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创业公司
从万科乱局看董事会管理和对创业公司的启示
创业公司股份一定不能分散。
首先，给没有关注王石宝能之争的同学脑补一下：万科乱局的主线是，宝能集团通过公开市场收购股票想控股万科，结果被以王石领导的管理层用一套组合拳暂时抵挡。万科本来找第一大股东华润救急，不过华润最近的新领导态度暧昧没有出手相救。万科作为深圳龙头企业找到深圳地铁公司通过资本手段操作，将深圳地铁公司变成了第一大股东，结果在董事投票表决会上，华润投反对3票，万科投3票赞同，独立董事投4票赞同，万科认为7:3通过，不过华润认为表决过程不合法。宝能虽然已经是第一大股东，不过还没有来得及进入董事会，因此，场外的宝能只能申请召开紧急股东大会，罢免现有的所有万科董事会成员。
事情发展到现在，大多数人认为华润和宝能已经联手，可以否决董事会决议，王石很可能会离开万科。还有人猜测，万科最大的资产是管理团队，如果王石带领管理团队离开，万科的价值会大打折扣。
万科乱局对创业公司的启示
现在撇开万科的事情不谈，我们一起来看看万科乱局对创业公司的启示：
第一，老调重弹，创业公司股份一定不能分散。很多创业团队成员都是好朋友，分股份的时候一拍脑子，平均分配最简单，反正分的是个还不存在的大饼。但是公司大了之后，每个创始人代表的利益集团会不断加大加强，这个集团会包括公司里面的属下，自己的家庭成员等。这些人作为各自熟悉信任的成员都会对创始人造成影响，最后影响创始人团队的决策。退一步说如果创始团队必须平分股份，那么最好选择平分收益权，采用双重股权结构，将投票权集中起来。引入投资人之后，创始人要特别警惕想要控股的投资人。王石多年前基于当时的中国企业环境，主动放弃了40%的股份，甘当职业经理人。虽然迫不得已，不过他疏于董事管理，没有和换了决策者的华润达成利益一致。再者，王石疏于股票市场预警，被宝能在公开市场偷袭几乎成功。这些都是王石作为职业经理人很难被原谅的错误。
第二，不要开没有确定结果的董事会，尤其对于重大决议。管理团队应该在开会前就与各个董事仔细商量，寻找和局方案，依赖董事会上的讨论决议。突然袭击开会，很可能只能造成乱局。现在来看，万科之战的参与方都没有达成坚实的利益共同战线。华润作为国企，喜欢将矛盾在桌下解决。王石在求援被华润拒绝后，选择了与华润对立。在海外生活多年的王石简单地认为，按照现代企业管理制度，搞定董事会的大多数，然后引进新的地方国企深圳地铁就可以逼迫华润就范。不料，王石错误地理解判断了华润作为国企的管理逻辑。在漏洞百出的中国企业管理法里面，华润很容易就可以找出王石董事会决议的瑕疵，更何况，王石的资本操作本身就充满争议。王石紧急找到的深圳地铁作为地方国企，和作为央企的华润有更多的利益共同点和利益交换资源。王石乱局中召开的董事会逼迫华润将矛盾公开，等于将华润推给了宝能；宝能作为野蛮人，很聪明地利用这个机会，散布已经和华润达成一致的消息，并且进一步要求召开临时股东大会解散现有的董事会。王石这一步的错误在于天真地相信按照现代企业管理制度产生的董事会决议会逼迫华润就范，采取和华润对立而不是沟通。王石也许从来就没仔细和华润沟通过它想从万科得到什么。
在这个棋局里面，谁主动出击，谁吃亏。华润可以坐等出牌；宝能虽然有资金压力，不过决策早就有了，那就是坚持到全身而退；大家本来以为，王石会采取静止不动，拖垮有资金时间压力的宝能，没有想到，王石主动出击，邀请深圳地铁公司来援助，作为最有实力的华润这时候才真正亮剑，下一步看王石如何出牌？
王石还犯了什么错误？
有人说，王石还有一招，那就是利用工会，中国的企业管理中，工会有着特殊的作用和法律地位。
那么我们就提到王石的另外一个错误。
王石没有充分利用散户的力量和社会舆论。在强者和弱者的斗争中，弱者一般会选择巧妙地利用或者操纵社会舆论，利用成功的会反败为胜，差的结果也会让强者赢了战役但是输了战争。本来作为企业家领袖，王石有着很好的声誉。但是王石作为有情怀的人，崇尚个人英雄主义，不屑于利用群众，他很可能不会选择这个策略。
万科一战，对于社会最大的意义在于中国现代企业制度的治理。王石多年前为了避嫌放弃40%股权，代表了那个时代中国的企业环境；今天，希望王石能够再次代表如今的企业经理人，保护股东的利益。
即使王石不得不离开自己一手打造的万科帝国，作为创业者，希望他能够像乔布斯一样，离开苹果后创立NEXT，多年以后转身收购万科，甚至华润。
[本文作者田鸿飞，转载自浩哥说（ID：haogetalks），文中所述仅代表作者观点，不代表i黑马立场。推荐订阅微信公众号（ID:iheima），题图来自123RF。]
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创业公司
101家创业公司血泪换来的20大教训，最糟的并不是缺钱！
来源：专业主义微信公众号
摘要：美国纽约的风险投资数据公司CB Insights，近日在调查、访谈及研究101家失败的创业公司案例后，总结了20大败因。跟你想象的可能不太一样，创业失败的最大原因，并非缺少资金。
创业成功是小概率事件。
有数据显示，90%甚至更高比例的创业公司都会失败；就算拿到了投资，51%创业公司在五年内也会销声匿迹。
失败不一定是坏事，也没有什么可耻的，如果创业者和后来者能从创业失败案例中总结教训、获得启发，创业成功的概率就会大很多。
从这个角度看，我们需要对创业失败的原因进行一些总结和分析。
美国纽约的风险投资数据公司CB Insights，近日在调查、访谈及研究101家失败的创业公司案例后，总结了20大败因。
跟你想象的可能不太一样，创业失败的最大原因，并非缺少资金。
我对CB Insights的这个报告图文做了简单编译汉化处理。
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创业公司
HR，是谁让你成了创业公司里孤独的狂欢者？
[caption id="attachment_13679" align="alignnone" width="640"] Lonely girl[/caption]
编者按：本文系 IDG 资本的 “大咖说” 系列活动，系根据创业公司普遍存在的痛点及需求，邀请行业内专家大咖做系统化的分享，内容涵盖市场营销、HR、财务法务等创业者关心的各个方向。
大咖介绍：谢燕芳（冯蘅），16年 人力经验。曾先后任职于百事可乐、阿里巴巴，主导建立了淘宝的管理能力培养体系，并于 2015年 创办阅微咨询。在招聘、企业文化、晋升绩效、领导力发展、能力模型、组织能力建设等方面积累了丰富的实战经验。
不苦下功夫在人才队伍的搭建、管理上，谁去帮你落地创业想法？谁去帮你在残酷的商战中攻城拔寨？本文来自资深人力专家谢燕芳在 “IDG 大咖说” 活动的分享，面向创业公司的 HR，但正如文中所言，人才的 “选、育、用、留” 绝不仅是 HR 一个人的事，因此 CEO 和业务 leader 读一读本文也十分必要。
创业公司有很多常见的问题，但每个阶段遇见的状况特点不一样。
常有 CEO 问我：
在业务和人员迅速扩张的阶段，尤其是几十个人很快涨到一两百人的时候，怎么建梯队？什么样的人是合适能够胜任的？
公司本身品牌还不大强，该怎么吸引人才和留才？
创业团队讲求拼劲，怎样打造企业文化，提升士气和工作热情？
创业刚开始的时候，老板和几个合伙人关系还不错，但是从五六十人继续往上走的时候，这些元老们看似能力跟不上了，这个时候怎么办？
如上，各种情况都会出现。
一、HR 其实是企业内部顾问
从人的问题来看，要先做诊断：看业务、组织以及基本的框架体系结构；框架体系里面包括薪酬、股权、人才发展通路等；再根据这个框架去看找什么样的人进来，以及人进来了之后，要做设计评估、晋升等等。整个过程里面每一个环节都是跟整体文化相关的。
