-
36氪
周伯通：重新出发的，想做不一样的互联网垂直招聘平台
从豆瓣小组长出来的公司，重新出发的“周伯通”想做不一样的互联网垂直招聘平台
我曾混豆瓣小组，在我加入的一百多个组里，07 年开组的周伯通招聘（以前叫圈内招聘）属于手上为数不多兼具实用性和发帖频率的小组。豆瓣上的周伯通招聘到现在组员近 30 万，帖子更新的频率是按分钟来算的。源于豆瓣小组上的积累，组长冯涛（兽汰姆）创业做了周伯通招聘。而在基于微博的方向失败后，周伯通现在已经再次出发。这次，冯涛给周伯通划定的方向是垂直招聘（首先做 IT 互联网）。此外，它不希望成为用户发完需求、投完简历就离开的平台，想用类豆瓣小组的氛围，在一定时间内黏住用户。
表面看起来，这个从去年 12 月开始内测、今年春节后正式推出的新网站和其他招聘网站没有很多不同，因为都是聚集招聘需求的嘛。但有意思的是，它希望将豆瓣小组里面原有的标题党、交流和论坛机制继承下来。我对周伯通招聘豆瓣组有这样的印象：HR 或团队在找人的时候常常要用吸引眼球的标题和更有人味的内容吸引注意，而感兴趣的用户就会在下面各种提问，最终形成对话。一个帖子完整看下来，求职者往往会对公司有职位需求以外更多的了解，公司文化、公司是否高效等印象都会跃然字上。而 HR 或团队为了让招聘需求有更多的曝光，让帖子跑到最前面，往往也会积极回答问题。
这种论坛机制和对话的设计就被冯涛用到了周伯通上，他希望用这种氛围黏住用户。冯涛说，一开始他们也担心门槛太高，HR 会不会因为这样而觉得太麻烦，但后来一部分 HR 还真的因此激发出了创造力变成了“文案”。不那么冷冰冰地发职位信息在冯涛看来是需要的，一方面求职者可以对公司有更多维度的了解，他们会因此愿意花时间发现更适合自己的机会，而不是海投一遍就离开；另一方面公司也需要这样的展示去吸引那些有相同气味的人加入。
除了希望在氛围和机制上不一样外，周伯通还做了个创新，通过和垂直技术社区的合作帮企业更好地把职位需求曝光给适合的技术人才。目前周伯通已经和安卓巴士、PHP100 和 Code4APP 合作，和他们共建招聘服务（例子）。这几个社区覆盖的移动开发者已经超过百万，企业在周伯通上发布相应的技术职位后，这些信息会无缝地成为社区招聘板块下的内容，而且无论在哪个社区对职位做提问留言，对话都是打通的。论坛社区的用户不用感知职位是谁提供的，甚至不需要注册就可以在上面直接投递，简历同样会托管在周伯通后台。对于论坛来说，以前社区招聘板块上的求职情况到底如何，社区是无法感知的，因为简历都发 HR 邮箱上了。和周伯通共建招聘服务后，论坛则可以让他们共享得到更多有效的数据信息。
冯涛相信周伯通比传统的招聘平台会粘性更高。目前周伯通的流量中主动回访的有 40%，这些用户会时不时地来看看有什么职位，其次就是来自垂直技术社区的流量。而来自豆瓣和微博的各占 10+%，百度来的流量最小。
在商业模式上，周伯通针对企业会有免费增值的商业模式，通过不同的套餐，企业可以有更多的曝光，收到更多的定量意向简历。周伯通会将这些职位推荐给在一周内投递过类似职位的用户，对此感兴趣的用户可以将自己原本投递过的简历做快速修改和投递。
到目前为止，已拿到天使投资的周伯通平台已经有 3100 家企业，每天新增职位数为 300 左右。而用户这边注册用户有 28 万，创建简历 10 万。周伯通对用户每天投递简历的数量有限制（杜绝海投，每天最多投 10 封，对同一家企业 3 月内只能投三封简历），目前简历的投递量有 25 万，每日简历投递量为 2000。
从豆瓣小组长出一家公司出来对我这个豆瓣老用户来说是可行的，学习小组其实可以变成互助社区、极品吐槽可以长成匿名应用、北京租房小组甚至就是我北漂找房以来看到最多个人房东的地方。周伯通算是已经迈出一步，后续要实现他们黏住用户提前挖掘跳槽需求的氛围还要看他们最终的强运营及气氛的调动，能不能真正将氛围继承过去。
PS：冯涛他们现在发现愿意解答潜在求职者提问、更多维度介绍自己的创业公司能比大公司收到更多的简历，这个经验也分享给各位吧，别再写那种超级生硬的职位介绍了。
【文章来源：36氪】
-
36氪
专访今目标CEO文荣：跨企业的沟通协作平台，才是企业互联网的未来
在今目标 CEO 文荣看来，从 05 年开始做企业服务，到今目标以今天的形式呈现，是一步一步探索和试错的结果。(点这里查看今目标以往的报道)
05年的起步
05 年开始，ERP 概念开始起来，当时德国公司 SAP 正在中国市场忙着推广自己的“灯塔计划”，试图寻找各行业中的标杆企业，向他们推介 ERP，推介 SAP 的产品及管理理念。
也正是这时，中国的管理软件，开始进入快速发展的阶段。
当时的大环境
中国企业信息化的程度普遍不高。国外企业管理软件，是随着 PC、局域网到互联网逐步发展的结果，国外企业的内部管理系统也跟着这个过程一起提升。国内企业并没有走这个过程，这也造成很多借用国外企业服务概念的公司，在中国市场上，面临落地困难，水土不服的问题。
国内企业服务提供商对整个行业的认知度，以及自己的能力方面，也跟不上，往往提供的服务，跟实际需求存在一定差距。
在两边都不太成熟的情况下，今目标开始不去做个性化非常强的产品，而是走比较宽泛的路线，做一款通用性强、能够满足大部分企业基本需求的产品。
这里得指明一点的是，企业尽管不同，但不同的企业之间，他们对基础的信息化工具需求，共性还是较高的。比如即时通讯、邮件、文档、考勤、审批、项目管理等。
这样做，其自身的风险和成本，以及企业用户自身的试错成本和风险都有所降低。
