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独角兽
YY折戟100教育：免费模式在教育业为何遇阻？
顶着颠覆新东方和传统教育行业的光环，欢聚时代YY旗下100教育上线之初可谓声势浩大，更有雷军和李学凌为之站台，但是一年半时间过去，100教育却渐趋无闻，如果不是突然爆出高管免职消息，甚至已鲜有外界关注。
100教育“颠覆新东方”的口号一度推动了国内教育行业在线化热潮。据称2014年国内在线教育投融资金额超过44亿元。但截止目前，在线教育行业还并未出现一家可称之为成功的“独角兽”企业，不服输的龚海燕先后三次创业也是屡战屡败，而大力推行在互联网行业屡试不爽的免费模式，也未能帮助100教育真正打开在线教育行业市场。
YY今年5月份公布的一季度财报显示，100教育当季营收2260万元人民币，100教育整合了环球网校、郑仁强团队、以及原YY教育频道业务，业务叠加并没有带来营收叠加，2000多万的当季营收基本相当环球网校原来一个季度的营收规模。这一营收被指“令人失望”。
一周前，100教育在官方微博上宣布，免除郑仁强100教育事业部副总经理及100留学部总经理职务。这一人事任免消息有些突然，从去年12月100教育高调收购郑仁强团队到现在，二者联姻不过8个月时间。
“此前没有任何沟通，得到这个消息很突然。”对此，郑仁强在接受专访时表示自己也很意外，“我周五（8月21日）才得到邮件通知，周一（8月24日）去公司办理手续，晚上就看到了这条微博。”
郑仁强是国内雅思培训领域知名老师，曾经在新东方和环球雅思任职，由于种种原因成为反对新东方和俞敏洪的急先锋，后来自己创业组建名教团队。
辞退郑仁强可能只是100教育发展陷入困境的一个表现，获悉，与郑仁强一同出局的还有100留学业务，该业务已被100教育放弃，相关团队也被解散。
对100教育而言，更加不容乐观的是互联网行业的投融资热度正在冷却，经过长期的资本火热期，行业在下半年迎来洗牌，大潮退去更加考验实力，接下来，100教育在资本投入力度、核心业务调整、免费模式选择等方面都面临进退两难的局面。
郑仁强被免背后：早无实权
在当事双方均不愿对事件做过多解释的情况下，围绕100教育免职郑仁强的原因逐渐发酵出各种猜测。
有爆料称，郑仁强被免职原因，是因收购收益分配不均、业绩差、管理不当导致其团队多名老师集体出走。
另一位行业资深人士表示，利益分配不当加上郑仁强强势的处事风格是造成老师流失的原因之一，但100教育也并非完全无辜，事实上从一开始，老师们并未参与并购谈判，100教育因担心老师拿到钱之后单干对此持默认态度。
据了解，团队被并购后，郑仁强逐渐丢失决策和管理权，100教育逐渐跨过郑仁强，直接与老师接触，郑仁强因此丧失对老师团队的实际领导力。
另有分析认为，郑仁强与团队原来的招生渠道（雅思哥）谈判破裂后，未能组织起有效的招生渠道，是导致其团队分崩离析的原因。据透露，收购前，郑仁强团队招生渠道为“雅思哥+郑仁强+老师”，每班招生人数为200到1100人不等；收购后招生渠道为“老师+郑仁强+100教育”，每班招生人数下降为100到300人不等；但雅思哥带领老师出走后，招生效果甚至比在100教育时期更差，郑仁强与雅思哥分手其实是一个两败俱伤的结局。
对于关于以上争议的问询，100教育官方尚未回复，郑仁强也不愿做出具体解释，但表示做教育和做互联网的两拨人理念差异太大。“专业的人做专业的事儿。在任何情况下，在商业经营和管理上，我不会再屈从于做傀儡，我应该坚持自己的判断。” 郑仁强告诉腾讯科技，“对自己而言，以后对待下属方面小心眼儿和性子急的毛病要改。”
据了解，教育培训行业出身的郑仁强与带有深深互联网基因的100教育，在实际融合中产生分歧并愈演愈烈。
加入100教育三四个月后，在一次与技术团队关于100教育语音聊天软件功能的PK中，因无法说服技术团队做出相应调整，郑仁强第一次与团队发生争吵。
“我是副总经理，按理说应该拥有对技术团队的领导权力，但是我被告知的却是技术团队是过来帮助我们的。我感觉在100教育做的最多的事就是吵架，很多事情很难推进，想发布一个招生简章，技术团队回复需要三天时间。”
双方更大的差异在于做教育的理念。信奉教育需要“洗脑”的郑仁强在7月底招入10位老师，并推动组织了培训，但是仅仅一个月过后，他便被公司免职，所带领的留学业务团队也被解散。
免费模式遇阻：互联网和传统教育难融合
不管如何，高调入场、高举高打的100教育遭遇发展困境是无法忽视的事实。
一个佐证是，YY花600万购买的100.com域名，目前似乎仍处于半成品状态。首页视频无法播放、最近更新课程时间为今年1月8日。100职教则直接链接到环球网校网站，页面风格与100教育并不统一。
Alexa数据显示，目前100.com排名是一万五千名以后，这甚至不如其前身YY教育（edu.yy.com）的排名。
而陆续试水职业教育及K12业务的试错做法，也反映出100教育的发展思路并不坚定。
