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独角兽
成为独角兽不一定风光：创业公司生存指南
编者按：本文作者 Javier Nicolás，是一位电脑工程师。在本文中，他分析了独角兽为何坐拥高估值、成为独角兽需具备的特质以及它们背后的 “辛酸”。他同时为无法像 Uber 那样任性的创业公司提供了一份生存指南。
交通界最顶尖的创业公司 Uber 坐享 510 亿美元的估值，却不拥有任何实物资产，你该如何解释这件事？答不出来也不用担心，没有人能解释这一现象。实际上，唯一的解读大概是某些投资机构 “选择支持” 这些创业公司。现在，请把这一原因存放心间并回忆一下，你会发现大部分创业公司都没有任何收入，他们的估值只不过是投资机构的一种赌注。说的更直白一些，理论上要在 “投资创业公司” 这场赌局中胜出的概率与中乐透差不多。无论如何，我们还是能看到创业公司大笔融资、估值攀升，这到底是为什么呢？
成为独角兽的秘诀：可扩展性
你以为投资机构真的很关心你的项目是做什么的吗？对于他们来说，做什么并不重要。重要的是，这门生意具备 “可扩展性”。
“可扩展性” 是什么意思？当你已经具备扩大规模也就是扩展资格时，你需要具备一个被市场认可的产品和一个行之有效的商业模型。这时你才能向新的地域或市场扩张。值得注意的一点是，投资者不会投资服务型创业公司。
这件事真的非常重要：你不是一定要借风险投资人的帮助才能创业成功。如果你建立的是服务型创业公司，那么你已经打开了盈利入口——这样看来风投并不必要。实际上，你在做的都不是创业公司，这其实是一个好消息。一般而言，创业公司指的是一种建立企业的尝试、以公司为单位开辟全新商业领域，或者一个不断寻找可复制、可扩展商业模式并将其最终转变为传统意义上企业的合伙关系 / 临时机构。所以，如果你已经在打造一家 “可盈利的公司”，理论上你就已经实现了所有创业公司（哪怕是 Uber）的目标。
你还在阅读吗？那现在让我来做另一种假设——你没有一个可以变现的想法。在我们继续之前，你或许想问为什么独角兽们不希望由 “创业公司” 变成 “传统意义上的企业”。答案很简单。在现实世界里，那些由风投支撑的创业公司往往只有两条出路：公开上市或者把自己出售变现。这么做的理由很简单，风投公司希望获得巨额盈利。记住这条逻辑。从银行处获得资本和风投完全不一样，前者只是想连本带利收回资金（当然他们只为可盈利的商业计划提供资金），后者希望获得的是成倍的利益。
所以，你当然可以打造一家有盈利能力的公司，然后任性地不出售、不上市，但你得知道这一切的前提：大多数情况下你需要自己出资，或者找到一个赞助人，又或者众筹。以独立游戏开发者为例，他们寻求资金的途径包括众筹平台 Kickstarter、顶级游戏平台 Steam 的 Early-Access 计划或者游戏发行商。
如果以上无法解决你的问题，你必须得向风投寻求支持。那么我会给你一些建议。你要记住的是，创业失败其实是常事，只不过媒体不会曝光那些已经牺牲的公司。
创业公司生存指南（来自福布斯）
如果你想吸引投资人的注意，你的想法一定要具备可拓展性。我在前文已经谈到过这点。
建立一个行之有效的商业计划和商业模型，借此得到投资人的认可。这一点和第一点同样重要。
用最简可行商品去验证你的模型。最简可行商品指的是用最低成本尽可能地展现核心概念的产品策略。这点不容忽视。如果你已经注定失败，请选择一种快且低成本的死法。
建立一支优秀的团队，不要让自己每件事都身体力行。你要雇佣最合适的人才来帮助你扩大生意，他们要有足够强的执行力和决策能力，从而让你摆脱 “事事亲力亲为”。
在优化提升过程中，那些非策略性、非决定性的工作就交给外包团队吧。
营销和间接渠道应当是你努力的重点——借此可以迅速推广你的产品。
最大限度地实现自主管理和弹性工作。一个每天将人力用到极致、每时每刻将员工聚在一起的创业公司是无法扩展的。在你开始增加规模之前，你需要考虑一下生产的自动化、有效的流程控制以及最低的人力投入。
吸引并享受投资。
考虑一下特许经营与授权经营的可能。
一个开源且持续增长的商业形态才应是你所追求的。
注：本文译者 Alksy。
本文编译自：https://medium.com/@JavierDev/unicorns-may-not-be-so-pretty-or-how-to-survive-if-you-want-launch-a-startup-23d4584642d1#.p7s0wsgr9 ，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5046181.html
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独角兽
创企独角兽之路：重要一点是打造精良数据科学团队
【猎云网（微信号：ilieyun）】4月13日报道（编译：堆堆）
编者注：本文由Instacart负责数据科学的副总裁Jeremy Stanley以及技术顾问兼LinkedIn前数据主管Daniel Tunkelang合作完成。
很难想象，“数据科学家” 直到2008年才成为了一个真正意义上的职位头衔。为了迎合市场对分析、工程学和产品这种跨学科技能人才的需求，Facebook的Jeff Hammerbacher和LinkedIn的DJ Patil创造了“数据科学”这个概念。如今，市场上企业对于数据科学家的需求不断增加，还有越来越多的公司想要更好地了解打造数据科学团队的方式。
在数据科学领域，我们见到过不同行业里处于不同发展阶段的公司失败或成功的案例。我们意识到，想要成功打造科学团队，不仅仅在于要招募到顶尖的数据科学家，还要充分利用这样的人才优势并在竞争日益激烈的大环境下留住人才。
在本文中，我们将为创始人们总结一些建立数学科学团队的建议。我们会向大家解释为什么数学科学对于许多初创公司而言至关重要？公司该何时开始投资这一领域？又该将数字科学团队置于何种位置？如何打造能让数据科学不断发展的企业文化？
首先，打造数据科学团队，你想要达成什么目的？
数据科学有两个重要却分工明确的功能：改善用户使用的产品以及完善企业决策。
数据产品利用数据科学和工程学来改善产品性能，通常是为企业提供更好的搜索结果、建议或自动化决策。
决策科学是利用数据来分析企业指标——比如说成长率、用户融合度、盈利增长点以及用户反馈——从而制定策略并且提供关键业务的决策。
这两者之间的区别非常明显，在打造数学科学团队的过程中，创始人们必须牢记这一区别。接下来，就让我们具体了解一下这两个领域。
利用数字科学来开发更好的产品
数据产品利用数据科学来改善产品性能。他们依靠的是这样一个良性循环：收集用户使用数据，并将这些数据作为算法素材，再相应地为用户提供更好的使用体验。
那么收集数据之前是怎么样的？产品的第一个版本需要解决数据科学中一个叫做“冷启动”的问题——它需要提供一个“足够好”的使用体验，并以此启动“数据搜集到数据驱动产品改善”这个良性循环，而如何制定这个足够好的解决方案，则取决于产品经理和工程师。
为了提升产品性能，数据科学家必须与工程师保持密切合作。你还要明确的是，数据科学家是需要自己完成还是需要与工程师一起完成产品改进任务。你可以采取任意一种方法，但正式确定任务负责人并在企业内部达成共识这一点非常重要，否则那些才华横溢的数据科学家会因为感到一事无成或是被轻视了而选择离开你的公司。
利用数据科学来做出更好的决策
决策科学利用数据分析和可视化来为业务和产品决策提供支持。决策者可以是企业内任何的一个人。他/她可以是决定产品蓝图优先级的产品经理，也可以是决定公司战略计划的管理团队。
决策科学问题的涉及范围很广，但它们往往有一些共性。它们是公司之前从未需要解决过的新问题。它们的主观性极强，通常需要数据科学家来解决未知变量和背景缺失的问题。它们非常复杂，许多内容都缺少明确的因果关系。与此同时，决策科学的问题却非常显著且具有影响力，因而决策带来的结果对于企业而言非常重要。
在LinkedIn，管理团队就曾利用决策科学做出了一个关键的企业决策，该决策关乎到搜索结果中会员资料的可视性。之前是只有付费用户才可以在他们的三度网络里看到完整的资料内容。可视性的规则非常复杂，而LinkedIn则想要简化这些规则，当然，绝对不会是以牺牲自己收入的方式。此举带来的风险是巨大的。