因此，自 05 年开始尝试通过网络给企业提供服务，盈利模式采用 SaaS 的方式。但尝试了 4 年，发现通用性的产品在向中国企业收费时，这种方式行不通。
个性化的“项目” VS 通用性的“产品”
个性化的产品，在文荣看来，并不能成就一个品牌，相较一个产品，它更像是一个一个具体的项目。它的优点在于，收费更容易，劣势在于用户教育成本较高，适用企业比较有限。
而尝试走通用性产品路线时，又会面对个人化工具的竞争。
当时今目标的切入点选择以企业排名第二的需求“即时通信”入手，以此延伸至 OA，审批等。但尝试之后发现，通用性较强的工具，很容易被分散的个人工具所取代，想要让企业用户为基础的功能付费比较困难。
收费的项目 VS 免费的平台
中国的企业有个特点，他们更愿意为潜在的商业机会买单，而不会为提高效率买单。这样说，并非是指所有帮助企业提高效率的企业服务都适合免费，通常意义上讲，你所提供的服务离个性化越近，越适合收费(甚至考虑到自身的人力物力成本，以及培训客户的成本和风险，只能选择收费)，离通用化越近，越适合免费。
用文荣自己的话讲，走免费的道路，是摸索出来的。而免费，带来的是商业模式本质上的转变，而非营销模式上的转变。
不靠产品收费，也让今目标开始走向开放的道路，通过开放平台来创造营收。换句话说，它相当于是面向用户免费，而对客户是收费的。
而它的产品逻辑就变成了：先通过宽泛的产品，以免费的方式来吸引更多的企业用户，满足企业的基本需求 (目前提供约 35 种不同类型服务)，这个是底层。如果企业有个性化的需求，可以选择在今目标开放平台上的第三方服务提供商，这个是在底层之上的第二层。
同上面所说的，中国企业很愿意为潜在的商业机会买单，因此，很多第三方的企业服务提供商，很愿意入驻能给自己带来收益的开放平台。
未来的尝试：企业互联网
文荣认为，目前的企业服务，大都将目光集中在了企业内部，而非企业与企业之间的互联之上，而后者，具有更大的想象空间。
很多企业效率不高，一部分原因处在内部，另一块则来自内部与外部的协作沟通上，这一块，互联网的价值如果可以发挥出来，不仅作为提供互联平台的产品其用户粘性会成倍增长，其相较只关注企业自身效率问题的工具，竞争力也会明显增强。
目前今目标已经在尝试打通企业同其上下游的关系，让不同的企业，彼此因为共同的项目，在今目标这个产品中彼此关联起来，形成一张企业互联网。(比如，通过今目标，三家不同的公司，可以在其平台上，共同管理同一个项目，项目有新的进展，所有相关成员，都可获得最新的进度推送。)
这种方式，在国内外都算是较新的尝试，而这样做，也会面临很多风险。比如企业信息安全问题、权限问题等。据文荣介绍，目前今目标采用的方式包括：严格授权等。公司与公司之间的互联，需要彼此授权，到具体的项目，哪些人可以查看项目信息，也需要授权。
最后，被问到如何面对腾讯等巨头的竞争时，文荣说：“对于企业服务来说，所有的门槛，都是用户门槛，技术门槛都是次要的，当用户粘度增加起来的时候，门槛自然形成。” 同时，他也表示：“未来两年左右，企业服务公司会出现类似个人互联网式的巨头。”
[36氪原创文章，作者: 果子]
-
36氪
成立仅一年半时间，为大型企业提供云端应用监控服务的Netskope已完成C轮3500万美元融资
企业级服务闷声挣大钱的不少，为大型企业提供云端应用监控服务的Netskope就是其中一家。去年 10 月浮出水面突然宣布已完成由 Social+Capital、Lightspeed 合投的 2100 万美元 B 轮融资。到如今成立仅一年半时间，该公司又宣布 C 轮 3500 万美元已到帐， 领投机构 Accel Partners，上一轮两家机构也有参投。
融资用途一方面增加工程师数量（目前已有 100 名工程师，年末预计增长至 200 名），另一方面为年末进入欧洲市场做准备。
企业 SaaS 服务的兴起一方面为企业提升了效率，另一方面也让企业面临安全与管理面临威胁。据 Netskope 最新报告，他们服务的大型企业在 2014 年第一季度平均每家公司使用的云端应用为 461 个，85% 不在企业监控范围内。Netskope 提供的监控服务则能监控员工使用 SaaS 产品的情况，支持包括 Box、Yammer 等两千多款应用使用的监控，让 IT 部门实时了解各部门各级别员工都用了哪项服务进行了哪项动作等，并能让企业 IT 部门执行不同的安全策略。
和 Netskope 同领域的竞争对手是Skyhigh Networks，它在去年也完成了 2000 万美元 B 轮融资。另外，围绕企业云端应用的衍生服务公
司还包括提供企业身份认证管理服务的OneLogin，它在去年也完成了 1300 万美元 B 轮。另外，提供企业云端应用采购、管理、安全服务的公司 FireLayers也在前不久悄悄发布了产品。
[36氪原创文章，作者: 丁伟峰]
-
36氪
企业协作网站tita.com上线“工作台”和“日报管理”功能，从企业内部协作转型企业内部管理
和一年前相比，“企业协作”无论是从概念上还是从产品上，都已经越来越多的被接受，越来越多的企业都开始尝试在工作中引入“企业协作”的产品。但不同的行业不同的企业规模，对于“企业协作”的需求差异很大，因此在“企业协作”越发成熟的基础上，我们看到越来越多的细分领域的产品，以满足不同企业的需求。