100教育最初思路是做提供免费课程的平台。100教育负责人刘豫军在100教育推出后透露，要在未来两年投入10亿，以免费模式吸引培养用户。
100教育设想的模式是搭建平台，引入名师资源，为学员提供免费课程，并主推托福、雅思强化班。刘豫军曾表示，包括托福、雅思、四六级在内的100教育强化班系列免费课程，有助于100教育将用户迅速吸引至在线教育平台，促进更多用户在线学习的习惯养成。
YY总裁李学凌也认为，传统的教育机构需要每个学员都缴费，而互联网公司少部分用户付费就足够，对大部分用户可以提供免费的优质服务。100教育将把绝大多收入分给老师，甚至100%。
100教育推出免费课程的底气，来自于互联网产品的一贯发展思路：通过免费的基础产品吸引用户，然后再开发增值服务获得收入。这与其母公司YY的发展策略一脉相承：通过YY语音吸引用户，在获得足够多用户后提供增值服务谋求盈利。
这一模式当时被广泛认为将对新东方等线下培训机构形成冲击。但这一在互联网行业被验证可行的思路并未成功复制到100教育上，原因在于，互联网思维求快，教育注重质量，以纯互联网思维驱动不符合教育行业特质。另外，企图以免费噱头获取流量的100教育其品牌效应并不强。
新东方CEO俞敏洪曾对外表示，YY的做法并没有任何新意，“秀场模式是利用网民的从众心理，用比拼模式来激发用户不理性的消费，教育领域的消费是理性消费，互联网时代的盈利玩法替代不了传统教育的盈利模式。”俞敏洪说。
“团队入驻100教育的第二个月，月收入为之前在YY平台月收入的两倍，但是平台免费模式带来的流量并未持续，团队的营收能力也随之下降。”郑仁强则告诉腾讯科技，免费是100教育初期吸引流量的重要法宝，但难以持续。
缺乏流量被郑仁强认为是100教育业务没有起色的根本原因，因为免费带来的流量无法持续，而平台无品牌效应又不愿在渠道和流量上有投入，导致问题愈加严重。
在郑仁强看来，免费是一种破坏生态的玩法，一个平台通过免费来招徕流量，必将引发他人的效仿，这带来的后果是老师收入下降、学生学习效果变差、机构收入减少，最终造成的是一个生态体系内所有玩家受损的局面。
但流量困局并非没有解决办法，基于自己的从业经验，郑仁强信奉教育行业传统的引流方法，但“这一思路遭到公司内部的强烈抵触”，带有强烈互联网基因的100教育团队希望通过线上方式解决流量问题，不愿采用传统做法。
面对此前困境，100教育做出的一种改革尝试是，将平台化策略向自营转型。事实上，100教育收购郑仁强及其团队，便被业界解读为100教育从平台化向自营模式的转变。
平台策略不奏效后，100教育希望通过名师拉流量，再打造“通过标准化课程去名师光环”的道路，但由于缺乏流量难以推行。其实，名师实际并不缺乏生源，在100教育不能贡献流量的情况下，名师对平台忠诚度降低，以致于大量逃离。
有分析指出，新东方也曾做过标准化教案这种试图以标准化产品来取代名师产品的事情，但是产品方面已经让用户形成了“名师的课程就是最好的产品”的观念，学生对此并不买账。
职教或成救命稻草
对于这场免职风波，郑仁强无意怪罪100教育，但同时，郑仁强也表现出极大的无奈和遗憾，“在100教育这几个月是我人生最受挫的日子，在100教育的时候几乎没有推进任何事情，我甚至不知道该生谁的气，这一点更让人恼火。”
由于竞业禁止协议，在未来一段时间郑仁强将无法从事教育相关工作。
经历这场由教育思维与互联网思维的碰撞而带来两败俱伤结局的事件后，郑仁强认为，在线教育的发展路径早期还是应偏重传统方式，在平台、品牌做大之后再向线上转移。
目前，100教育仍然延续重线上的打法。不久前，100教育上线专注IT职业技能提升的酷客学院，并宣布将以独立品牌运营。
在剥离英语培训业务后，职业教育或成为100教育的主要业务方向。尝试了留学业务、K12业务后，经过不断试错，职教也许已经是100教育最后的救命稻草。
但不断变化方向本身就蕴含着风险，龚海燕梯子网失败的原因就被归结为不够专注、过于烧钱、没有壁垒，豪赌在线教育的小龙女最后铩羽而归，动荡中的100教育也需要警惕。
资本的热潮无法掩盖在线教育行业仍处于早期阶段的事实，100教育不同思维的冲突也是当前在线教育面临瓶颈的真实写照。当前如何把教育的本质需求与互联网的特点、方式结合起来尚没有标准答案。而在关键问题得到解答之前，在线教育行业的洗牌和震荡还将持续。
来源：腾讯科技 韩依民
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独角兽
Offer被拒后，张一鸣决定跟技术人才聊聊，你的下一份工作应该在哪里
编者注：今日头条，一家以技术为主导的公司，近日在招人上碰到了点闹心的事。这样一家估值30亿估值的公司在向心仪的技术人才抛出橄榄枝时，却被一些令人郁闷的理由拒绝了。创始人张一鸣终于坐不住了，这位技术出身的CEO想要跟大家来聊聊,一身本领的产品狗、程序猿，在选择公司的时候，应该以哪些参数为标准，哪些才是 更应该关注的。文章转自张一鸣微博。
文/张一鸣