现在创业公司非常多，而人才市场竞争是非常的激烈的，劳动力成本很高，挖角也很快。整个互联网行业的人才，对企业基本没什么归属感——哪里给我的钱多，我就去哪里。有个 CEO 跟我讲，一个还不错的技术人才，他说要多少钱，我就给他多少，但是我都给了，他还不来。因此我们也看到这里面，人才的发展速度、自身的能力，跟岗位、薪酬，并不一定是完全匹配的。这是互联网人才发展的实际情况。
出现这样的情况，其实是企业不愿意在人才发展方面投入更多。但市场上真正好的人才其实非常有限。怎么办？
首先要判断我们在招聘上有什么优劣势，所谓知己知彼百战不殆。
举个例子。比如我加入某家早期的互联网公司时，当时还没有很多人真的理解它的业务。它跟一般的金融公司相比很不一样，具有互联网的开放性、包容性，同时具有金融行业的严谨性。所以我觉得这个公司很好玩，什么都有可能做，但是在四大银行或者其他金融行业就会感觉到很多的束缚。总结下来，这家公司对我来说有很强的吸引力，当时公司规模也不大，所以人才的发展通路也很好，斜率可以很高。换句话说，在传统行业里一直中层基层很多年的，在这个公司可以有大的多的发展机会。
从上面的分析例子可以看出，基于它的优劣势，与之匹配的策略是：吸引愿景导向的人才，而不是靠钱。我们如何吸引合适的人才？首先得确定 “什么是合适的”。这个问题建议 HR 跟 CEO 讨论一下，到底什么样的候选人是我们需要的。
二、招聘不仅仅是 HR 的事
招聘其实不仅仅是 HR 的事，当你把这个意识传递影响给你的业务伙伴时，这件事情才有可能获得双赢。
在我曾服务的一家公司，内推这个比重占到 65%以上，我们建一些体系，内推的机制、通道、激励方式，所以人才不全是靠 HR 招来的。比如在某个时间段招 UE 团队非常重要，我们就把公司里这方面最厉害的人，送到专业论坛上去，让他们跟专业的人去聊。然后我们带着脸，带着本子去现场勾兑。
业务伙伴可以成为我们非常好的搭档，在面试的时候我们可能发现某个候选人非常优秀，但他不一定会来的时候，我们就安排业务主管去。对方一聊觉得这个人很强，就会愿意跟着强的人。所以再次强调，招聘不只是 HR 的活，一定要懂得影响你的业务搭档。
再举个例子。雷军在创建小米的时候，最初阶段 80%的时间都花在组建核心团队上。全国的飞，飞几次就为见一个人。这说明了什么？——真正的人才不是 “成本”。一个人才进入公司的时候，他给公司带来的收益一定超过他的年收入。所以他不是 “成本”，而是公司的 “投资”，这才是真正的人才。
大家可以想想，CEO 最关心的是什么？业务、营业额、利润是一部分，第二部分是团队怎么样，团队士气怎么样？所以一个是业务、商业的，一个是团队的。一个好的人才进来，他不但给公司带来前面营收的部分，他还会带很多的人才进来，而且会使团队气氛变得更好。
招聘小技巧 1：擒贼先擒王
在招聘的配制方面，有一个很重要的门道：擒贼先擒王——把公司里面重要的、对业务影响最大的岗位先抓住。这个人进来就会像葡萄串一样的，拎到上面，一下就可以出来一串葡萄。
招聘小技巧 2：因人设岗
创业公司招聘，跟一般大公司招聘有一个很不同的地方——“因人设岗”。HR 的传统理论是不可以因人设岗，但对创业公司来说，因为业务理念边界比较模糊，可能性非常大。所以如果一个候选人非常有激情，且个人能力有特别之处，就可以让他进来，给一个可能做的岗。比如本来打算是 1 的岗位做 A 的范畴，2 的岗位做 B 的范畴，这个人有 1+2 的一半，那就可以把 A 和 B 都给他做。在创业团队就是要大胆。
Q&A Time
Q1：真正的人才能够给公司带来的营收成倍的增长，但初创公司有时没办法谈盈利收入，有没有其他的评判标准去界定人才？以及到底什么样的人进来是合适的？
A：这是一个很好的问题。
其实 HR 有一个目标选材的方法，就是根据你的目标来选择人才。我们要分析清楚 “我是谁”，优势在哪儿。如果这一步做得好，就相当于画了一张人才画像，然后照着这个去找就好。人找到后，再判断是不是要的人。这时候有很多面试的方法。
假设这个人才画像里面，有一项 “创新突破能力” 特别重要，那就根据这个来提问。从过去的经历推断他未来做这件事情的可能性，这是一个趋势。因为人的思维模式，不会在短期内发生改变，除非发生重大事件。因此有一个小技巧是，不问如果这样的话你会怎么做，而是问“你有没有过这样的例子”，用 STAR 方法结构问当时遇到的情形（situation），要解决的问题（task），采取的行动 (action)，达到的结果（result）。如果收集到的 STAR 很多，意味着这个人说的是真话。
另外，人才画像一定要跟老板以及业务搭档一起画。我在做 HR 咨询过程中，有个 CEO 跑来跟我讲，说 HR 经常是一个孤独的狂欢者。我作为 HR 出身的，很替他们难过。HR 有时候很自娱自乐，招各种人，其实招的根本不是公司想要的人。
HR 不能没有业务视角，了解业务，才能画准人才画像。之后招进来的人其实很容易判断，因为面试是我们的强项，前面往往不是，而且画像经常变。今天讲招 UED，明天讲招一个美工。有时候画像已经变了，但 HR 不知道。
初创阶段对 HR 的要求是，保持极其密切的沟通，做一个贴身的 HRBP (HR Business Partner)。只有贴身，才会在老板的想法还没有从嘴里说出来的时候，已经提前感知到了。上市公司也是这样，今天踩油门，明天踩刹车，更何况创业团队。所以这真的是对 HR 工作巨大的挑战。
就像玩老鹰抓小鸡，HR 如果只是接受招聘指令的话，就会像最后一只小鸡一样，前面动一下小鸡在后面甩的非常远。你只有跑到前面去做那只母鸡，才能保护到公司的同事。不管是踩刹车还是油门，“踩” 很容易做到，但对组织是有伤害的。组织伤害不是一朝一夕能够弥补过来，所以我们要到前面去看，比如基本能力这些岗位的设计，匹配程度等等。
还有一个给用人部门、主管的建议。HR 在招聘里到底是什么样的角色？在不符合公司文化时是否拥有一票否决权？这其实是由公司文化来决定的，特别在面试环节，要打配合战。但拥有录用候选人最后的决定权是在业务 leader，并且业务 leader 要帮助人才在公司落地、留住。
Q2：比如有一个业务急需，并且是市场稀缺的人才，但 HR 觉得确实文化不是特别符合，动用一票否决权。业务部门老大过来掐架：人本来就难招，好不容易招到一个，又不让进，遇到这种挑战怎么办？
A：第一，把沟通放在事前，而不是事后。也就是说，在画人才画像的时候，就定好什么样的人是我要的，什么样的人是我不要的，一票否决权肯定在底线里面。
不过很多时候可能是面试过了，但回到人才画像才发现当时这个地方没谈好。这时候你得反思，跟业务主管的信任关系是不是已经足够？他是不是确信你在为这个业务长远考虑？另外，你的专业能力是不是得到了他的信任？这两个是 HR 要继续修炼的内功。
第二，再看这件事情我们怎么处理。其实一票否决权不是所有公司都要的，比如说戴尔招聘就不是 HR 说了算。在戴尔，HR 只是招聘的流程部门，不是真正负责部门，所以不是每个公司都一样。如果是特别强势的业务搭档，而且信任关系还没来得及建立得很好，可以采取“策略性等待” 的方法（这个不可以随便用）。意思是有一个坑我已经告诉你跳下去会摔，你还一定要跳。那好，你跳吧，我把能做的事准备好（比如创可贴）。如果他不听你的，跟你吵半天，一定要碰，那就碰一下好了，起个泡也没关系。在公司可以承受的范围内让他试一下。
我也遇到过这种情况，业务非要让一个候选人当 leader，我判断会影响整片团队，但还是进来了，之后果不其然发生这样的事情。这个时候我已经帮他找好了后备的处理，很快把这个人替换掉了，这样他也知道下次还是要听 HR 的，这就是 “策略性等待”。
三、让 “滚雪球式的学习” 发生
公司员工的成长，70%是来自于实际工作，外部培训最多能影响工作业绩的 10%，剩下 20%靠自学。所以要让一个人成长，真正要影响的是他周围的环境，这就是 HR 应该要做的事情。
我进淘宝的时候，公司还没有自己的管理体系，也没有管理培训。怎么办？
