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elearning课程会失败的5点迹象 elearning课程会失败的5点迹象小崔编译开发elearning课程需要提前制定的规划及注意的细节比人们想象中要多。作为elearning开发人员，你可能早就意识到这点。所有充分计划并按计划实施情况良好的elearning课程对员工的绩效都有明显的提升。正是如此，你的elearning课程只许成功，不许失败。但是如何能提前预知自己的课程会失败呢？如果你的课程中有以下5点迹象，那么它就有可能遭遇困难。 1. 不能明确课程学习目标这是最大的预警。课程目标，或者说目的，对elearning课程的成功来说至关重要。为了避免在线课程最终悲剧的发生，在课程开发的初始阶段就要明确课程目标。记录下目标，并放在醒目的位置，在开发课程的时候能够随时看到，提醒你课程一定要以教学目标为核心。 2. 课件中插入的小游戏没有目的性游戏确实有趣，但是如果与课程学习主题不一致，没有清晰的目的性，那么他们很快就会过时。如果能够合理并这确运用，游戏化是elearning的未来趋势，所以，请确保你课程中插入的游戏能够为学习目标服务。 3. 小心课程中的图片和字体都有可能分散学员的注意力人们确实是容易在课程中采用一些时尚的字体或者搞笑的图片只为博学员一笑。但是请自我检讨一下，你的那些花哨的字体或者图片等是否对你向学员传达有价值的信息有所帮助。如果你对某一字体、图片的价值有所怀疑，那么这就是警示。 4. 没有校对或者仔细检查课程不仅仅是对语法错误的检查，语法错误可能难以避免，但是你需要时常回顾课程，确保整个课程目标明晰，具有持续性并且信息量十足。再次强调，你的课程目标一定要清晰，这很重要！他们对课程的成功起着至关重要的作用。 5. 未来蓝图如果在课程设计之初你就已经明确了课程目标，并且能够随时保持向目标靠拢，那么未来蓝图并不是问题。可是你可能会忘记了目标，或者在课程开发过程中变换学习目标，那么请一定要记得课程对未来工作会产生怎样的影响。如果你不能确定内容会对员工的未来有怎样的影响，这可就是个问题了！下次开发elearning课程的时候请注意上述五点。一旦出现其中一点，请立即停止，并重新评估你的课程开发策略。在elearning完全失败之前，每个问题都有修正的机会，你只需要清楚课程开发过程中需要注意哪些问题，你的课程一定就会成功！

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2014年02月19日
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企业HR如何看待2014数字营销5大战略，如何应用到自己工作中由我一个HR来谈数字营销也许会让你感觉很突兀，那么请设想以下场景：作为公司人事行政主管的你突然接到老板电话，说他也想开一个微博账号，也有了一些想法，希望听听你的想法，让你帮他打理。你心里咯噔一下发紧，不知道除了发布公司网站上陈旧又少得可怜的公司新闻和偶尔的招聘信息，还有什么内容可以让老板的粉丝涨起来？让老板学小潘每天发布天气预报？这是大约一年前我遇到的一个真实案例，一个HR朋友就把她的苦恼讲给我听，希望我能帮她。时过境迁，今天主要的自媒体数字平台变成了微信公众账号，我不知道那位朋友的老板有没有继续难为她，要她打理微信公众号。将社交媒体工具运用于公司的品牌和营销战略已经成为任何一个规模公司的必须，与以往角色不同的是，HR往往被邀请加入这个数字营销战略的建设。根据最新的一项调查，2014数字营销战略最重要的五个方面是： 1、75%的被调查者认为需要加强内容开发战略 2、59%的人认为需要更好的利用社交媒体工具来加强用户黏性和粉丝增长 3、45%的认为需要加强对付费搜索和展示广告的投入以导入流量 4、37%的人认为重点在于提高和客户的互动质量 5、37%的人认为需要提高网站的功能对于我的受困扰的朋友来说，给老板打理一个个人的认证账号最头痛的问题是如何给老板的个人品牌做好定位，并依据其定位发展微博（微信）内容，加强和粉丝的互动。我说，其实定位和帖子的内容还好打理，老板微博（微信）的最大难点是在鼓励老板和粉丝互动，强化情感链接。老板们最大的错误在于把微博（微信）当做自己的喇叭筒，只喜欢说，不喜欢听，更不喜欢回答粉丝的傻问题。然后问助手为啥粉丝不涨，或“好贴”不转。更多的HR招聘同仁受困于内容战略：在没钱没专业创意人员的情况下怎么发展出一些有趣的富媒体内容，使发布出去的微博、微信不干涩，使粉丝能够积极的参与回应、参与转发。我的经验是：从群众中来，到群众中去。利用HR的优势，发动员工，让员工来拍微电影，讲微故事，做积极转发的品牌大使，搞O2O的员工活动等等。当然，这些东西是锦上添花，你首先得有个根 - 一个代表你公司雇主品牌形象的，能够接收应聘者简历的，整合各种社交工具的职业网站。

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2014年02月19日
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前瞻：企业应用MOOCs的六大领域在国外，人们将2012年称为“MOOCs元年”，之后其“人气”狂飙，课程数量从个位数到突破1200多门，学员人数规模也迅速扩大。一时之间，MOOCs成为教育与企业培训领域最热门的话题。时至今日，尽管MOOC应用还主要集中在教育领域，企业应用MOOCs的案例较少，但是，基于我个人的体验以及对企业学习趋势的判断，我认为，MOOCs在企业中的应用前景将非常广阔。在我看来，企业应用MOOCs包括但不限于如下六个方面：一、人才招募现在，很多企业都面临员工技能短缺的挑战，加之“新人类”成为职场主力军，他们的流动性加大，导致企业愈发需要加速人才招募与培养，很多领导希望新员工“一上岗，就马上可以投入工作”，但是，要做到这一点并不容易。 MOOCs的出现为我们实现这一目标提供了一个可行的选择。企业可以把相关岗位的知识、技能学习放到网上，供潜在求职者学习。就像雅虎公司那样，他们和Coursera合作，对其软件工程师进行培训和认证，不仅可以加速人才招募速度、提高新员工培训质量，也可以促进人力资源品牌建设。二、学习资源随着MOOCs这种学习方式越来越普及，质优价廉的MOOCs资源会越来越多，将成为企业重要的学习资源。企业可以根据需要，把优质MOOCs整合入企业学习资源体系，积极鼓励员工去参与MOOCs学习，可以较低成本来满足员工个性化、多样化的学习需求，以提高技能、拓展视野，推动终身学习。据国外学者布兰特•尼尔森预测，如果采用基于MOOCs的培训策略，公司可以降低约25%的培训成本。另外，据Future Workplace最近一项对195名公司学习与人力资源专业人士的调查，70%的被调查者“看到了将MOOCs整合入本公司学习项目中的机会”。三、培训交付在我看来，MOOCs采用混合式学习理念与方法设计与运营，高度重视学习者的参与互动（包括团队协同），其学习效果显著高于传统e-Learning，甚至不逊于部分面授培训，且可以支持大量的学习者同期参与学习，因此，MOOCs将成为企业培训的重要交付方式，是企业学习变革的催化剂。