Future of Work
大咖谈：Workday Learning 学习发展未来新模式？
2400亿美元的企业学习市场是人力资源领域最复杂、变化最快的世界之一。每天都有几十家平台提供商，几百家内容公司，还有一大批新的想法和创新。
而且创新的速度很快，很猛烈。每当发明一项新技术，学习技术专家就会迅速尝试将其用于培训。iPhone导致了视频课程；YouTube和Netflix让我们看到了LXP，微软的Teams和Workplace正在导致工作流程中的学习，如果TikTok很快导致新的企业学习模式，我也不会感到惊讶。
但是，尽管我们很喜欢这些创新，但这也让L&D领导者的工作变得艰难。我们需要多少个这样的平台？哪些平台能够长期成功？我们如何将所有这些东西整合成一个单一的用户体验？这是一个混乱、复杂和昂贵的问题。
伴随着Workday的出现。为云计算而架构的 "单一系统"。Workday Learning能把这一切整合起来吗？我认为，这个时代可能很快就会到来。
Workday Learning的历史
Workday Learning是在2016年推出的，它最初是围绕视频创作、发布和交付而设计的。该公司引入了Campaign的概念和很多个性化学习的工具，并包括一个简单的学习架构（主题和课程）与一个类似CRM的平台，以实时分享内容和通知用户。
在很多方面，它都领先于时代几年，客户也不知道如何使用它。他们看到了 "在工作流程中学习 "的潜力，但大多数公司有更根本的问题。所以他们开始慢慢采用它，并意识到它不会真正取代他们的LMS。
Workday Learning团队还遗漏了一些东西：没有很好的方法导入和管理第三方内容；业务规则有限；你所撰写的内容不是 "技能导向 "的，很难组织好。但团队一直在努力，随着时间的推移，系统越来越好。
今天，当我们快进四年的时候，Workday Learning是第一个有可能取代企业LMS、企业LXP，甚至人才市场平台的企业级平台。所以在这篇文章中，我想给大家一些启示，并分享很多我们的心得。
从产品路线图中可以看出，Workday这些年做了很多思考。而他们的落脚点是在一个非常酷的地方。(如今有1350多个授权客户，近50%的客户已经上线。最大的客户每年要交付1100万个学习活动）。)
我认为这个平台有机会颠覆市场。让我试着解释一下。
企业学习的复杂性
在我描述Workday所做的事情时，首先让我解释一下企业学习的复杂性。如下图所示，有很多部分需要考虑，我把它们分为三个大的方面。
学习体验平台（LXP）--人们去寻找、发现、经常推荐内容--这些系统有时也可以推荐导师和工作机会。
学习交付系统（Learning Delivery System，LDS）--学习项目实际发生的地方，这包括协作学习、群组、现场活动、VR、微学习、对话式学习等等。
学习管理系统(LMS)--所有数据、跟踪和业务规则都在这里。
虽然这是一个简化的画面，但在这些层中，每个层都有许多数据元素，简化（或混淆）员工体验的地方，以及大量的技术和业务规则。例如，如果你想流媒体视频，就会有翻译、内容分发和许多形式的跟踪。
然后，我们要思考这些 "学习的东西 "如何融入到HR和公司的其他系统中。正如下面的数据架构图所示，公司还必须考虑 "什么数据去哪里"。这是一张来自一个非常大的零售商的系统的实景图，它和现在几乎所有大公司的系统都没有太大区别。而且我漏掉了很多小的数据系统：比如想想Zoom互动性数据的去向。
由于所有这些复杂的因素（说实话，很难避免其中的大部分），有两种真正的方法可以把它放在一起。 第一种，也是大多数大公司所做的，就是购买很多学习平台，然后在上面用LXP或学习门户将它们拼接起来。LXP之所以如此受欢迎，是因为它可以迅速 "给猪涂上口红"，基本上不用动用后端件，就可以把后面的乱七八糟的东西清理掉。
但这并不能解决问题。我们还有很多学习的用例和应用需要担心，而且很多是关键业务。例如，当Target或沃尔玛推出针对公共卫生协议、多样性或合规性的店内培训时--他们需要确保每个人都能接受培训，无论他们在哪里，使用什么设备。在Verizon、AT&T以及几乎所有其他面向消费者的公司也是如此。
在制药公司、科技公司或金融服务公司，我们内部也有同样的问题。美国银行每年如何培训他们的5万多名新的客户服务和银行代表，并确保他们的体验是积极的、富有成效的和非常高的价值？他们也要担心很多形式、很多内容来源，也要担心很多 "规定 "或强制性的项目。所以他们希望通过仪器、监控、验证大家也在学习。
仅仅购买一个LXP并把它放在那里，根本无法解决这个问题。想想看，一个新来的经理需要 "一线主管培训"，半年后又需要多样性和包容性？我们可能希望这些项目是基于工作变动或任期日期出现的。假设你更换了地点或国家，需要学习新的法律政策？业务规则的清单还在继续。
在一些科技含量较高的公司（亚马逊、Facebook和其他公司），L&D领导希望根据工作中的实际活动，在工作流程中提供内容。呼叫中心和其他在线工作人员在休息时获得弹出式培训，专门针对他们的个人需求。Axonify的一项研究发现，比如定期间隔地接受少量安全培训的人，可以减少40%甚至更多的事故和危害--仅仅是去参加一次两小时的课程，效果还不如。
所以你必须接受企业学习是复杂的，只要记住它是非常重要的。全球公司平均每个员工每年在各种形式的学习上花费约1500美元（零售业远低于此，而专业服务业远高于此），因此有超过2000亿美元的投资集中在这个关键领域。
Workday的愿景 Workday’s Vision: Bringing It All Together
我在这个领域工作了20多年，大多数比较大的人力资源软件厂商都认为学习是 "建立一个企业LMS"。SAP、Oracle、UKR、Ceridian、ADP以及其他大多数公司都会去购买或构建学习管理系统，并认为这样就能解决客户的需求。而且它确实帮助公司把跟踪和证书放在一个地方。但这还远远不够。
专注于打造端到端集成系统的Workday（我一直认为Workday是人力资源软件中的苹果--所有的东西都是为了协同工作而设计的，只是有一点点专有的感觉），它看到的世界不一样。公司最初的学习愿景是为员工提供按需的、规定的、有针对性的视频学习。而从一开始（我还记得第一个演示），我们的想法就不是在LMS中构建出百万行的业务规则代码，而是让内容易于发送给人们（Campaign功能）、易于消费（易于使用的视频界面）、易于跟踪和管理（视频发布平台）。所以Workday Learning最初是一个视频管理和发布系统，类似于CRM系统与Vimeo和在线翻译相结合的东西。
客户很喜欢它，但当然，它不能取代他们其他所有的东西，所以随着时间的推移，Workday推陈出新。从上面的路线图可以看出，Workday增加了很多企业需要的合规性、业务规则、扩展企业、认证和评估功能。他们从根本上进化了用户体验，现在将学习完全整合到了Workday People Experience中。而我上面所描述的 "学习交付系统 "是内置在Workday的原生视频创作和协作工具中的。
但在即将发布的版本中，你会看到，他们已经走得更远了。Workday的人才产品团队包括Learning、Skills Cloud和Talent Marketplace，以及Career Hub（3月份推出）。因此，这些人正在做的是提供一个端到端的系统，提供学习、职业发展、项目和工作流动以及发展规划--所有这些都在一个系统中。 人才市场现已推出）。
这比像Cornerstone或其他厂商那样 "添加大量功能 "要多得多。 (Cornerstone还没有真正的职业系统，他们正在努力。) 这更多的是我所说的 "在工作流程中学习和职业发展"。都是基于Workday中的技能、职业、工作和流动数据。其潜力简直是巨大的。
它不仅将LMS、人才市场、职业中心、发展规划集于一身，还基于单一的技能架构构建了一个完全集成的解决方案。眼下，一场 "技能云 "的战争正在进行，而且已经变成了一团糟。我们在LMS里有技能数据，在LXP里有技能数据，在人才市场里有技能数据，在招聘系统里有技能数据，在你买的任何测评产品里也有技能数据。当你建立所有这些小的技能数据库时，你必须决定哪个技能系统是 "主要的"，哪个是 "次要的"。 那么，Workday可以为你做到这一点。
而为了让这个平台更具竞争力，我认为它将与LXP竞争。LXP市场，一天比一天大，竞争将变得非常激烈。微软Teams正在成为LXP，很快Workday Learning等产品就会复制很多功能。今天Workday没有很多内容合作，但接下来会有这种情况出现。
而且在很多方面，Workday的 "嵌入式LXP "都优于第三方产品。今年Workday在 "员工体验 "中推出了定制化的旅程，让你可以为任何员工建立规定的学习和行动旅程。因此，当你升职时，大的旅程可以代替你得到一个 "学习活动"，而不是让你走完升职的整个过程，然后让你参加 "新经理 "课程。LXP平台是做不到这一点的。
Workday Learning是怎样的呢？
让我带你看看几个新东西。（接下来就不翻译了，很简单可以理解）
1、Workday Cards and Personalization in the People Experience
2、 Workday Journeys and Learning Assigments (user is not even logged in to Learning)
3/ Recommended Learning and Feedback in Workday learning
4、 New Workday Learning Course Page (available now)3/ Recommended Learning and Feedback in Workday learning
5、 LXP-like Interface to Workday and Third-Party Content