最近有点郁闷，又有候选人把我拒绝了。其实拒和被拒经常发生，并不都导致郁闷，但，候选人以这些理由选择别家公司除外：
1、他们刚融了x亿美金。感觉他们公司比较大；
2、O2O比较火，离钱比较近，感觉是比较好的生意；
3、他们给高级总监Title，我可以管100多个人的团队；
4、有巨头投资了他们，感觉肯定行了；
5、 他们(竞品)如果能做到你们1/3规模，就可能被收购，我现在加入回报也不错；
6、你们发展这么大，估值都这么高了，期权成长空间肯定小了，职位也都占满了。
我祝福也尊重每个人的选择，但一些候选人的理由我不认同。在这里，我愿分享几点我对产品、技术人才选择公司标准的认知，供参考：
1.原生成长能力最重要
很多人用 “独角兽” 来形容优秀创业公司，其实还有一个概念也很重要，叫EC值， EC值等于企业价值（Enterprise Value）/总融资额。企业价值约等于估值—现金。EC值可以作为衡量企业内在成长能力的指标，历史上Google、Facebook、Instagram、Whatsapp、腾讯都是EC值巨高的企业。假如EC值过低，而融资额很高，就有种被资本催肥的感觉。有创始人看到钱趴在账上才安心，当然也有创始人再用这些钱去投资很多企业才安心，这些都没错。
不过总而言之，企业的原生成长能力，是衡量团队的创造力、效率或者业务模式的重要参考系。而在发展过程中，保持相对高EC值的公司，往往有更好的原生增长能力。所谓原生增长，是说公司通过现有资产、团队，而非依赖外力（外部资金和资源），实现的销售收入和利润的持续增长。
2.一流技术人才应该选择顶尖的科技型企业
既然你已经考虑进入互联网公司，那就该考虑快速成长的科技型公司，如果你是技术出身更应如此。但并非所有互联网企业都称得上科技公司。前段时间流行很多互联网+传统行业的创新——互联网营销手段改造卖衣服、卖烧饼、养猪等等，尽管我并不反对这类组合，也很认同它的进步价值，他们通过互联网进行营销、使用已有的互联网工具抓住了商业机会。但在我看来，这更是像是生意人，而不是科技人应该做的事，科技人才应该选择创新创造让技术带来根本性进步或者解决之前不能解决的问题。
联系一直以来流行的“降级论”（大意是，干嘛要做这么酷的事情，要学会用技术做一些风险低竞争小的事，死在沙滩上的精英好傻），我不反对不同的人和不同阶段的人选择做降级的事情，但是认为，应该有一些人有一些公司可以有更高的目标，一流的技术人才应该加入顶尖的科技公司，顶尖的科技公司应该敢为天下先。
那么，什么是顶尖的科技公司，或者怎么考量一个互联网公司的科技创造力？我觉得，最该看重的是技术投入，以及技术因素对业务的贡献，公司为用户创造的价值里，有多大比例是通过技术投入而不是地推烧钱完成的。技术投入包括技术员工的占比，服务器的多少，算法构架上的投入等等，从这个角度，我个人是很欣赏Elon Mask的，从Paypal、Space X、Tesla到Solarcity，他是真正在做有科技含量，且能让未来提前到来的事情。当然过去的Apple、微软、Google也是如此。
3.“豪门”和“干爹”未必是好事
在我们公司创立不到一年的时候，曾经有巨头想给我们一个很诱人的投资offer：比VC更高的估值、上亿的捆绑安装渠道、几千万UV的web流量、数据等等。接受这个offer，可以在半年内，业务增速有望快几倍。当时我很纠结，纠结了整整一个星期。
后来我拒绝了，因为：
1、我觉得这些帮助是兴奋剂，在自己内功未成之前会导致内生力量受到遏制；
2、有些资源会让战略变形，比如我们本来不打算做web的，而有了这么大流量，你就会继续投入资源；
3、巨头的负面：卷入巨头战争，被迫站队，乃至“被站队”，或者想法不再自由奔放；
4、独立公司的定位，更有利于吸引最一流人才，因为梦想和可能性无限。
好处是明显的、坏处是隐含的，但这类情况很多人容易高估好处，低估坏处，这是一种典型的延迟满足感不够的体现，又或者，对“长远”信心不够。
至于有的公司卖了未来、卖了愿景、甚至接受非常不利的条款嫁入豪门，或许founder有机会套现赚点钱，但对其它人才，我强烈建议慎重勿投机。这样的公司尽管短期流量快速上升，但用户留存低、粘性差，策略变形，被假象蒙了眼的团队核心能力成长受到制约，本质上是浮沙筑高台，这样的例子比比皆是。所以，单就找工作而言，稍微修改下范爷的话：不要加入那些嫁入豪门的公司，嫁入豪门就很难成为豪门；而应该加入优秀公司，和它一起成为豪门。
4.和优秀的人做有挑战的事比管多少人，比title更重要
“加入后我管多少人的团队，用什么title”，这种问题也经常让我郁闷，我有时候想问“Whatsapp 有多大的团队？Instagram有多大的团队？”“你去xx公司管理100多人，做没有什么挑战的事感觉很好吗？”“最好的团队难道不是用非常顶尖精干的人，做常人做不到的事情吗？”