例如，互联网安全供应商McAfee使用“翻转课堂”模式改造其销售课程，不仅节省了时间，也促进了销售业绩提升。虽然不是每一家企业都可以开发或建设内部MOOCs，但任何企业都应该学习、借鉴MOOCs设计与实施的方法、原则和最佳实践，改造企业的内部培训，包括面授培训和e-Learning。四、学习社区建设与运营由于MOOCs像一个虚拟的班级那样，强调团队的线上（与线下）互动，因此，企业可以MOOCs为基础，将其进一步发展成为学习项目、学习社区的基础，促进员工协作与创新。例如，保险公司JLT让一些员工注册参加Coursera平台上的“公开演讲入门”课程，并且每周组织一次面对面的沟通，通过搭建混合式学习环境，促进员工沟通技能的提升。事实上，在我看来，MOOCS下一步发展趋势之一就是构建以特定知识专题或技能领域的、线上线下整合的实践社群。五、价值链拓展由于MOOCs具有大规模、开放、在线等特点，不仅可用于大型企业的内部培训，更适合面向客户、合作伙伴以及社会，助力企业价值链拓展和商业生态圈的建设，也有助于企业品牌与市场推广。例如，美国银行和可汗学院合作，对其客户开发了一系列理财在线学习课程；SAP公司也为其客户、合作伙伴、外部专业顾问等，开发并建设了openSAP项目，进行MOOCs探索。六、外向型企业大学建设对于一些龙头企业，或在某些方面有核心能力与专长的企业，可以通过MOOCs，将其内部课程向行业或全社会开放，提供专业性的学习服务，建设外向型企业大学。综上所述，MOOCs在企业中的应用蕴藏着巨大的机遇。因为是大势所趋，因为是一片蓝海，谁能率先突破，谁就能在未来的竞争中占据先机。因此，现在，许多企业大学已经开始高度关注MOOCs在企业中的应用；一些领先的企业也已开始实践，一些供应商则从平台、课程、运营服务等方面进行探索。当然，具体到某一个企业，在上述这六个方面“全面开花”是不现实的，企业应该根据自己的实际情况，选择适合自己的策略予以切入，并制定分阶段推进的计划。（预告：下篇文章将刊发《警惕企业MOOCs应用的误区》）注：转载请注明作者：邱昭良博士，来源：中国学习型组织网（CHINACKO）。

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2014年02月18日
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如何治好拖延症？日事清利用“四象限法则“帮你做日程管理时间管理、日程管理、自我提升是一个永不停止的话题，无论是个人还是团队，良好的任务规划和管理，都工作高效进行的保障。与自有OA系统的大型企业不同，对于中小型团队，尤其是创业团队来说，一个高效的日程管理工具能帮助其更好的协调整个团队。日事清是一个基于“四象限”法则的日程管理应用，所谓四象限法则：将所有的事情按照紧急与重要的程度分为重要且紧急、重要但不紧急、紧急但不重要、不重要也不紧急四个类型，让后将收集箱内的每一件事情按着四个象限的标准分配，之后再进行下一步的处理。日事清也遵循了这个规则，在网页端登陆之后，左侧是收集箱，用来收集一切的想法和事件，无论是什么样的事情，这样能保重清空你的大脑，让大脑更加轻松的去处理“思考”这件事。中间最大的区域就是四象限法则的分布结构，每一项在收集箱内的条目都可以拖到任何一个象限当中，最右侧是日历表，用来切换日期，有日程的日期会在数字旁边进行标注。日事清与其他日历应用最大的区别就是你找不到设置时间的功能，需要的只是将你要做的事情分级。这么做的好处很明显——强化了事件重要性的排序，让你更有条理的处理每一件事情；它的坏处也很明显——去掉了时间的设置，让应用场景有了过多的局限性。如果我添加了一条重要且紧急的电话会议，但时间与地点的提醒还需要添加到另外的应用中来解决。日事清的另外一项功能是提供团队协作的服务，在小型团队协作之中，项目的规划、任务的分配，以及进度的及时反馈都相当的重要。团队的领导人要有对每个人的工作有一个合理的分配，同时还要根据工作进行的进度调整。而团队每个人之间也需要一定程度上了解到队友的工作进度。在日事清的团队功能里，提供了对团队中每一个成员的日程和回顾的监督功能，但是缺乏管理员的工作分配功能。由于没有提醒功能（这项功能完全可以加进去，毕竟在加入团队成员的时候已经绑定了邮箱），所以并不适合用来发放、分配任务。从个人日程管理来说，日事清提供了一个比较新鲜的方式——四象限法则，基于这个基础，用来管理一些没有明确时间线的任务还是比较合适与高效的。但是对于团队功能来说，缺乏提醒功能和任务分配功能是相当致命的问题。Google的团队协作功能其实并不算好用，虽然提供了完善的功能，但在国内使用的流畅度上是致命的问题。所以如果日事清能在功能上更加完善的话，也许很多小中型团队会用它替换掉手中的Google Apps。

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2014年02月18日
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Oracle's Larry Ellison: How to Manage Your Most Precious Assets John Foley, Oracle Private sector employers hired 2.2 million workers in the US last year. Their ability to maximize the contributions of those talented individuals—to integrate, train, motivate, and keep them—now depends on how good those companies are at helping employees reach their full potential. It’s called human capital management, and it’s rapidly evolving from a back office records-keeping function to a competitive differentiator that companies are using to attract the best and the brightest. The trend is being driven by global competition for hard-to-find skills, changing demographics in the workforce, and the experiences and expectations of a new generation of workers. Oracle CEO Larry Ellison says HCM has emerged as one of the two most important functions in business—the other being customer service. “It’s all about