创业公司最容易遇到的情况就是 “赶鸭子上架”，实际能力比岗位低，无人可用。后来想了一个办法，挑出公司里面五年以上的，有丰富管理经验的资深管理者、高管，让他们做内部讲师，给下面团队的人上课。
做了这个项目之后，滚雪球效应非常明显。一来下面的人能力得到了提升，二来本来基础的培训让高管去听不可能，他们会觉得自己已经很强了，还要忙业务。但是让高管给下属讲课，当他复习的时候，去学习该怎么讲的时候，能力也同时得到了提升。
HR 要根据业务目标来评估学习和培养的需求。创业团队主要有两种发展能力的方法：一是花钱买已具备能力的人进入公司，那自己公司的这项能力就可以迅速建立；第二种就是内部培养。这两种方法都要有，即便在创业早期。因为如果都是从外面买，内部员工就没有机会成长了。
HR 所有体系都是一环扣一环。设计、实施等，要做的比看到的早。
假设 2016年，我们要从 50 人增加到 100 个人，这时候需要想：100 个人里面需要至少 10 个管理人员，这 10 个如何培养，这一年当中什么时候 ready？2016年 发展到 100 人，那 2017年 多少人？哪一些通过外部招聘，多少比例通过内部培养？内部培养应该从什么时候开始做？
从两个角度来讲，一个是制定整体的培训计划来配合当年，或是未来两三年；再一种是某个培训项目的升级。
培训项目的设计，最重要是了解公司通过这个培训需要达到什么效果？培训是否成功核心关键是需求分析。办法有两种，一是业务战略，二是岗位需求。两个岗位之间差距是什么，然后设计相关的学习活动。可以从任务出发，再从目标任务倒推回来。
再说业务战略。比如我做过的一个 O2O 项目，表面看计划是一年内要从 15 个城市扩展到 40 个城市；进一步分析，这个团队是不是能快速地建立起来，复制能力是关键；这样就能看出，其中的决定因素是城市经理。所以翻译过来的目标是：在三个月的时间里，培养 20 个城市经理，再去看城市经理模型；城市经理要从定策略开始，从一个人的团队到建 10 个人的团队，怎么拉，怎么做团队建设。总之，把需要的核心关键拿出来，做培训最重要就是需求分析，要跟业务对焦，分析对了很快能力就可以建起来。
四、目标管理，过程最重要
很多创业公司可能还没有绩效，可能目标还定不清楚。 这里，我们可以不称之为绩效管理，可以叫 “目标管理”，其本质是一样的。即各级管理者和员工，为了达到组织目标，共同参与目标制定，进行辅导和沟通，然后考核和评价。最后把这个结果进行应用，比如说薪酬，调薪，竞争等等，完成整个公司目标。这是一个持续循环的结果。不管现在有没有绩效体系，这件事情一定隐隐约约在发生。当循环完成的时候，公司整体完成目标的能力在提升，这是核心和本质。
有一家公司 1000 余人规模的 CEO 跟我说，我下面直属的几个负责人每年跟我谈目标，我都很难受，他们总是讨价还价。
这个本质是什么？
其实谈目标不是为了一个数字，而是在过程里面，相互确认对目标已经达成一致。至于如何完成这个目标，作为下属懂得主管将如何支持，作为主管懂得下属将如何去做；协同的部门彼此知道，在什么地方该两肋插刀，这个部分才算完成。这不是一个动作，而是一个过程，从谈话里面知道怎么支持下属，而下属得到信心和力量的时候，心情会很不一样。
再举个例子。我曾就职的某公司收入的最大部分曾经是广告业务。但刚开始的时候，我们并不知道广告营收可以那么大，比如说定了一年完成 1 个亿，对应有绩效奖金发放方法。结果一个季度就完成了！如果按照原定的发放奖金方法，到年底得给 N 倍的钱，意味着一个普通的员工，一个月也可以拿十几万的收入。但事实是，我们在第一个季度结束的时候，就进行了调整，最终只付了前 3 个月的。因为那个承诺是要付的，但剩下的九个月，就可以重新按照新的目标来实施了。总结一下，我们一旦发现目标完成状况有异常，就要立刻进行调整。
还有一个关键是，员工不是我们完成业务目标的工具，如果他这样感觉很快就会走。所以不但要拿到业务结果，还要帮助他们团队成长，这也是 HR 促使发生的事情，这样团队整个组织能力才会上升。目标相当于团队前面的靶，员工就像在拉弓，但拉不开，能力不够会射不到。所以既要保证前面有靶，结果拿的到，人还要练臂力、脑力、视力、精准度。练组织能力这个过程，通常由 HR 来主导。
五、用工具判断，用人要准
合适的人才要安排在合适的位置上，这也是领导者首要的任务。
如何判断？这里有一个工具。
我们把人放到 4 个象限中的一个，可以看到越往右上角走的人越有价值。这个可以用来给大家做判断，是不是合适的人。
先看右上角。很多专家自己做的特别好，但让他带人以后都非常沮丧。这时候就要考虑，他应该晋升？还是要把业务范围扩大？或是去做一件新的事情？这个人如果发展了，他有没有后备力量，这个时候，把人都在里面排完。
右下角表示结果不太好，但过程还是不错的。这样的人要很清楚地跟他讲，我需要什么样的结果，这里面是不是有什么东西你不会？比如很多新人都是这个范围，很努力，都爱加班，但是很多东西没有经验，可能需要业务上的辅导。
有些人可能明显有什么缺陷的，你要决定帮他怎么做。左下角可以出来很多。这里面就要看到年底需不需要裁员了，有什么样后备的人可以准备好，这些都要考虑好。
左上角是结果很好，但是好像他总是跟周围的人吵架，或是总觉得他不对劲。那你可能要看看，他是不是还有不理解的地方，还是说他需要一些融合的过程。
六、文化留人长期，薪酬留人短期
保留表现出众者，有两个方法：一、奖励表现出众者；二、创造理想环境，理想文化。
我们做员工的幸福指数调查、满意度调查，很多数据显示，员工离职的最重要原因是企业文化工作环境，以及同事间的合作。对于员工来讲，文化留人是长期的，职业发展通路的需求也是长期的，而薪酬留人是短期的。
在文化推动这个事情上面，要了解公司期望和员工期望，配套有一些工具和系统。比如说要执行力很强的人，就要有配套流程和机制实现，如果没有在规定时间里面完成任务，会有什么样相应的体制。
然后是薪酬，这是大家很关心的问题。（参考文末阅读）
这里讲的是全面薪酬。其中我们通常讲的薪酬是货币薪酬，即资本工资奖金。其实薪酬还包括了非货币薪酬，范围非常广，比如高端医疗保险，解决挂号排队的麻烦；比如有五星级酒店的游泳卡；比如思乡假期，回乡探亲补助之类。很多非货币薪酬往往不需要花很多钱，只要解决到痛点就可以。
还有内在的薪酬，如学习、职业发展、工作氛围，弹性工作时间，企业文化等等。现在很多 90 后来应聘的时候，会问你们加不加班。我们讲，会按照劳动法付加班工资的，他头低了一下说，这不重要。所以他问这个关心的是什么？可能不是钱，而是要弹性工作时间，自由的空间。每个人有不同的需求，要看他适合做什么。现金和福利在我们现阶段不一定要给的特别高，所以薪酬制定也是有很深的门道的。
其中最关键的是——薪酬理念。比如说我服务过的一家公司，理念是更高绩效，更高回报。那么可以设想，如果是创新项目，当我为结果付薪，为过程鼓掌的时候，就有可能出现这块新业务没有做起来，这个人再努力也没钱给他的情况。所以所有的设计要围绕薪酬理念来。
薪酬策略要看外部公平性和内部公平性。外部要看我们是要什么样的业务，这个业务核心竞争力是什么，对业务进行分析，评估这个能力在市场上是否稀缺。因此就会出现一个公司里，同样层级的人，因为在不同的岗位上，薪酬可能是不同的。还会出现即便是两个公司从事一样的业务，同样岗位的人，可能薪酬也是不同的，原因是这个岗位在这两家公司里，重要程度不同。
这里要得出的结论是，某些岗位需要用很高的薪酬，甚至比市场上 75%的都好的薪酬吸引对公司业务发展最重要的那部分人——即钱要花在刀刃上。确定策略之后，就要收集数据，在竞争对手公司里这样的人是什么薪酬？这样的人在全国市场里，水平是什么样？有多少这样的人？公司需要多少人？如何抢到？该用什么样的理念去抢？是用钱，还是用股权？这些是需要就公司当下能力去具体分析，最终明确的，不能一概而论。
参考阅读：
《IDG 中国准独角兽薪酬调研报告》