还有title，现在通货膨胀的比卢布还厉害，我一度想学习Facebook的做法，在公司内实施，你想用什么title就用什么title，包括CEO++也可以。我们HR也经常和我说，能否在title上松一点，我也差点同意了，但后来想想，不放松可能是正确选择，肯定有助于帮助我们找到那些对事情感兴趣、喜欢挑战、关注个人成长的人。而那些希望管很多人，而不是做一流事，喜欢通货膨胀title 的人组成的公司，人才密度一定不可能高，因为本质上，这样的人在乎的不是共事人的优秀程度，也不愿意open和其它优秀的人展开合作，更喜欢当“包工头”。
我在面试硅谷资深工程师时曾问过，你关注管理团队规模吗？几个回答都是：完全不关注，“我比较关注做的事情和股票”。他们还说，在硅谷一旦管理做久了，再有新锐公司起来，就很难加入，因为他们早期不需要招聘大公司总监。
能和优秀的人做有挑战的事，应该比管人和title更重要。
5.选优秀的团队，选领先的公司
中国股市有一个特点，小盘低价股，即使业绩糟糕也容易被炒高，因为股民觉得价格低容易涨。我最近发现也有候选人有这特点。比方有的候选人会觉得某公司比我们小估值低，所以，只要做到我们1/3，被收购的话，也有不错的股票回报。也有人觉得加入更小规模的公司，更有成长空间，才有机会得到更大回报。
我觉得不然。比如成立5年的阿里巴巴和腾讯，大家觉得是早期还是晚期？他们后来都有超过100倍的增长。2010年的阿里巴巴和腾讯，大家认为是早期还是晚期？4年内他们也有超过20倍的增长，这个速度绝对比大部分创业公司快。所以，早期还是晚期都是相对的，未来的空间大小才是绝对的。
其次，一个在激烈竞争中领先的团队，往往会持续领先，和落后的团队差距会也会逐渐拉大，比如阿里巴巴和慧聪、百度和中搜。所以不应该抱持“投机”心理去选择第二名。最后，互联网公司多数会遵循“winner takes all”，所以理性的选择也应该加入第一名的公司，并且第一名的公司有更多精力做开拓的事情、做更大平台的事情，而不是跟随模仿。“分一小杯羹也好”的第二名容易抱着被收购心态，对它来说，“投机”是相对必然和理性的选择，一个优秀的人才，会选择哪个？
总之，对一个产品技术人才，如果要问我什么是值得加入的好公司，短期应该考虑收益是不是稳定、用户增速是不是够快，长期要考虑产品模式、潜在收入规模、行业前景，以及是不是跟优秀的人做有趣有挑战有意义的事情。
我也知道，这些判断并不适合所有人，也不见得所有人都喜欢。因为有的人喜欢安稳，有的人喜欢事情熟悉和顺手，有的人喜欢自己得到更好的凸显，都值得尊重，但无论如何，希望优秀年轻人都能找到适合自己的公司。
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独角兽
复星昆仲资本卢山：我们如何猎捕企业服务的独角兽？
本文作者卢山，复星昆仲资本投资副总监。重点关注企业服务和 O2O 领域，曾任中国移动通信集团公司产品总监。参与投资：和创科技、随手记、摩卡 i 车、博车网、365日 历、蜜娱乐 。
毫无疑问，企业服务是 2015年 最火爆的风口之一，复星昆仲作为长期关注该领域的投资人，最近最深刻的体会就是项目多了、估值涨了：过去每年冒出来的企业服务项目也就几十家，今年每天都会收到十几份商业计划书；相同运营数据的项目，今年的估值是前几年的 4-6 倍。
企业服务市场近期如此火爆的原因，在我们看来主要是以下三点：
智能终端普及和移动互联网、信息技术快速发展，降低了企业信息化的门槛，同时移动互联网也使得很多企业服务应用场景得以实现。
我国的经济增长模式已经从粗犷型向节约型、效率型转变，需要使用信息化手段进行精细化运营和管理。
我国有 4 千万家中小企业，这些企业的信息化程度很低，我国企业管理软件产值占 GDP 比重的万分之四，这一比例仅为美国的十分之一，中国企业信息化潜力非常巨大。
企业服务的机会在哪里
我国企业服务的机会更多集中在中小企业身上。
首先，中小企业的需求相对清晰和明确，定制化要求很低。相反大企业为了证明存在感，定制化需求十分普遍，针对每个客户的定制化服务，必然增加研发开支和服务成本，这与现在基于 SAAS 模式的企业服务理念背道而驰。
其次，中小企业内部中间环节少，决策简单，回款周期短，更适合创业阶段的企业进入。大企业招标采购周期短则数月，长则半年，拖欠费用现象严重。
第三，虽然我国中小企业的付费能力有限，但只要定价合理而且采用 SAAS 模式按使用量和时间进行付费后，中心企业的实际付费能力和意愿还是较强的。
我国中小企业的生存状况不佳，管理者所面临的最大挑战就是生存问题，因此企业服务要切入痛点，帮助企业增加收入或者降低成本。在具体方向上，可以分为企业管理需求、企业生产需求。企业管理需求是企业普遍面临的通用性管理诉求，如财务、人力、法律、行政、安全等。企业生产需求是较易对外标准化和云化的生产环境和系统，包括销售、采购、客户服务等环节和酒店、4S 店、美容美发等垂直行业生产系统。此外，对于高技术企业，生产需求还包括计算、存储、辅助开发、测试、性能监控等环节。