people,” Ellison told attendees at Oracle CloudWorld in San Francisco on January 29. “Taking care of your employees is extremely important, and very, very visible.” Ellison is now taking that message directly to Chief Human Resources Officers and other executives responsible for HR operations, service delivery, recruitment, talent management, and the technology that supports those disciplines. The venue for this meet up is Oracle HCM World, a first-time event that runs from February 4 to 6 at The Venetian Las Vegas. Oracle CEO Larry Ellison The speakers and attendees at Oracle HCM World will be a cross section of business execs responsible for transforming a workforce into a tour de force, including Marie-Ann Morgan, Vice President of HR International withElizabeth Arden RDEN -0.18%, and Levent Arabaci, Executive VP of HR withHitachi Ltd. Topics on the agenda include data-driven HR leadership, recruiting, on-boarding employees, succession planning, rewards, and workforce management—all under the umbrella of HCM transformation. The time is right for a serious brainstorming session on HCM best practices. According to a just-released survey by PwC, 63 percent of CEOs are concerned about the availability of key skills in their companies, and 50 percent say they will be increasing headcount over the next 12 months. The quality of those hires, and the speed with which their ideas and competencies are leveraged, will determine how successfully companies close the skills gap. The data points above are from PwC’s 17th annual CEO Survey. Ed Boswell, a principal with PwC and the firm’s US advisory people & change practice leader, will be a keynote speaker at Oracle HCM World, as will John Doel, principal with KPMG, and Maureen Brosnan, managing director of HCM with Accenture. This dramatically better approach to people management is best accomplished (in fact, it’s really only possible) with a new generation of socially-enabled tech tools—what Ellison describes as a 21st Century HCM system. One thing that’s very different about these new platforms is that they’re used by every employee in the company, not just by HR specialists. These next-gen HR apps must be as easy and familiar to use as LinkedIn or Facebook and, like those social apps, run on virtually any mobile device. “The social network is the paradigm of the modern service application,” Ellison says. A modern-day HCM system is cloud-based, faster and cheaper to deploy than on-premises systems, and applies business intelligence to deliver actionable insights. It must also have best-in-class capabilities in global HR, workforce optimization and management, rewards, and other core HR competencies. Check out Oracle HCM Cloud for the best example of this. After carefully laying out this new and improved approach to HR, Ellison was asked why? Why was he putting such a major emphasis on HCM? “It’s the application everyone in the company uses,” he explained. “And it’s the application that manages your most precious assets—your people.” llison points to Oracle—with 125,000 employees