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创业公司
早期创业公司如何找到靠谱的投资人和员工？
编者按：本文内容来自公众号“土匪投资日记”（ID：tufeitouziriji），作者曲速资本创始合伙人杨轩。
如何寻找投资人
早期创业中找到一个合适的投资人，对企业的助力还是比较大的，以下针对的是首轮融资的早期创业者，如何用比较正确和高效的方式，找到合适的投资人。首先第一步，掌握市面上投资人的基本信息，主要有三个因素：机构、阶段和人。
机构
不管是独立的天使投资人也好，还是天使投资机构也好，一般情况下总是专注在某个行业或是某几个行业的，作为早期创业者，通过基本信息渠道（官网、微信公众号、科技媒体、创投数据库等等）了解其专注的领域，保证在投递商业计划书和投资人进行交流的时候，能准确地将自己的创业行业和投资方向进行匹配，是比较关键的第一步。
阶段
明确机构 / 人投资的阶段和金额，一般情况下，早期阶段（对应融资额）：种子轮（20-50 万人民币）；天使轮（100-500 万人民币）；A 轮（1000-3000 万人民币），通过融资额度判断自己处于的阶段，寻找与之对应阶段的投资机构或人是第二步。
人
机构中不管是投资分析师、投资经理、投资总监、投资董事、还是合伙人，都有自己专注研究和负责的行业，如何找到专攻自己行业的人进行交流，也是相当重要的，因为他们基本上已经对这个市场有着比较清晰的了解，在交流过程中也能帮助你对项目有着更好地认识，内部推动投资也会更加快。
错误方式
在路演现场盲目寻找投资人，交换名片和项目信息，弊端一，缺乏交流场景，投资人无法短时间内对你的项目有着一个比较清晰的了解；弊端二，信任度，在不知道你 / 公司团队背景的情况下，处于完全陌生的状态，投资人无法给予你一些评价；弊端三，寻找投资人是一件相对正式的事情，应该在双方都认可的情况下，预约时间进行电话 / 面谈，而不是临时起意去找，这样对自己的项目和投资人都是一定程度的不尊重。
去办公室堵人，这也是非常不提倡的一种，基本上每个投资人都有预先安排好的时间表，如果贸然拜访，也不可能改变投资人的行程，而且在双方不充分了解的情况下，不能做到高效交流。
商业计划书邮件群发，坦诚讲，这种方式效率也比较低，就如同我们之前说的，每家投资机构都有自己专注的阶段和行业，里面的投资团队也各有分工，没有针对性的撒网式群发，能收到反馈的真的比较少。
死缠烂打型，某些创业者可能对某家机构，某位投资人有着比较特别的感情（崇拜、仰慕、他人推荐等等），所以就可能对投资人不断地进行要求见面、交流、推进投资进度的事情，投资和创业一样，是一件严肃认真需要用力思考的事，并非由感情因素可以去左右的，所以死缠烂打型的最后结果往往就对投资团队造成比较负面的印象。
正面方法
先把自己的数据（业绩、收入、用户数等等）做起来，专注某行业的早期投资机构一般会对这个行业进行比较深入的研究和持续的关注和更新，如果你的创业公司做出一定的成绩，肯定会引来对应行业投资人的联系和拜访。
寻找中间人，当然不是什么人都可以做中间人的，我们是希望你去寻找相对成功的创业者、风险投资圈内的好朋友，通过他们的信用背书，来找到自己合适的投资人，当然切记千万不要强迫他们去介绍，当你的好朋友也不愿为你的项目进行对接的时候，你真的应该对自己的项目进行一下反省了。
通过一些业内的渠道（论坛、社群、沙龙等）进行曝光，当然贵在精，而不贵在多。真知灼见最好，无需太多废话，频次太高，大家反而以为你在 PR 或是只是个纸上谈兵,业务无力。
当然，寻找 FA 也是一种比较的高效的办法，在融资顾问的帮助下，你可以对接在他们联系人列表里和你项目匹配的投资人，并且在商业计划书修改、会面交流、融资谈判时给与您一定的帮助。针对早起项目，比较优质的 FA 包括华兴资本旗下的华兴 Alpha，以太资本、小饭桌、猎云等等。
参加闭门的私密路演，一般情况下，公开场合的路演对项目的 PR 效果反而大于对其融资进度的推进效果，所以参加一些私密的有针对性的主题行业路演，不管是在投资人的帮助下增加自己对行业对项目的理解，还是高效地和数位投资人进行交流，推进融资进度都是非常有帮助的。
本部分主要针对一些早期创业者，在没有对外融资经验的前提下，提出的一些方式和需要注意的地方。当然，融资最重要的还是项目本身的竞争力，把项目做好，信息的对接、商业计划书的打磨、投资人的见面才是有意义的，是不是个好项目才是能否拿到钱，从 0 到 1 的关键。
如何招人
本篇有两个限定的场景，一是针对早期创业公司，二招的人指的是核心 / 普通员工，非合伙人级别，如何招合伙人会在之后以独立的篇章阐述。
先说一个身边小伙伴的事情：
“小伙伴 A 在 BAT 工作，身背数年行业经验，凭借着对行业的深度理解和对创业窗口期的判断，果断辞职出来创业，准备一手组建团队，做出产品 Demo，然后去找风险投资，可是事情往往不如人所愿，他迟迟找不到合适的团队，当初本没有对招人有着充分的准备，自以为这个环节可以很顺利地完成，结果拖了大半年才正式组建团队，产品进度大大滞后，导致在同一时间不少同类产品已经纷纷试水市场，小伙伴 A 后悔不已，真没想到当初规划创业时自己最不在意的一个环节，影响了整个公司的发展进程，纵使有天时地利，也因为没有” 人和 “而处于一个非常被动的状态。”
在硅谷创新企业一直秉持着” Hire slow ,fire fast “的原则，在我理解之下，招人这个环节的确需要提前做一些功课（特别是因为早期创业公司招聘一般都是 CEO 负责或参与，基本上没有招聘面试的经验），我们把它分成渠道的选择、沟通的进行、对人的判断和整体规划四点逐一阐述。
招聘渠道&文案
首先讲一下现在几种招聘渠道的特点和优劣：
我们往往会先想到的是传统招聘网站，在这里不是非常建议使用，因为人群定位有偏差，职位设定上也没有互联网公司的刚需岗位（技术、运营、新媒体），无法通过有效的匹配来寻找合适的候选人。
第二类是新兴互联网招聘平台，因为本身受众群体定位更精准，加上候选人管理和沟通模式更互联网化，两端效率都有比较明显的提高。
第三类就是猎头平台，通过撮合你的需求和猎头的资源来获取候选人，优点是，可以省去一些筛选的成本，缺点是，对于早期公司来说，如果使用猎头，也是一笔不小的开支，建议在公司初具规模后，针对中高端人才使用会比较好。
第四类就是线下的猎头公司，近几年纷纷展开互联网业务，但是也如同第三类一样，需要支付一定的费用，而且并不能判断该公司在招聘互联网人才上有着像其他行业一样的多年累积沉淀的优势。
第五类直接通过像 linkedin 这样的职场社交平台，通过搜索引擎的筛选和多度人脉的关系去寻找合适候选人，这样做不确定性较大，其一是无法判断他的简历是否及时更新，其二是即使找到合适的人，也有可能没有短期进入创业公司的规划。
第六类就是进入垂直领域的招聘平台。因为在入驻企业和程序员都做了一定的筛选、审核和后续包装，所以在匹配两者时，会有比较高的效率，这里不一一列举，如果对某个行业的人才有着此类的需求，这不失为一个好的渠道。
还有一些就是包括朋友、同事之间的推荐、朋友圈扩散，靠谱程度一般都比较高，而且双方有着比较充足的信任，但是千万不要因为面子问题而无法对朋友同事介绍来的候选人 say no。
说完渠道的分类，一份合适的招聘文案对招聘也是有比较好的助力，作为知乎深度爱好者，经常会看到一些专栏大 V 通过抛砖（观点）引玉（招聘）的方式，写出一些非常吸引眼球的招聘文案，当然这样的招聘方式其实是比较小众的，可模仿程度比较低，因为本身大 V 是需要很长一段时间的运营和自身的素质积累的，我们觉得一份合格的招聘文案必须包括：职位名、要求、加分项、工作描述、薪酬和福利、如何投递，以下就是一个比较好的招聘文案给大家做个参考。
交流沟通
说完渠道和文案，想说说关于沟通这件事，在于候选人沟通交流时，我们列了一下几点，以供大家参考。