6、 Recommended Mentors and Assignments (integrating Learning, Talent Marketplace, and Career Hub, which arrives in Spring 2021)5/ LXP-like Interface to Workday and Third-Party Content
7、 Gig projects and developmental assignments in Talent Marketplace
Workday的好机遇
过去四年是Workday的大投资年。公司已经建立了招聘应用、学习和视频平台、人才市场、技能云、员工体验层以及案例和知识管理系统。每一个产品板块本身就像一个公司，就Workday而言，公司也有非常苛刻的客户需要安抚。
虽然所有这些应用都有很多功能要增加，但你现在可以看到它们都能一起工作，使客户能够考虑一个世界，他们没有五六个不同的系统使所有这些工作。而这意味着Workday的客户可能会停止为所有这些其他系统发出RFP，这将在一定程度上巩固市场。
我非常清楚，大流行大大加速了向更敏捷的工作方式的过渡。这意味着在工作流中学习的工具、内部的灵活工作和流动性、基于技能的指导和发展以及以学院为中心的学习都有很大的需求。
Workday或许是出于偶然，早在四年多前就开始以整合的方式构建这些系统--2021年，公司将开始展示这些系统是如何协同工作的，或许将率先提供一个全新的人才管理世界--一个敏捷的、基于技能的、以高效的方式关注学习和绩效的世界。
作者：JoshBersin
Future of Work
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疫情后的2025年的未来工作会是什么样？
编者注：疫情还在蔓延的情况下的一篇文章，供参考，一起来看下疫情如此发展后的未来的工作和未来的劳动力。
由于冠状病毒大流行期间更多的远程劳动力的转移，像思科这样的公司正在重新想象未来的工作。
到2025年，更多的员工将以混合工作的模式工作，人工智能和机器学习将改变招聘，创新团队将更加全球化。
麦肯锡公司最近的一项全球调查显示：
企业正在向自动化推进；
向远程工作或混合远程工作队伍转变；
自由职业者的使用增加，越来越依赖人工智能和机器学习工具来管理劳动力和其他关键职能。
Covid-19从根本上改变了我们的工作方式，各种规模的公司都在尝试用新的方式来管理其远距离的虚拟组织。据专家介绍，远程工作将一直存在，即使Covid-19危机结束，也有相当一部分员工仍将在家工作。面临的挑战是，当人们在地理上分散的时候，如何让员工保持联系，推动创新和协作，并保持稳定的人才队伍。
企业正在塑造新的人力资源模式，以跟上这种快速变化的步伐。一些公司正在采用人工智能和自动化技术，以保持运营平衡，收集数据驱动的员工洞察力，改善人才搜索和管理全球风险。
这是一项艰巨的任务，而且发生在企业领导者已经在与经济停滞、医疗保健问题、即将举行的美国总统选举和社会动荡搏斗的时候。
2025年，未来的工作会是什么样子？麦肯锡公司最近对各行各业800名高管进行的一项全球调查揭示了主要趋势。
这些趋势包括：推动自动化；向远程工作或混合远程劳动力转变；增加使用自由职业者，以及越来越依赖人工智能和机器学习工具来管理劳动力和其他关键功能。
这些转变已经在发生。调查显示，自Covid-19以来，85%的受访者已经加速了员工互动和协作的数字化，67%的受访者已经加速了自动化和人工智能的发展。走在前列的行业包括科技、金融和保险业。
要想了解企业在这场转型中的情况，可以看看思科，这是一家拥有超过75000名员工的网络硬件公司，总部位于硅谷中心的加州圣何塞。如今，这家科技巨头96%的员工都在远程工作--从工程师到销售人员。
"我们是幸运的，因为在流行前，我们40%的员工都是远程工作，所以我们已经有技术和实践来处理向虚拟工作场所的快速过渡，"思科的首席人事官Fran Katsoudas说。正如她所解释的那样，如此多的人力资源职能已经转移到云端，该公司已经开发了一个名为 "网络可视化器 "的AI工具，以帮助它 "重新想象 "未来的工作。
"AI和机器学习正在帮助我们更好地理解我们的员工如何思考和工作，"Katsoudas指出。"它帮助我们开发了激励员工的福利，在全球范围内找到了隐藏的人才库，并开发了刺激创新的新方法。"
"我们正在学习新的协作和团队建设方式，"Katsoudas说。正如她所解释的那样，数据分析正在被用来组建团队，并为整个组织的项目识别最佳人才。该公司发现的一件事是，在技术的帮助下，志同道合的员工会相互吸引，激发出创新的泡沫。
同样重要的是，人工智能帮助思科在招聘和人才培养方面取得了突破性进展。"现在我们正在做所谓的'盲目招聘'，我们看不到应聘者的名字或就读的大学。这有助于消除偏见，让我们只审查一个人工作的纯度。这为我们开辟了一个全新的人才库--这些人可能没有大学学历，但却精通编码和其他一系列专业知识。"
这是一种全新的动态。"到2025年，我设想我们会有一个混合模式，我们会更慎重地考虑谁来办公室，出于什么目的。这可能包括工程师在我们的实验室工作，客户来访会把我们带到办公室，或者创新日把项目团队请来。这是因为我们发现我们可以通过远程方式做很多事情，包括Webex会议和人才博览会。"
"可能是员工每周来办公室两到三次，"她说。"这种转变可能会让公司重新考虑其办公室的设置。"
"现在，我们正处于这段新旅程的开端，我们一直在学习。"Katsoudas指出，领导者必须与他们的团队保持密切联系，他们在此期间承受着很大的压力。"很多员工都是远程工作，在做好日常工作的同时，还要帮助孩子上学、照顾年迈的父母，负担更重。因此，人们更加关注心理健康、健康和工作/生活平衡。"
对此，思科为员工提供了新的福利，包括补贴家教费用、更灵活的工作时间以及与领导面对面的职业发展时间。
工人生产力记分卡
Katsoudas透露，令人惊讶的是，尽管正在发生蜕变，但思科和其他许多公司一样，这段时间工人的生产力却在提高。
思科的大部分员工已经在家工作了几个月，Katsoudas说，数据显示，许多人都完成了更多的工作。例如，根据公司的跟踪，客户服务代表正在接听更多的电话，客户对他们得到的帮助更加满意。
这体现了一个全球性的现象。波士顿咨询公司最近对美国、德国和印度的1.2万名员工进行的一项研究发现，在虚拟或混合工作环境下，生产力可以保持得出奇的好。
这可能是许多因素造成的。没有了漫长的通勤时间，没有了与同事的闲聊，没有了在休息室里悠闲地喝咖啡，许多员工--尤其是那些不用担心照顾孩子的员工--完成了更多的工作。
公司也发现，他们以前认为理所当然的流程和程序--从冗长的会议到定期的状态更新--都没有以前想象的那么重要。尽管一些高管担心在家工作会导致职业倦怠，但他们目前正享受着这些收获。
但成功的关键是追踪员工情绪的变化。在分析数据时，BCG发现有四个因素与员工报告持续甚至提高协作任务的生产力相关：社交连接、心理健康、身体健康和工作场所工具。
Katsoudas对此表示赞同。"未来我们会把更多的注意力放在工作上，而不是角色上。我们会给人们尝试新事物的机会，让领导者在雇佣人才的方式上更加灵活。但要想让这一切发挥作用，我们必须紧跟人类发展的步伐。我们员工的健康和心理健康是第一位的。"
作者：Lori Ioannou CNBC
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IBM认为HR3.0已经到来，体验、数字化决策、敏捷、透明度等是其核心特质
编者注：概念再多也逃不开数字化、体验等关键核心问题。HRTechChina致力于同步全球最新的HR科技动态与智慧，推动中国人力资源科技进步与发展。疫情这个黑天鹅的出现，让很多趋势和发展都有所变化，但是不变的是HR科技的数字化趋势，体验个性化的发展，正如这个报告谈到的，是时候了！IBM这个报告挺不错的，英文版如果有需要可以点击这里获取
在当今的商业环境中，变化是持续的。公司正在大规模部署新科技--尤其是那些被称为 "指数型 "的技术，因为它们的影响扩展得如此之快--以利用物联网(IoT)中设备产生和捕获的大量数据。企业也在利用这些技术--尤其是人工智能（AI）和自动化--构建新的业务平台，并在其扩展的生态系统中重组工作流程。
当然，最近，全球大流行也大大加速了一切，包括工作完成地点的大规模、前所未有的转变。
但所有这些变化的核心是制造这些变化的人，负责实施这些变化的人，以及直接或间接受到这些变化影响的人。由于COVID-19导致人与人之间的接触减少，企业现在必须在本质上变得人性化，与远程员工建立联系，在不确定的时期培养信任，并培养一支有弹性的员工队伍，以面对未来可能发生的一切。
人力资源3.0 企业的当务之急，也是一种模式的转变。
我们的研究表明，彻底重塑人力资源对组织至关重要。在我们调查的高管中，有超过三分之二的人表示，全球人力资源职能的颠覆时机已经成熟。更加令人信服的是？世界上最好的公司--那些在盈利能力、收入增长和创新方面超越所有其他公司的公司--对重塑人力资源的必要性非常有信心。与其他公司相比，来自这些北方明星公司的人力资源主管已经在其组织中推动颠覆的人数是其他公司的八倍。
超过2/3的受访高管表示，全球人力资源职能的颠覆时机已经成熟。
我们还发现，在支撑HR 3.0的五个共同特征上，他们达成了广泛的共识。
以体验为中心的深度个性化设计
处于企业核心的技能
由AI驱动的数据化决策
敏捷实践以提高速度和反应能力
一致的透明度，以维护信任并降低声誉风险。
Deeply personalized experience-centric design
Skills placed at the core of the enterprise
Data-driven decision making powered by AI
Agile practices for speed and responsiveness
Consistent transparency to preserve trust and reduce reputational risk.