and still growing–as an example of why it’s so important for companies to create a collaborative work environment that places a premium on talent and innovation. “What is Oracle? A bunch of people,” Ellison says. “And all of our products were just ideas in the heads of those people—ideas that people typed into a computer, tested, and that turned out to be the best idea for a database or for a programming language. I don’t think it’s very different whether you’re a technology company or a law firm or a retailer.” Or a media company, which is where I worked for years before joining Oracle as a new employee eight months ago. That is to say, I’m walking the walk when it comes to modern HR. I’ve been on boarded, manage my own employee profile, and use Oracle social tools and messaging to collaborate with colleagues across the company every day. As mentioned earlier, HCM is only half of the equation for companies in today’s service-centric economy. Customer service is the other half, and businesses must excel at both, Ellison says. His message boils down to this: Take care of your employees and take care of your customers. There’s a virtuous cycle in doing so. It’s long been said that happy employees make happy customers. So businesses must be careful not to excel at HCM and disappoint at CX—or vice versa. They must strive to be great at both. “You can’t do one without the other,” says Ellison. Winning Teams And they must attract top talent, Ellison says, in much the same way that the Miami Heat recruited and built its NBA championship-winning basketball team. Is there a LeBron James of new product development in your company? A Dwyane Wade of sales? Because attracting the very best people in your line of business, whether they’re dunking a basketball, renting cars, or selling financial services, provides a competitive edge. “I would say it’s simply the difference between winning and losing,” says Ellison. That’s why HCM has moved to the top of the business priority list. And why HR execs have become trusted advisors to CEOs trying to build their own championship teams. For more on how HCM has risen to become a CEO-level issue, see “How CEOs Can Transform HR Into A Revenue Driver,” by Oracle President Mark Hurd. I would also recommend two columns by Bertrand Dussert, Oracle VP of HCM Transformation and Thought Leadership: “HR Should Hire ‘Scary’ Data People” and “HR Executives Need To Think Like The CMO.” Hurd and Dussert will be among the more than two dozen expert speakers atOracle HCM World. I hope you to see you there. For more on talent management, see these articles: Kids, Code, And The Future Of Technology The Customer Within: How ‘Employee Experience’ Is HR’s Competitive Differentiator

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2014年02月18日