CEO 尽量参与，早期公司基本上每个职能的员工都是归 CEO 直接管辖的，所以在早期创业招人面试环节，CEO 的参与和判断，保证知根知底，对后续工作的开展有着比较好的正面作用。
快速通知，面试完不要给候选人过多的等待时间。控制在一周内和候选人沟通面试结果，也是对候选人一种尊重。
在与候选人沟通薪资和福利的过程中做到坦诚，不含糊或者隐瞒一些细节，如果发生误会造成的负面效果反而得不偿失。
在期权激励方面，做到尽可能的大方，也要言而有信、说到做到，成长期公司本身资金有限，薪资也没有特别大的竞争力，也无需打肿脸充胖子，直接坦白即可。候选人也因为是认可公司的发展前景才过来的。
面试判断
接下来说说面试完如何选择和判断，每个人对人的理解和判断不一样，根据已有团队的配置招聘需求也有所不同，我们这里就不作赘述，主要说说在硬条件和实力方面如何进行判断。
一般如果 CEO 在招聘中，和非自身相关行业的候选人面试，判断不了时，可以通过借助自己的朋友或者寻找一些身边的行业专家来帮助判断，也可以在过程中学习一些判断的核心依据（关键问题、关键指标衡量标准）。当然如果需要案例展示或者 demo test 的话，也不妨让候选人简单的实践一下（完成一个需求或者做一件简单的方案）。
整体规划最后想说的是关于招人规划的，早期公司一定要遵从按需招人的原则，尽量保证团队处于”小而美“的状态，不易模仿大公司进行人才囤积的策略，第一是因为成本负担不起，第二是优秀人才需要的是有挑战性的针对岗位和工作内容，如果你不能提供这个，反而会在短时间内流失这个宝贵的人才，我们建议在没有需求的情况下，和有潜力的候选人保持良好的联系是比较好的选择。
总结
于我看来，一家早期创业公司如何在短时间内找到合适的人组建成一个好的初创团队比拿到钱有着更加重要的意义，因为团队到位基本可以保证整个公司快速发展，包括产品迭代、数据沉淀，走通商业模式，才是保证创业公司良好发展的根本。创业公司没有品牌、资源或者资本背书的情况下，招人的确不容易，不管是用精英文化的聚集效应去招一个顶级团队还是通过信任基础去招一个业务团队，按需招人、保证速度、多一点坦诚，有规划有态度是基本的早期创业公司招人准则。早期团队（少于 20 人）的更多是根据 CEO 的特点和属性来招人，所以读完这篇希望每位初创公司的 CEO 或者潜在创业者都会对招人这件事更有底，做好更加充分的准备。
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创业公司
作为公司创始人，你必须要知道的4条招聘经验
如果你创立了一家新公司，招聘新员工是下一步要做的事情。
你可能会认为，作为公司创始人，你还有更重要的事情要做，比如融资、拉拢合作伙伴，甚至是让自己撑起公司的门面。然而，如果想让公司获得成功，合适的员工是不可或缺的。
招聘是一件让人望而生畏的事情。我怎么知道谁是合适的人选？如果招聘到不合格的员工该怎么办？
你需要有一定的经验才能回答这样的问题。作为一名曾经经历过这事情的创业者，我可以分享一些经验供你参考。
万事开头难
在创业的道路上，没有一件事是轻松的，招聘也不例外。
刚开始的时候，你还没有树立起声誉。庞大的用户群体、一直在环比增长的营业收入和名人的支持都是后来才有的事……嗯，也许除了名人之外。
但是，即使你没有业绩记录可以吸引投资，你仍然可以有其他卖点：商业远见。因此，你要招聘的应该能那种有着大局观的人，他能看准公司目前的定位，把握公司未来的方向。把这样的人才拉上船不是件容易的事，但是，怀着这种想法招聘到的员工通常就是你想要的那种人。
你一旦开始了这一场攻坚战，你可能会忍不住想要速战速决，加快招聘进程。根据Glassdoor的统计，招聘一名新员工平均需要耗时23天。这听起来似乎很漫长。
你可以会想着要简化一些程序。从电话面试到现场面试，从群面到发出录用函，你发现有很多程序可以简化。但是，千万别。
我知道，公司有很多工作要做，你需要有人帮你完成。有时候你会觉得，实在忙不过来，随便来一个都可以。我建议你打消这样的念头。招聘不合适的人选会导致公司在财务和效率上的损失，也会给公司添加更大压力。请你务必走完所有的必要程序，即使需要23天。
制定计划——但要随机应变
拳王泰森有有句名言：
“每个人都有计划，直到被狠狠打脸。”
从字面上看，泰森的话也没有包涵什么人生大智慧，而且我希望你的创业经历不需要这么暴力。但对你的公司运转——特别是招聘——来说，这是一条很好的建议。
如果你足够幸运，你将会遇到各种合适的人选来填补公司的空缺职位。如果你非常幸运，你还可能遇到非常有能力的求职者，以致于你的公司都没有现成的职位满足他们。
这样的人才本身就是价值的体现，如果他能给你的公司创造价值呢？这时候无妨为他改变一下公司的方向，把他拉上船。如果他是一名“全能运动员”，而不仅仅是某一职位的能手那就更好了。
你在招聘员工的同时不要错过在媒体上宣传公司的机会。媒体对公司面试或者公司新闻的报道能让更多人了解你的公司，吸引更多的应聘者。这里需要注意的一点是，不同的报纸或者网站有着不同用户群，你需要根据具体情况选择发布媒体以及宣传方式。
尽管亲自了解谁为公司作出了贡献是件很有意思的事情，但是务必尽早招聘人力运营主管。你需要有人为你招聘人才、培养人才、管理人才、制定HR政策以及培育公司文化。处理这些事务需要你每天花费很多时间，如果你亲自来做，你就成为人事主管，而不是公司主管了。
有人认为，只有在你的公司达到一定规模，比如员工数达到50或者100人的时候，才需要招聘人力运营主管。我觉得这是错误的看法。
你难道不想尽快形成公司文化？越早树立最佳榜样，帮助员工更好地完成工作，或者吸引更多的人才，公司就能越早走上正轨。如果你一开始没做好，到后面就很难纠正方向了。如果你不信，那就去问问Zenefits的领导层。
严厉的爱才是真爱
初创公司就像一个大家庭，你会刻薄对待你的兄弟姐妹，所以不要害怕对你的潜在员工挑三拣四。也许不应该太过火，但是不要在面试过程中对他们太好说话。
你可以变得挑剔，事先给他们下马威，这样你就不要在事情出错的时候凶他们了。
你招聘的员工除了需要有合适的技能之外，性格也应该适合你的公司。这显而易见，适合在大公司工作的人不一定拥有创业公司所需要的品质。
没有了大公司的保障，在小公司上班需要有完全不同的动机，他们需要处理在创立公司上班所带来的不确定性和不稳定。仅仅怀着做好本职工作的想法的人是混不下去的。
通过询问应聘者他们在寻找哪种类型的公司，你可以为自己节省大量的时间。如果他们不希望一开始就经历创业公司的各种磨砺，你务必正确判断他们的动机和期望值，以免招聘到不合适的人选。
我在麦肯锡担任招聘专员所学到一条经验是，不要通过浏览应聘者名单，勾选符合条件者来招聘新人。通过这种方式招聘的员工可能很符合你的各项要求，能完成你安排的工作，但是他们也不能出色完成任何工作。你需要的是具有某种突出技能或者品质的人。
那么，怎么知道他们是否具有某种突出技能或者品质呢？对他们进行测试。
让他们准备一件产品或者制定一个100天的工作计划。让他们坐下来参与解决问题，或者，让他们参与案例面试，看他们如何解决现实生活中遇到的问题。
解决问题的过程要比问题处理结果更重要。这种面试可以让你看到面试者解决问题的能力，展示他们解决问题的思路、方法和原因。这也是这种面试的难点所在，但是这种面试很有价值。
招聘的反面是解雇，这是不可避免的事情。你可能会因失误而聘用不合适的人选。如果这种事情真的发生了，“分手”对双方都有好处。而且，要做到跟真正的“分手”那样速战速决，不要拖泥带水。否则，应该留下来的员工会受到影响——员工士气、工作效率等都会受影响。而且，把他们留在一个注定不会成功的地方对他们来说也不公平。
利用身边的资源
即使你是公司创始人，但你的故事却早已开始。在此之前，你有过工作经验或者人生经验，利用好了，你的创业变得更顺利。
如果你用过招聘、面试已经作出最终决定的经历，好好利用你从中获得的经验教训。