员工体验是3.0的核心，因为人力资源有助于推动公司的整体企业转型。人力资源职能变得更加自动化和人工智能驱动，更加以数据为中心和咨询，比以前更加敏捷。 然而，实现这一未来愿景并不容易。只有30%的公司告诉我们，他们今天正在实践其中的一些原则，只有1/10的公司在所有五个方面都处于领先地位。
在接受调查的公司中，只有1/10的公司说他们在所有五个人力资源3.0原则中处于领先地位。
看来，人力资源主管们并不确定如何最好地将他们的运营模式发展到人力资源3.0。他们应该优先考虑哪些项目和活动？哪些投资可以加速这一旅程？
为了回答这些问题，我们研究了全球各地的人力资源单位在不同成熟阶段所部署的大量人事实践。我们测试了每一项实践对实现企业转型的影响，以了解人力资源部门中最有价值的活动。我们的分析确定了对人力资源3.0模式至关重要的十个优先行动领域。这些行动领域跨越了人力资源职能的广度，在某些情况下，完全重塑了传统的人事实践。
对HR 3.0至关重要的十个行动领域(为保持大家不同的理解，我们就不翻译了。请看IBM发布的原版)
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AI面试官将对你进行面试，你能接受吗？这可能就是未来，而未来就是现在
编者注：这是一篇讨论AI面试机器人在现实中的感受反馈和事实描述。正如前2天HRTechChina发布的HireVue收购AI招聘AllyO ，这个就是未来的一个趋势。 未来大量的重复性的一些岗位全过程应该都是AI来进行了包括录用！！ 你觉得呢？ Should Robots Be Conducting Job Interviews?A.I.正在招聘中扮演新的角色。
以下是正文!
“恭喜，您已被选入Open Mind Corporation担任专业迷你游戏者的面试，”一个机器人声音在黑屏上宣布。“我的名字叫亚历克斯。我将指导您完成面试。整个过程将不超过10分钟。让我们听听你的声音。……对着镜头微笑。…欢迎参加面试。”
这是 "An Interview With Alex "的开始，这是一个荒诞的在线互动体验，带领观众经历一场由人工智能招聘经理进行的 "工作面试"--一个通过测量语气来为用户打分的 "精神状态指数"。项目背后的多媒体艺术家Carrie Sijia Wang写道，她的作品意在 "通过对未来的猜测来批评现在"。
但如果你申请的是大批量、低技术含量的职位（甚至是一些高技术含量的职位），你的下一次求职面试可能会是什么样子，这并不遥远。越来越多的现实生活中的招聘人员正在转向以A.I.为主导的求职面试，使用程序在人类招聘人员看到候选人之前就对他们进行面试和评估。
Alex不会对你进行面试，但可能是Hubert，或者Ella，或者Tengai，或者Phai，或者仅仅是屏幕上的自动文字可能会。大多数机器人并不是从头到尾地运行决策过程。相反，招聘人员一般会在 "漏斗顶部 "使用A.I.对候选人进行分类或排名，然后再进入仍由人类运行的阶段。和人类一样，这些机器人招聘者也有自己独特的面试风格。有些人只是在寻求后勤信息，比如可用性和持续的兴趣，而另一些人可能会寻求评估驱动力、主动性、团队工作技能、适应性，甚至你的跳槽倾向。有些人会按照同样的顺序问每个人同样的问题，而另一些人则会根据你的情况来定制问题，验证你是否真的能做到你说的那些事情。
对于很多职位，每一个求职者都会收到一个自动面试链接。应聘者可以在自己的时间自由登录 "面试"，在面对正式问题之前，往往会有一些练习题可以尝试。有的以文字为主，有的则需要申请人自己录下视频。由机器人或预先录制的信息（或在一种情况下，一个无形的头）提出的问题，通常是相当股票的标准探头。告诉我们你之前的经历，为什么你对这家公司感兴趣？ Tell us about your previous experience, why are you interested in this company? 但没有人听。答案会被记录下来，并由A.I.进行分析，在候选人的某些特质上打上适合的标记，然后人类招聘人员会根据这些分析来决定邀请谁再参加一次面试或录用。当答案被人类审核时（如果有的话），A.I.已经做出了判断。
估计，如果你申请的是那种吸引很多申请人的工作，你最终会被一个人面试。它是如此普遍，以至于Fast Company刊登了一篇文章，告诉读者 "你必须做4件事来为AI驱动的工作面试做准备"，而LinkedIn则运行了一个免费的A.I.视频面试练习工具。尽管它们背后的公司告诉我不是这样，但你可能不会喜欢它。
一段时间以来，人工智能在招聘和招聘中发挥着越来越大的作用，既是省时的工具，也是匹配的工具。A.I.已被用于生成工作描述，发布和分享工作，自动搜索候选人，以及扫描简历和求职信，导致一些人在他们的应用程序上用白色文本隐藏关键字。(不要这么做。)求职者可能根本没有注意到这种转变，也许对大多数人来说，一份工作是由一个没有面孔的人力资源经理还是一个没有面孔的机器人推广的，差别不大。但让人工智能 "阅读 "你的简历是一回事--必须回答它的问题是另一回事。
这些系统现在正被各大公司使用，包括联合利华、沃达丰、英特尔、欧莱雅、玛氏和花旗银行等等。位于犹他州的HireVue是该领域比较著名的平台之一，其CEO凯文-帕克(Kevin Parker)告诉我，该公司的一个客户 "美国的一家大型连锁杂货店"，每天使用该平台面试约2万人，招聘理货员和收银员。但A.I.面试也被用于实习和专业岗位，特别是在社交距离拉近的时代。
这些系统背后的许多公司也以 "候选人体验 "来推销自己。虽然招聘公司最终是他们的真正客户，但A.I.公司敏锐地意识到糟糕的面试体验对公司的影响，尤其是那些希望将失败的候选人留作客户的公司，并将此作为卖点。瑞典一家初创公司Hubert+1指出，"在有不良体验的候选人中，有足足11%的人将断绝与相关公司的所有业务关系"，并吹嘘其 "Hubert "则提供 "适合国王的候选人体验"。(好像国王都在应聘一样!)PredictiveHire是一家经营基于聊天的A.I.面试的澳大利亚公司，在其网站上分享积极的候选人评价。帕克说，HireVue的平均净推广人得分（衡量候选人是否有良好的体验）"在60多分、70多分之间"；Hubert+1的网站吹嘘候选人满意度为92%，PredictiveHire为99%。"如果我给你任何一百个面试的权限，让你在关闭声音的情况下好好观看，你可能最常看到的是人们的微笑，"帕克说。
但我想多听听那些真正做过这些面试的人的意见--网上有不少人在抱怨这个过程。公平地说，这些轶事可能有失偏颇。人们谁有完全良好的经验不可能推特上他们。很明显，然而，许多人发现它很难，不尊重，和非人性化。Reddit上充满了对HireVue的咆哮，HireVue是该领域最著名的平台之一，发帖者称其为 "最糟糕的面试经历 "或 "纯粹是浪费时间"。(其他人则使用了更加丰富多彩的语言。)许多人说他们不会再参加这些活动了。 "这是一次艰难的通过，"一位用户写道。
从2019年5月开始申请工作的23岁大学毕业生Lauren告诉我，收到这些面试要求和登陆真正的面试的感觉是不一样的。"你收到邮件，就像，'哦，我的天哪，我登陆面试了! "她说。"然后你意识到这是一个人工智能的事情，你就会想，'好吧，叹气。我想我们就这样做，希望能得到一个实际的面试。”