后来他们提出了一种可视性模型：限制非付费用户每月查看资料的数量，公司将根据使用率来设定限制标准。LinkedIn的数据科学家利用历史行为来预测此次变动对于收入和用户融合度的影响。分析会根据一个模型上推断出过去的行为，并在另一个截然不同的模型上预测行为。最终分析结果证明，此举是明智的。
LinkedIn的规则变动不但对企业有利，还使得数百万用户免去了产品开发过程中规则复杂带来的烦恼。多亏了决策科学带来的分析和预测，此次项目大获成功。
然而，并非所有的决策都需要决策科学。利用决策科学来为小决策服务纯属浪费钱，至于一些比较重要的决策，企业也许缺乏相关数据来完成分析。这种情况下，企业需要依靠自己的直觉和实验。优秀的决策科学家都清楚地知道哪些问题上是自己力所不能及的，哪些问题上是纯属浪费精力的。
尽管决策科学和数据产品需要的是同样的技巧，但鲜有数据科学家两者都精通。决策科学依靠的是业务和产品判断力、系统思考以及出色的沟通能力；数据开发则需要的是机器学习知识以及产品级别的工程学技能。如果你的数据科学团队较小，那么你需要找到那些精通两者的精英。但当你扩大队伍规模的时候，你将因为招募到精通其中一种领域的专业化人才而受益。
你应该投资数据科学吗？
数据科学不一定适合所有人。如果它对你企业的成功至关重要，你才会想要进行投资。否则，那就是浪费时间和精力。
在你决定投资打造一支数据科学团队之前，你应该先问自己以下四个问题：
1.你是致力于利用数据科学来为战略决策或产品开发服务的吗？
如果不是，那就不用雇佣数据科学家了。雇佣合适的人需要花时间，而让数据科学家了解你的业务和数据同样需要花时间。
数据产品可以优化功能、提高产品的实用性，从而为企业创造价值并且满足用户的需求。如果上述功能出现在你的产品蓝图上，那么你应该在早期就开始招募数据科学家，这将为你以后的成功做好铺垫。数据科学家可以做出关于产品设计、数据收集、系统架构方面的决策，而这些决策对于开发出色的产品来说必不可少。
2.你能够收集你需要的数据然后依照数据做出改变吗？
创始人工程师可以根据较少的产品和设计指导创造出最小可行性产品，而数据科学需要大量测试而得的数据。推荐系统靠的是测试产品来追踪用户行为，而优化业务决策则取决于关键活动和输出的细致测量。
但光是收集数据还是不够的。只有当数据驱使企业做出行动时，数据科学的作用才会体现出来。数据需要促进产品的更新换代，还要推动企业的关键绩效指标上升，否则数据就是一堆没用的数字而已。
因此，你需要在全公司范围内明确每一种产品需要收集的数据类型，同时建立起收集和维护数据的基础架构和流程。要想顺利完成这一点，数据科学家、工程师以及产品经理需要通力协作，当然相应的管理层也需要给予支持。
与此类似，数据指导下的决策需要一个自上而下的支持。从首席执行官往下，企业决策必须依靠数据而不是依靠高层个人的观点。
3.数据里有足够的讯号能让你获得有实用的见解吗？
许多人认为大数据就是数据科学，但数量并不代表所有事情。数据科学能让你从数据中分离出有用的讯号。
可获取的讯号不但取决于数据量的大小，还取决于讯号与噪音的比例（这里噪音指的是那些无用的数据）。庞大的数据量只能产生很小一部分真正有用的信息。
4.你需要数据科学成为你的核心竞争力吗？你可以将其外包出去吗？
打造数据科学团队很难且代价很高。如果你可以将数据科学任务外包给别人，那这样也不失为一个明智的选择。你可以选择咨询顾问，当然更好的办法是利用现有的方案通过应用程序编程接口来获取数据、建立模型、自动化处理业务并汇报关键分析结果。也许这不是为你量身定制的解决方案，但这至少可以加速业务流程，保证核心团队专注于为公司带来最多价值的工作上。相对而言，这一点妥协也是值得的。
何时你需要将数据科学成为公司的核心竞争力呢？如果它解决的问题对于公司的成功至关重要，那你就不能将该任务外包出去。此外，现有的解决方案往往非常死板，如果你的公司需要一个独特的方法来解决问题，那现有的解决方案就很难满足你的要求了。
上图为Jeremy Stanley 在位于旧金山的 Instacart 总部
你该从什么时候开始呢？
数据科学需要大量数据进行分析，而大多数公司刚开始并没有足够多的数据。
当你需要数据科学团队执行一项任务的时候，你再着手招募数据主管或者建立团队。与此同时，你需要尽早收集数据，这样当你准备完毕后，团队就可以完成任务了。
如果你还没有数据，那么谁该负责决定搜集什么样的数据以及何时搜集数据呢？这个负责人不一定要是数据科学家，但最好是能理解不同数据组潜力并能够做出数据投资战略决策的人。如果你已经知道自己需要花费很多时间和精力收集数据，那这时你就应该拿出一部分资金去招募一个数据科学家了。
有可能你会立即需要数据，因为你的业务就是提供数据产品。但更有可能你的最小可行化产品是不需要数据来驱动的。这时候你就可以依靠直觉来看市场对此的反馈。在这种情况下，预先投资数据收集和数据科学领域将会耗费你宝贵的资金和时间。你应该将这些资金和时间用于推广你的最小可行化产品。
当你数据充足，并准备好用产品、工程以及业务资源来支持数据科学工作了，这时你就该尽快开始建立团队了。
尽早在企业内营造一种重视数据的文化。业务决策（包括收购以及产品推出）应该以数据为基础而不是个体的观点。
不要匆忙进行人才招募，因为过早建立团队的代价极高，它会消磨人才的动力并且产生负面的文化影响。
如果要提出一个最重要的建议的话，那就是：在你确定了自己的最小可行化产品之后，你就可以考虑投资数据科学了。
数据科学应该被置于公司的什么位置？
将数据科学置于企业结构中哪一个位置，这一点对于团队、对于你的目标达成以及业务的成功至关重要。通常我们有三种方法：独立型团队、嵌入型团队以及整合型团队。每一种方法都各有利弊。
独立型团队
在独立型模式中，你的数据科学团队是和工程团队并列存在的。团队主管也是公司的关键领导之一，通常是向产品主管或工程主管——甚至是向首席执行官直接汇报。
独立型模式的优势之一就是它的自主权。这类型的数据科学可以自主选择他们认为最具价值的问题来解决。它还有一个象征性的优势，那就是：它的存在表明公司将数据作为一级资产，这一理念将帮助团队吸引到世界顶尖的人才。
独立型模式特别适合决策科学团队。虽然决策科学家是与产品团队密切合作的，但是这样的独立性可以帮助他们做出一些艰难的决策。决策科学家们还受益于交叉影响，交叉影响不但能帮助他们更好地理解不同产品的指标是如何相互影响的，还能分享到更多实验与数据分析方面的知识。
自主权的缺点就是被边缘化的风险。随着公司产品团队逐渐扩大，他们更倾向于一种“自给自足”的状态——即不希望依靠他们无法掌控的资源。他们想要靠自己，甚至是以“研究工程师”这样的名义招募自己的数据科学家。如果产品团队拒绝合作，那么数据科学团队就会被边缘化，无法创造价值。
嵌入型团队
在嵌入型模式中，数据团队招募到人才之后会将他们分配到公司不同的部门。他们仍有一个数据科学主管，但他/她大多是招聘经理或是指导员。
嵌入型模式恰好与独立型模式相反：为了确保实用性，该模式舍弃了自主权。最好的情况是数据科学家加入最需要他们服务的产品团队，然后解决企业遇到的一系列问题。
嵌入型模式的缺点是并非所有的数据科学家都欣然同意放弃自主权。事实上，很多人都不愿意这样。数据科学家的职位介绍里强调创造力和主动性，而嵌入型角色则通常需要他们服从团队的领导。
这种模式也存在一类风险，那就是，作为嵌入型团队的成员，数据科学家团队会感觉自己像是二等公民。产品领导者认为自己无需对他们的发展以及工作满意度负责，而数据科学主管也认为他们的工作不归自己管理。许多公司都采用了嵌入型模式，但此方法只适用于拥有庞大数据科学团队的公司。
完全整合型团队
整合型模式中，根本不存在单独的数据科学团队。事实上，产品团队需要自己去招募并管理自己的数据科学家。
整合型模式能优化企业内部合作。将数据科学家当作是产品团队的一等成员，这样可以解决独立型和嵌入型模式带来的弊端。当数据科学家、软件工程师、设计师以及产品经理为了同一个目标努力时，还有利于集体意识的形成。
整合型模式的缺点就是它稀释了数据科学的身份。单个数据科学家只能与所属产品团队联系在一起，而无法形成一个集中的数据科学团队。同时你还失去了嵌入型模式的灵活性。你很难根据每个数据科学家的技能和兴趣来将其置于合适的位置。此外，整合型模式还给数据科学家的职业发展带来了挑战，因为整合型团队的经理无法准确评估他们的价值和成果。