另外，你的人际关系网和他人的推荐也很重要，能够帮助你找到优秀的员工，特别是对于处于创始阶段和正在寻找高级职位的公司来时，这些都是特别有价值的资源。
这能为你省去很多事：如果你信任的人能对被推荐者的能力、职业道德等进行担保，你对新员工的考察就结束了。你可以跳过简历审查和介绍性电话面试等程序，直接问他们能为公司做什么。
你也可以参考一些咨询手册，供自己在招聘时作参考。
你的竞争者为应聘者开出多少工资，给予何种工作头衔？你尊敬的公司又是如何描述你正在招聘的职位的？如果你需要招聘某一职位，比如产品经理，你可以跟其他公司的产品经理进行交流，看看怎样的人才是优秀人选，你甚至可以让他们为你推荐他们认识的同类人，如果你足够幸运的话，甚至他们自己也会选择加入你的公司。
为自己的公司招聘是一件费时费力、难以尽善尽美甚至是存在风险的一件事。然而，如果你做好了，回报是巨大的，也有可能成为你作为公司创始人而感到最满意的事情。
作为公司创立者，最让我感到骄傲的事情不是顺利融资，也不是被媒体报道，甚至不是产品上市。
最让我自豪的事情跟我的员工有关：那位衣衫被汗水浸湿，冒着酷暑来面试的年轻小伙子进入公司之后成长为一名明星员工，为公司作出了很大贡献。这么员工在他的年终工作总结中告诉我，这是他得到的最好的一份工作。另外一名女员工在入职之后一周内让她所在团队的工作效率提高了两倍。
所以，你在招聘上所花费的任何努力都是值得的。（翼飞）
TNW中文站 6月3日报道
来源：腾讯科技
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创业公司
三招七式，助初创企业CEO搞定高效人才招聘
创业维艰，上下同欲者胜！
对大部分互联网创业企业而言，往往只有那么几十号人几十条枪。支撑业务发展的动力和企业最重要的资产往往是那些优秀的人才。乔帮主花了四分之一的时间在招聘，雷帮主也说花 80%的时间在招聘，可见 CEO 们在招揽优秀人才上花费的时间一点也不比花在产品、市场、运营少。而 CEO 的精力毕竟是有限的，如何更高效的招聘优质人才则是 CEO 们需要花时间思考的。
1 对于初创互联网企业，高效招聘的意义
我们认为在激烈竞争的互联网市场，高效招聘的的价值集中在三个方面凸显：
互联网企业组织与业务发展 “快” 字当头，招聘更应如此
①快，意味着你的竞争优秀更早凸显---当下热门的 Python/ 大数据等候选人，从来不缺乏优质企业青睐，想抢夺这类人才，传统的招聘流程根本行不通。快，这个时候就是你最大的优势。
②快，意味着组织内更高的生产力---在 “小步快跑，快速迭代” 的互联网世界里，时间是所有创业 CEO 的敌人。快速搞定招聘，意味着快速的产出，快速创造价值，并对现有团队士气产生良好的正向激励。
人力资源在组织内的价值认可
①人力资源也是企业资产，也必须要考虑增值保值---对于绝大部分创业企业而言，办公地点是租的，固定资产除了几台电脑就只剩一些办公家具了，最大的资产往往是人力资源。人力资源的增值往往就间接意味着公司营收的提升，而人力资源增值的有效手段除了人员培养外，更直接的手段就是快速的招聘优质人才。前者对于成熟性企业效果更佳；而对于初创企业而言更多的时间、资源去实现，实现人力资源的增值后者效果更佳明显。
②快速帮助业务部门解决问题，提升 HR 部门在组织内价值---很多 HRD 都在感慨在企业经营发展中很难实质性的参与进去，归根结底是 HR 在组织内的价值体现问题。试想，如果每个 CEO 都拥有的是能够解决问题的 HR，就如：业务棘手问题需要通过招聘手段解决的，HRD 们能否在高效达成进而确保业务的稳定推进，这也就是间接提升 HR 部门的在组织的价值方式之一。
候选人端的雇主品牌建设与体验
①更高的录取效率，给候选人留下深刻印象---招聘周期越长，候选人面临的不确定性越多，如果 CEO 能在较短的时间内给出 Offer，招聘效果会显著提高，也会给候选人留下深刻印象。
②雇主品牌建设从点滴开始---好的雇主品牌，对于优秀候选人有着天然的吸引力。雇主品牌的建设则是一个需长期积累的工程，不但需要企业漫天飞舞的广告海报刷屏，招聘环节中的点点滴滴都是雇主品牌建设的过程。
2 关于高效招聘的认知误区
而据我们调研，初创企业 CEO 在对待高效招聘上还存在着一些误区：
” 招聘周期长，流程复杂，方能显示出招聘官的水准 “
” 过短的招聘周期，会导致企业方难以把握候选人 “
而事实上，也没有证据显示花更多时间面试就能让招聘质量有所提升，招聘的成功率更高。优秀的候选人总是能在面试中呈现出他高素质的一面。
对于真正优秀的候选人，他们不乏追求者，等到你下定决心向他发放 Offer，他可能已经飞走了。尤其在高端人才竞争激烈的今天，如果能让候选人在 1 天内走完招聘流程，是最理想不过的了。
3 说起来容易，做起来难得” 高效招聘 “到底怎么做
说到这，相信大部分 CEO 们对” 高效招聘 “的认知会有提升，接下来谈的问题是，怎么做？
我们认为，高效招聘首先是企业招聘思路的转变，可以总结成三个实施原则：
合理规划，流程前置
绝大部分企业的招聘流程都是从发布招聘需求到背调入职，针对岗位属性的不同会有笔试、测评等环节，通过一轮轮的筛选最终确定候选人。很多时候，我们不知道为什么一定要这么做，但似乎大家是这么做的。对初创企业而言，品牌、待遇、发展前景往往都无法跟 BAT 去竞争，那么吸引优秀人才，首要转变的就是你的招聘流程。我们的建议就是，去掉那些套路吧，将招聘分解成 53 个基本动作，把能够前置的流程都提前搞定。
结构化面试，高效识别
对 CEO 而言，在优秀人才的招聘上花时间一定是值得的，而这些时间花的是不是高效的、合理的却是存在着问题的。我们提倡在面试中结构化面试，特别对很多技术、产品出生的 CEO 们。我们曾经历过在面试环节，CEO 会把宝贵的时间用来问类似于 “居住地和乘车路线等” 问题，这不是 HRD 们该干的事儿么？
招聘体验至上
将求职者当成你的潜在用户般服务，这是决定不会有错的。很多企业在对待面试者中都会有居高临上的优越感。这种工业革命时代的招聘思维不应该存在于互联网世界中。且不说，通过对招聘体验的完善，有助于你更好的搞定优质人才，提升雇主品牌；即便是面试不上，大家做个朋友，也可以激活拉新一个用户。何乐不为？
具体的高效招聘实施流程中，乐职有几点建议：
①CEO 确定需高效招聘的岗位---并不是所有的岗位都一定要高效招聘，针对那些优秀候选人在人才市场上才停留时间短，且竞争激烈的的难招岗位，效果尤为明显。
②明确胜任力与任职资格，让理想中的候选人更立体、客观---预筛是高效完成招聘的核心所在，需要企业 HR 明确岗位的筛选标准，找到足够多符合技能标准的候选人，同时要初略评估他是否匹配企业文化及团队
③进行预评估和背调，让 CEO 将宝贵的时间花在真正契合的候选人上---为尽可能减少招聘失误，预评估必不可少。预评估方式包括电话面谈，在线调查问卷或在线技能知识测试等方式，让你更详细了解候选人的真实情况。而对候选人的背景调查，很多企业通过第三方来进行。让 CEO 将宝贵的时间花在真正契合的那些人上。
④采用结构化面试---要想顺利推进高效招聘，面试是关键。如果面试的人多，每个人面试的时间相当有限，根据面试甄别出合适候选人的难度系数就越高。所以事先需要先拟定出大家都认可的面试问题及评价标准，以帮助你快速地做决策。细节的那些事，让你的 HR 在预评估阶段就解决掉吧。
⑤高效识别，能当场定下的坚决拍板---如果候选人合适，当时就给出 Offer 也是一门学问。在面谈的过程中，要充分识别候选人对原工作的不满及新工作的期望，了解候选人的 Offer 接受标准，对于面试现场能够决定事项坚决拍板。
⑥候选人体验至上，向对待大客户一样对待你的候选人---在高效招聘里，候选人就相当于你的客户。从前期邀约、到抵达接待、到面试等待及面试等多个环节，都要注意营造一个热情且舒适的候选人体验，这就是雇主品牌打造的一部分。