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你老板都去互联网思维了，你还在干嘛？？万科100人组团赴小米取经，那1个小时发生了什么（导读）2月11日，郁亮带着80多名万科员工、11名中城联盟的朋友赴小米取经，雷军给大家做了1个小时的演讲，分享了小米创业历程、小米商业模式特点和他对互联网思想的理解。上月万科到海尔交流，人人记住了张瑞敏那句“没有成功的企业，只有时代的企业。”这句话用在雷军身上，也是再合适不过了，当然参照雷氏风格，恐怕要混合成：“没有飞不上天的傻猪，只有不去追逐台风口的懒猪。” 来源：万科周刊作者：万周君小米很小，所以活动组织者晓俊在下车前，再三叮嘱大家“把厚重衣物放在大巴上”，因为小米没有100人的会议室。当然，小的总是美好的，小米前台是一位戴眼镜的知性美女，穿过小米的办公区，一张张年轻的面孔在电脑前噼里啪啦敲，感觉像闯进了大学图书馆的电子阅览室，青春气息洋溢。近一百人挤进了小米的会议室，讲台上的电脑是MacBook Air，这并不意外——雷军对苹果一向怒赞，用“美轮美奂”形容它的产品。暖气很足，人又多，很快温度上来了，大家脸上红扑扑的。坐在第一排等待的郁亮，下意识地去揉自己左手的伤口，那是他上周在笔架山跑步时摔的，从北京寒冷的户外进入温暖的室内，伤口会很痒。九点半，雷军快步走进来，白衬衣、深蓝色外套，跟前排的高管寒暄几句，直奔主题：小米过去三年半做了什么事情。一般而言，公司史和个人史的讲述有点像：都是岁月沉淀后，用某一框架合理化的过程，所以成就难免拔高，苦涩更接近真实。技术出身的雷军很低调，用一些财务数字简要概括公司发展史，对于小米的另外7位创始人赞不绝口，但很少谈自己。到了产品介绍部分，这是他的绝对主场，手边桌子上不知什么时候摆上了红米手机、小米遥控器、小米盒子和小米移动电源，他逐个拆开包装给大家讲解，沉浸在每一个技术细节中。常人印象中，小米是个卖手机的公司，其实它最先做的产品是MIUI操作系统，虽然基于安卓，但“用做应用软件的方法来做操作系统”，思路有点像谷歌，在PC操作系统上打不过微软，就做一个很强的浏览器，具备操作系统的部分功能，控制你的上网入口。讲完硬件、软件，讲电子商务。创办过卓越网的雷军谈起电子商务驾轻就熟，他说思路是全部直销，去掉所有中间环节。所以不难理解，吴军在《浪潮之巅》中认为，小米很像PC时代的戴尔；雷军又说，他的产品基本没挣钱，用户用你的产品后，将来从别的服务里面挣点钱，这又与亚马逊的模式、尤其是它做Kindle的套路如出一辙。最后的“互联网思想”部分，雷军围绕着一张图，展开他的“专注、极致、口碑、快”七字诀：核心是口碑，把用户当朋友，不要把用户当上帝；怎么做口碑？靠的是专注，只做一款产品，每一款产品上下的工夫比别人大；专注还不够，还要做到极致，不给自己留退路，全力以赴，“极致就是把自己逼疯，把别人逼死”。听到这里，笔者联想起前两年有本畅销书《蓝海战略》，它像同类商业书一样，读后会让你有种智力提升的错觉。但互联网绝不是蓝海，昨晚与一位资深房地产记者讨论至深夜，他的问题是：小米等企业增长得如此之快，是不是有泡沫在里面？而今这个问题已经得解，雷军说，万科在行业内的份额不到3%，这在互联网行业是不可想象的，互联网行业第一名估计都拿了60%、70%，第二名30%，剩下的人全死光了，就是这么残酷的一个竞争领域。互联网为什么谈百分之百的增长？因为它（互联网）做什么事情都是快速反应。这些行业特点，是工业时代的王者无法接受的，也正是雷军敢于挑战董明珠的底牌。去年底雷军与董明珠打10亿元赌局，因为口才不好，现场吃了亏，回家后写了篇文章，下定决心要从今年开始“苦练口才”，从11号这天的活动现场看，“雷布斯”进展神速：　谈到天猫“双十一”战绩，他说，第一名是小米，第二名是小米，第三名还是小米，令人遗憾的是（顿了一下），第四名也是小米。谈到运营费用，他说，小米应该是全球运作效率最高的企业（顿了一下）之一，因为我没有验证过。看到台下大多用iPhone，雷军说，这说明小米的潜在市场很大！谈到腾讯，他说春节收到马化腾200块钱微信红包，但自己“就是忍着没发”。谈到从谷歌挖来的副总Hugo Barra，他说，“难点不在于说服他来小米，而在于说服他来北京。” 全场大笑。当然，口才不等于只言片语的机灵，口碑的客观基础在于产品超出用户期望，口碑的主动营造得靠故事，我们已经听过的故事有小米青春版海报、“100万征集一张壁纸”等，活动现场，雷军介绍红米手机时，拆开塑封，说这个塑封都是世界一流的，富士康生产的；掀开包装盒，说它是用进口纸浆做的，因为不用进口纸浆它会掉屑，你打开以后上面全是屑；拿起充电线袋子，说用磨砂袋子装的，国内一般会搞个透明塑料袋就完了；充电线是用橡胶圈套的，国内会用一个铁丝缠住…… 你还没看到手机长什么样，就已经听到了四个小故事。这种玩法，国内某些知名同行恐怕不太适应。好的口才、好的故事，但还不够，雷军身上有一种“站在对方鞋子里”思考的本能，问答阶段，“我不知道跟大家讲清楚没有”、“我不知道大家听懂了没有”是他的口头禅，他在意对方的感受，他习惯性地反思生活的细节，在别人习焉不察的生活里嗅出商机，“未来你的手机，只要到了你家门，一点门就打开了，你不需要再配门钥匙”，看台下大部分人来自深圳，他说：“最最需要做的是，在深圳的夏天，如果汽车空调能提前半小时打开，该是多么重要的一件事情！我觉得最痛苦的是，那个夏天的深圳，晒的贼死啊！” 　微信之父张小龙曾说，产品经理永远都应该是文艺青年。当然这里文艺青年不是指堆砌辞藻，而是细腻、感性、理想主义，看雷军台上那较真的样子，除了“文艺青年”实在找不到合适的词形容，他对于市面上一些产品的态度，像极了《皇帝的新装》中那个孩子：“可是，那些产品什么衣服也没穿呀！” 去过了阿里、腾讯和海尔，小米这次活动有些不一样，因为前三者从创业至今，基本上比较顺，是各自领域的常胜冠军，但雷军从金山到卓越到小米，从技术宅男成长为天使投资人，选择了一次次颠覆自己，可赞可敬。互动环节，谭华杰和笔者问的问题，都指向一个侧面：一群已经非常成功的40岁男人，自我颠覆的心理能量何在？你发现了新的机会，有了好的想法，又是靠什么抓手推动变革？　也许是互联网行业变化太快，雷军建议“不要想的太远，想的太多”，鼓励“顺势而为”，我们今天回头看雷军的自我颠覆史，“他没做成什么”比“他做成了什么”更值得探究，比如这个问题：为什么金山不能变成小米？雷军对此的回答： “在15年前，1999年、2000年那时候，我非常纠结，绝不亚于今天的大家，因为我的行业已经被颠覆了，我的人都被挖走了，我们怎么样能够活下去？我过去的十多年一直在主持金山软件的互联网改造，我觉得到今天为止，才心里踏实了一点，其实互联网改造是很难的一件事，说起来很容易，做起来非常难，因为它要颠覆自己，你没有遇到巨大的外部压力的时候，你很难颠覆自己的，你的公司很赚钱怎么颠覆自己？是颠覆不了的。这就是为什么看到互联网击败一个又一个的传统企业，是因为它们太赚钱了……” 听众收起笑声，讲台下一片肃静。企业能转基因吗？不妨看看摩托罗拉、柯达、诺基亚甚至微软；企业不能转基因吗？也许能，通用电气靠的是不世出的韦尔奇，大砍大杀，合纵连横；IBM虽然没有全面转基因，但它牢牢抓住“服务”免死金牌，及时止血，挡住了摩尔定律的诅咒；3M靠的是超长产品线上的强制创新、解放员工创造性……倒下的巨人如此类似，重新站起的巨人各有方法。组织转型，没有通解，只有个案。想起活动前一晚，做HR出身的解冻曾对大家说，他始终认为先有人后有事。这一点在小米身上得到验证，雷军说“你要找到一群有责任心，追求极致的人，然后这样的人他会自我管理，我觉得找人是最关键的事情。”。对于小米模式，网上太多“干货”、“解读”，但知易行难，互联网时代，模式没有秘密，把这些模式内化为行动的人、会自我管理的人、能快速学习快速反应的人，或许是自我颠覆的唯一抓手。