每一个模式都各有利弊。你需要明确哪一种模式最适合你的企业结构，然后根据需求的变化来调整自己的模式。有时候最好的办法不是采用某一种单一的模式，而且混合型模式。
上图为Daniel Tunkelang在家办公
如何打造一个尊重和重视数据科学的公司文化？
当你的企业逐渐扩大，你就不可避免地想要招募更多的数据科学家。尽早建立一个重视数据科学的文化会让你受益匪浅。
很多公司声称自己是数据驱动型企业，他们收集了大量数据并且投资数据工程，然而最后却功亏一篑。
行动胜于雄辩。只有当企业是基于数据来做决策的时候，数据科学才能发挥最大的价值。
数据科学家和其它人一样，也希望自己的工作得到别人的认可和赞扬。做到这一点，数据科学家就能够保持动力去解决一些难题并且保证他们的解决方案是可以衡量的。
评价数据科学家对团队的贡献是很困难的——特别是当团队是整合型模式时。这就需要数据科学团队的主管保持影响力，同时高层主管也要时常去了解数据科学家做出的贡献。
如果数据科学家不和产品经理、工程师和设计师紧密合作的话，他们将无法开发出出色的产品。如果领导和经营者不重视他们的观点，他们的建议将永远不会对产品产生影响。
如果你建立的团队来自不同的背景、拥有不同的技能组合以及不同的观点，那么他们的影响将会更大。
最后，尽早专注于招募那些与企业理念契合的数据科学家。要想保证工作的高效，团队、产品用户以及决策者就必须信任数据科学家。当你构建团队的时候，招募并奖赏那些认同企业价值观的人。他们的影响是巨大的，无论如何，他们的决策都将影响到企业未来的发展。
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独角兽
Slack成为“独角兽”的真正原因
“转载自微信公号：硅发布（Guifabucom），已获硅发布转载授权；”
最近国内不少 SaaS 创业者在问 Slack 实际使用体会，独角兽 Slack 是个致力解决创业公司内部沟通、杀死电邮的企业级应用。以下文章，来自 Fileboard 市场和产品发展总监 Satya van Heummen，是分析 Slack 比较好的一篇文章。
Slack 是有史以来发展最快的创业公司，这点对一个 SaaS 公司不可思议，短短 2 年就发展起来，也难怪大家都在研究如何为自己赢得这样的成功，但是如果我们看市面上已经有的分析：
第一种，将其归功于 28 亿美元的秘密武器，在 Metalab 的 Andrew Wilkinson 帮助下像病毒一样扩散。Metalab 是家设计机构，帮 Slack 创始人将他代码转化成有趣产品。作为一个设计师，Andrew 结论是：Slack 注重设计，无论看上去、听上去或感觉上，Slack 都和其他无聊竞争对手不一样，所以 Slack 有很多用户，使它成为“独角兽”。但据我所知很多创业公司看上去、听上去或感觉上都比他们竞争对手特别，但最后都以惨败告终。
所以不久后第二种分析出台：Slack 竞争对手 Hipchat 设计师提出：设计不是 Slack 秘密武器，而是它设计、产品、时机、团队、炒作和市场营销使它成为“独角兽”。这种说法将 Slack 的成功归结于运气，认为只是占了天时地利人和的优势。
之后 Slack 创始人自己讲了经验（必读）：从一无所有到上亿美元，堪称史诗般的启动策略，结论是：Slack 所以成功是因为团队非常聚焦于教育、用户反馈、用户满意度和计量分析。
我认为上面分析统统不够精确，它们显然没错，但都太笼统。我们使用 Slack 已经超过一年，公司内部交流基本都靠它，现在让我来告诉你 Slack 成为“独角兽”的真正原因。
真正原因
有一天，一个新成员加入我们公司，使用 Slack 不久后，他问了这样一个问题：
“嗯…我想回复之前一条评论，那个评论是 Satya.Vhs 在 5 月 9 号发布的，但我不知道该怎么回复…所以，是没办法回复吗？还是他的评论就是条长长的线？”
这让我想起我们刚开始用 Slack 的情景。就像我新同事指出的，Slack 用起来不方便，所以我当时真不喜欢。它就像一条连续的信息流，你必须时刻关注（如果你有 1 个以上频道，那就是好几条信息流）。使用 Slack 很容易漏掉信息，让我分神和紧张。
所以我这样回答他：
“Slack 魅力在如果你不时刻关注，你就失去谈话控制权。所以你必须每天 24 小时在线，这样就没事啦:-D.”
这个回答突然提醒我了，并且这就是驱动 Slack 成功的原因：如果你不时刻关注，你就无法再参与到和你组员的讨论中，这就导致了：
1、社交孤立/压力
如果你没时刻关注，你就无法了解其他人所知道的 Slack 上的信息，也就无法参与到他们对话中。在公司，你必须知道当下在发生什么，这不仅仅是工作需要，对你职位和未来发展也很重要。跟随 Slack 潮流，让你开始感受到社交压力，然后每天 24 小时都在关注它。
2、上瘾
你开始时刻关注 Slack，就像上瘾一样，这给你带来无意识的压力，因为你总会觉得错过什么。我一些同事无论半夜、周末、休假或老婆工作时都在刷 Slack，Slack 基本上和邮件、Facebook 和 Whatsapp 处于同一水平了。
3、单一信息源
现在大家都因为 1、2 非常关注 Slack，它上面信息也就越来越多（这正是它拥有成百上千集成的原因，而且每周都在快速增长），Slack 已经获得高额投资。
而在你意识到已经无路可逃时，Slack 已经成为你公司和公司文化一部分，接着，你就意识到你需要付费了。
为什么 Slack 商业模式如此出色？
Slack 商业模式本质上是以历史消息为基础，免费信息搜索（以及可见极限）是 10000 条信息，如果你想在 Slack 上查看历史消息，无须付费，你能找回 10000 条消息。
这就意味：如果你没付费，你就无法再看到别人对话，你也就无法摆脱这种社交孤立。但如果你付费了，你公司人越多，你就会越快达到 10000 信息极限。举例：如果你公司每人每天发 100 条信息，而你们团队一共 100 人，那么用 Slack 第一天你就需要付费了，这样才能避免社交孤立。
而在你发现前，已经有一半人错过对话，发现自己已经“与世隔绝”，为防止公司内部沟通和企业文化因此失败，你开始为 Slack 买单。
为什么 Slack 替代品没能发展起来？
你可能会问：为什么 Slack 替代产品没能发展起来，Slack 前还有 Yammer、Campfire、Hipchat 以及 Skype。这些软件我都用过，但没有一款像 Slack 这样让人上瘾。
原因是：这些软件要么是实行嵌套评论，要么就没信息限制。你不用时时刻刻查看，因为即便几年后，你依然能参与到对话中。这些软件产生不了社交孤立效应、上瘾效应，也没必要时时查看。
如果我是 Slack 竞争对手，我会立即在我免费计划中实行这样的信息限制。
Twitter 为什么会失败？
然后我开始思考：商业模式方面 Slack 就像 Twitter，但为什么 Twitter 失败了呢？Twitter 也是这样的连续信息流，如果你不经常查看，会错过大量信息。
但我很快意识到：Twitter 没给人带来这种社交压力，因为它是关注“个人”，而 Slack 关注团队。你错过 Twitter 上信息无关紧要，但如果你错过 Slack 上信息，你错过的就是工作上的很多信息。
这也是 Facebook 成为上亿美元公司的原因：你不经常关注你朋友信息，你还算什么朋友呢？迫于社交压力，你会时刻刷 Facebook；Snapchat 也一样，你需要时刻刷，不然就错过。
该如何复制 Slack 的成功？
Andrew Wilkonso、Matt Hobb 及 Slack 创始人 Steward Butterfield 总结得很到位：想复制，你需要一个设计优秀的产品、经验丰富的团队、完美的时机以及出色执行力。
但说实话，很多创业公司在这些方面做得很出色，但却没有获得像 Slack 这样的影响力。所以当你创建、营销、出售一件和 Slack 类似产品时，你还需要考虑心理学。
如果用户因为社交压力而在情感上和你产品产生联系，你就成功了。这种压力会使他们对你产品进行高额投资（Slack 通常需要人们在里面投入 2000 条信息后，他们开始上瘾），这就是 Slack、Facebook 及 Snapchat 这种社交平台取得成功的真正原因。
也是 Twitter 失败的原因。
PS：我们也用 Slack 啦，Slack 这两天在用户内部做的一个调查：以下是他们自己概括的八个可能性优势。