抛开Yammer、明道、Trello等相对成熟的企业协作工具外，许多创业公司也都从不同的维度切入企业协作，例如从移动 OA 切入企业服务市场的“今目标”、从 IM 切入的企业协作产品“WorkingIM”、关注销售转向轻量级 CRM 的“纷享销客”、关注小团队项目的协作工具“Teambition”，以及注重于帮助中小团队提升效率的“Worktile”等等。去年我们介绍过的北森旗下的企业协作平台 tita.com 推出了“计划管理模块”，以“工作计划”为核心做企业社交，将企业协作往更加细分的领域进行划分。在“计划管理模块”的基础上，tita.com最近新增了“工作台”和“日报管理”功能，从企业内部协作朝着企业内部管理的方向转型。
“工作台”主要是帮助员工梳理日常工作，员工可以在“工作台”中输入每天的计划，所有的“计划”都是以周为单位进行排列，可以比较清晰的查看每一周的工作状态，以及每周计划的具体执行情况；同时“工作台”还有清晰的团队模块，如果在“计划”功能里设置过下属，那么在“工作台”模块就可以快速切换到团队计划，查看所有的下属计划安排。
之前我们介绍过的Worktile同样是将“工作台”的权重提高，将其作为用户登陆后第一眼看到的页面，集中展现了包括最新动态、今日日程、我的任务等重点信息。而 tita.com 的“工作台”，相比之下更加强调工作的“计划管理”，偏企业内部管理。
和 tita.com 的“工作台”相配合的就是“日报管理”功能，在工作“计划管理”的基础上，更加明确每天的工作情况，以及上下级之间对于工作计划和进度的相互了解（当然，主要是上级对下级工作的了解......）。“日报管理”分为三个大的模块，个人日报管理、下属团队日报管理，以及评价打分系统。
个人日报管理可以快速创建日报、检查自己每月日报提交、补交情况；下属团队日报管理则包含了一键提醒下属团队写日报、智能化自动提醒团队设置、图形化报表、人员详细列表等数据，可以相对直观的了解下属的日报递交情况，以及团队整体递交状况。而评价打分系统则是便于为绩效考核提供有效依据。
虽然在我看来，需要每天向上级领导填写工作计划，并且还要提交工作日报的企业简直就是血汗工厂。但tita.com的设计总监罗翀向36氪透露，其实很多企业对了解员工的工作计划安排确实是有需求。tita.com 的用户既包括像电商、软件开发这样的“互联网”公司，也包括像金融、制造业这样相对传统的行业，而团队规模从几十人到上千人不等。
和大多数企业协作工具都是免费的不同，tita.com 年后就已经开始收费了。令罗翀比较意外的是，自从收费过后，tita.com 的活跃度比之前要提升不少。保守估计的话，现在有近 4 万家企业使用。
另外 tita.com 和其他企业协作工具不同的是，tita.com 并非是独立的创业公司，而是 SaaS 人才管理系统公司北森所推出的产品，北森是一家专注企业人才评测系统、招聘管理系统以及人才管理平台研发的企业。所以 tita.com 有个天然的优势在于，可以将企业内部社交协作与传统的绩效 KPI 管理、人才招聘整合在一起。
[36氪原创文章，作者: WANGJINGYU]
-
36氪
企业工作平台今目标获 1000万美元 A轮融资，老虎基金领投
企业服务去年风生水起，国内企业服务提供商也呈现诸侯割据之势。在企业服务市场之上，一方面有不少公司尝试将国外模式引入中国，另一方面，也有不少公司想从中国企业的真实需求和使用习惯入手，找到切入点，给中国企业提供适配性更强的服务。
近日，企业工作平台今目标透露，今目标日前完成了来自老虎基金领投的 1000 万美元 A 轮融资。今目标成立自 2005 年，服务于 06 年正式上线，团队目前 120 人左右，Base 在北京，从 05 年开始到去年止，已累计获得超过 5000 万人民币天使投资。
今目标是一个基于 SaaS 模式的企业工作平台，目前其平台已经部署了超过 30 个的企业应用，功能涵盖企业的即时通讯、传统 OA 及项目管理等。相较同类产品，今目标最大的不同在于：1. 今目标采用全免费模式。2. 今目标是纯 SaaS 平台，没有私有云。3. 它将 OA 功能模块化了，企业可根据自己的需求，任选 OA 功能。产品目前覆盖 Windows/Mac/Android/iOS/WP/iPad 等多个平台 。
今目标副总裁崔健说，免费可使获取企业用户的门槛大幅降低，纯 SaaS 平台也可帮助用户降低购买服务器所用的成本，OA 的模块化给企业提供更加灵活的选择，不再一买买全套。通过免费 + 纯 SaaS+OA 功能插件化模块化的方式，快速获取企业用户，然后通过其开放平台获取盈利。据介绍，今目标目前的注册企业数量已经超过 70 万家。
盈利模式方面，在今目标开放平台上的企业用户通过该开放平台选择第三方合作伙伴的服务，今目标会有一定的提成。目前该平台约有 20 家合作伙伴，包括京东、微软 Surface 和 Office 365 等，每月新增的第三方服务提供商在 5 家左右。
相较给财务人员专用的财务软件，以及以面向销售团队为主的 CRM，OA 覆盖面更广，基本上公司全员都会用，这也是今目标选择从移动 OA 切入的原因之一。而国内 OA 这一块，现有的产品大都以面向大型企业的为主，缺点是比较重，相对中小企业来说，也比较贵。
同时，国内做基于 SaaS 的企业服务软件，通常意义上讲，也分三种：1. 产品设计和研发都来自国外，国内只负责运营，比如百会等。2. 产品设计来自国外，研发自己做，比如八百客等。3. 设计和研发都来自本土。
前两者因其产品的设计来自国外，它们大都是针对国外企业用户的习惯设计而成，这套逻辑在中国的适配性很差。你不但要告诉用户这东西好，还需要做很深的培训， 用户的教育成本较高，产品的市场推进也较慢。因而类似今目标这种，由本土团队设计和研发，以研发而非销售驱动的项目，未来或许会有不少机会。