我国企业服务还处于早期阶段，上述大部分方向都属于待开发的处女地，可以选择具备出现平台型、生态型公司的领域进行布局，如销售管理，在美国出现市值 450 亿美元的 Salesforce，而围绕 Salesforce 又形成了一个包含多家上市公司的生态系统。
如何寻找优秀的企业服务创业者
企业服务的创业者，从创业伊始就要面对产品研发、市场销售、运营服务三方面的挑战，同时企业服务的发展周期较长，需要创业者具备长期应对三方面挑战的 “铁人三项” 能力。
通过两年多对一批企业服务创业者的持续跟踪，初步得出了一些评价指标。
首先，创业者最好在该领域具有 5年 以上从业经验，对行业和客户有深刻理解。
第二，最好做过中层以上管理岗位，对企业运营和管理中的痛点、问题有亲身经历和切身体会。
第三点，最好具备管理 1000 人以上团队的潜质和能力，从美国来看企业服务领域公司规模很少低于 1000 人。最后，从国内发展较好的企业服务项目来看，非技术类项目创始人多是销售背景出身，技术类项目创始人多是较有商业头脑的技术专家。
如何评估企业服务项目的运营情况
移动互联网 2C 产品有一套基于规模和活跃的运营情况定量评估体系。企业服务领域，我们也尝试在美国经验的基础上，结合投后管理实践总结了一套以收入和续费为核心的包含 8 个指标的运营情况评估标准。
收入及成长性：主要指企业年营收和到达 1000 万、5000 万元营收的时间周期。我们将 1000 万和 5000 万元营收定义为两个重要里程碑，1000 万营收标志产品服务和业务模式得到了初步验证，5000 万营收标志公司业务进入规模化发展阶段，国内现阶段营收超过 5000 万元的企业服务公司屈指可数。公司从创立到实现营收里程碑的周期越短证明公司成长性越强，一般而言，实现 1000 万元营收大概需要 1-2年 时间，5000 万元大概需要 3-4年 时间。
付费企业数：相对于总企业数，应更多关注对营收贡献价值的付费企业数，2 万家付费企业也是一个标志，阿里巴巴 B2B 香港上市时，付费企业数在 2 万家左右。
企业续费率和流失率：是指购买服务的企业在下一个付费周期内的续费比例，与移动互联网留存率的概念类似，是评估服务质量和客户满意度的重要指标，流失率=1-企业续费率。在美国，优秀的企业服务续费率一般要求在 90%以上，考虑到国内中小企业的生存周期显著偏短，国内企业服务续费率的最低要求应该在 75%以上。
企业年服务费：是指付费企业购买服务而支付的年费，不同服务定价也不同，对企业价值越高的服务定价越高。
续费金额比：是指后一个付费周期企业年服务费与前一个付费周期企业年服务费的比值，随着企业客户不断发展和成长，续费金额比一般情况大于或等于 1。假设续费率为 1 且不发展新客户，如果续费金额比大于 1，意味着仅依靠老客户自身成长，收入也将呈增长趋势。
企业获取成本：是指为获取每一个付费企业而支付的销售、市场等各项开支。一般情况下，创业者愿意支付的企业获取成本不高于 1-2 倍的企业年服务费，否则将短期内难以获得盈利。
客户价值：客户价值=平均企业年服务费 /（1-企业续费率），即客户在使用企业服务生存周期内一共支付的服务费总额。一般情况下，客户价值应该远大于平均企业获取成本，否则服务将不可持续，业务模式存在重大问题。
销售效率：是指销售人员在单位时间内签约的付费企业数和服务费金额，销售效率是衡量公司销售能力的直接指标。销售效率提升将使公司在相同运营成本下，产生更大的营收。
产品与市场销售到底孰重孰轻
从几家美国企业服务领域上市公司的市场销售与研发费用比就可以看出，创业者需要在公司的销售和市场上投入更多资金和精力。我们从国内几家发展较好的企业服务项目了解到其市场销售与研发费用比也在 4:1 左右。这里市场销售费用也包括市场销售人员薪资等人力成本。正因为市场销售如此重要，有销售背景的创始人对公司长期发展有重要价值。
对于产品，要给企业主提供一个直击痛点的 65 分以上产品，然后在销售过程中寻找标杆客户，并以标杆客户的需求为模板迭代升级，将产品不断优化到 90 分以上。企业主是服务的买单人，因此产品第一步要让企业主爽，否则他们不会买单和续费；第二步不断升级产品、优化用户体验，让作为企业服务中被管理的对象——员工基本满意。
如何平衡定制化与标准化
定制化与标准化，一个代表产品的深度，一个代表产品的广度，在产品定义和研发中需要不断平衡。可以通过不同阶段推出不同版本先满足广度需求，再逐步满足深度需求：
产品 1.0 阶段，仅提供最基本、最通用的功能服务，并在客户中寻找各垂直行业最具代表性的标杆；
产品 2.0 阶段，挖掘行业标杆企业的需求，在 1.0 基础上推出行业版本，把更多具有行业深一层需要的企业转化为客户；
产品 3.0 阶段，在 2.0 基础上与标杆企业深度互动，共同挖掘和拓展垂直行业衍生企业服务机会，此时有可能需要共同出资成立新公司来承载 3.0 的产品。
产品 1.0 和 2.0 不断扩大产品的覆盖度，向横向拓展，而产品 3.0 更多是挖掘行业深度，向纵向拓展，这一横一纵有效平衡和解决了产品定制化与标准化的问题，同时提高了公司的产品壁垒和竞争力。