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独角兽
多家独角兽估值下调，创业者或将面临 Down Round 融资
简法帮（微信号：jianfabang）是一家为创业者和初创型企业提供交互性法律文件在线自制服务的互联网企业，致力于为创业者提供低成本、高质量的线上法律服务。
近日，摩根士丹利旗下的基金调减多家独角兽估值的新闻，引发了业界关注。简法帮提醒各位创业者：在估值调减的融资大环境下，如果创始人还要继续融资，可能很快就会面临 Down Round 的问题了。那么，什么是 Down Round 呢？Down Round 融资对于创始人有什么影响呢？简法帮将为您详细分析。
跌倒的独角兽
据报道，2016年2月26日，摩根士丹利旗下一只基金针对其持有的印度电商公司 Flipkart 的股票下调了估值，下调幅度达到 27%。
Flipkart 是一家独角兽公司，在 2015年5月 的最近一轮融资中估值 150 亿美金，投资人名单中包括老虎基金、Naspers（腾讯单一最大股东）、DST、新加坡政府投资公司和摩根士丹利等赫赫有名的投资人。摩根士丹利的估值调减意味着这家公司的市值已经下降到 110 亿美金。
摩根士丹利旗下这只基金名字叫 Morgan Stanley Institutional Fund Trust Mid Cap Growth Portfolio，这只基金调减估值的还不止这一家独角兽。一家名为 Palantir Technologies 的大数据公司的估值也遭调减，此前该公司估值超过 200 亿美金，摩根士丹利对其估值调减幅度相当于 32%。Dropbox 也是同样被调减估值的独角兽，调减幅度达到 25%。
以上信息来自于该基金的官方申报公开披露的文件中。事实上是，敏锐的硅谷投资人在 2015年 已经开始为估值调减做准备工作了。
何为 Down Round 融资？
在估值调减的融资大环境下，如果创业者还要继续融资，可能很快就会面临 Down Round 的问题了。所谓 Down Round，是指投资人在该轮融资中购买公司股票的价格，低于对上一次融资投资人支付价格的情况，也就是说新一轮融资对公司的估值低于公司之前的估值。如果创始人还不熟悉这个词汇，建议将这篇文章多阅读几遍。
举个简化的例子：甲公司 2015年A 轮融资 100 万美金，估值 500 万美金，投资人拿到公司 20%的股份，创始人的股份为剩余 80%。假设甲公司在融资后遇到了各种问题（自身问题或者市场环境问题），公司的估值从 500 万美金下降到了 400 万美金；如果公司以该估值进行 B 轮 100 万美金融资，B 轮投资人拿到公司 20%的股份，在不考虑 A 轮投资人反稀释保护条款的前提下，创始人的股份将从 80%下降到 64%。
但是，专业的投资人往往都会要求反稀释条款，也就是说，甲公司的 A 轮投资人如果是 VC 基金，那么很可能在投资协议中已经约定了反稀释保护机制。反稀释保护机制，简单理解就是公司需要向权利人发新股补偿公司估值下降带来的损失，也就意味着创始人等不享受反稀释保护的股东会被进一步稀释股权。
反稀释保护机制常见的有如下两种类型：
加权平均计算法：加权平均计算法又分广义的和狭义的加权平均计算法两种，前者更有利于保护创始人利益，具体区别不在此展开。总之，加权平均计算法的反稀释保护，会让创始人的股份进一步下降。
完全棘轮法：这种保护机制会让 A 轮投资人的融资价格自动下降到与 B 轮融资相同的融资价格，这就意味着创始人股份比例与加权平均计算法相比会进一步下降。
需要提醒创始人的是，反稀释保护的股权调整通常由专业财务顾问和融资律师使用 Excel 表来计算，尤其是加权平均计算法的情形或者存在多轮 Down Rounds 的情形对于非专业人士来说基本很难吃透。笔者几年前在帮助客户依据加权平均计算法调整 Cap table 时，当进行到两轮 Down Rounds 后，就暗下决心下辈子决不做融资律师，做融资律师也不再做 Down Rounds 的融资了。
简而言之，融资过程中在确定反稀释保护机制时，投资人会更倾向于完全棘轮法，而加权平均计算法则更有利于创始人团队。
Down Rounds 会大范围发生吗？
摩根士丹利旗下基金调减多家独角兽估值，将会是创业企业股权融资市场的黑天鹅吗？创业企业估值下降会在硅谷大面积发生吗？会影响到中关村创业大街和中国其他创业中心吗？对于这些疑问，简法帮实在没有能力判断，但如果创业企业估值真的大范围下降，相关的创业者要继续融资时，就不得不面临 Down Rounds 的问题。
2008年 美国次贷危机前夕，法国 BNP Paribas 银行中止了受美国次贷问题（当时还不到危机阶段）影响的三家投资基金的提款，因为银行无法对相关次贷产品确定合理价格，其理由是相关市场 “完全丧失了流动性”。这一看似无关大局的举动，一下子加剧了市场关于次贷以及与美国房地产有关的抵押产品的不确定性，市场紧张情绪很快转变为恐慌。贝尔斯登、雷曼兄弟以及其他美国投行如一个个多米诺骨牌般倒下，不仅金融和保险机构，就连包括汽车公司在内的传统行业都岌岌可危。
那么，摩根士丹利旗下基金投资的几家独角兽会是创业企业 Down Rounds 的导火索，或者成为估值下降的第一张多米诺骨牌吗？没人能够预测，只有时间能够证明。
Down Rounds 的成功可能性更小
恶化的融资环境会使得创业企业融资更加困难，即使已经获得过一轮或几轮投资的创业企业进行 Down Rounds 融资，往往也不例外。通过现有投资人股东继续融资的成功几率也会下降，因为投资人面临估值下降的投资损失，有限的资金还将在需要后续融资的已投资企业中谨慎选择是否继续投，以及投哪家的问题。
与房地产市场买涨不买跌的情绪一样，投资人通常将这种下行环境下的出手投资称之为 “徒手接坠剑”。为了形象解释摩根大通收购贝尔斯登每股 2 美金的超低收购价格，Jamie Dimon（摩根大通 CEO）构思了一个形象的比喻：“买一栋房子与买一栋正在着火的房子是不一样的。”
较大幅度的降低估值进行 Down Round 融资，对现有投资人影响很大，英文术语叫 “haircuts”，直译为 “剃头”，类似于让在先投资人 “割肉”，确认估值下降，也就是投资损失。新的投资人可能也不愿意趟这个浑水，因为过于激进地压价可能得罪投资人同行（公司在先投资人），与其做 Down Round 的接盘侠，可能还不如直接找其他类似公司去投资。此外，新的投资人如果不分出较大的期权池，也可能会担心创始人和高管股份被过分稀释，因而导致创始人失去控制权和持续投入的激情。
即使 Down Round 融资的投资人有意投资，投资人往往也会基于公司状况来要求比较苛刻的条件。除了较低的估值，新投资人可能会要求压缩在先投资人的权利，甚至会要求公司在战略和管理层上做出重大调整。新旧投资人和公司创始股东三方的磋商可能将非常艰难，同时还要考虑 Down Round 融资可能会对员工士气产生很大的负面影响，需要防范核心员工跳槽。
Down Rounds 的其他常见法律问题
除了前文提起的反稀释保护之外，Down Rounds 还可能会涉及以下最常见的法律问题：
清算优先权：该权利就是给予权利人优先于其他公司股东收回初始投资的权利，看约定的倍数。例如：约定清算优先权范围是投资额的 1 倍、1.5 倍、2 倍或 3 倍等等，意思就是公司清算（例如：被并购或破产）所得至少超过优先权约定的倍数之后，包括其他股东才能有权参加分配。更加复杂的情形是，投资人还可能约定在享受清算优先权收回投资本金约定倍数之后，继续按照股权比例分配剩余财产，Down Rounds 融资还要确定各轮投资人之间的优先顺序和优先权倍数。对于创始人来说，清算优先权倍数当然是越低越好。
强售权：这种权利允许权利人在约定条件下强行要求其他股东共同出售公司，这项权利跟清算优先权结合起来，会构成非常有威慑力的投资人保护机制，因为持有强售权的投资人可能在可理想回收优先倍数时就愿意强制出售，而其他投资人和股东则可能所剩无几或两手空空。
分期投资：这就意味着投资人按照约定的时间表或条件分几期投资，约定条件没有满足时，投资人可能会拒绝继续投入。投资人的后路就意味着创业企业融资无法足额到位的风险，但在 Down Rounds 融资时很可能会遇到这种情况，需要仔细衡量。