网上一直有人争论小米更像谁，其实这是个伪命题，小米的身上，有福特、戴尔、亚马逊、谷歌、微软、腾讯，当然还有苹果的影子，何必定于一尊。雷军在PC时代、互联网时代和移动互联网时代，不断否定自己，三次赶上潮头。人生五十年，如梦亦如幻；有生方有死，壮士何所憾。散会后，大家对小米模式评论不一，但对雷军的价值观和个人魅力，看法却高度一致。上月万科到海尔交流，人人记住了张瑞敏那句“没有成功的企业，只有时代的企业。”这句话用在雷军身上，也是再合适不过了，当然参照雷氏风格，恐怕要混合成：“没有飞不上天的傻猪，只有不去追逐台风口的懒猪。” 离开小米，回到北京万科中心，郁亮让大家分两个小组闭门讨论，然后派代表发言，总结阶段，他先是回顾了这几个月拜访阿里、腾讯、海尔、小米四家公司的心得，转而又讲起自己2月5号跑步受伤后的经历：本来跑步是最安全的运动，可那天早晨我踩在水管子上摔倒，腿上受伤，手也擦伤，朋友建议去医院，我说不用，不就是皮肉伤嘛，像以前一样，回去抹点云南白药就可以了！后来回去用碘酒洗洗，抹了点云南白药，到晚上要睡觉时发现不行——腿上化脓了。跑到医院去，医生说你这个已经没法缝了，而且没法打麻药，要清创只能剪掉。没办法，只好剪掉。这个故事，当时笔者没听太懂，回程飞机上翻看这天记下的22页笔记，慢慢咂摸出味道来，抄录在此，希望诸位同事、同行们喜欢。至于医生剪掉伤口的详情，万周君将继续关注。

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2014年02月17日
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三哥谈互联网思维对人力资源管理的十大影响（下篇）四、自我学习互联网技术通过追踪用户的网络使用习惯，通过各种数据分析，归纳和演绎出用户行为模式，从而预测用户的潜在需求。不管是使用搜索引擎，还是网络购物，还是社交媒体工具，你常常会看到一个小按钮“猜你喜欢”，谁在猜呢？就是后台通过机器学习，分析用户的使用习惯，从而推演出你的兴趣和需求。某种程度上，通过机器学习，机会会比人更聪明，更能读懂得你的心。这背后依靠的就是大数据技术，使用得当，它能够比你自己的直觉更准确。未来，运用大数据技术，企业对于某个业务部门在某一时间节点的销售情况也许是可以“预见”的，如果预见到的销售情况不符合目标要求，就可以及时的做出战略部署，增加资源。而如果预见到某个具体工作人员的个人绩效将会下滑，你可以及时的“挑出”有问题的员工，开展人力资源辅导工作。在体育赛场上，教练员早就运用数据分析的方法对球员的场上发挥做出预见，在状态最好的时候派他上场，而在状态下滑的时候及时调整人员。当可穿戴设备流行起来，数据的收集和演算在个体之间自动进行的时候，这种智能“预见”系统就能够帮助系统内的个体进行更有效的自我搭配，不依靠“教练员”的指挥，就自发组成最优的项目团队，以利于“自治”式的解决问题。当系统中的自治主体（员工）依靠数据采集工具（如可穿戴设备），能够像大脑的神经元网络一样的被链接起来，那么工业革命以来依靠规则和顺序命令搭建起来的组织系统就可以被倾向于网络模式的新型组织所替代。这种组织将是最拥有活力的，可以自我学习的，不断适应外部变化的创新系统。五、情感链接当年互联网刚开始流行的时候，有句笑话说：你其实并不知道网络那头是一个人，还是一条狗。但移动互联网和社交网络来了，这个故事现在变成了每一个手机屏幕后面都是一个感情丰富的人。就算是官网、官方账号，也要发布消息的时候也要充满人情味儿，使自己富有个性。因为用户不喜欢和机器对话。规则带来秩序，但爱使人们团结一致。很多企业现在极端重视领导力的发掘和培养，因为他们发现，靠制度和规则来管理只能解决常规性问题，而只有依靠领导力，团队成员才能够激情澎湃地发挥各自最大的潜能。如何加强情感链接？增加沟通、展示自己的思想魅力、考虑对方的需求和感受、展示平等和尊重。六、极简主义多就是少。互联网时代信息的产生和交换是如此快速而便捷。但人们不喜欢过多的信息噪音，而是希望只收到精准有效的信息。简单就是美。在快节奏的移动互联世界里，产品不需要功能大而全，产品线也不需要上下游覆盖，拥有一个杀手级的产品或功能往往就能脱颖而出。一款智能手机，往往70%的功能都是不常用的，一个系列的产品，往往只有一两个品类是畅销的，企业家们都开始研究如何做极致单品，学苹果，学小米，讲究一招制胜。极简主义实际上对管理者提出了更高的决策要求。如果无法从一堆备选方案中挑出一个最优方案，比较容易的方法是几个方案都做，用实际结果来检验。而极简主义会要求实现做出选择，抛弃那些对用户不重要的方案，以使用户感受到简单的美。回到人力资源管理，作为管理者，我们有没有被信息过载？我们建立各种流程，设立各种检测指标，绘制各种报表，用各种KPI去考核员工的绩效表现，但面对这些数据，有多少能简明扼要地帮助人事决策？而我们的员工，有那一个能够随时把公司的规章制度背全？想想你们公司的员工绩效考核表有几个指标吧。七、数据决策前面在第四点“自我学习”里已经提到了如何利用大数据对未来行为进行更精准的预测。而为了实现第六点极简主义，这里要谈的是如何使用数据辅助决策过程。举个栗子，你见到一位优秀候选人，大家都很喜欢，但是他要价比预算高，甚至高过目前团队中最高绩效的团员，怎么办？一般情况下，大企业都会放弃这位候选人，因为怕影响内部均衡，而一般小企业的决策主要看老板。是这样吗？ ”什么人该招“”什么人该走“”什么人可用“，在人力资源部门最能体现自身专业价值的这三件事上，我们HR往往没能好好的发挥应有的作用。面试时觉得某个高管候选人不行，但他简历漂亮，老板感觉喜欢，我们也说不出具体的忧虑来，只能说：感觉沟通不是很好，文化不太匹配，可能对下属培养重视不够等等。老板会采信你的建议吗？我们很多时候是“瞎子吃馄饨，心里有数”，但无法和老板沟通，无法说服老板，为什么，因为没有客观数据。运用互联网思维，我们HR应该成为数学家，应该采集更多的数据来辅助科学决策。比如为了决定哪个是最佳的候选人，可以采集内部类似岗位人员的历史数据来做一个人才能力与绩效的关系模型，比对候选人的过去历史，从而做出更准确的用人决策。八、人才体验满意是达到既定的期望，尖叫则是喜出望外。你期望得到1万元奖金，而我却给你1万2千元，于是你尖叫，会跳着脚向你的家人朋友分享你的喜悦，这就是用户体验，这才能产生口碑营销和病毒传播。但是增强体验并不一定意味着要花更多的钱。根据不同人的诉求，用同样多的钱可以取得更佳的人才体验。比如为员工提供灵活多样的福利选择，而不是搞一刀切。比如在生日的时候为员工卖张贺卡，当众表彰他刚刚做出的成绩。比如在员工离职的时候，请他喝咖啡聊聊将来的打算。在移动互联网时代，我们应该抛弃唯利是图的想法，抛弃只看投入产出比的狭隘思想，特别是在吸引和激励优秀人才方面，在员工和候选人的感情银行里预存入更多的资金，以期日后或有双倍的回报。由于每一个个体都是节点，每一次接触都形成印象，提高人才体验需要关注更多的细节，覆盖更广薄的人群，即需要造势，如树立最佳雇主品牌的声誉，又需要务实，如维系每一个粉丝的关系，就需要人力资源部门带动每一位领导者在任何场合都做到表里如一，这恐怕是对企业最大的挑战。九、共赢生态互联网产品获得成功，往往是搭建了一个共赢的生态圈，或者在生态圈里找到了独特的适合自己的角色定位。