企业服务是免费还是收费
对于 2C 服务早期通过免费获取用户似乎是一种屡试不爽的手段，以至于免费到了最后不知道该如何向用户收费的窘境。个人认为免费在企业服务领域并不好用，原因有以下四点：
第一，免费不一定降低企业主的决策门槛，他们的决策点不仅是价格，更重要的是能否有效解决企业的痛点。只要可以解决问题，且定价在支付能力之内，企业主对于付费并没有抗拒心理。
第二，企业主并不相信天下有免费的午餐，免费反而会增加他们使用的顾虑，担心企业信息和数据的丢失和盗用，反而提高了使用门槛。
第三，服务不花钱，企业主就不会心痛，不心痛就不会重视，不重视就不会好好使用，不好好使用就不会有好效果，最终会影响口碑。
最后，中美二级市场对企业服务的商业模式有清楚认知，对于上市节点收入规模有明确的预期门槛，尤其在美国可以说是硬性指标，收入不达到标会严重影响 IPO 和市值。
收费是一种商业模式，免费是一种营销手段，我们可以让企业免费试用，但不能一直免费使用，否则将失去商业的本质，现阶段对 “免费 + 企业大数据变现” 的模式似乎还有点早。
如何做市场和销售
企业主购买和采用某项企业服务时的决策相对慎重、流程相对复杂，在购买前有许多问题需要咨询和了解，所以很难仅凭广告和品牌就直接做决定，一般都需要销售人员现场提供产品演示和讲解。虽然市场不能直接完成签单，但广告和品牌却可以降低销售的难度和门槛，因此销售是企业服务的基础，市场是服务于销售的手段，两者有效组合可以提高销售效率。
销售主要包括直销和渠道代理两种模式，各有优势和问题，公司一般都会将两种模式结合使用。直销的优势在于自建销售团队，素质可控，将销售与咨询、服务有机融合，更好满足客户的需求，更高效解决实施中的问题。但直销的问题在于需要招募大量销售人员，增加管理难度和成本开支。渠道代理的优势在借助第三方的资源和渠道销售产品，降低了人员成本。但问题在于代理渠道存在不可控和弹性，容易短期内隐藏问题。
例如，渠道代理以前以销售一次性收取 License 费软件产品为主，缺乏对售后服务和续费管理经验，虽然第一年可以发展大量新增客户和营收，但第二年往往因为服务和续费问题，客户和收入规模迅速下滑。
虽然直销短期内会增加成本，但可以为公司赢得好的口碑和品牌形象。渠道代理虽然短期可以显著拉高营收，但长期来看可以会隐藏更多隐患。因此公司根据实际发展情况，不断调整和控制直销与渠道代理的比例。
去美国还是国内上市以及如何估值
第一，要综合考量未来几年中美资本市场的发展趋势，关于这一点的分析有很多，就不再赘述了。
第二，与美国投行沟通，我们了解到美国二级市场对企业服务上市企业存在 2 亿美元营收的隐形门槛，如果达不到这一指标投行的承销意愿将大打折扣。
而受汇率、我国中小企业付费能力有限和中小企业高死亡率等因素影响，我国企业服务领域公司的收入规模远低于美国同行。所以投资人必然考虑到在基金存续期内，被投企业是否可以达到该营收门槛，是否可以顺利上市退出。
在考虑上市的同时，我也想谈谈现在离谱的估值。通过与中美二级市场投资者交流，我们发现对于企业服务类公司的估值方法已基本达成了共识，即以 Forward PS 10-15 倍为估值基础。企业服务领域估值应该以营收为基础，如果现阶段估值相对于营收偏离过大，未来将会影响到投资收益。
最后，由于投资人本身很少是企业服务的直接消费者，同时也难有机会亲身体验企业主所面临的痛苦和问题，所以投资人需要到公司一线去学习和实践，多与企业主和员工去沟通和交流，去理解企业服务的应用场景和用户需求，去提取公司管理的痛点，并将美国的成功模式、经验与我国企业的实际情况相结合，希望和更多创业者一起合作，共同打造企业服务下一个独角兽。
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独角兽
职业教育离出现一家独角兽级互联网公司有多远？
在 O2O 市场，做高频需求的已经进入了可分清市场前 1、2、3 名的寡头时代。其中 “教育＋互联网” 领域，因为家教 O2O 的逐渐升温，K12 和兴趣教育领域出现了不少有竞争力且和互联网结合的比较好的公司，但是做职业教育领域的互联网公司还没有看到哪家有可能成为独角兽级公司的潜质。 本文将抛出三个问题并作出解答，作者任朝（曾经创办过一家 IT 类职业培训学校，再出发仍在职业教育领域中打拼），欢迎交流讨论：renzhao@hengcaotang.com。 一.职业教育现阶段为什么没有出现一家独角兽级互联网公司？1.市场细分问题。职业教育市场是垂直细分的市场，教育内容之间差异大，连接弱，例如 IT 类培训能做好不代表能把财会类职业培训也做的很好，如此分散的市场如果一个互联网公司从一种内容出发，逐渐覆盖更多内容需要相当长的时间，而资本市场是否有足够耐心等待也是一个矛盾所在。参考由线下起家的达内、尚徳等培训机构，拓展分类也经历了相当长的时间，互联网公司解决不了这一本质问题。 2.效果评估问题。