[36氪原创文章，作者: 果子]
-
36氪
变天？在线招聘走向哪里？
互联网时代的创新总是以一种浪潮的形式出现，不断颠覆着那些传统的东西，而似乎在教育之后，这一次轮到了在线招聘。
且不说分类信息网站赶集网年初将重心转移到招聘之上，放言两年内实现 15 亿营收。单是从三月底依托 3W 咖啡创建的拉勾网拿到贝塔斯曼 A 轮 500 万投资，到4月初猎上网的千万美元融资，再到猎聘网有些惊人的C轮7000万美金，数字上的递增已然让人嗅到了资本对这个行业的狂热追捧。
而也恰恰是在这样的背景之下，传统的在线招聘网站智联招聘在 5 月 6 日发布招股书，宣布赴美 IPO；上市十年的行业老大前程无忧随后也在 8 日拿出了一份盈利 1910 万美元的财报，似乎是在向挑战者们隔空喊话。
大概是互联网的发展实在是太过迅速，以至于连其内部都已经隐隐分化出了传统与新锐，这样一种变化似乎又有些无关于技术本身，而是一种商业模式之上的颠覆与重构。
奠基者的迟疑与坚守
在经历了多年的推广投入之后，前程无忧和智联招聘平台的规模效应已经开始显现，用户的平台转移成本也正在逐渐抬升，而稳定的大用户规模对他们来说则意味着较高的广告收入和更多的付费用户。这一点从智联招聘公开的招股书中不难看出，“截至 2013 年 12 月 31 日的上半财年，智联招聘净营收为人民币 4.892 亿元，其中，在线招聘服务营收为 3.980 亿元人民币。智联招聘是基于在其平台上发布招聘职位和展示广告，以及在其数据库下载完整简历的数量来获取营收”。
以流量换广告，从大基数用户中争取小比例付费用户，这样一种基于规模和流量的商业模式虽然有些陈旧，但却无比稳定，且具有高利润率。而近十年来中国网民数量的激增则为他们提供了足够多的人口红利，让其始终保持一种高速增长，正如雷军那句话说得一样，站在风口上，猪也能飞，犯错最少的前程无忧和智联招聘就这样成为了在线招聘市场中那两头幸运猪。
从估股网的数据图来看，用户规模的不断增长为前程无忧带来的是获取新用户的边际成本急剧降低，市场推广成本下降，利润率上升并稳定在高位。可以说，倘若没有那些挑战者们的搅局，刚刚脱身广告战没多久的前程无忧和智联招聘本该进入一个稳定的收获期。
但是对于一个处在急剧变化的竞争环境中的互联网公司来说，稳定或许并不是一件好事，低价吸收流量，高价卖给招聘方的方式带来的高额利润反而成了阻碍两家公司创新的最大障碍。
此间种种问题吴澍曾在其文章《在线招聘，过去错哪了》中归结为了三点：把招聘做成了广告，而非服务；产品粘性差，用户重复访问度低；对平台没有认同感。《在线招聘，过去错哪了》我们网站也曾转载过，链接：http://www.hrtechchina.com/archives/847
而究其更根本的问题则是，在这样一个原本应是连接双方需求，实现信息高效对接的平台上，在线招聘网站们紧紧卡住了双方的接触点，设置种种收费关卡，使得这样一种对接反而变得更加低效。用户投出去的简历迟迟得不到反馈，HR 们却又不得不面对浩如烟海的各种简历，双方的用户体验都出现了偏差，在线招聘网站也最终彻彻底底沦为了一桩生意，而非当初奠基者们的那些互联网理想。
任何一种阻碍信息自由流动的行为或许其本身就是一种反互联网行为，自然也就更容易受到互联网式的颠覆。
但随着竞争者的进入和网民规模增长的放缓，前程无忧、智联招聘们的人口红利已然不复存在，虽然其现有的市场规模足以让其保持一段时间的高营收和足够的现金储备，但是他们已经陷入了一个可怕的浴缸水量模型之中，倘若拿不出有效的反击，未来的压力可想而知。或许对于这门十几年的生意来说，是时候改变一下了。
跨界者的边缘与创新
对于前程无忧们来说，拉勾、猎聘带来的可能只是一种对未来的迷茫和对潜在风险的恐惧，真正业务上的压力或许更多的来自于赶集、58 这样的跨界者。
要知道，至少在很长一段时间里，中国社会都一直保持着金字塔状的社会结构，互联网市场的整体下沉并不是新鲜事了。而前程无忧、智联招聘的商业模式本身是对规模极度渴求的，随着移动互联网大潮向下扩张自己的市场规模是其打破增长天花板的最好方式。但很显然，前程无忧们似乎离这些传统意义上归为屌丝的用户们越来越远了。
一切正如前不久去世的诺奖得主科斯在《变革中国》一书描述的那样，中国式的创新更多的是来自于边缘性创新的爆发，这一点在招聘市场再一次得到了验证。
在此之前，保安、服务员、小工这样的工作显然不是在线招聘的主流，因为他们的受众互联网化的程度并不高。而在前程无忧、智联招聘以广告展示为主的商业模式中，同样也没有为招聘这些职位的中小企业留下位置，毕竟没有谁会为了招聘一个保安而大动干戈地去花几千甚至上万在招聘网站上买首页 Banner。
但是移动互联网却改变了这样一种局面，越来越多的中低收入者开始接触到网络，从互联网获取免费的高价值服务的意识逐渐增强，而赶集、58 这样的跨界者也开始努力地将这些人从边缘拉入在线招聘的市场当中，并根据现实情况对在线招聘本身的做出修正。
很多这个市场上的产品都用了一些在互联网思维者看来很 Low 的媒介，比如赶集在求职橄榄树中用的短信。因为在发布求职信息之后，很多基层工作者们可能就此“断网”了，短信、电话这些离线的方式反而成了更有效的工具，毕竟很多人都不会 24 小时开着流量为移动公司“添砖加瓦”。
从信息传递的角度来讲，分类信息网站们显然更善于将需求和信息进行匹配，而非像前程无忧们那样卖完广告就万事大吉，让客户和用户自行“连连看”去。
而从商业角度来看，他们的商业模式或许又还是离我们更熟悉的互联网思维有些距离，不过是从门户网站式的广告展示进化到了搜索引擎的竞价排名，除了赶集那 180% 的规模增速以外，似乎商业模式上也很难刺激到市场的兴奋点。