当整个系统由各个节点上的优胜者相互链接组成的时候，各个关键节点的优胜者会依靠市场的无形之手自然而然的获取取决定性的均衡，即相互依存，又良性竞争，从而变得自治而有序，犹如我们的宇宙星辰，太阳月亮。劳资关系一直是人力资源管理的难点之一。如何平衡雇主利益和雇员的利益，往往让我们HR经理们绞尽脑汁。但也许在张瑞敏的“无边界，无领导”的自组织中，这种烦恼可以消失。假定，在这种组织里面，每一个个体员工都不再被事先框定自己的角色、任务和薪酬，他依据各种环境因素（如周边员工的能力和工作意愿，自己的优势技能，客户的未来需求等）更为自主的选择自己喜欢和胜任的角色，并且只要完成了角色，即可根据完成情况获得恰当的薪酬。那么每一个个体都能够在分布式自系统中找到适合自己的角色任务，并且被同伴信赖依靠。其实，每个人内心深处不仅是利己的，而且往往也是希望利他的。我们中的大多数都是希望在满足自己需求的同时给予他人力所能及的帮助。然而，在缺乏信息的情况下，每个人的决策都面临“囚徒困境”，往往会不自觉地选择既不利己，也不利他的选项。但也许这并不符合人性，而只是无奈的自我保护。当移动互联使智能终端（如可穿戴设备）成为人们的身体器官的自然延伸，陌生人与陌生人之间的沟通信任可以像阿凡达里的纳美人那样，用神奇的尾巴一交互就能读懂对方的内心，那么以上的假象就可能变为现实。哈哈。。。十、长尾理论说实话，写到这里，我也有点累了，谢谢你耐心读到现在。长尾理论主要是说由于互联网把商品展示的渠道和场地无限低成本的拓展了，所以我们没有必要只盯住大客户的需求，仅满足那些数量巨大但需求不旺的中小客户的需求往往可以带来同样大的市场，而且使我们更有竞争优势。在人力资源管理领域，为了提高组织效率，从来都是强调发掘和培养关键人才的。每个大公司都有一套繁杂的绩效考核系统，将所有员工分为三六九等，对优等员工加倍奖励，而对低劣绩效的员工进行训诫甚至开除。比较著名的就是GE的末位淘汰法则。然而最近我读到一则消息，说微软放弃员工分级制，美国媒体一面倒的报以掌声。取而代之的是平衡积分卡，和360度反馈。微软为什么要放弃曾经被管理界奉为圭臬的绩效分级制度？因为人们发现这将会扼杀创新。有文章评论，索尼就是被扼杀在传统的绩效考核制度里。每个人都会有其所长，个人没有达到绩效的原因往往是由于人岗之间的不匹配，而不匹配往往又是由于信息匮乏和失真造成的。如果我们相信互联网最终能够把人的思想和智慧串联起来，在人际网络里自由配对，我们就有理由相信，公司组织中不再存在“核心”员工，每一个员工都可以在适合自己的岗位上发挥关键作用，而每个员工是否胜任工作，则可以由其周边的环境反馈来获得证明。如果未来的无边界企业系统能够把管理资源按照用户需求，自然的，随机的投放到各个最需要的自治个体身上，让每一个自治个体都发挥其最大作用，而各个自治个体的任务和角色由系统环境做出瞬时的反馈和调整，那么由这样一群自治个体组成的，随时因应个体用户需求并发挥各自最大创造潜力的群系统就能在各个罅隙市场取得最大的竞争优势。（全文完）上篇：德勤招聘总监谈互联网思维对人力资源管理的十大影响（上篇） http://www.hrtechchina.com/archives/378

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2014年02月17日
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迎合移动办公趋势，Worktile推出移动版本，海外版也在计划中移动化是办公软件的一大趋势。以团队协作产品为例，Teambition、Tower.im以及风车（Pragmatic.ly）先后推出了自己的移动版，而Worktile（参见我们此前报道）也刚刚宣布了其移动 App（iOS/Android）的上线。从功能设置上看，Worktile 移动版基本继承了 Web 版，试图以项目为单元组织人员、任务、文档、消息等相关资源。用户可以随时随地浏览任务看板，查看项目进程，调用项目文件并即时接受各类消息通知，从而更有效的利用碎片化时间。“随时随地办公”对我们这类经常四处“流窜”的媒体人士来说，还是极具吸引力的。不过作为对 Web 端的支持性工具，目前 Worktile 移动版还无法直接创建项目，用户只有在 Web 端生成内容后，才能通过移动端进行操作。但据 Worktile 团队表示，他们的下一个版本可能也在不久后推出，项目创建、消息推送、实时沟通功能都将被补完，届时移动端会越发独立于 Web 端。据 Worktile 团队表示，该产品目前注册团队数已超 20000，活跃团队在 12000 左右，在团队协作产品中成长速度还是比较快的。一个有意思的数据是：在基本没做什么海外推广的前提下，Worktile 已有 5% 的用户来自美日等国海外国家，英文访问量已经占到 10% 左右——由此出发，Worktile 即将推出海外版也在情理之中。 [36氪原创文章，作者: 沈超]

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2014年02月17日
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德勤招聘总监谈互联网思维对人力资源管理的十大影响（上篇）引子：海尔张瑞敏的互联网思维去年12月底，二十一世纪经济报道刊登了一篇对张瑞敏的专访：中国制造第一人张瑞敏的“互联网思维”。张瑞敏说：正是在互联网的冲击下，我们提出了“管理无边界，企业无领导”。实现“管理无边界，企业无领导”的前提是，企业变成了自组织”。什么意思？后来找机会问了接近海尔管理层的人，张瑞敏讲的互联网思维到底什么意思？他说他其实也不清楚，但感觉大方向是对的，赶紧跟上领导和大部队就对了。什么是互联网思维？大家仍然在探索和讨论；阿里巴巴的首席战略官曾鸣认为，互联网精神是八个字：平等、开放、互动、迭代；小米的雷军表示，互联网的核心思想是七个字：专注、极致、口碑、快；黄太吉的创始人郝畅则总结出十个字：文艺复兴、小时代、社群、势。（引自长江商学院的“互联网思维不是什么”）这么多大家都说不清楚，那为我什么还要说呢？因为互联网思维的第一条就是去中心化。每个人都可以发挥影响力，而且还有可能产生远远超出你既定角色的作用。 1994年凯文.凯利在其神作《失控》里就先验式的提出了“分布式活系统”的概念，他说 “ 每个系统在组织上都汇集了许多（数以千计）的自治成员。”自治” 意味着每个成员根据内部规则以及其所处的局部环境状况而各自做出反应。这与服从来自中心的命令，或根据整体环境做出步调一致的反应截然不同。” （第二章蜂群思维，2.6 群集的利与弊）也许正是受了这个理论启发，张瑞敏提出了“管理无边界，企业无领导，企业变成自治组织。不过，如何从概念到落地，大家都还没有想清楚。如果在组织中没有了层级，没有了领导，没有了规则，那还是一个组织吗？而我们人力资源经理恐怕都要失业了。无论如何，我们已经能够清晰地感受到这股冲击，因此我们有必要关注互联网思维对人力资源管理的影响，我总结有如下十条：一、去中心化二、用户为尊三、瞬时反馈四、自我学习五、情感链接六、极简主义七、数据决策八、人才体验九、共赢生态十、长尾理论互联网思维对企业人力资源管理的十大影响一、去中心化在凯文.