部分问题是，机器人面试给应聘者创造了更多的工作机会，甚至要求那些不太可能被录用的人投入时间。最近在零售业找工作的大学毕业生Jade告诉我。"我们必须为A. I. 或机器人或其他什么东西做这些歌舞表演 在我们与真正的人交谈之前，如果有这种情况发生的话" 我的一位求职朋友Aurora在COVID-19之前在旅游行业工作，她说这个新增的工作占用了 "太多时间"。尽管是在自己家里独自完成的，但对于视频面试来说，你仍然被鼓励每次都要看起来像模像样，不管是因为现在的A.I.会判断，还是以后的人类评审员会判断。"你必须做你的头发，你的化妆和你的衣服，让你的背景正确，"她说。"这让它变得格外疲惫，因为你每隔几天就要做一次，只是为了让你能以专业的方式在屏幕上看到。" 当我向A.I.公司指出这一点时，他们很快就反驳道：这给了每个人一个机会，让应聘者在方便的时候完成按需面试）。
其他人则看到了A.I.对初始池进行排序的另一个问题：它被用来在申请到达真人面试之前就淘汰人们。"这几乎就像他们试图绊倒人们，这是我对其中几个人的感觉，"奥罗拉说。"他们是想通过让人们有某种答案来摆脱人们。" 劳伦也觉得人工智能只是在等着她出错 "一个错误的事情，A.I.可以直接把你踢出去。.......或者别的什么。我不知道他们是怎么工作的。"
有一个人确实了解他们是如何工作的，那就是33岁的软件工程专业学生Kat，她最近在寻找实习机会的过程中得到了两次不同的HireVue面试机会。她在推特上表达了她作为一个黑皮肤黑人女性的担忧，因为A.I.众所周知，对有色人种的偏见长期存在，或者根本无法识别他们。她说，大多数回复她的推特的人都建议她拒绝面试，尽管有一些招聘人员出现让她放心。"我的一个推特好友，她实际上是做道德和A.I.的，她说，'这是......这是......好像，不。绝对不是，'"她说。Kat最终还是接受了面试，违背了她大多数朋友的建议。是什么让她放心，她说，是了解到并非所有使用 HireVue 自动化问题的招聘者实际上使用 A.I. 工具分析答案。(有些人只是用它来集体面试，人类招聘人员仍在观察和打分)。但她后来阅读了条款和条件，意识到她的一次面试确实使用了A.I.分析，她很失望；她计划下次收到面试时拒绝。"这只是感觉我作为一个人没有被重视，"她说。"它只是让我觉得自己是数据点的集合。"
但即使答案没有被A.I.分析，自动面试的过程仍然让我面试的候选人感到沮丧。"这一切都是单向的，"Kat说。"我认为很多这样的招聘人员和公司都忘记了招聘过程是双方的对话。当你进行单向录音面试时，我不能向他们提问。" 她和我采访的很多人都说，这让人对公司的第一印象很糟糕。"如果你在把我扔进你的，你知道的，招聘机器之前，甚至不努力邀请我参加公司的演讲，见面会，或者任何形式的互动，那么这就反映了你的公司文化是什么样的。" Aurora在一次呆板的人工智能面试中挂掉了一个意义不大的问题，她说这次找工作比她上次找工作更让人丧气。"那个机器人真的让我很不爽，"她说。"我觉得我需要一份工作，但我只是在等待一个真正的人面试我，这样我就会觉得自己被重视。我对自己的价值有一个非常明确的想法，我希望得到什么报酬，我希望得到怎样的待遇--而这不是我想要的待遇。" 劳伦同意："你几乎就像在和一堵墙说话。" 这并不奇怪，许多这些自动化的招聘过程似乎与那种无论如何都把人类当作机器的工作有关。
Parker承认，缺乏自然流程可能会很困难，但至少候选人有机会进行重考，不像在现实生活中。另外，Parker他补充道："我们在这里不是在找电影明星。这不是一个屏幕测试"。(然而，Jade却将其描述为感觉 "像试镜卷")。
对我来说，这是HireVue派我去尝试的模拟面试中最糟糕的部分--在一家虚构的纸业公司面试客户支持代表。虽然问题是由该公司欢快的假员工在预先录制的信息中向我提出的，但我感觉完全是一个人，而我，坐在我的卧室里试图向A.I.推销自己。尽管在回答每个问题之前有30秒的准备时间，但很难对任何人做出完整和引人入胜的回答，而且我的大脑经常盯着计时器或自己的脸，一片空白。(这个可以关掉，但我发现空白的屏幕更糟糕。)更重要的是，没有前期的礼节和介绍以及闲聊，很难平复我(很真实的)紧张的情绪。
Parker说，这种缺乏闲聊的情况，其实是这些系统的诸多优势之一。"如果我们要为你招聘，每个人都会得到同样的经历，每个人都会得到同样的问题，"他说。他说，这抹去了一些申请人能够基于为同一运动队加油或来自同一城市而与面试官建立联系的优势。A.I.面试还有其他真正的好处--正如我采访的每一位CEO所解释的那样。面试可以按需进行，不需要安排时间，这意味着那些目前正在从事另一份工作的人可以在不需要请假的情况下进行面试。
HireVue一个典型的周日，目前约有1万人进行面试，大多数人都是通过移动设备进行面试。许多人提到，能够确保每一个应聘者都能真正听到回音，即使是被拒绝的人。(Lauren说她从来没有收到过HireVue的回信，虽然那是在流行病启动之前)。此外，还有机会为每一位候选人提供自动化、个性化的反馈--这也是Predictive Hire引以为豪的地方。该公司的聊天机器人Phai能够在面试后几乎立即创建并与候选人分享建设性的 "见解"（"你采取了一种有逻辑和计划的方法"，"你有独立的思想"），以及 "辅导提示"，以锻炼特定的属性（"练习说出你的意见"）。CEO芭芭拉-海曼希望把这个功能传递给学生，甚至是那些没有被Phai招聘的应聘者。
虽然很多人担心这些平台能够复制现有的偏见，但也有人对克服偏见的能力感到兴奋--如果做得好的话。有一个群体，HireVue和PredictiveHire在接受调查时都提到他们非常喜欢面试：那些处于职业生涯暮年的人。
在与许多这样的A.I.公司交谈后，我相信他们中的一些人确实关心候选人的体验。HireVue根据150万名受访候选人的反馈，努力改善其候选人体验。PredictiveHire的 "用心招聘 "听起来颇为空洞，但海曼和我谈了很久，谈到了人性和同理心的需求，尤其是现在。"在一个失业的世界里，当实际上，生活相当艰难的时候，你如何创造某种尊严和一些人性。" 她说，他们避免使用视频，就是因为这个原因。
但是，尽管这些公司可能会试图简化候选人的过程，但人工智能面试的存在是因为它们是招聘人员的成本节约措施。Hubert+1（拥有 "适合国王的候选人体验"）的联合创始人维克多-诺马克（Viktor Nordmark）在我问到他如何应对那些可能会觉得被这个过程低估的人时，相当直白。"作为公司，你总是寻求赚更多的钱，"他说。"我认为要改变这个基本原则真的很难。"
事实上，这些自动面试在经济上是合理的，这让那些可能在未来几个月和几年内被困在做这些面试的人不那么难过。也许这是我们都会习惯的事情，就像我们习惯了Zoom一样；也许HireVue的微笑候选人真的很开心，而不仅仅是拼命取悦不透明的A.I.，但我一直在想Netflix即兴节目《Middleditch and Schwartz》中的一个场景。当喜剧演员向观众征集日常生活中的素材来开场时，有一个人提出了他的人工智能工作面试。托马斯-米德利奇的愤怒惊恐说明了一切。"这他妈是什么？"他喊道。"太卑鄙了！" “What the fuck is that?” he cried. “That’s so mean!”