当然，抑或许是所谓的互联网思维早已让我们过度兴奋，至少在这样一个庞大的基层劳动者市场面前，天花板还远得很，仅仅是用户增长带来的网络效应红利就足以捧起一家数十亿美金市值的公司了。
创新者的热度与前途
在这样一个被互联网思维过度消费的时代里，像拉勾、猎聘这样的创业者有了更多的足以让资本追捧的筹码，哪怕他们还并没有拿出足够好看的事实和数据，但是 so what？
当拉勾拿出它那像亚马逊卖百货一样的页面来时，似乎一切就足够了，因为它的重心已然和前程无忧们有了很大区别，它正在将生意重新变成一种服务，而服务的对象则是求职者。作为创业者，他们或许要比那些大公司更懂得求职者的需求痛点在哪里，尽管大公司们其实也明白，但是却不会为这些自己去革自己的命。
创业者们最大的问题是没有完备的商业模式，但最大的优势恰恰也是没有成型的商业模式，不必受到那么多限制。
许单单最喜欢拿出来讲的例子或许就是 monster 的例子了，这家昔日的在线招聘巨头如今早已是日薄西山，它曾经投资过的中华英才网也险些成为了它的陪葬品。不可否认，这些新在线招聘网站的所谓的互联网思维组合拳确实让前程无忧们感到不安，但是却并没有伤到他们的根骨。
要知道，Monster 在美国的失败很大程度上是来源于 LinkedIn 的崛起，但是在中国显然还没有哪一家在线招聘网站和社交平台会有成为 LinkedIn 的趋势，毕竟在中国这样一个熟人社会中，商业社交显然还有点远，或许微信朋友圈里乙方给甲方点赞就已经算是一种中国特色的商业社交了。
如何找到一个既能让用户求职需求和企业用工需求迅速匹配的方式，又避免通过为这种信息匹配设障碍获利的商业模式或许才是拉勾、猎聘这些创新者们真正需要研究的。大数据、多维度的信息配对说起来很容易，但人并非一件标明了原料、配料、添加剂的产品，职位需求尚可标签化，个人条件却不能同样地进行数据化。倘若像猎聘、猎上一样靠人主观地评价，又很容易带来像传统招聘网站一样的低效率，很显然这并不是一个简单的问题。
互联网思维虽好，但对创新者们来说，或许真的要小心像“革过一命”阿 Q 一般只知皮毛，却未达实质，毕竟招聘做的仍是一门连接人与人的生意。这也正是前程无忧、智联招聘最大的优势所在，他们十几年对一个领域的坚持，使得他们太了解这个行业了，尽管这也正是束缚他们的地方。
电影《沉默的羔羊》里有这样一句台词，“贪婪起于每日所见”，放在商业上一样适用，大多数的公司都将目光放在了自己身边的那几个竞争对手身上，都不会嫉恨那些远处的公司。就如同前程无忧这十几年中将精力都放在了击败智联招聘、中华英才这些对手上，却不曾想过面临如今这样的挑战。对了，好像 LinkedIn 也来中国了，前不久的 GMIC 上他们第一次公开亮相，名字叫领英。
2014，在线招聘或许变局已至。
作者简介：本文来自是 36氪特约作者 @流光逐云（微信公众号：liuguangzhuyun或流光逐云），非职业IT吐槽者，热衷新媒体，喜欢研究一些大一点的公司，对电商也感兴趣。
[36氪原创文章，作者: 流光逐云]
-
36氪
最优秀的招聘对象就在你眼皮底下：利用社交媒体和小工具助力积极的员工推荐招聘方法
【文章来源：36氪】
很多创业公司都会采用内部员工推荐的方式招聘新员工。传统的内部员工推荐招聘方式大致是这样的：公司里的部分员工大概知道公司里有什么空缺职位，也大概知道自己的关系网中可能适合这一职位的人选，然而他们只是在工作之余才会偶尔想想在自己的关系网中为公司物色合适的岗位人选，指望他们在这方面投入太多精力也是不可能的，毕竟每个员工都有自己的正事要干。这种员工推荐招聘方式虽然也能够为公司招聘员工，但员工关系网中的很多优秀的潜在招聘对象却很难从中浮现出来。那么什么样的员工推荐招聘方式才能更好地帮助公司从员工的关系网中招聘到优秀的人才呢？答案是：积极主动的内部员工推荐招聘模式。什么才算是积极主动的内部员工推荐招聘模式？如何具体操作？本文将为你一一揭晓答案。
对于创业公司的创始人而言，在创业初期招聘到优秀员工至关重要，因为后招聘进的员工主要来自早期招聘进来的优秀员工的关系网。
积极的内部员工推荐招聘方法的关键在于选择一位员工来专门负责内部员工推荐招聘的工作，这位专员的主要工作内容有三项，一是积极挖掘和汇总公司内部员工的关系网，二是从员工那里了解员工关系网里的朋友的一些详细情况，如能否胜任公司空缺职位和现在是否想跳槽等，三是与从员工关系网中筛选出来的潜在招聘对象沟通招聘事宜。
作为公司创始人，要想从员工的关系网中招聘到优秀的人才，你可以选择自己亲自来做这项工作，也可以指定一位专职人员来访负责这项工作。
久经考验的方法
很多公司都采用过内部员工推荐招聘的方式，包括 Pepple、Facebook 和 Chegg 等，他们采用的具体的操作方法可能会有所差异，但总的方式是差不多的。实践证明这种方法是非常有效的。
在 TalentBin，为了招聘到最优秀的员工，我从工作实践中总结出了自己的内部员工推荐招聘方法，大概如下：
积极深入地挖掘和汇总员工的关系网
1 从中筛选出潜在的优秀招聘对象并与之沟通联系招聘事宜。
2 反复重复这一流程。
员工关系网的挖掘：找到最优秀的潜在招聘对象
这种方法可以用来为各个部门招聘优秀的员工，包括工程师、客服和设计部门等。在过去的一年中，我主要用这个方法来招聘销售人员，我也将以此作为案例来分享这个方法。挖掘员工的关系网到底意味着什么？它并非仅仅是让员工提供自己认识的人的名字。
“如果你的公司真的非常优秀，你的员工肯定会非常乐意去介绍自己认识的优秀朋友过来工作。”