⑦如果你能确定，考虑给个激励；如果你不能确定，那就提供一个延迟选项---如果候选人很优秀，你期望招募他。可以考虑给候选人一个小激励，比方说 “如果今天接受我们的 Offer，我们会提供给你一定数额现金或礼品的奖励。” 并不是所有候选人都能马上拍板，如果当时你拿不定主意，你可以清楚地告知候选人。通过约定时间再度沟通，也许它能打消你对候选人资格、背景及匹配性等问题上的疑虑。
在对优秀人才竞争愈加旺盛的当下，也许初创企业是时候换一种招聘的思路了。
“别用招聘战术上的勤奋，掩盖招聘战略上的低效”。
编者按：文章首发于公众号乐职微猎头（ID：lzweilietou），作者老唐，授权 36 氪转载。 “乐职微猎头” 于 2016年 伊始，即在行业内提出” 121 极速招聘 “服务，满足了服务企业对于快速招聘优秀人才的渴望。
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创业公司
OKR和KPI有什么区别？
自从英特尔于九十年代提出OKR（Objectives and Key Results）以来，到谷歌等互联网企业将之发扬光大，业界关于OKR的探讨和使用就开始成为热点，到底OKR和KPI有什么区别？OKR会不会是另外一个BSC（Balanced Score Card平衡计分卡）？什么样的企业适合从原来熟悉的KPI转型到OKR？
从定义上看，KPI是是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础，KPI存在的理论基础是工业化时代的“二八原理”，即20%的工作决定了80%的成效，所以抓住这20%的工作，并考核它就可以确保绩效符合目标。而互联网时代不是二八原理，起到决定性作用的是“长尾理论”，变化的加速和环境的不确定性导致KPI不能很好的评估绩效，于是一套更简单的定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法OKR就被拿到了前台。
在考虑什么样的企业适合OKR之前，我们先来看看两者有何区别？从谷歌和自己的实践来看，个人认为KPI和OKR有如下五个区别：
第一：服务的目的不一样
KPI是一种绩效管理工具，是为了得到一个公正客观的评估结果；而谷歌则公开宣称，OKR不是为了考核结果，考核是靠Peer Review（相当于360度的员工互评）完成的，OKR更多的是为了跟踪目标完成情况的一种工具。OKR评分并不作为奖金和晋升依据，而是为了保持全体员工步调一致，为了帮助他人了解项目完成进度。
第二：表现的形式不一样
KPI是员工和直接主管之间的约定，一般不超过6条，而且每一条都追求量化，形成过程也是自上而下的，KPI的内容一般也不需要公开；而OKR是你和大家的约定，是需要公开和透明的，其中O是一个有野心的目标，也不需要非常量化，KR则是需要量化的，其形成过程是自下而上的。
第三：目标的内容不一样
KPI是列出影响业绩的关键20%部分的活动，目标所列的数量强调可达到性，最后得分一般在0-150分之间；而OKR则鼓励设定挑战性的目标，甚至是有野心的目标，也不用担心我达不到。理论上，KPI可以得到比100分更高的分数，而OKR则通常最多只有1分，且通常只能得到0.5-0.8分之间。如果得了1分，说明目标过于简单。
第四：使用的前提不一样
最大的前提是当你开始使用OKR的时候，则意味着公司所有的人都是在同一个价值观下面做事情，管理已经不再是自上而下的设定目标，更多的是自下而上提出挑战目标，重目标而不是考核。举一个例子：创新的失败率或成功率都是不对的，唯有创新本身才是值得思考的。再比如考核PV和UV都是过程，客户的忠诚度和粘度才是王道，招聘数量、招聘速度、招聘成本、招聘效率这些可能都是KPI内容之一，但OKR可能看的是招聘来的人员的优秀率和流失率
第五：评估的频率不一样
如同BSC（平衡计分卡）本质上是战略管理工具一样，OKR本质上也不是考核工具，而是为了专注于重要的事情，考虑到外在环境变化的速度，OKR要求以季度为时间单位设定；而通常KPI是以年度或半年度为目标设定的。
虽然有如此多的不一样，但很难说OKR就一定要取代KPI，首先两者还是有许多相同的地方，比如都是一种管理绩效的工具，都有量化的要求，都要跟踪实现情况；其次两者并没有孰优孰劣的问题，只是适用范围不同而已；另外，用什么工具和管理层的成熟度也有很大关系。
到底如何才是适用的情况？核心的转变是理念的转变，否则就会变成新瓶装旧酒，换汤不换药。核心理念把考核变为促进业务的发展，把唯上的KPI变为大家可以共享的挑战性目标，在关注结果的同时也关心过程。所以当管理者不依赖于KPI的数据来管理，当企业的发展需要做到自下而上的灵活自动自发的时候，可以考虑采用OKR，这是一个目标明确的过程，没有人会担心对自己不利，也不担心奖金与这个关联，所有的目的都是为了提升业绩。
OKR对于创业型的公司是有效的，对于团队作战的单元是有效的，对于快速变化的环境是适合的，但对于稳定的生产型企业则没有必要。管理上盲目追求新概念是没有意义的，评价一切管理的根本是“是否有效”！事实上，管理不只是一门技术，它更是一门艺术，技术与艺术最为本质的区别在于能否被复制，艺术是不能够被复制的，唯有适合被管理者的需要的管理才是最为有效地管理。
作者简介：叶阿次博士，毕业于复旦大学管理学院，现任复星集团人力资源部副总经理，曾经在渣打银行、上海贝尔阿尔卡特等公司任职，目前还担任交通大学安泰经管学院人力资源导师等兼职工作。
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创业公司
新创企业如何摆脱人才困局？学会这六个动作就对了
新创企业处于起始阶段，很多条件都不如成熟型企业。所以，新创企业要吸引人才，往往更困难一些。不过，这个问题并非没办法解决。以下6个方法应该能给你带来帮助。
动作一：重新定义组织
从传统组织概念中抽离出来，不要用直线职能制、事业部制等这些传统组织模式来禁锢你的思维、限定你的组织。新创企业应该从业务特点、市场特点、人才特点等出发，以组织的“有效性”为核心，设计组织运行的内在机理。
如果专业型特征明显，就要有清晰的能力等级标准；如果你项目型特征明显，就应该有清晰的任务驱动流程；如果是平台型组织，平台的价值定位和运行规则就必须明确。当对自身组织的运行本质有了准确界定之后，自然就能判定需要什么样的人才，如何开展工作，如何管理这些人才。所以重新定义组织，是招人的前提。
动作二：找正确的人
对一个新创企业来说，什么是正确的人呢？
首先应该是有经验的熟手。很多新创企业喜欢招生手，认为既便宜又好管，到头来损失会更大，生手会导致计划拖延，成本其实非常高。
其次是员工的职业倾向和兴趣，你很难把一个技术型职业锚的人培养成管理型，也不可能把安全型职业锚的人培养成创业型。与其去引导员工产生内驱力，不如一开始就找到对新创企业的业务有内驱力的人。
动作三：长短期结合的薪酬策略
新创企业需要引进有经验的人，但又付不起高工资，就必须采取长短期结合的薪酬策略。月工资尽量少，用中期的效益分享甚至长期的股权激励来补偿和平衡。有经验并且认同业务前景的人一般能接受，这样就保证了入职员工符合企业需要。即便是不缺钱的新创企业，也应该尽量采取这样的薪酬策略。
例如亚马逊书店想要雇佣某种特质的员工：有进取性、聪明、善于思索，真正与众不同并且愿意投入到亚马逊的长期成功中去，于是他们就采取了“相对较低的基本工资、没有短期激励措施、但慷慨的股票期权计划”策略。
动作四：基于人尽其才的绩效管理
例如谷歌就建立了一套OKR（目标与关键成果法）管理体系，用来解决目标难以量化的情况下，如何取得业绩突破。其核心思想是自下而上分层设定O和支撑O的KRS，并且定期回顾评估和调整，评估结果并不以分数高为好。
以百分制为计，谷歌认为60~70分是最好的，如果分数太高说明O设定的不具挑战性，分数过低说明O不具有可行性，必须抛弃或调整，评估结果不与当期薪酬挂钩，但会影响远期的职位晋升或其他发展机会。