看到这里，创始人很可能已忍无可忍了，这不是趁火打劫的资本家吗？其实，换一个角度来看，VC 保护资金安全的做法是可以理解的，投资创业企业的高风险性就需要投资的保障和补偿机制，这是风险投资行业在半个世纪发展中基于实践逐步形成的惯例。如果没有资金安全保障，恐怕 VC 自身也很难有长期稳定的资金来源（LP）来投资创业企业了。
在进行 Down Rounds 时，也是最能考验投资人专业性的时候，他们是否足够成熟的情愿接受项目估值的折损，而非拒不认输、接受现实，轻易地绑架公司，宁可冒着公司垮掉的风险也不接受 Down Rounds？是否继续看好创始人和公司并带头雪中送炭地追加支持？如果你碰到了这样专业的投资人，你可能就不会再抱怨或后悔这些投资人苛刻的投资条款了。
小结
总而言之，Down Rounds 融资是流血融资，创始人流血在先而且投资人也可能要 “割肉”。所以，能够提前控制融资估值（回头想来，追逐没有业绩支持的虚高估值是饮鸩止渴）和节奏，从而避免 Down Rounds 的必要性，这才是上策。
此外，公司创始人也要努力寻找和斟酌以下替代方案是否可行：
停止扩张：在下行的环境下，集中精力经营公司核心的 “现金奶牛” 业务；
削减开支：压缩公司战线，提高效率，减少冗余；
债权融资：简单的例子就是银行贷款，如果没有可转股的权利也就不会触发稀释等问题，但现实情况是，如果创业公司现金流有压力，贷款也很难如愿；
业务转型或连续创业：创业企业最大的优势莫过于船小好调头，转型容易，如果实在坚持不下去，重新开始一个新的创业也未尝不可。
并购：并购主要包括与人合并和让大公司收购。前者可以抱团取暖，力争实现资源等各个方面的协同、互补和放大效应；而后者可以让创业者暂时躲避到大公司的羽翼下，度过危机后东山再起。
简法帮于 2015年11月12日 在 36 氪上曾经发布过一篇文章《你的创业，尽管悲剧收场，也请结束得漂亮》，有兴趣的创业者可以参考此文。 如果创始人没有其他选择，就只能咬牙推动 Down Rounds 融资，做好投资人的沟通（反面例子就是 “不同意就让公司死给你看”）和协商，创始人一定要意识到，这是一个非常复杂、微妙和充满变数的过程，创始人需要做好充分的思想准备。而即使此时资金比较紧张，但这也是你最需要花大价钱请专业律师提供支持的时候，此时能否协调各方谈下来 Down Rounds 融资，不仅决定公司的未来，也直接影响创始人自身的权益。
原创文章，作者：简法帮
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独角兽
独角兽公司“落后就等于死亡” ，谁家员工加班最拼命?
注：独角兽公司一直是人们关注的焦点，这些公司在为我们创造价值，他们的企业特征和员工状态是什么。对于这些“落后就等于死亡”的独角兽公司，除了快速奔跑已经没有其他选择。本文转自50KM（微信号： FiftyKM），以下为文章内容。
独角兽源自西方神话传说，它稀有而且高贵。美国硅谷投资人在2013年将估值超过10亿美元的创业公司做出分类，并将这些公司统一命名为“独角兽”公司。在中国，互联网大潮正冲击各行各业，那些敢于创新的独角兽公司纷纷登台扮演起“颠覆者”的角色。
随着创业淘金热再次升温，“独角兽企业”逐渐成为人们关注与讨论的焦点，有人从上市进程来分析，有人从薪酬待遇来对比，众说纷纭，各有千秋，独角兽时代到来了吗？今天，50KM选取了37家国内最具代表性的独角兽公司，通过对他们出行数据分析，从一个侧面剖析下独角兽的企业特征。
此次调查37家公司全部算是“互联网+”，所涉及行业包括在O2O、金融、本地信息服务等领域的知名“独角兽”企业。从地域分布上不难看出，中国的的独角兽公司是高度集中的，大部分都聚集在了北上广深杭这五个创业及融资火热的一线城市。更有趣的是，这五个城市中有三个城市分别是BAT的所在地，可见一个航母级企业在当地的带动作用是多么显著。
工作环境更宽松，熬夜加班更严重
独角兽们的上班时间相对灵活。滴滴出行大数据透露，他们的上班时间分布在8点-10点区间，并没有传统大公司“上班打卡”限制。互联网时代，更宽松的办公环境也许更适合有创意的头脑。并且，一线城市的城市拥堵、加班严重以及员工素质的普遍提高，让决策者给予了员工更自由的上班时间权限。
数据说明：下班时间是通过出发地为商务楼宇（或目标公司总部所在地）的分时段订单量进行评估的。
看完上班看下班，众所周知，互联网公司加班是家常便饭了，但是独角兽公司的加班更是叹为观止，从数据中不难看出，城市平均下班晚出现在17:00-18:00前后，而独角兽公司的下班时间与城市整体平均下班时间有一个明显的错峰，他们在20：30以后离开的员工占据了35%以上，在21:30—22:00才形成了真正的下班。
大众点评成独角兽公司加班冠军
独角兽公司加班系数对比图。注：圆形大小代表估值多少，今日头条估值规模数据未知。
综合各公司加班系数来看，作为中国生活服务业电子商务的领军企业，大众点评荣登加班冠军宝座。餐馆打折券、买电影票、订酒店KTV……过去一年，立足本地生活服务的大众点评整体业务快速发展、新业务全面开花。在各类互联网公司中，电商所要面临的问题最多，突发问题和时限要求最高，加班也就不算奇怪。
而作为大众点评的电商同行，母婴特卖代表的“蜜芽”、精选式手机购物平台“口袋购物”、社交电商“蘑菇街”也杀入前十名。这些新生的小独角兽已经找准自己的奋斗方向，开疆扩土了。加班加班再加班，付出终将有回报的，未来垂直电商会为成为一种潮流吗？
数据说明：加班程度是通过工作日17:00-02:00打车离开公司的时间进行评估的，加班系数= 21:00-02:00的出发地为各公司总部的订单量/17:00-02:00出发地为各公司总部的累计订单量。
“小米员工是怎么做到自愿加班到很晚的?”、“小米总裁晒加班混寝方案”、“小米员工上班从不打卡，但工作12小时”IT论坛经常能看到这样的讨论。此次50KM统计到的加班数据同样印证了这些“恐怖”的描述，大众点评与小米科技无疑是最拼的，并且这两家公司的加班指数遥遥领先于其他小伙伴的。爱拼才会赢，小米450亿美元估值少不了员工们辛勤的付出。
而在夜晚，坐落于北京中关村互联网金融大厦通常也是灯火通明的。作为互联网金融的代表企业，专注于P2P智能搜索“融360”，这次也闯入了前三。互联网+金融，两个高大上的行业结合后，同样少不了员工们艰辛的付出。
今日头条问鼎2016春节“加班王”
当别人都休息时，他们还在工作，当别人都睡着时，他们还醒着。很多企业的成功，必然离不开员工超常规的付出与坚守。
以这个春节假期为例，独角兽企业打车需求普遍旺盛。特别提醒一句，四大门户的小伙伴，要小心了！50KM从各家公司数据对比来看，新一代信息分发平台“今日头条”春节加班情况独占鳌头，作为新一代技术驱动的公司，看来内容还是需要很多坚守的。
送餐新秀饿了么（me）与雷布斯的小米也是蛮辛苦的，他们的春节加班数据分列二三名。而整体来看，搜狗、蚂蚁金服、大众点评与滴滴出行，这排名靠前的七家公司，春节期间坚守程度远高于独角兽公司平均水平。
滴滴出行上班距离最远，美图上班距离最近
钱多、事少、离家近，已经成为“好工作”普遍标准。50KM在对37家独角兽公司上下班通勤距离统计发现，厦门的美图公司以平均4.8公里最短上班距离，成为“离家最近”的独角兽。而位于大北京中关村软件园的滴滴出行，以平均19.8公里上班距离，成为“离家最远”的独角兽。19.8÷4.8=4.125，四倍多的差距，已让滴滴很多小伙伴哭倒一片，多说一句，50KM的团队里就有两个从40公里外的“大通州”赶来上班的同学呢。
综合此次分析可以看出，企业生存的压力与个人的财富梦想，让独角兽公司已经成为互联网“加班文化”的代表。当周围公司都“快”了起来，整个行业也就跟随了，这一塔罗牌效应，在独角兽公司尤为明显。未来越来越多的人力、物力以及财力将涌入这里，未来的产品及业务迭代会更加频繁，对于这些“落后就等于死亡”的独角兽公司，除了快速奔跑已经没有其他选择。
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独角兽
投资者，请别再用错误、老套的方式评估独角兽公司了
本文原载于财富中文网，原标题为《别再用“估值”懒汉方式评价创业公司》。
独角兽公司滋滋作响的估值泡沫，使得众多观察家纷纷预测称，一旦市场形势有变，一场血腥清洗恐怕在所难免。事实上，曾经颠覆支付领域的明星级公司Square的股价已经低于其IPO价格，这就是众多警示信号之一。