作者：RACHEL WITHERS 来自：Slate
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Future of Work
Future of Work
未来的工作是什么？混合型劳动力模式
越来越多的员工会远程办公，只为项目而来办公室。以下是如何让你的公司为WFH革命做好准备。
几个月前，坐火车去上班，进入拥挤的电梯，在一个开放的工作空间里坐下来，紧挨着几个同事，是没有人想过的日常活动。但COVID-19改变了这一切。对于雇主和员工来说，工作场所的体验可能永远不会改变--企业需要不断发展，以满足这个后流行病世界的需求。
那是怎样的呢？答案很简单：创建一种新的混合工作模式，员工远程工作，只到办公室进行项目合作。办公室变成了一个商业中心，这可能涉及到公司总部角色的转变。
混合型工作是新常态
如今，许多公司已经开始思考这一点是什么样子的，一些公司如谷歌、Facebook、Twitter和Shopify甚至已经实施了永久、延长或无限期在家工作（WFH）政策。很明显，这种转变将持续下去。根据Gartner最近的研究，82%的公司领导正计划让员工远程工作，至少是部分时间。而联想的一项新的全球研究发现，员工期望雇主的心态也会发生类似的变化，52%的受访者指出，他们相信他们会继续WFH-19比COVID-19之前更多--即使在社会隔离措施取消之后。
随着雇主们意识到这种分布式的劳动力不会消失，将办公室作为业务中心的转变只会继续增加。这将使一个坚实的IT基础，包括可靠的员工个人设备，强大的网络安全软件（和教育），以及远程IT支持的需求比以前更加不可或缺。
在审视技术的作用以及技术在这次大流行中的发展时，我们可以回溯到COVID-19刚开始影响全球企业的时候。远程员工数量的增加速度之快，超出了任何人的预料，甚至没有做好应对的准备。因此，微软Teams和Zoom等协作工具的使用量直线上升，其中Teams的增幅高达70%，而Zoom在2020年4月的大流行中，日会议用户突破3亿。在这个过程中，随着员工和消费者都开始倚重视频与同事共度时光--无论是会议还是公司的 "欢乐时光"，这些工具都在不断进化自己的功能，使用户体验更加完美。
快进到今天。许多雇主已经开始意识到，他们的员工在家中的工作效率和在办公室的工作效率一样高。事实上，我们的研究表明，几乎三分之二的全球受访员工都觉得在家工作比在办公室工作更有效率。那么，问题就变成了为什么要把他们带回办公室--为什么不反过来节省房地产成本，并投资更强大的技术来装备混合型劳动力呢？
为WFH的未来做准备
在这种心态下，技术只会继续发展以满足员工和雇主的需求。除了协作软件之外，在我们的混合工作环境中，其他对员工生产力仍然至关重要的工具包括个人笔记本电脑、降噪耳机和显示器。
在办公室里，这可能意味着创造一个 "无接触环境"，让员工拥有自己的个人协作技术，以最大限度地减少身体接触。或者，这可能意味着创建较小的电话亭和挤在一起的空间，以摆脱开放式的平面图，可以配备独立的视频软件，使其易于从一个房间到另一个房间进行协作。
在旅途中，可能会给员工配备一台可折叠的个人电脑，让他们更容易、更方便地从办公室到咖啡店再到家里或介于两者之间的任何地方过渡。而在家里，可能需要雇主投资购买员工 "家庭办公 "所需的产品，比如站立式办公桌或符合人体工程学的椅子。
对于IT部门来说，这使得投资于基础设施，使IT部门能够管理大量的远程员工是不可或缺的。这可能包括增加云存储以实现更多的远程存储，加倍加强安全解决方案以管理网络威胁的增加，以及实施远程IT解决方案，以帮助远方的员工解决技术问题。
虽然新的 "商务中心 "模式可能并不适合所有的组织，但有一点我们知道，我们所知道的办公室在未来几年将有所不同。在任何地方工作将成为一种常态，公司的房地产足迹可能会缩小，而员工对雇主的期望也将比以往更多。
来自：entrepreneur
作者：Christian Teismann
ENTREPRENEUR LEADERSHIP NETWORK WRITER
Future of Work
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谷歌升级G Suite为Google Workspace，品牌重塑和加大投入
谷歌 对G Suite进行了品牌重塑，G Suite是一套在线生产力和协作工具，适用于包括Gmail，云端硬盘，文档和会议等业务。新名称是Google Workspace，该公司在今年早些时候首次为该服务引入了一套新的协作工具和Google Meet集成时已经暗示过这个名称。现在这些新工具已经无法预览了，因此，该公司决定还为该服务起一个新名称，并为所有附带的生产力应用引入新徽标，这些应用现在正在使用且已付了600万美元的费用。
图片来源：Google
G Suite作为Google付费产品的品牌，最初于2016年推出。在今天宣布这一消息之前的新闻发布会上，Google的副总裁兼总经理Javier Soltero（现为Google Workspace）表示，该公司希望确保人们使用的服务与人们购买的东西是一样的。
图片来源：Google
他说：“通过选择Google Workspace，我们与Google建立了品牌关联，这对我们而言非常重要。” “这些产品是Google本身的旗舰产品-能够以相同的方式实际描述产品，无论是针对购买者还是用户。” 他补充说，Google希望其客户将Workspace视为一种产品，它将完成工作所需的所有工具整合在一起。
不过，与品牌相比，最重要的是Google还为该品牌推出了一些新功能 Gsuite今天的工作区。在大多数情况下，这些是公司今年夏天早些时候宣布的Meet，Chat和Rooms集成。Google现在正在其所有应用程序中集成所有这些协作工具，而Gmail目前是它们全部结合在一起的一项服务。
图片来源：Google
即将推出的新功能包括能够与聊天室中的来宾创建文档并进行协作，以及预览文档，表格和幻灯片中的链接文件而无需在新选项卡中打开它们的功能。每当您@提及文档中的某人时，Workspace也会弹出一个智能芯片（如Google所称），以向您显示联系方式并提出建议（例如发起视频通话或聊天-如果您是老学校，则通过电子邮件发送给他们） ）。
Gmail和聊天功能已经具备画中画模式，可让您在这些服务中进行Google Meet视频通话。此功能还将在未来几个月内推广到文档，表格和幻灯片。
定价基本保持不变，尽管此处的命名也有所变化。最便宜的计划是Business Starter，起价为每月6美元，需要更多存储空间和支持更大会议的用户可以选择Business Standard计划，价格为12美元/用户/月。
新功能是每位用户每月$ 18的Business Plus计划，其中包括其他安全功能和法规遵从工具，例如保险柜和移动设备管理功能。
新闻短述
疫情期间远端办公变得常态化，Google 也因此对自己的生产力套件进行了一些调整。原本由 Google Apps 更名而来的 G Suite，现在被正式改叫成了 Google Workspace。这变化是为了体现只要有这些工具，随便哪里都可以变成办公场所的概念，同时 Google 也希望给人留下所有 app 都能在这里找到的印象。
值得一提的是，以 Gmail 为首的多项服务也借此机会更新了自己的标志。原本的红白信封变成了一个更明显的 M 字，某种程度上也算是反映了 Gmail 如今在电邮以外也涵盖了更为丰富的功能吧。
Future of Work
Future of Work
体验经济时代，打造足够竞争力的员工体验显得极为重要，但是如何做？
先是农业经济，然后是工业经济，接着是服务经济 。在今天，我们生活在体验经济中。体验经济最早是由B.Joseph Pine II和James H.Gilmore在1998年描述的。他们认为，企业必须为顾客安排令人难忘的事件，而记忆本身--体验--成为产品。他们声称，更高级的体验企业可以将体验提供的 "转变 "货币化。他们断言，体验是企业在投入之外的附加值的增加。自从它被首次描述以来，体验（以及体验经济）的概念已经被扩展并应用到其他领域。