职业教育的学习效果较难评估，我们看到并没有如 K12 领域学生成绩提高这样明显的数值变化，因为职业教育的最终结果是希望找到一份工作或考取了一个证书。而学生通过在线学习付费后有多少能达到这一结果是互联网公司做职业教育的关键因素。 这里我要强调的是其他领域的产品默认都是在用户越来越懒的情况下再去通过互联网解决问题，而现在的在线职业教育却是在挑战这一规则，默认用户都是 “学霸”，都有良好的自觉性，都能从一至终的看完上百个视频坚持学习完毕，就像 “健身房模式”。 但事实中，大部分人是做不到这点的，根本坚持不下来。如果在线职业教育只能做 “一锤子买卖”，而不能产生口碑传播，是很难发展起来的。而且职业教育更偏重实操技能，纯线上教学缺乏同步实操更是难上加难。 3.产品流程问题。就像上面一个问题中表明的，就业也是一个关键点，职业教育远没有只提供一个教学内容那么简单，整个流程链条长，从咨询到就业，需要很多除授课老师以外的其他人员协助，所以重线下，人员结构偏大，而现在的互联网公司搞不定这些问题，还太单薄。 4.学习孤岛问题。目前互联网公司没有解决学员和学员之间的关系链问题，一个好的学习模式是互相促进、共同提高的，找不到同样学习的学员或者只在线上交流而见都没见过，没法建立更进一步的关系，而要知道线下一个班的学员经过一起学习很多已经是朋友关系，也会有互相推荐工作的情况出现。 如果 K12 的教学方向是游戏化，那么职业教育更重要的是社交人脉的积累，这点互联网公司也没有做得很好。 二.未来有没有机会产生 “职业教育＋互联网” 的独角兽级公司？ 我们先来看看职业教育还会不会有高速发展的可能。 随着人民已不满足于基本的生活需求，对生活品质的要求更高更差异化，造成了当今社会职业的形态变化，越来越多的人从事更小众更细分的职业，手艺人的职业群体规模在扩大，而不再单一的以公司职员、工农医教等常见职业划分。 手艺人，指以手工技能或其他技艺为业的人，比如：陶工、电工、木匠、厨师、汽车保养、摄影师、调酒师、美甲师、按摩师、茶艺师、专车司机以及程序员和 UI 设计师。这类人群的共同特点是动手能力强，掌握着一门生存技能，收入不菲或逐渐上升，甚至普遍要高于公务员和国企职工，我们称之为 “手艺人时代” 的来临。 相对而言，文职白领和劳动密集型工种人群逐渐不那么吃香了，随着社会进一步发展，更多的人会选择去掌握一门技能、即生存的手艺用于获取更高的收入。 细分职业人群规模增大，会使职业教育的品类和需求增多，如最近的无人机培训也是这种趋势的力证之一。而这股趋势还会蔓延到三四线城市，改变三四线城市存在的职业种类单一、在一二线城市细分工种回来无法从业的问题。 在这个大趋势下，会产生更多的职业教育机构和更多的职业培训种类，更多城市有需求意味着更多分校的产生，职业教育市场会进入新的格局，在急速扩张中，职业教育机构也需要利用互联网来解决一些原来效率低下的环节，减轻人员结构，从而更快前进，“职业教育＋互联网” 就有巨大的创业机会蕴含在里面。 互联网公司可通过线上的优势 “降维” 去解决线下难题，逐渐优化职业教育机构成长中的各个环节，使这些职业教育机构对互联网公司的服务产生依赖，进而形成垄断市场。所以产生一家 “职业教育＋互联网” 的独角兽级公司，绝对是有机会，并且有切入点的。 三.“职业教育＋互联网” 的创业切入点具体有哪些？ 我认为，至少有三个方向可以尝试作为切入点。 1.从内容出发。前提是打造优质的学习内容和教学体系，但切记一定要有线下环节，是走线上线下结合的方向去发展，哪些内容适合于线上做，哪些线下做比较好，互相之间的流程连贯。打造好一套完整的体系，就是建立了核心竞争力壁垒。从人员组成来说，团队一定要有核心人员有丰富的线下从业经验。 2.从小平台出发。小平台模式是解决线下职业培训机构长流程链的其中一个问题或痛点，从单点入手，逐渐扩大规模，建立市场优势。比如：咨询师水平参差不齐的痛点，学校附近住宿的问题，助学贷款问题，学习后模拟面试环节能不能用互联网解决，最关键的培训后就业问题等等，都是互联网公司值得思考推敲的切入选择。 3.从 SaaS 工具出发。职业教育机构的增多也意味着面对学校的企业级产品需求增大，一款优秀的移动教学辅助工具型 APP 会提升老师的教学效果，而一套简单易用的教务系统，也可以帮助学校完善管理体系，降低在高速扩张中 “人、资金、流程” 消耗的影响。 在切入点方面，我只是抛砖引玉，当然还有更多的细分切入点值得创业者们去寻找。我期待在职业教育领域看到一家有独角兽级潜质的互联网公司，但可能需要时间，需要对职业教育有更深理解、眼光放的更长远的人去实现，但相信这一天一定很快会到来，因为 “手艺人时代” 已经来了。
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独角兽
Zenefits，年度独角兽会变成超级独角兽吗？
2013年的Snapchat之后，已经很久没有创业公司的增长像Zenefits这样疯狂了。
福布斯去年就把它列为增长最快的创业公司No.1。而过去的11个月里，Zenefits的估值又从5亿美元提升到了45亿美元。