当然，肯定有独角兽公司能够成功。但我们该如何判断哪些公司将茁壮成长，哪些将一败涂地？
或许，判断一家公司是否有发展潜力最明确的指标，就是看它是否满足了真实的、持久的、未满足的客户需求。问题在于，我们很难判断一家公司是否满足了这种需求，部分原因在于我们很难说清楚这类需求到底是什么。两个阵营的商业理论家们已经就这个问题争论了数十年之久。一方认为，在技术进步的推动下，客户需求在持续发展变化。另一方则表示，客户需求基本保持不变。
Transferwise公司最近颠覆了一种存在数个世纪的交易系统，它的成功或许可以帮助我们结束这场争论。但首先，我们有必要了解一下争论双方的观点。
一方认为创新在持续改变客户需求。他们所关注的是产品和服务的功能与特性。以摄影为例：不需要聘用专业摄影师，便可以拍摄照片，一度令人非常兴奋。后来，彩色摄影、傻瓜摄影功能和数码摄影技术的出现，都曾引来一片“惊叹”，消费者的行为也随着这些创新发生了变化。
这一阵营认为，品牌和创新者的工作就是追逐不断变化的需求。一种被许多公司用来预测客户对产品特性与功能的反应，被称为Kano系统的技术就充分体现了这种观点。能否预测准确，可能关乎公司的生死存亡——在当今智能手机一统天下的时代，你还会愿意生产傻瓜相机吗？有许多公司错过了因技术变化带来的客户需求变化，最终被历史淘汰（如黑莓和诺基亚）。
而认为消费者需求不变的一方，则提出了完全相反的观点。他们认为，消费者在第一台相机诞生时和Instagram时代的需求并没有区别。我们想要拍摄照片，保存照片，把照片分享给其他人。
这个阵营的领导者之一是“颠覆式创新”理论大师克莱顿•克里斯坦森，他将挖掘客户需求的过程——不论采用哪种技术来满足这些需求——描述为发现一款产品或服务“需要完成的任务”。从这个角度而言，消费者更关注的是完成某些任务，而不是产品特性。
在克里斯坦森的公司Innosight，咨询师们利用这种观点去确认哪些需求可以用更方便、更快速或更便宜的方式去满足。比如，对于交通、住房和商品需求，在Uber、Airbnb或亚马逊诞生之前，就已经存在了数千年之久。这些公司只不过是在用更方便、更快速或更便宜的方式满足这些需求。他们本身的特性并不重要。
这不由得让我们联想起一家非常现代化的初创公司是如何重塑一种古老的实践的。在中世纪，那些希望避免被盗贼抢劫的商人们，特别依赖一个名为“哈瓦拉”（Hawala），基于信托的资金转账系统。通过这个体系，希望寄钱的一方联系一位“哈瓦拉人”在起点付款。到了收款时，这位“哈瓦拉人”（他会赚取一笔佣金）会联系一位目的地的受托方，由后者负责付款。
一个关键点在于，双方并没有发生实际的货币交换。各方均在本地完成收款和付款，转账中收到和支出的款项通常可以相抵。信托违约将遭到严厉的惩罚。
这个体系中的客户需求是，可以在A地存钱，并转到B地，中间不需要实际移动资金。数个世纪以来，“需要完成的任务”始终没有变化，但现代通信技术，却让解决这个需求的效率变得更高。
这便是初创公司Transferwise的作用。
这家公司是两位Skype联合创始人的新成果。他们发现，在英国和爱沙尼亚之间转账需要花费一笔小钱，而Transferwise则可以将需要转账的人与在目的地拥有资金的人相匹配。假如有个英国人需要用波兰货币兹罗提支付一笔款项。方便的解决方案是通过银行兑换货币，然后电汇到目的地，但中间通常要支付高额费用。而Transferwise的作法则是让本地交换变得更容易。这位英国用户付给Transferwise英镑，但这笔钱不会汇到波兰。相反，Transferwise会将波兰收款人与另一位希望将兹罗提汇到国外的波兰客户相匹配。
与哈瓦拉类似，在这个过程中，实际上并没有发生跨境资金流动。因此，Transferwise的收费远远低于银行。这家公司在2011年开始提供服务，现在已经占到英国对外汇款业务的2%，每月转账的金额达到7.6亿美元。Transferwise现在准备在银行业掀起革命。而这家公司解决的需求，自货币出现以来便已经存在。它只是更好地完成了这项任务。
所以，对于目前的大批独角兽公司，投资者最应该问的一个问题是，这些公司是真正解决了一个永恒的问题，抑或只是在追逐下一个技术热点。
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独角兽
你拖后腿了没？准独角兽们的薪资水平究竟怎样？
新年开工第二天，我们想与你聊聊薪酬问题。
都说寒冬日子不好过，面对恶劣的市场环境，再看看公司账面，你是不是还在为这一年该怎样规划员工薪酬而苦恼？
其实从IDG投后团队成立的第一天开始，我们被创业公司咨询最多的问题之一就是薪酬！比如某某岗位市场薪资是多少？薪酬结构如何规划？本企业薪酬水平如何与行业对标？同类型公司都发多少期权？等等。
在这样强烈的“需求驱动”下，投后团队经过大半年时间筹备、调研，为创业公司量身打造了一份长达 34 页，市场价值 20 万起的薪酬调研报告。新年伊始，免费献给各位创业者，希望能提供最有帮助的 insights & guideline。
需要说明的是：
共有147家公司参与了本次调研，包括IDG被投公司以及非IDG 投资的公司，收集数据量12653条；所有公司均为估值10亿美金以内的“准独角兽公司”，并且至少成功完成一轮机构融资，根据134家公司样本量，3000万美金-1亿美金估值的占比51%，1亿美金-10亿美金估值的占比20%；所有公司均在一线城市（北京、上海、广州、深圳、杭州）。
数据基准日期截至2015年12月31日。
作为坚持为创业公司提供最权威最专业最严谨的薪酬调研报告的服务机构，“有数据、有逻辑、有科学方法”是最基本的工作态度，我们是这样来做调研的：
岗位级别匹配
基准岗位列表
注：岗位名称前的数字为岗位代码
（我是一条萌萌哒分割线）
前方高能！接下来是各岗位的薪酬调研结果！
越来越贵的前端开发
中位值：表示此职级市场有50%的数据小于此数值，反映市场的中等水平
75 分位值：表示此职级市场有75%的数据小于此数值，反映市场的较高端水平
最抢手的移动端开发
一将难求的产品经理
越来越重视的用户体验
蒸蒸日上的整合营销
最具潜力的新媒体营销
更多 23 类岗位薪酬信息请参阅完整版报告，文末告诉你如何拿到，不谢。
由于创业公司CEO薪水受个人管理风格影响较大，与市场关联度较小，故未在本报告中体现。但在调研过程中我们发现，超过80%的CEO每月只拿最低生活费甚至零薪水。
最后，该轮到压轴的出场了——
你从未见过的最权威最细致的期权统计数据！
之前拍脑袋安排期权的，或是各层级简单按照薪水设定期权系数的，现在终于知道该发多少合适了！
以上仅是报告的部分干货。如想获得【完整报告.pdf】，欢迎在 IDG资本微信号（idg_capital）回复“报告”二字，34页的报告在向你招手呦！
来源：IDG资本
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独角兽
Plug and Play：硅谷“独角兽”孵化器什么样
加利福尼亚帕罗阿托大学街165号的一幢小楼，被称作是硅谷“最幸运”的地方。
它曾是科技巨头Google的第一个办公场所，在Google搬走后，这里又成了Paypal的第一个办公地点。
而曾经给Google、Paypal提供第一个办公场地的“房东”，是来自伊朗的SaeedAmidi。在他旗下的办公楼里，既走出过科技巨头Google、Paypal，也有LendingClub、Dropbox等硅谷“独角兽”。
SaeedAmidi在2006年创办的PlugandPlay是硅谷著名的孵化加速器之一。在约1.8万平方米的办公大楼里，有上千家创业公司从这里孵化而出，办公区和走廊上挂满了孵化的团队所在国国旗。或许因为《第一财经日报》记者来得有些早，而创业者们又往往习惯工作到深夜，记者看到办公区域的创业者并不算多。PlugandPlay中国企业合作总监熊宠乔告诉《第一财经日报》记者，现在这栋楼已经容纳了360多家创业企业，年龄最小的创业者，是只有十几岁的高中生。
伊朗人的“美国梦”
SaeedAmidi的经历听上去，是一个伊朗人的“美国梦”故事。
年轻时，“富二代”SaeedAmidi曾在美国留学，但伊朗的一场革命令他的家庭被没收了家产，很快，SaeedAmidi举家搬迁到了美国。