今天，体验已经成为企业和组织竞争领域的货币。根据Forrester的数据，拥有基于体验的差异化的企业，其业绩比其他企业高出近80%。
麻省理工学院最近的一项研究表明，在员工体验方面表现优异的企业在客户满意度和创新方面获得200%的优势，利润率也提高了26%。 在所有的人口阶层中，人们都更重视体验和关系，而不是事物。如果说以前客户和员工之间的界限并不模糊，那么现在几乎已经分不清了。
根据代际动力学中心的数据，74%的美国人现在优先考虑体验而不是产品或事物。千禧一代是劳动力中最大的人口群体，他们率先将这种新发现的价值放在体验上。他们在企业中花费更多的金钱和时间，并根据所提供的体验质量加入组织，为其众所周知的目的做出贡献。
简而言之，人们期望与他们做生意的公司能提供卓越的客户体验。他们对自己所服务的组织和与之合作的组织也抱有同样的期望。虽然COVID-19大流行的后果很可能永远改变商业和工作，但它只是增加了体验的价值。2020年发生的事件提醒我们，感同身受的重要性，充分享受生活的重要性，以及与组织(和企业)合作的重要性，这些组织(和企业)可以提高我们的安全和寿命，丰富我们生活和工作的幸福感。
组织在考虑未来和制定战略以获得（重获）或保持实力、信任和竞争力时，必须记住，人是每个企业的核心，企业的业绩是由内而外的。如今，人们之所以能够发挥最佳状态并创造有意义的影响，是因为他们为组织工作和与组织合作的经历。他们的互动质量又决定了他们的感受和行为方式。这种情况一直存在，但我们只是在最近才充分认识到它的重要性。
那些能够正确处理人类工作体验的组织，其动力来自于比任何破坏性力量更重要的东西。他们拥有振兴组织的人的力量，他们完全没有负担，能够创新、协作、创造持续的业绩和价值，即使在市场几乎持续不确定的状态下也是如此。
组织如何在体验的基础上进行竞争，并充分利用这一商机？
乍一看，做好人的工作体验似乎很直接、很简单。我们首先要了解体验的要素以及人们对这些体验的看法。 我们找出期望和现实之间的差距，并确定需要改进的优先级，然后逐一缩小差距，改善体验。但真的有这么直接简单吗？
了解人们的体验Understanding people’s experiences
员工体验是一个人和一个组织（作为一个系统）之间的价值交换。从个人的角度来看，价值被定义为他们与组织的体验质量，从接触的第一刻起，到日常工作生活，再到你们分开的日子（甚至更远），他们追求自己的需求。作为负责提供体验的一方，组织要为他们提供阶段性的体验，让他们在情感上产生共鸣，并以与他们相关的方式为他们提供功能和情感价值。人与组织之间的交汇点或接触点被称为互动时刻（由接触点促成）。
在端到端的工作体验中，存在着大量的互动和接触点。在一天的工作过程中，人们与其他人以及环境、流程（工作流程、程序、仪式等）、内部服务以及物理和数字文物进行互动，成为一个复杂的生态系统的一部分，这些关系环环相扣，都受到企业的宗旨、文化、领导力等的影响（如下图生态系统的简化表示）。
为了了解人们的体验，我们需要了解他们在这个生态系统中的相互作用。 虽然倾听会和参与度调查等工具可以从员工那里获得关于文化、培训、与战略的一致性等方面的有用反馈，但我们需要的是另一种反馈数据。我们需要能够衡量互动质量的反馈数据。为了充分获得互动的信息，我们必须调整到不同的频率--一个能发出关于互动质量的明确信号的频率。这使我们能够了解人们如何看待他们的体验（除了与HR的互动之外），以及他们的需求和目标如何随着时间的推移而变化。
找出期望和现实之间的差距，并优先考虑机会。
Identify the gaps between expectations and reality and prioritize the opportunities
员工体验的分期是广泛而复杂的，因为它跨越了多个领域（社会、数字、物理）、内部职能（IT、HR、Workspace等）和业务结构（地域和业务单元）。在这其中，生态系统领导团队要将稀缺资源优先分配给最突出的机会。错误的选择会导致时间和精力的浪费，对人们的体验影响有限。反过来，这又限制了对业务绩效的影响。可能会产生收益递减的螺旋式上升。也许更紧迫的是，它可能会导致员工对组织改善其体验的承诺和能力的信念下降。领导团队通常专注于解决组织需求，在优先考虑体验改善机会时，往往会反射性地采用组织的观点。但由于员工在员工体验中相当于客户，所以我们需要先从员工的角度出发，优先考虑最有影响力的机会。我们需要以人为本，以体验为导向。
缩小差距，提升体验Close the gaps to improve the experience
改善员工体验涉及到使整个组织的高级领导人在体验议程上保持一致，并制定近期和长期的目标和优先事项，这些目标和优先事项来自于上文讨论的员工观点。使用以人为本的设计方法进行体验创新的循环。利用最初的员工反馈，进行人种学研究（以及其他收集定性信息的方法），以获得关键的背景和细节。根源被确定，关于需求、未被满足的需求、动机等的见解也被开发出来，为设计提供参考。
每个周期还包括与员工和整个企业的代表以共同创造的方式进行的嵌套迭代周期，即构思、原型设计和测试，最终导致实施。缩小差距是迄今为止最复杂、最费力的任务，但却能带来最大的收益。当由具有最相关专业知识和经验的人推动时，它是最成功的，这些人还可以就潜在的陷阱提供指导。
从这一点出发，然后重复上述过程，以期进一步优先改进。
前所未有的机会
要想获得正确的人性化工作体验，需要转变视角和新的能力--这一切都非常值得。员工体验中国研究院（EXChina Institute）即将在9月25日上海2020员工体验论坛中成立，旨在帮助组织迈向以人为本和体验为主导的旅程。越来越发现我们需要了解人们在其组织中的体验，并能够以帮助他们有效地确定工作的优先级。虽然企业已经具备了倾听员工的能力，但缺乏准确捕捉基于交互的体验数据的手段，而这些数据能够带来有意义的体验改进。不是吗？
作者：丽莎 G莫里斯
Future of Work
Future of Work
【美国】劳动力管理平台Deel获B轮融资3000万美元
编者注：对于我们很多不在一线的人来说，远程工作已经成为常态，而值得注意的是，这也改变了很多组织的思维方式，这些组织现在正在慢慢适应从越来越全球化的人才库中招聘人才。
9月9日讯，一家名为Deel的初创公司于今天宣布获得3000万美元的新融资，该公司提供薪资、合规工具和其他服务，以帮助企业以更无缝的方式实现这一目标。
"我们希望让远程工作团队获得通常无法获得的服务，"与王硕(CRO)共同创立该公司的CEO Alex Bouaziz说。"我们希望成为在国外工作的员工和承包商的平台。我们去给他们都提供和在总公司工作的员工一样的关怀。"
B轮融资由Spark Capital领投，紧接着Deel在几个月前由Andreessen Horowitz领投的A轮融资中筹集了1400万美元。Deel是Y Combinator的校友，并将该孵化器以及Nat Friedman、Ryan Petersen、John Zimmer、William Hockey和Alexis Ohanian列为其他投资者。
Deel目前已经筹集了大约4800万美元的资金，虽然Bouaziz表示，这家初创公司并没有披露估值，但他确认，自5月份以来，这个数字已经增长了三倍。
这听起来似乎是一个非常快速的进展，但这说明了公司的发展势头。Deel现在被500多家公司使用（自5月以来增加了100多家），覆盖140多个国家的数千名员工。而这也凸显了Deel所处的特定市场领域，以及对其提供的需求。
用Spark的普通合伙人Yasmin Razavi的话说，他在通过Twitter主动联系Bouaziz结识后，主导了公司的投资，如今所有的话题都是关于劳动力生产力工具和云服务，以便在新分布的工人中安全高效地管理数据，但Deel正在帮助解决一些更根本的问题，以防止本末倒置，可以说，当涉及到跨境雇佣人员时，无论是员工还是承包商。
"每个人都一直在谈论Slack、Notion和Zoom这样的工具，认为它们是助推器，"她说，"但现实是，如果你不能雇佣和支付员工，就没有劳动力。"