在内部员工推荐招聘过程中，你需要设置推荐奖励政策，具体奖励多少视情况而定。一般来说，如果推荐者推荐的非工程师被成功录用，推荐者可以获得 1000 美元至 2000 美元的奖励，如果推荐的是工程师，那么推荐奖励会高一些。一定要让员工知道公司有推荐奖励这项政策。
员工向你推荐所认识的靠谱人员，同时还会在招聘时为你积极销售这一职位。如果推荐的人员被成功录用，推荐者不仅能得到一定的推荐奖励，同时还可以与优秀的人一起共事，并在这个过程中推动公司的发展。推荐者自己在推荐中其实也不需要做太多工作，这听起来是一个双赢，要确保你的员工在能认识到这一点。
在挖掘员工关系网的过程中，一定不要将目标仅仅锁定在那些正在找工作或是正打算换工作的人的身上，这样面就太窄了。你唯一需要关注的是：“这个人是否满足我们的招聘标准？”
其它很多信息都能从别处获得，唯有关于潜在招聘对象的信誉等信息只能从自己公司员工那里获知。这一点非常重要。我常常向员工重复我们的招聘标准，这样员工就能更好地按照我们的标准在自己的关系网中推荐合适的招聘候选人。在从员工的关系网中筛选招聘候选人的过程中，你可以问员工这两个问题：
“你会为能和此人共事深感自豪吗？你会为这个人在公司工作而感到激动吗？”
当我们在为 TalentBin 的销售团队招聘员工时，我们定下了这样的标准：“我们想要招聘的是拥有才智且有很强解决棘手问题能力的人。”在挖掘员工关系网的过程中，你需要以此为标准选择那些适合的人。
判别是一个人是否符合这样的标准大概需要 30 分钟。这是一个费时费力的工作，然而却是万分值得的。因为这部分工作做得好坏将直接关系到后期招聘是否有足够多的优秀招聘候选人。
下面我们就谈谈如何和员工一道去挖掘他们的人际关系网。
挖掘员工的关系网数据
在 TalentBin，我们开发了一些内部使用的浏览器插件来帮助员工关系网挖掘团队更方便地从个人档案中获得元数据。最简单的方法就是使用 Google Spreadsheet 电子表格。表格中的内容包括推荐者、被推荐者的 LinkedIn 或 Facebook 链接、被推荐者的邮箱等。最好在这后面再加一列备注表格，用来记录更新的状态等信息。下图是一个简单的示例：
如何筛选出合适的招聘候选人
让员工登陆 LinkedIn 搜索“一级关系网”，然后让他们将搜索结果反馈给你。如下图：
有了这个搜索结果后，按照之前确定的招聘标准，你和你的员工要一个一个过每一条搜索结果，从中选出符合标准的人选。再强调一遍，在筛选的过程中，你需要时刻提醒员工自己的招聘标准是什么。
在选出了符合自己的招聘标准和岗位要求的候选人后，将这些人的 LinkedIn 档案链接放入 Google Spreadsheet 电子表格里。可以先不填姓名、邮件地址等信息，只要有了链接地址，这些信息的填写工作在后期很快就能完成。在这个过程中，你的员工可能会时不时地提供有关候选人的很多其它信息。如某人非常讨厌现在的工作，现在正打算换工作等，将这些信息也记录下来，供后期招聘环节参考。
在反复地实践经历中，我发现，每一个员工在 LinkedIn 上通常会有数百个联系人，在第一次筛选中，你大概会选出其中的 5% 至 10% 的人。
“用半个小时的时间，你就可以从500个联系人中选出25-50个优秀的招聘候选人。”
在 LinkedIn 上是这样操作，在 Facebook 上类似。你可能要问了，用过 LinkedIn 这样的职业社交网站后，为何还要用 Facebook 呢？因为大部分员工的社交关系网并非全在 LinkedIn 上，上面通常只有一部分。员工的大学朋友关系网或是之前工作上积累的人际关系网通常都在员工的 Facebook 上，而不是在 LinkedIn 上。因此，如果仅仅局限于 LinkedIn，你将会错过很多优秀的潜在招聘对象，这将会大大影响到招聘质量。
让员工汇总在 Facebook 上的联系人清单，然后重复上面的步骤，你需要和他一块从中筛选出合适的候选人。根据我的经验，每位员工在 Facebook 上平均有大约 250 位联系人，因此所需要的筛选时间和在 LinkedIn 上应该是差不多的。
如果你的哪位员工在 Facebook 上的联系人太多，你可能会忍不住破口而出：“操，这也太多了吧，这该如何选啊！”千万不要这样。事实上，庞大的社交关系网对你是一个恩惠。不管你的员工是在多久之前认识一个人的，他们仍能大概判断这个人是否符合你的招聘标准。
完成了这个阶段的工作后，你将会有一个你的员工认为靠谱的招聘候选人的人员名单，包括他们的社交网络链接以及其它从这个过程中获得的信息数据。
完善招聘候选人信息数据
现在该在 Google Spreadsheet 上完善筛选出的人员信息了，尤其是邮件地址信息。在联系潜在的招聘候选人时，邮件依然是最有效的方式。从哪里能找到这些人的邮件地址信息呢？在 LinkedIn 上，邮件地址一般在 Contact Info 里，如下图显示的那样。在 Facebook 上，要找到这些人的邮件地址有时会比较困难，不过邮件地址可能就在你的公司员工的 Gmail 邮箱里。如果实在找不到，你可以用 Facebook 发信息或用 LinkedIn InMail 询问，不过不到万不得已不要使用这个方法。
完成了对从一位员工的关系网里筛选出的招聘候选人的邮件地址信息的搜集工作后，意味着你已经完成了对一位员工的关系网的挖掘工作。同样用这种方法挖掘其他员工的关系网。如果你的员工的关系网有重叠，出现推荐同一个人的情况，这样再好不过了，这说明被同时推荐的人足够的优秀。