一开始，SaeedAmidi的创业和科技行业并没有多少关系。从地毯、包装业到瓶装水，他曾在多个领域创业打拼。后来，又做起了硅谷的地产生意。
他此前在接受媒体采访时说，自己买的第一栋楼，是1988年花130万美元在帕罗阿托(PaloAlto)买了一座办公楼(165UniversityAvenue，PaloAlto)，出租给不少企业。例如，全球著名的电脑周边设备供应商罗技(Logitech)公司当年从欧洲进入美国，就租在这里。
1998年，SaeedAmidi在和不少年轻的创业者租客的交流中，意识到了自己对创业企业和高科技的兴趣，并且投资一部分钱给当时租在他办公楼的创业公司。
最早他曾投资了租在这里办公的“Danger”。这是一家研发可上网智能手机的创业公司。它的CEO安迪·鲁宾在离开Danger后成立了Android，被誉为“Android之父”，而Android则在2005年被Google收购。
在Danger搬走后，谷歌创始人拉里·佩奇(LarryPage)和谢尔盖·布林(SergeyBrin)租下了这栋办公楼，当时的谷歌员工数只有个位数，直到他们扩张到40多人后，才从这里搬走。
而SaeedAmidi也通过一家天使基金投资了谷歌，成了谷歌的第一轮投资人。
在积累了一定的金钱和人脉后，2006年，SaeedAmidi成立了孵化器PlugandPlay。
目前，PlugandPlay所筛选的创业者方向在物联网、互联网金融、健康医疗、材料&包装、媒体&移动、零售、旅游&住宿、云服务&设施等8个领域展开。
PlugandPlay中国企业合作总监熊宠乔告诉《第一财经日报》记者，每年PlugandPlay初审过的创业公司超过8000多家，最终选出160~200个项目进行孵化和加速。到目前为止，PlugandPlay已经为2000多家创业公司提供加速服务。
以热门的金融&安全领域为例，PlugandPlay一个季度大约能收到1000多家相关领域创业公司的申请，在经过数据分析、云服务安全、身份验证等方面的分析后，入围300家企业，再甄选40~50家，最终约20家进入PlugandPlay孵化器。
不过，PlugandPlay并不是选择投资每一家进入PlugandPlay办公的创业公司。
在投资项目上，PlugandPlay考察的除了是创意，还有执行力。通常每个项目投资额不超过50万美元。孵化一家独角兽需要几年的时间，“任性”的背后，PlugandPlay所投资的资金全部来自公司自有资金，并不受时间限制。
搭建创业生态
在SaeedAmidi看来，投资并不只是对创业者进行金钱上的帮助，而是要做资源对接。因此，PlugandPlay的特色在于打造一个一体化的创业生态系统。具体而言，包括风险投资、企业创新、创业支撑、导师辅导制、社交活动等五个方面。
例如，PlugandPlay会为筛选出来的创业公司免费提供办公空间，包括基本的办公设施，网络、会议室、数据中心等等。
“在我们脚下的就是数据中心，用来支持创业项目做基础的数据集成。”在一间会议室里，熊宠乔对记者说。
除了免费提供创业场地外，PlugandPlay还定期为创业者举办活动和交流。PlugandPlay每年会举办超过100个活动，也就是每隔几天就会有一次交流活动。
为了更好地帮助创业企业成长，PlugandPlay引入了导师辅导模式。这些导师有常驻导师和连续创业者，来为初创企业提供经验支持，也有500强高管特别是CTO作为客座导师，给创业者提供最前沿的咨询和技术建议。
在PlugandPlay的办公区域里，记者看到，为了更加接近创业者，花旗银行、德意志银行等多家公司都选择派工作人员驻扎在这里，随时和它们所投资的创业者交流，同时也在这里挖掘更多有潜力的投资对象。
PlugandPlay有时也会与YCombinator等其他孵化器共同投资一些创业项目。而SaeedAmidi所说的做资源对接，是PlugandPlay区别于不少其他孵化器的一大特点。
一名PlugandPlay内部人士曾把它总结为：PlugandPlay为创业者提供了零售和品牌、媒体移动、物联网、互联网金融等几大圈层的行业单独加速。在此基础上，PlugandPlay做了一个企业合作会员平台，将这几类行业里的领军企业几乎全部收入囊中。这些企业包括如必胜客、P&G、东芝、三星、LendingClub等，以及中国的百度、TCL、联想等公司。
“大企业内部创新往往动力不足，所以它们愿意和PlugandPlay这样的孵化器合作去寻找相应的创业项目。而在这个圈层和平台上，行业内的领军企业恰恰又充当了创业项目的潜在合作伙伴、潜在投资人和潜在客户。”上述人士说。
熊宠乔举了个例子，Prevedere是PlugandPlay在俄亥俄州发现的一家做大数据预测分析平台公司，2014年时，PlugandPlay曾对它进行了5万美元的种子轮投资，投前它达到了300万美元的估值，而到了2015年Prevedere拿到了来自NorWestVentures领投的350万美元，估值达到了1250万美元。
在资源对接上，Prevedere和14家PlugandPlay的大企业会员签订了战略协议。其中一家不愿透露姓名的合作伙伴通过使用它的服务，为其在管理铝产品的供应链上节约了900万美元的支出。
这里同样也有中国创业公司的身影。
一名阿里巴巴移动事业群的内部人士告诉《第一财经日报》记者，UC的硅谷办公室最早就是从这里起步的。“一张办公桌，办公区上插着中国国旗，一晃好几年了。”
事实上，PlugandPlay也已经进入中国市场。熊宠乔告诉记者，PlugandPlay目前在北京、上海等多个城市设有孵化加速器办公室，“现在我们正在努力寻找中国的下一个‘独角兽’企业。”
来源：第一财经
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独角兽
从昔日“独角兽”到今日之没落，Evernote是否还能逆袭？
2012年， Evernote（印象笔记）初露头角，估值10亿，成为了“独角兽”阵列中光荣的一份子。那一年，它坐拥注册用户3000万，融资总额高达2.7亿美元，来年上市看似稳操胜券。
但是...…
风水轮流转，三年过去了，Evernote还是没能上市，曾经的风光也已不再。
虽说2015年注册用户达到了1.5亿，但是Evernote已经开始进入了瓶颈期：业务收益增长脚步放缓，还得靠着削减成本苦苦支撑。短短9个月，Evernote已经裁掉了18%的员工，并且还打算关闭3个国际办事处。它还于2015年辞退了元老级CEO Phi Libin，换上了前谷歌执行官Chris O’Neill。
对于Evernote的现状，仁者见仁智者见智，有人认为现在的Evernote就是一艘正在下沉的船，有人认为这是公司走向成熟所必需经历的过渡期。但多数人都承认这家公司没能把握住其发展的强劲势头，也没能从大量的客户群中获得足够利润——也难怪这头“独角兽”顶不住要大病一场了。
错误的优先级
Evernote并没有脚踏实地地去发展其核心产品（也就是笔记类产品），也没有好好利用庞大的用户群体，让免费用户转向付费用户。Evernote反而花了大量时间精力在各种新产品上面，这些新产品除了能让他们上上头条以外，其实一无是处。
比方说，2014年年初，TechCrunch的前作者曾发表了一条微博，严厉抨击了一款漏洞百出的Evernote产品。Libin知道后，立马开始处理，甚至还私下去联系了这个作者，并在全员大会上高调宣誓要提高产品“质量”。然而六个月后，Evernote发布的新版本依旧不尽人意。
登上新闻、举办新品发布会似乎成了Evernote的唯一目的，却不知道静下心来好好优化已有产品。Evernote十分“猖狂”，在2015年以前，连正式的市场调研团队或可用性测试团队都没有。并且2014年以前，Evernote一直没把A/B测试当回事。
结果可想而知，研发出来的产品充满漏洞、用户差评不断。
2012年，Evernote发布了一款名为PenUltimate的书写产品，2014年发布新版本后引起了大量用户的不满，公司不得不向客户道歉并在一周内重新升级。2014年发布的消息应用Work Chat在产品论坛上饱受鄙夷。
在Evernote Food上，用户可以分享食谱和各类食品照片，也在2015年9月被迫下架，其它诸如Evernote Hello和Peek之类的产品也是一样的“惨烈”下场。Evernote就像是在不断地抛弃失败的产品，然后瞄准新的产品，最后接着失败。这种屡败屡战，屡屡战败的精神还真是“难能可贵”。