Deel要解决的问题是，到目前为止，要做到这一点还不是很容易。公司要么必须在当地设立或已经有了实体，要么与当地的法律团队合作，才能把事情做好。如果你正在迅速扩大规模，你有可能还没有这些到位，如果你没有，可能也没有资金去建立它。这反过来又可能会让一个组织无法实现与国外人员合作的飞跃，或者至少因此限制了工人和公司之间的接触范围。
今天的Deel已经为员工和他们所服务的组织提供了各种工具，比如工资服务、税务合规信息、协助签订建筑合同、开票服务以及一系列涵盖健康和其他与工作生活相关领域的保险选择。
目前的服务范围包括很多本地化的选项：比如合同工具可以帮助组织建立符合当地劳动法的合同；薪资提供了不同的选项，为特定市场的人员提供了本地化的最佳薪资方式；而Deel则为雇主提供了比较方案，让他们弄清楚是用合同留人还是全职带人最好。
现在的计划是继续建立这个堆栈，提供更多针对工人和雇主的服务。这包括为工人提供基于工资的贷款，更多的保险和福利选择等等。有趣的是，事实上，Deel提供了这么多包括经常性付款的综合服务，这意味着它与客户（以及在更大的双面市场内，与员工）的生命周期已经超越了简单的入职工人。
Razavi、Bouaziz和Wang本身就是Deel发现并打造产品支持的劳动力全球化快速发展的产物。两位联合创始人是在麻省理工学院的学生时代认识的，但王先生来自中国，Bouaziz来自巴黎，家人也在以色列，而Razavi本人则来自加拿大。
Deel的意义在于，该公司的工具将这一变量从方程中移除。如果事情延续过去八个月的方式，那么工作地点--将成为一个越来越常见的变量，但在Deel这样的服务的帮助下，在找工作或雇用合适的人时，不会成为一个破坏性的因素。
还有一些其他公司正在颠覆非常现成的薪酬服务世界，包括Gusto和Rippling等。Deel的有趣之处在于它如何正视为跨国工作的人提供服务的机会。如果这种情况真的变得更加普遍，它可能会遇到更多的竞争，但目前，这还是一个最近兴起的巨大风口，未来值得关注。
Future of Work
Future of Work
大咖谈：弹性人力资源管理Resilient HR，疫情后业务转型的推动力
编者注：自疫情在4月份的时候，中国与其他地区的疫情发展就走向了不同的道路，我们很快的朝着恢复正常的道路，而西方则逐渐进入疫情的泥潭。这样导致大家对于事物的关注点发生了很大的不同。JoshBersin最近核心都在关注疫情的一些话题，有一些对中国HR同仁的价值不大了。但是这篇是讨论疫情带来的影响，对于人力资源工作者还是非常值得一读。所以特别邀请AI翻译童鞋进行了快速的编译，与大家分享。另外弹性组织，弹性公司这个词1990年的托夫勒的权力的转移中非常好的谈到了。也推荐给大家！
从疫情开始，企业领导和人力资源团队就一直处于震惊之中。哪些人受到影响？我们何时让员工重返工作岗位？我们的新工作政策是什么？
我们如何快速制定新的沟通、工作协议、培训和福利支持，以保持我们的员工工作和业务繁荣？
问题的数量是巨大的，变化的步伐是无情的。正如我们在 "大重置 Big Reset "研究中所看到的，企业一直在经历四个变革周期--通常是并行的。反应（搞清楚发生了什么）；回应（立即采取行动减少危害或帮助团队）；回归（回到新的工作环境或回到办公室）；转型（为新的世界重新设计工作、服务和客户产品）。
React (figure out what’s going on); Respond (take immediate actions to reduce harm or help teams); Return (come back to a new work environment or back to the office); Transform (redesign jobs, services, and customer offerings for the new world).
在大型组织中，公司正在循环地经历这些阶段--取决于地理、业务部门和业务类型等因素。 在一些国家，组织仍在作出反应，而在另一些国家，员工正在返回工作场所。而在世界各地，业务转型正在发生，因为各行各业的公司都在寻找新的方式来服务客户，并以更加数字化、低接触的模式开发产品。
人力资源运营模式是如何改变的
当我们刚开始研究这些变化时，我注意到了一件深刻的事情。人力资源的整个运作模式必须进化--而且是快速进化。多年来，公司建立的人力资源团队是高效的、反应迅速的。我们组织成卓越中心，我们创建了专家角色和团队，我们建立了呼叫中心，与IT整合的业务服务团队，以及管理员工过渡的解决方案中心。而许多公司开始转向人力资源的 "产品运营 "模式--指派人力资源专业人员成为提供经理或产品经理，他们建立的解决方案会随着时间的推移而迭代，专注于不同的员工群体。
我们万万没有想到的是，一场黑天鹅危机。在这样的危机中，我们有一个暴力的、突发的、不可预知的、不对称的敌人。可以肯定的是，病毒就是这些东西。但也有其他类型的黑天鹅事件。我认为可怕的事故、重大的性骚扰索赔、巨大的社会或政治动荡，甚至是大规模的金融衰退，也可能是黑天鹅事件--而且我们可以打赌，随着时间的推移，这些事件会更频繁地发生。我们并不知道全球变暖会对大多数公司造成什么影响，所以即使是这个问题也有待了解。
必然，黑天鹅事件会改变人力资源的运作模式。现在，我们不需要建立高效、高度一致、可扩展的组织，而是需要建立快速、适应性强、易于改变的组织。这就是我们所说的弹性人力资源。
让我给大家介绍一下。
首先，弹性人力资源是基于一种优化本地行动、高度专业性、跨职能团队和实时共享数据的运营模式。
换句话说，这种模式并不是将所有的技能和专业技术集中到服务中心，而是赋予当地人力资源和设施团队权力，让他们能够采取行动。
其次，弹性人力资源奖励快速、跨职能的解决方案，可以在几天或几周内建立、启动、监控并不断改进。
在大流行之前，大多数公司都有多年的计划来推动人力资源技术、文化、职业或其他举措。现在我们必须在几个小时或几天内做出反应，因此我们需要建立新的解决方案，部署它们，监控它们，并定期改进它们。我们喜欢说我们是在 "做敏捷 "而不是 "做敏捷"--这个项目有很多这样的例子。
第三，弹性人力资源要求我称之为 "集中协调的分布式控制"。
业务伙伴现在与设施经理、IT团队和当地的安全领导合作，以确保每个国家、城市和地点都有适合其员工的政策和程序。全球性的政策制定仍然是需要的--但必须以一种适应性强、本地化的方式来实施。我们必须摆脱恐惧和风险规避等政策驱动因素，因为现在速度和适应性至关重要。这种联合政策模式至关重要，它改变了人力资源领导者和人力资源团队必须采取的行动方式。
第四，弹性人力资源建立在深厚的技能上：在人力资源团队内部和整个组织中。
正如军队已经证明的那样（军队是我们弹性的典范），各级专业人员需要永无止境地关注培训。正如我的老上司（一位前海军上将）曾经说过的那样。"在军队里，我们只做两件事：要么战斗，要么训练。而当我们不打仗的时候，我们就在训练。" 现在在人力资源领域也是如此。
想想人力资源团队要学习的新东西有多少。我们必须了解公共卫生、身心健康、家庭问题、卫生的工作场所设计，以及在家工作的工具、规则、规范和文化（看看我们的远程工作训练营，这里有成千上万的想法）。HR和整个公司必须像我们一样快速学习，这一点必须建立在运营模式中。
第五，弹性HR是建立在共同的意识上的。
这不仅意味着拥有准确、可靠、可信的数据和分析。 还意味着每天共享数据，确保每个人都有相同的信息，并实时查看人力资源数据与差旅、财务、健康数据。例如，诺基亚就整理了一个仪表盘，显示了哪些员工在路上，哪里有病毒爆发，哪里有家庭风险，这样人力资源部门的任何人都可以快速看到影响工作组或组织的趋势。我们多年来在人员分析方面所做的所有工作，现在必须变成实时的、共享的、所有人都可以使用的。(我们的人员分析课程对这方面进行了详细的探讨)。
第六，弹性人力资源意味着人力资源本身必须摒弃孤岛，作为一个训练有素的专业人员的 "池子 "来运作。
在军队中，当需要攻击敌人阵地时，团队会召集一批骨干士兵，他们走到一起，分享他们的专业知识，然后去追逐目标。人力资源部门也必须如此。这就意味着我们的团队不仅要在人力资源部门之间，而且要与IT、设施、法律，以及通常的财务部门联合起来。而新的热点话题，如种族不公或收入保护，也必须纳入每一项举措中。
最后，弹性人力资源改变了人力资源领导的角色、活动和主题。