在完成对所有员工的关系网的挖掘工作后，你得到的招聘候选人清单就像下图这样：
挖掘员工关系网固然重要，但这还不够。在从员工关系网中筛选出招聘候选人员清单后，如何有效地开展真正的招聘工作变得至关重要。
假如你的团队共有 5 个人，包括你自己。员工关系网挖掘工作完成后，你将会得到一个 250 个人的招聘候选人员清单。向这些人推荐你的公司需要发大量的邮件，同时还要向他们说明，推荐人是他们的朋友。
邮件内容模板化：应该发什么？
你应该写一个邮件模板，介绍招聘的职位，同时要强调之所以给他发邮件是因为他的朋友介绍的，而他的这个朋友也在你的公司工作。现在介绍一下我在实践中是如何具体操作的，这个方法非常有效：
1. 第一次联系：简单的一句：“Hi，你好！”然后告知对方他的朋友也在你的公司工作，接着简单介绍自己的公司和需要招聘的职位。邮件里需要有招聘职位描述的链接，他们点击进去后可以了解有关这一岗位的更多信息。那些点击链接，尤其是多次点击链接的人一定是对这一职位感兴趣的。对于这些人，你应该记录下来并将他们列为重点关注对象。至于如何知道对方是否点击打开了链接，现在有很多工具可以帮你做到这一点。
2. 跟踪联系：以简单的一句“Hey，担心你没有收到我上次给你发的邮件”开始，然后将上次发的邮件内容重复一遍。在第一个段落需要向收件人说明这是给他发的第二封邮件。
3. 如果他们感兴趣：如果他们回复了你的邮件，要立刻回复并问对方你已提前想好的问题。如果对方努力回答你提的问题，你就知道他们的确是对这份工作感兴趣的。
4. 如果他们不感兴趣：如果对方回复邮件说：“谢谢，但我不需要这份工作。”不要因为对方的这个回复就将对方列入黑名单不再联系了。在这种情况下，你可以回复对方，让他帮忙将推荐招聘信息转给他的朋友和同事。这样有利于招聘信息在更广的范围内传播。.
在我为 TalentBin 招聘市场开发和客服代表时，这个方法非常有效。
邮件发送
我的所有邮件模板都保存在我的 TalentBin 里，我可以使用内置邮件系统了解链接是否打开和打开几次等。下图是邮件样式：
现在有很多工具都能帮你了解链接是否打开以及打开几次，YesWare 就是其中不错的一款工具。
在你给潜在招聘对象发送邮件后，一定要告知推荐员工。这样一来，如果推荐员工愿意的话，他们也可以自己给招聘对象发送邮件销售待聘职位，这样可以提高说服力。此外，告知推荐员工也可以让他们做好准备回答被推荐者突如其来的一些问题。
在给所有的潜在招聘对象都发送了邮件后，在 Spreadsheet 上将他们的状态标注为“正努力与之取得联系”，在受到对方回复后，你可以随时更新状态。
处理回复的邮件
如果你发的信息内容得当且推荐者靠谱的话，你会收到很多表达兴趣的回复。对于这些回复要第一时间处理。对于那些在回复中明确表达出不感兴趣的人们，不妨再给他们回一封邮件，请他们将推荐招聘信息分享给各自的好友和同事。千万不要低估了这样做的重要性。我最近为 TalentBin 招聘的一位员工最初回复的也是：“谢谢，但我不需要这份工作”。收到这个回复后，我又给他回了一封邮件，请他帮助将这个推荐招聘信息转给他认识的人。他将邮件转给了一位斯坦福大学教授，这位教授又将邮件转给了其他一些人，最后我们收到了很多表达兴趣的人的回复并成功从中招聘了一位员工。
在邮件发出后能及时收到回复固然很好，但在很多情况下，你发出的邮件是得不到任何回复的。如果你使用 Yesware 的话，你会发现有些人虽然已经点击打开链接了但就是不回复。对于这部分人，你可以使用“追踪联系”邮件模板，这很简单，只需要简单的复制粘贴即可，花不了多少时间。
“追踪联系”有很多的益处，它能够让你展示很多东西，包括：
你并非顺便给对方发招聘邮件的，你是真的认为对方比较适合这一岗位。
1 你持之以恒并有强烈的目标感，从这可以让对方了解你的个人品质和你背后公司的文化以及领导团队的品质。
2 你通过“追踪联系”向对方传达了这样一个信息：你对他真的非常感兴趣。行动胜万言，这可以证明你并非一个光说不做的人。
如果你给潜在招聘对象发送“追踪联系”邮件，要让推荐者也知道这一点，这样推荐者可以帮你证明你发的并非垃圾邮件。
能否将这份工作让别人代你完成？
可以。你可以让其他人代你完成这项工作。如果你的公司现在正在招聘销售人员或工程师，且你有一个招聘专员，确保招聘专员使用上述的方法进行招聘是第一要务。
重复使用这个方法
上面所描述的员工推荐招聘方法可以反复使用。每次招聘新员工，你都可以用这个方法。此外，我建议，要隔一段时间就对员工的关系网重新挖掘一次，一个季度一次，或是一年两次。为什么要这样呢？因为每个员工在日常工作生活中都会结识一些新的优秀的人，这些员工会将新认识的人加入自己的 Facebook 或 LinkedIn 联系人列表中。隔一段时间挖掘一次可以帮助公司与时俱进地找到合适的潜在招聘对象。
按照这个方法做吧
我在上文所谈及的员工推荐招聘方法并不复杂，不过如果能将这些流程和方法写下来将会大有益处。
从员工所有的关系网中筛选优秀的候选招聘对象是一项费时费力的工作。不过只要你这么做了，你便绝不会后悔。我使用这套方法已经成功招聘了 7 位优秀的市场拓展代表，另外 5 位也正处在招聘的最后阶段，相信会很快完成招录。所有新招的员工都来自公司员工的关系网。
最后的最后，一旦你获得了公司员工的关系网，一定要将其视为最宝贵的财产并好好加以利用。
-
36氪
大数据：传统教育和在线教育的分水岭
[36氪原创文章，作者: 苑伶]
不论是 Coursera 创始人 Andrew Ng（吴恩达），还是 Duolingo 全球发展及公关副总裁 Gina、学大教育 CEO 金鑫，都在今天的演讲里提到了一点，即“大数据”（big data）是在线教育区别于传统教育很关键的一点。