凯利的“分布式活系统”中是没有指挥官（CEO）的，或者说CEO只是一个象征的存在（如蜂巢中的蜂王），每一个成员都高度自治，依靠其周边的局部环境状况而各自做出反应。这种权利的绝对下放给组织带来了民主，带来了创新，但也会带来无序或者无效，最重要的，它需要网络中单个个体和其相连的周边个体的有效沟通。例如，海底捞授权让每个一线的服务员都能够根据基本原则去处理客户投诉，或者免单、或者增加服务内容，以达到超出客户期望的目的，那么每一个服务员就是链接在组织中的“自治体”。他的决策需要依靠观察周边的环境（投诉的顾客、周边的顾客、周边的服务员、厨房的菜肴供应）结合自己的“本能反应”（按照自己的价值观去判断该不该赔）。因此要实现这种完全民主化的授权，企业至少需要 1、只挑选和任用完全符合企业核心价值观的员工，保证个体的基因一致；2、建立纵横交错的瞬时网络沟通系统，以帮助个体判断周边环境。现在越来越多的企业重视雇主品牌的内外建设，对外吸引欣赏公司文化的人才加入，对内凝聚和打造强势文化，正是在朝着保证个体基因一致的方向发展，以适应充分授权的需要；而有些企业信息管理系统正在打通员工私人的社交网络，比如鼓励员工在公司邮箱的签名栏里加上自己的LinkedIn账号，从而保证个体员工相互间可以无缝的沟通交流。去中心化带来的另一个影响是组织中话语权的分散。传统上一个企业总有一些职能部门比另一些更有话语权，比如一般销售老总比行政老总更有话语权，原因是这个部门处于企业价值链的核心（如产品研发），或者更接近企业价值的最终变现（如销售）。未来趋势是话语权更多地掌握在每一个个体手中，依靠个体的影响力去掌握资源。二、用户为尊互联网改变了一般的商业模式。企业服务的目标对象不再仅仅针对客户（有意愿和能力掏钱买产品或服务的人），而是针对所有用户（只要他有意愿使用你的产品或服务，哪怕他根本没意愿付钱买单）。因此互联网产品的基本商业模式是：免费。那么哪里去赚钱呢？通过和用户的交互产生数据，用数据去赚钱，或者通过和用户建立情感链接，产生更多的需求，靠提供增加值赚钱。套用在人力资源管理上，我们是否可以这样认为，人力资源管理目标不再仅是员工，也包括前员工，和目标候选人，甚至于他们的亲朋好友，和所有和公司有所接触的人，尽管他们不在公司上班，不为公司创造价值，但他们也是利益相关者。客户将从他们中间产生，员工将从他们那里带来，因此服务好这些人（尽管是免费服务）也是必须的，是至关重要的。具体一点，做好候选人体验，做好离职人员的管理，做好家庭日，都是至关重要的有价值的活动，因为他们能够帮助你吸引来优秀员工，激励现在的员工，是有回报的。三、瞬时反馈在移动互联网时代，所有的东西都变得越来越快：产品更新迭代越来越快，消费者兴趣转换的越来越快，商业机会也是稍纵即逝。没有人愿意多等一秒钟。“快”已经变为一些企业的核心竞争力。比如“快书包”这个项目，就是因为能够保证在1小时内送达所选购的书而在激烈的网上书店市场立足。而在人力资源管理领域，我们一方面教导一线业务领导，提供员工的绩效反馈要及时，奖励要on- the-spot，差错要及时纠正，但在机制和实际操作上，我们用一年一次（或两次）的绩效评估系统来收集正式的员工表现反馈，在奖励上，表现优秀的员工不能够得到及时的提升，在决定惩处时，需要层层审批，害怕出错。没有反馈，就没有坐标，个体自治就无法实现。最近我们公司在讨论还有没有必要做员工敬业度调查，因为每年（或每两年）做一次这样的调查，调查的过程占据了大部分的精力，而得出结论往往是假大空，无法落地执行。我们可能更需要的这样的调查：针对特定目标群体、特定目的，设计高频度的简单问卷，方便实施和总结。我们甚至应该抛弃做调查问卷这种古老形式。下篇即将放送！作者：亚瑟王德勤中国招聘总监

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2014年02月16日
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CHO眼里的移动互联网思维的5F与4S 自从前几期的文章谈到我对互联网思维的一点理解后，受到众多朋友的支持，其中一个友人要求我再写一点有关移动思维的认识，其实有关移动思维的特点，网上有一篇文章总结的很好，它提到移动思维具有五个F的特征： 1、Fragment碎片思维； 2、Fans粉丝思维； 3、Focus焦点思维； 4、Fast快速思维； 5、First第一思维。移动的特点的确是利用了我们的时间碎片，碎片保证了可以随时在线，粉丝现象因而得以保证和可持续的发展，网上的内容一旦形成焦点，将有利于扩散，而且扩散的速度是惊人的，当然，新鲜感最为重要，因为人们只会记住第一个走上太空的人，而不会记得谁是第二个。这个5F的总结其实已经很全面了，就移动思维而言，我们的发展还有另一条很清晰的4S（即四个Screen）的路线图： 1、电影屏：若干年前，电影是我们第一块接触到的屏幕，人类第一次可以记录一些动态的场景，虽然从默片到现在的3DIMAX，它一直在变，但不变的是它是我们知道的第一块屏幕。 2、电视屏：然后我们接触到的是电视，它催生了一大批行业，各种文化甚嚣尘上，尤其是火爆的广告行业，信息对我们是狂轰乱炸！但很遗憾，这是一个几乎单向的方式。 3、电脑屏：再次我们来到了信息时代，电脑出现在每一个人的家庭和办公桌上了，于是相当多的一部分人告别了电视，一切都从电脑中获取，甚至是电视节目！它最大的进步当属于自由与双向！当我们认为电脑屏幕将主宰一切的时候，智能手机屏出现了。 4、手机屏：伴随智能手机屏，我们实现了移动的可能，即Anywhere, Anytime对信息的获取，这是一种极大的解放！互动、自由、快捷、个性、社交、娱乐、购物、财富、几乎你的一切它都能满足。这就是它的可怕之处！我认为，所谓的互联网思维，更多的是考虑如何将前三个屏上的内容搬到第四个屏上来。电商的出现将传统商场挤压得喘不过气来了，从B2B，到B2C，到C2C，再到现在的O2O！背后都能看到移动的影子，它们的成功，都离不开将应用移到手机屏上的这一战略。移动思维依然要服从互联网思维的十大特征，但占领这第四个屏幕对于任何一个希望在互联网时代有所作为的人来说都是非常重要的，因为这就象进化论一样，先进的总是要取代落后的！比如博客就是一个纯电脑的内容，到了微博，变成为电脑与手机共存的内容，而现在的微信，广大用户则只在手机上完成全部内容（管理公众号除外）。未来的人员的管理将籍由此带来巨大的变化，人力资源的招聘、培训、发展、员工关系、福利等等都会因此而重新洗牌，从形式的变化带来量的变化，再从量的变化到产生质的变化将是一个很快的过程。这将是一个席卷所有行业，所有职业的一次新的机会。 -------------------------------------------------- 作者：叶阿次，公众微信号：yeaci-hr 简介：叶阿次博士，毕业于复旦大学管理学院，现任渣打银行（中国）有限公司人力资源营运总监，同时担任交通大学安泰经管学院人力资源导师等兼职工作。

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2014年02月16日

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