人力资源部的CHRO或副总裁不仅是人力资源职能部门的组织者，现在更是人力资源工作的拉拉队、支持者和日常教练。现在大多数公司每周都会召开某种形式的全员会议，迫使HR领导定期对未知的问题提出新的解决方案。他(她)必须扮演一个非常积极的角色，必须支持和激励人力资源团队随着流行形势的变化而调整。
弹性人力资源支持业务转型
最后，让我用一个重要的观点来结束。弹性人力资源其实根本不是关于人力资源的--它是人力资源专业人士推动、支持和促成正在进行的业务转型的一种方式。
请记住，流行病不仅仅是一场公共卫生危机--它也是一场经济转型：你们所有人都在改变你们的产品、服务、客户体验和实际工作地点。
弹性人力资源意味着我们作为人力资源专业人员和领导者，是为了快速实现这种转型而设置的--不仅帮助人们重新回到工作岗位，还帮助公司以最快、最积极的方式转型。
在这十项实践中，包括重新设计绩效管理、围绕家庭问题调整计划，以及为招聘、劳动力规划和员工过渡创造一个远为敏捷的模式。复原力不仅仅是让人们感觉良好，或者给予人们情感或身体上的支持：而是要让你的公司也具有复原力。你的公司在将员工调入新岗位方面的能力如何？快速地对他们进行再培训，并获得对他们新角色的反馈？让他们觉得已经准备好在新的模式下支持客户？ 弹性人力资源旨在以以人为本的方式实现这一切。
Future of Work
Future of Work
要找到最适合员工的激励措施，请先进行简单的A / B测试
到目前为止，您已经熟悉了A / B测试的功能：运行简单的实验，看看两种变体中的哪一种在实现所需结果方面更为有效。营销人员使用A / B测试将不同的号召性用语相互比较，或者找出两个图像中的哪个将在电子商务网站上带来最多的销售额。
但是，管理人员是否可以使用A / B测试来提供与众不同的服务，例如设计激励员工的最佳方法？
凯洛格商学院的两名研究人员是这样认为的。
在一项新研究中，战略副教授George Georgiadis和Michael Powell开发了一个模型，该模型展示了组织如何使用A / B测试来找到构建绩效激励的更有效方法。他们确定，即使是一次A / B测试，也可以提供令人惊讶的信息量，以说明员工将如何应对一系列激励策略。并且它们提供了一个使用A / B测试数据以最大化优势的框架。
“我们想了解：如果您拥有此类数据，如何使用它来改善员工的激励计划？一个简单的A / B测试可以达到多远？” 乔治亚迪斯说。“原则上，要制定“最佳”激励计划，您将需要进行无数次实验。我们认为，通过一个实验，您实际上可以走的很远。”
他解释说，这一点很重要，因为可以理解的是，雇主不愿尝试激励计划，因为他们不想冒险让员工感到沮丧。
鲍威尔说：“如果我们正在谈论改变人们的支付方式，我们不想做很多这样的实验。” “如果您在网站上工作，并且试图找出使按钮变色的颜色，那么进行更多的测试会容易得多。”
正确的激励措施
组织依靠广泛的激励计划来激励员工努力工作。
有些计划是相当基本的：想想一个员工，如果达到某个销售目标，该员工将获得基本工资以及奖金，或者根据完成的文件数量支付转录员的工资。其他计划则要复杂得多，可能涉及诸如利润分享或限制性股票之类的工具。
但是所有这些都涉及关键的决策-进行关键的权衡。例如，该奖金应该容易获得但适度吗？还是很难获得却非常有利可图？一些员工可能会发现后一种选择更具激励作用；其他，只是令人沮丧。底薪是多少？相对于奖金而言太高，可能会鼓励自满；太低，喜欢稳定的员工可能会失望。
而且，根据工作的性质以及员工的个人喜好，在一个组织中运作良好的激励方案可能会在另一个组织中失败。这意味着，实际上，管理者了解其组织是否有更好的激励计划的唯一方法之一是在有限的时间内（可能只是在组织的一部分中）修改其现有计划，然后看看实际效果如何。
因此，Georgiadis和Powell着手确定一次调整可以让雇主学到多少。
研究人员建立了一个数学模型来分析雇主与其雇员之间的互动。雇主制定了一个现有的激励计划，并收集有关该激励计划下其雇员的生产率的数据。然后，雇主以某种任意的方式调整了激励计划，例如降低了部分或全部员工的领取奖金的门槛，或提高了每人的工资，并收集了有关该合同下员工的生产率的数据。
然后，研究人员探索了如何利用先前的A / B测试生成的数据来创建新的，更有效的激励合同。
鲍威尔说：“假设我们找到了一种使员工更加努力地工作的方法”。“我们可以看到，平均而言，薪酬的这种变化将产出或生产率提高了一定数量。但是事实证明，该实验包含更多信息。即，我们不仅知道平均产出发生了什么，而且知道产生低产出和高产出的概率发生了什么。那是非常有益的。”
重要的是，雇主可以使用员工响应分布中的数据来预测在合同发生任何变化的情况下，员工的生产率（进而扩展为雇主的利润）将如何变化。
“如果您愿意进行A / B测试，则不必了解太多。您只需观察[员工]的反应。”
—迈克尔·鲍威尔
为何如此？例如，通过查看针对这两个合同的产出分配，雇主可以了解平均产出的增加是否是由员工较少的懈怠而不是更努力的工作所驱动的。区别听起来微妙，但实际上却非常强大。
鲍威尔说，如果员工减少工作量，这将提高特定环境中的生产率，那么“那么，这说明我们想惩罚低产出。” 因此，例如，如果雇主完成很少数量的任务，他们可以为雇员减少每项任务的报酬。否则，如果员工谦虚但可以接受的话，雇主可以提供非常低的基本工资，并有可能获得奖金。
另一方面，如果努力工作的员工可以在特定环境下提高生产率，则表明雇主应该“在实现高产出的情况下向人们支付更多的钱”，鲍威尔说。
在实践中，这可能意味着如果员工完成大量任务，他们将为每个任务支付更多酬劳，或者提供平均基本工资，并且只有在员工非常有生产力的情况下才有可能获得奖金。
经过测试
为了使用真实参与者产生的生产力数据来检验模型的准确性，研究人员转向了以前发布的参与者数据，这些参与者通过六种不同的支付方案完成了一个简单的在线任务。
他们想了解他们的模型可以使用来自任何两个支付方案的真实绩效数据来预测参与者在另一种完全不同的方案下的表现如何。
该模型能够高度准确地预测其他激励合同下的绩效。Georgiadis说：“平均而言，预计生产率与实际生产率之间的差距仅不到2％。“迈克和我对预测的准确性感到非常惊讶。”
研究人员还使用实际的生产率数据来测试他们的模型设计更好合同的能力。他们想知道：该合同将达到最佳程度的程度如何？
他们发现，平均而言，使用任何两份合同中的数据将使雇主能够构建第三份合同，该合同获得的收益只有设计一个真正最佳合同所获得的收益的三分之二。
乔治亚迪斯说：“您没有签订“最佳”合同，因为您没有所有信息。不过，“在此在线实验的背景下，一次A / B测试可以使您获得优化的三分之二。”
A / B测试的好处
Powell和Georgiadis的框架有许多好处，使组织可以实用。首先，与以往很多关于激励措施的经济学研究不同，它不需要雇主事先了解员工的偏好，例如他们不喜欢以更快的速度工作的程度。也不要求他们完全了解在给定的工作环境中要付出多少努力才能提高生产力。
鲍威尔说：“我们所争论的是，如果您愿意进行A / B测试，则不必了解太多。” “你只是观察他们的反应。”
他们的方法可以应用于不同规模的组织，尽管可以运行更大实验的组织可以生成更多的数据点，并且可以从他们的测试中学到更多。
另一个好处是，研究人员的文章包含了组织实际使用A / B测试数据来生成接近最佳激励方案所需的所有步骤。这本身就是关键，因为该过程几乎不明显。
研究人员指出，这项有关A / B测试的工作最初是受其组织策略课程中的学生启发的。“我们过去曾经教过激励理论的基本原理，但总会遇到这样一个问题：'从字面上看，我该怎么办？我父母有一家工厂，他们的工人按计件工资。我们应该如何改变计件价格？而且现有的工具不太适合回答这个问题。”鲍威尔说。
这个工具是。它甚至具有最终的好处：熟悉。
乔治亚迪斯说：“如今，公司将实验用于各种目的。” “我们发现它对于设计激励机制也非常有用。”
To Find the Best Incentives for Employees, Start with a Simple A/B Test
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