但也有人指出，Evernote不至于蠢到如此地步，不断开发产品其实是有其意图所在的。这些产品其实是用于吸引更多的客户加入Evernote的产品生态系统之中。
不过被下架的产品中，一些好的元素（如Evernote Food中的结构数据技术）也确实被运用到了其核心产品上。
未能将“免费”用户转化为付费用户
Evernote起初是想要通过“免费增值”的手段迅速发展用户群。在初期提供免费服务，以求最终将这些用户转化为付费客户。但问题就在于大多数的客户都没能顺利转化——2014年，TechCrunch估算其年收入为3600万美元，虽然收入确实有所上升，但是仍不足其内部期望值。随后，Evernote也开始提供了不同档次的价位，希望借此能从那些谋不到利的用户身上赚些钱。但这一举措似乎已经为时过晚。
据称，Evernote的付费用户已达“数百万”，且有2万家企业在使用其商务版本的产品。与14年相比，2015年首次付费的用户人数同比增长40%。
勒紧裤腰带
Evernote意识到提高收益的重要性后，便开始严格控制开销。裁员便是削减开销的前奏，当然额外津贴也难于“幸免“。
Evernote过去每两周就会为所有员工提供一次免费清扫服务；以前员工很容易就能申请到为时三周的国外出差机会，而现在这些福利统统都没有了。连每个月电动汽车的电费补贴也停止发放了。有些员工还说工作餐也降低了好几个档次。
不过最省钱的还是取消了举办过四年的开发者年度会议。某次开发者会议上，Evernote还邀请到了《流言终结者》（MythBusters）的主持人还有领英（LinkedIn）的合作创始人Reid Hoffman。
Evernote似乎也在精简平台管理团队的人数。最近一次裁员中，除了普通员工以外，开发者关系部经理Chris Traganos及其手下几名队员也不幸中招。
所有这些变动，也导致了大批员工的辞职。像Uber、Twitter和Dropbox这类大咖已经从Evernote那儿挖了不少人。有内部人员称，红木城总部有一层楼空荡得像个“鬼城”。
其实这些员工的离开不仅仅是因为不满于公司的所作所为，他们也在担心转变后的Evernote究竟还容不容得下他们。
值得尊敬的行动
虽然麻烦重重，但是Evernote 已经开始采取行动进行补救了，这一点还是很鼓舞人心的。
而新上任的CEO也会给公司注入新的活力。如果CEO能够在团队管理上有所作为，那么整个公司务必会士气大增。很多员工对于O'Neill的到来感到十分激动，他们都相信O’Neill能够作出明智的决策。
Evernote还没到山穷水尽这一步
Evernote仍然拥有庞大的用户群，而且很有可能会通过削减一部分投资来改善现金流。
不过，令人遗憾的是，Evernote已经离“独角兽“大军渐行渐远，这只能怪它走岔了道，没能担得起“独角兽”这个名了。其实Evernote现在的情况也不算太坏，只是当初人们对它的期望太高。
一些风投公司预测，在接下来的一年里，Evernote如果取得不了实质性的进展，那么很有可能要面临廉价出售的局面。而最应该担忧的地方恐怕不是业务方面，而在于它在硅谷的地位日趋下降，未来要想招聘人才或是寻找合作伙伴就变得越来越难。
Evernote这一案例也算是给那些暂时风生水起的初创企业敲了一记警钟。特别是那些贴了“独角兽”标签的初创公司，更应该脚踏实地，提前规划好了再行动。切勿像Evernote那样，不断推出新品，却又不断“屡败屡战，屡屡战败”——最终劳民伤财不说，公信力也受到了威胁。其实“独角兽”这种称谓始终是虚的，可能它们拥有更多的资源更多的机会，也受到更多人的吹捧，但就像Evernote那样，还是得面临“沉船”的危险。那么，Evernote的命运究竟会是如何？它所作出的挽救行动是否能扭转局面呢？还是最终会以尴尬出售收场呢？欲知如何，只待时间来揭晓了。
Via Businessinsider
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独角兽
全球独角兽数据：共 229 家独角兽，近一半在加州，中国 33 家
Spoke Intelligence 和 VB Profile 今日发布了一份有关 “独角兽” 公司的研究报告，报告显示，目前全球有 229 个独角兽（估值超过 10 亿美元的公司），其中有 21 家公司的估值超过 100 亿美元。
其中有 98 家独角兽是在消费者消费类领域，尤其是在零售和共享经济市场。零售领域的独角兽包括阿里巴巴、在线艺术品电商 Etsy。共享经济市场上的知名独角兽有 Airbnb 和 Lyft 等。而在企业技术基础设施或相关垂直领域的独角兽有 112 家，这些公司覆盖的行业包括金融科技、医疗科技、清洁科技和物联网领域。
Spoke 的 CEO Phillipe Cases 表示，独角兽在科技领域无处不在。物联网领域的独角兽包括 Nest（被 Google 收购）、无人机制造商大疆、无人驾驶汽车技术商 Jasper Technologies。
全球独角兽的地理分布情况
有 101 家独角兽的公司的总部位于美国加利福利亚，23 家位于纽约，33 家在中国，欧洲的独角兽公司只有 13 家，主要在德国和英国。印度 5 家，新加坡 2 家。详细分布情况请看下图。值得一提的是，不管是从独角兽的数量看，还是从所创造的价值来看，欧洲都排在比较靠后的位置。全球独角兽的平均投资回报率是 7 倍，但欧洲独角兽的投资回报率只有 4.5 倍。现在欧洲也没有一家估值超过 100 亿美元的独角兽。
不管从投资还是创业公司数量上看，世界正在慢慢变平，正如信息和沟通一样。
2015：属于独角兽的一年
2015年 很显然是独角兽的一年。在这一年里，有 81 家公司成功加入独角兽俱乐部，其中包括一家估值超过 100 亿美元的独角兽。值得一提的是，2015年 的新晋独角兽公司里，40%的公司在美国境外。这意味着，高估值的创业公司正在全球遍地开花。Spoke 对 “独角兽” 的定义是这样的：估值超过 10 亿美元，公司创立时间不长于 25年。25年 是一个很长的时间跨度，在所有的独角兽里，有 75%的独角兽是在过去 10年 中创办的。
Cases 表示，创立独角兽是需要花一定的时间的，平均需要花 6年 时间才能成长为独角兽。而投资要想从中退出，则需要花更长的时间，有 75%的独角兽还没有完成投资退出。已经完成投资退出的 52 家公司里，大约有一半公司被收购，一半公司上市。
Spoke 的数据显示，要想成长为独角兽，需要同时具备好的创业想法、强大的执行力和绝佳的时机。平均成就一家独角兽大概需要 6年 时间，此外，每家公司平均至少还需要 9500 万美元的融资来帮助自己成长为独角兽。
关于独角兽，还有其他一些因素值得探讨。2015年 的投资环境里，市场利率很低。大量投资机构都在加强投资，而对投资者有利的退出条款使得创业公司获得风险投资像银行贷款一样简单。这些因素都导致了创业公司的高估值。实际上，很多公司的实际情况是无法支撑起这么高的估值的。对于很多的新晋独角兽成员，我们应对它们持谨慎的态度。2016年，这些独角兽公司的估值可能会受到影响。
另一方面，我们也不能因此低估了独角兽。如今有很多东西正在发生剧烈的变革，需要我们注意：移动技术公司的发展速度是超出我们想象的。有一点是很明显的：高投资将带来更高回报。目前，独角兽俱乐部的平均投资回报率为 7 倍，而估值超过 100 亿美元的独角兽的投资回报率更是高达 10 倍。
谁在投资独角兽？
投资独角兽的大多是世界顶级的投资公司，其中大部分位于美国，投资独角兽是这些投资公司的主要回报来源。红杉资本投了 37 家独角兽，Accel Partners 投了 29 家，Andreessen Horowitz 投了 28 家。Cases 表示，以独角兽的估值去投资的风险是很大的，其中 30%的投资退出低于独角兽的估值水平。不过通过投资组合，每年总体的投资回报率大概在 78%。
主投后期的投资者主要是传统的大投资公司，如高盛、T.RowePrice、Wellington Management 和 Insight Venture Partners。企业投资者主要有谷歌、软银和阿里巴巴。
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