Andrew Ng 举了个例子，传统的教育没有办法数据化，而 Cousera 却可以了解人们学习的机制，比如他们发现，如果老师向他在 Coursera 上的学生们发一封邮件，提醒大家：“亲爱的同学们，今天是周六，你要交作业咯！”，这么说的话，可能就没什么人会听老师的话按时交作业，但是如果你发邮件给某个同学，说她上周看了五个视频，还称赞她在社区里回答了几个问题很棒，最后顺带提醒一下：别忘了交作业哦，这样很多学生就会被鼓励而按时交作业。为什么 Cousera 可以发现这个呢？因为他们可以监测整个 Cousera 上的学生学习行为，了解每一封教师发出的邮件带来的学生们的反馈。
Duolingo 全球发展及公关副总裁 Gina 也举了类似的例子，比如 Duolingo 可以监测到有成千上万的人在学习语言，有一部分人是先学习了动物类词汇，再学习颜色类词汇，另一部分人反之，他们可以发现第一种顺序带来的学习效果比第二种顺序好，因此可以实时调整 app 内的教学内容。据 Gina 说，基于科学（base on science）的 Duolingo 可以做到“everyday it takes less time to study more”。
最后，学大教育 CEO 金鑫把移动互联网对传统教育带来的改变作了总结：
1. 从批量到个性。移动互联网时代，知识的获取变得以学生为中心，因为每个学生的智力特点和吸收水平都是不一样的，有了移动互联网，才有了以学生为中心的学习，不再是所有人在统一的课堂上在规定的四十五分钟内听相同的内容。
2. 从封闭到开放。传统教育是大家在一个封闭的客厅里，规定每节课 45 分钟，而现在移动互联网可以让学生和全世界各个地方的学习者交流。
3. 固化到碎片。移动互联网给了我们这样的机会，可以充分利用碎片化的时间。不仅如此，我们每一次对碎片化时间的利用都还可以是非常高效的，因为学习系统了解你的学习情况，知道怎么让你更高效地学习。
4. 从围墙到跨界。原来只有枯燥的纸和书本，现在有视频、甚至 3D 的教学内容，跨界的技术让学习越来越丰富。
5. 自我到社交。现在有班级圈 、学校圈甚至全国各地的同好圈。
6. 单中心到多中心。现在学生获取的信息一点都不亚于老师，未来的师生关系应该是从传道授业变成解惑的角色，传道授业由互联网上高质量的老师资源来替代。
总而言之，未来的学习会变成以需求为中心，动态的教与学关系，每个人都能达到自己最大的学习潜能 。
-
36氪
企业社交媒体管理软件Sprinklr获得4000万美元D轮融资
【文章来源：36氪】
为企业的各个社交媒体提供分析和管理服务的公司Sprinkr今天获得 4000 万美元的 D 轮融资，由 Iconiq Capital 领投，Battery Ventures 和 Intel Capital 参投。
Sprinklr 为企业提供其社交媒体的跨平台管理和图表分析等服务，它的顾客包括微软和维珍美国等。
在美国，提供跨平台社交媒体管理服务的还有 Spredfast、SocialFlow、Lithium。 Sprinklr 的 CEO Ragy Thomas 认为 Sprinklr 的优势在于其能够管理的社交媒体的多样性，比如 Sprinklr 支持对人公共主页的管理和分析，他认为人人在中国的影响力如同 Facebook 在美国的影响力。
Sprinklr 目前有 300 名员工，Thomas 表示会将融资用在继续增加员工规模和底层技术的加强，并希望能在 2015 年上半年上市。
-
36氪
IBM转型之作：打造企业级应用市场平台IBM Cloud Marketplace，旗下及众多知名第三方服务都将登陆
[36氪原创文章，作者: 王 心田]
IBM正按照云端服务及软件公司的定位转型，日前它声称将旗下若干“Cloud Ready”（云就绪）的软件应用部署于同一处 Web 市场，建立企业级应用商店——IBM Cloud Marketplace。
该商店由3大部分构成：一、根据 SaaS（软件即服务）上线的逾 100 款软件应用；二、根据 PaaS（平台即服务）上线的 BlueMix；三、IaaS——由 IBM 于 2013 年收购的 SoftLayer 担当重任，据称是可与 AWS 相匹敌的云端计算基础服务。
IBM 的高级副总 Steve Mills 表达了对企业级应用市场的兴趣，并透露IBM重视考察企业内不同的岗位与角色，并以此开发应用——针对营销、供应链、金融、法务等各种职能，都将有对应的软件服务。
IBM Cloud Marketplace 的另一大特色是它允许用户自主挑选、试用 IBM 旗下的软件工具——这与 Amazon 或 Salesforce 的使用体验颇为类似。Mills 认为此举有助于巩固既有市场，并帮助新用户更方便地了解 IBM 所能提供的价值。他还相信这是从“面对面”服务向公众云服务的模式转变——用户们可便捷、自主、高效地完成软件消费。
诸如New Relic（软件绩效服务）、SendGrid（电邮递送服务）、Twilio（电话通讯服务）、MongoDB（数据库服务）等众多知名第三方软件都会登陆该平台。“蓝巨人”预计该云端服务平台将在2015年底创收70亿美元。
随着新技术和商业模式的发展，众多互联网企业都在深化“云端”改革，2013 年上旬，Adobe 就宣布主打付费订阅模式的Creative Cloud。
扫一扫 加微信
hrtechchina