如果要评选2015年年度独角兽，Zenefits也很难被击败。蹿升同样迅猛的Slack是去年年底跻身独角兽俱乐部的。而还未上线就融了2.2亿美元的新锐电商Jet题材太老，不符合2015年企业服务大热的主旋律。
Zenefits的估值很冷静
更为难得的是， Zenefits估值增长背后有着坚实的收入增长作为依托。2013年只有100万美元，2014年全年2000万美元，2015年预计是1亿美元。
可以用来参照的是2012年上市的Workday，年收入5亿美元，市值超过160亿美元。Box市值20到30亿美元，年收入大约3亿美元。Zenefits的同门师兄，YC的骄傲Dropbox，估值80亿美元的时候（2012年）年收入也不过2亿美元。
Zenefits面向企业是完全免费，从企业购买的各项服务中向服务提供商收取佣金。目前主要的佣金来源是商业保险。后者是一个真正的千亿美元的市场。根据2013年的数据，仅健康险一项，美国的人均保费就超过2500美元，其中很大一部分是企业支付的。
而且美国保险市场属于完全开放型的保险市场，根据SNL Financial LC的数据，2011年美国的各类保险公司合计达到了6296家。充分的市场竞争给了保险经纪足够的生存空间。美国拥有100多万的保险代理和经纪人，Zenefits的模式要颠覆的是他们，所以犹他州的保险监管机构去年封杀了Zenefits。
Zenefits针对的是中小企业，从几个人的Startups到规模千人的公司，目前已经有超过10000家公司在他们的平台上。而对手Workday和Salesforce的主要客户是大公司，Workday的订阅用户只有1300家。
这留下了大片的市场空白。
所以当被问到“Zenefits何时会成为估值100亿美元的创业公司时”，Palm Drive Venture（以下简称PDV）的Seamon Chan告诉36氪，“不会太久”。
Zenefits：企业版的Uber？
两年前，Seamon Chan在天使阶段就参投Zenefits。“我们一直在帮忙，C轮很多Big Name没能进来，而我们拿到了allocation（配额）”，另一位合伙人李一芃告诉记者。
Zenefits目前已经是平台了，一些更专业化服务，比如直接管理薪资、税务的SaaS，可以接入Zenefits，像一个插件一样优化某一个细分功能。
“但是这些信息（目前已经有至少10万员工的工资和保单信息）都会沉淀在Zenefits的平台上”，李一芃认为Zenefits是HR的操作系统，“让我们特别兴奋的是，Zenefits只在保险方面做了变现的尝试就取得了这么大成就，未来跟很多金融工具的结合还有无限的想象空间”。
不要忘了，Zenefits的CEO Parker Conrad曾经创办的两家公司都是金融相关的公司Sigfig和Wikinvest。这名哈佛的辍学生，曾经被自己创办的公司赶走，他的经历怎么听都像是能成一番事业的人。
一周前，一名同时拿到Uber和Zenefits工作Offer的年轻人因为Uber名气更大而有一些犹豫，在Quora上咨询大家的意见。Parker Conrad看到之后果断收回了Offer，“我觉得你还是去Google比较合适”。
这让这名略微发胖的创始人和咄咄逼人的Uber CEO Travis Kalanick有了更多相似之处。两人都创办过两家公司，都有名牌大学的辍学经历。
Zenefits有没有机会成为Uber那样的公司呢？就是估值可能达到千亿美元的“超级独角兽”。
“从**切入，最重要接管整个企业服务市场”，这是很多SaaS创业公司的梦呓。但是对于Zenifits来说，好像有机会变成现实。因为对于创业公司来说，最大的成本来自人力成本。
“Zenefits不是一个垂直行业的SaaS，而是通用的SaaS”，李一芃说。
中国的Zenefits？洗洗睡吧！
但是在中国，Zenefits不可避免要遭遇垂直行业SaaS的挑战。餐馆和电商可能是中国规模最大的中小企业，他们的SaaS，不管是ERP和CRM，都已经有巨头入场准备提供免费的服务了。
虽然目前已经有一票中国的SaaS创业公司开始借鉴Zenefits。但是在李一芃看来，由于商业保险市场在中美两国完全不同，这些SaaS想要寻找商业模式需要脑洞大开。
这不是像Uber那样可以简单复制到全球的模式。美国商业保险的经纪代理费用占保单价值的比例接近50%，在国内只有2%。
“一种SaaS帮助企业管理客源和销售额，另外一种SaaS好像短期内看不出什么效果，但长期可以帮助企业提高效率、控制成本”，李一芃认为国内的SaaS投资热潮还处于前一个阶段。
Zenefits这轮获得的5亿美元融资很大部分将会用来做市场推广，迅速占领几乎没有对手的美国市场。
但是在中国市场，他们还没有什么打算。
来源：36氪 ，作者：Zuo
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