动作五：小步快跑的成长空间
新创企业管理层级少，人员规模小，没有那么多管理职位晋升机会。所以必须另辟蹊径，加大专业技能晋升通道的长度。
比如对专业技能等级进行多层级划分，让员工在能力提升上稍有进步，就能晋升到更高一个级别，同时薪酬待遇也做适当的调整。有的公司还在很多维度上对员工进行评比，比如根据员工合理化建议被采纳的数量评定员工星级，目的就是要让员工感受到成长空间，形成“舞台很大”的认知。
动作六：文化塑造
新创企业如果招来的都是熟手或精英，他们愿意放低短期收入，而接受中长期激励模式，他们一定是基于一种对组织未来、对团队的认同，本质上是文化认同。
他们对企业文化会非常在意，志同道合，趣味相投，与公司价值观、使命感吻合，是他们选择去留的关键因素。新创企业要提出明确的价值观主张，为大家营造认同的文化氛围，让文化成为组织动力的源泉。
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作者：韩铁林/和君咨询合伙人
文章来源：中欧商业评论
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创业公司
引以为鉴，曾经独角兽级的创业公司为什么死了？
谈到“独角兽公司”、“十亿美元俱乐部”大家会觉得这些startup们风光无限，但是需要强调的一件事是：大部分创业公司都失败了。
成功的创业公司需要天时地利人和缺一不可，但是失败的公司却往往犯下了相同或相似的错误。
这些失败的创业公司有些是一夜倒闭，留下瞬间失业的员工；有的则是逐渐萎缩直至无法继续运营。虽然表现不同，但我们梳理他们的发展历程，总结出了一些常见的原因，导致这些startup们（很多都是曾经大有前景的著名创业公司）跌倒并再也无法站起。希望后来的创业者们从中吸取教训引以为鉴，提高成功的几率。
著名风险投资和天使投资数据库公司CB Insights分析了101家失败的startup，并列出以下最常见失败原因：
下面我们挑选有代表性的13家创业公司，对其内部高层人士进行采访并具体分析。
Rdio，流媒体音乐公司
“我认为Rdio（失败原因）是过早地想开始盈利。这是一个典型的创业公司常犯错误，即在达到快速扩张阶段之前担心无法盈利或商业模式没有价值。这其实也是商业模式本身给我们带来的陷阱——因为那些内容许可政策，Rdio的利润率极其微薄。无论我们如何努力，那些音乐出版商们占据了收入的大头。你只能通过极大的流量来弥补，薄利多销，这就是为什么Spotify（全球最大的正版流媒体音乐平台）恨不得全世界所有人都使用它的原因。”
——Rdio首席设计师Wilson Miner
Sidecar，共享乘车公司
“我们无法同Uber竞争，它获取了史上最高的融资金额并且采取臭名远扬的打击竞争对手的手段。Uber从我们身上获得很多启发，但我们没有赢得市场。我们在大部分地方都失败了——因为Uber愿意不惜任何代价获胜，并且有无穷无尽的资金支持它这么干。”
——Sidecar联合创始人兼CEO Sunil Paul
Secret，匿名社交应用
“不幸的是，Secret没有展现出我创立公司的时候设立的愿景。所以我认为关闭公司是对我、对团队和对投资人都正确的决定。我认为人们需要开诚布公和有创意的沟通交流，而匿名软件就可以帮人们很好地做到这一点。但同时它也是一柄悬在头顶的双刃剑，你必须极度小心地使用它。我们在推动Secret的增长方面未能取得成功。”
——Secret CEO David Byttow
Zirtual，在线助理雇用平台
“所以到底哪一步走错了？长话短说——烧钱。创业公司烧钱是个很复杂的事儿，硅谷人却不是很关注它。因为在好的时候，获取资金好像特别容易。”
——Zirtual创始人Kate Donovan
（Zirtual曾经的网站广告）
Kato，工作聊天群组应用
“一句话——Slack蚕食整个市场，我们在竞争中落败。"
——Kato CEO Andrei Soroker
（Slack CEO：Stewart Butterfield）
Wattage，定制硬件公司
“我认为我们的失败可以被简单总结——没有展示出足够的吸引力。我们尝试创造一个全新的定制硬件市场，一开始我们认为这件事非常有意义（我们感觉我们能创造出来并拥有这个市场）。但是从投资人角度看，观点正好相反。为什么要把大笔钱投给一家正在努力追逐未开垦市场的公司呢？（言下之意：他们没有投资。）”
——Wattage联合创始人兼CEO Jeremy Bell
Nebula，云计算公司
“在把Nebula建设成一家领先的云计算平台的过程中，我们每个人都对自己在其中的角色深感骄傲。同时我们也深感失望——市场仍需要数年时间才能成熟。作为一家由风投支持的初创公司，我们等不起。”
——Nebula管理团队
（Nebula联合创始人：Chris Kemp）
Grooveshark，流媒体音乐公司
“我们在十年前就开始帮助粉丝们分享和发现音乐。但是虽然出于最大的善意，我们却犯下非常严重的错误。服务平台上大量音乐都没能获得版权持有人的许可。这是错误的。我们深表歉意。”
——Grooveshark管理团队
Campus，合租平台
“虽然我们持续努力想转变公司目前的商业模式并探索新的模式，但我们却无力让Campus在经营上持续盈利。”
——Campus创始人兼CEO Tom Currier
Flytenow,“拼飞机”服务提供商
“现在的法律以牺牲创新能力为代价让我们服从管制。法院也依赖这样的管制作出判决，从而让消费者失去更多选择，让飞行领域失去创造力。Flytenow成立两年多了，是为了让航空爱好者们能够分享飞行的快乐，见识真正的飞行员，或者是组团去开飞机。不幸的是，我们别无选择，只能关闭Flytenow。”
——Flytenow 管理团队
Pixable，图片应用和内容网站
“Pixable团队所取得的成绩是耀眼的，无论你如何否定。我们达成了我们一开始的目标，虽然最终的结果让我们没能成为下一个BuzzFeed（美国著名的新闻聚合网站）。我们也从来没想过成为下一个BuzzFeed，我们想成为我们自己——Pixable。并且这样的目标也奏效。但是现实情况…让我们很难筹集到资金继续发展。所以就是这样，我们倒闭了。但是我们会再次出发的。”
——内容板块副总裁，Chris Anderson
Zen99，在线自由职业者税务理财平台
“我认为最好的获客方式就是找到那群已经使用了1099s（一种自由职业者用来报税的表格）的用户，比方说Intuit上就有大量退税的客户，他们很多都有1099收入。但不幸的是，Intuit自己做了这块，他们推出了一款和我们竞争的产品。如果你客户来源的主要渠道开始做和你竞争的业务，局面就会非常不妙。”
——Zen99联合创始人兼CEO Tristan Zier
Patterbuzz，内容交易平台
“一切运转良好，但一直有个问题困扰我们，就是我们银行中的现金不足，这个也成为我们最终死亡的原因。现金流耗尽了。”
——Patterbuzz创始人 Amit Goel
原文链接：http://www.svinsight.com/reading/detail/startups-failure-reason-analysis.html
本文作者：硅谷密探
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创业公司
成为独角兽不一定风光：创业公司生存指南
编者按：本文作者 Javier Nicolás，是一位电脑工程师。在本文中，他分析了独角兽为何坐拥高估值、成为独角兽需具备的特质以及它们背后的 “辛酸”。他同时为无法像 Uber 那样任性的创业公司提供了一份生存指南。
交通界最顶尖的创业公司 Uber 坐享 510 亿美元的估值，却不拥有任何实物资产，你该如何解释这件事？答不出来也不用担心，没有人能解释这一现象。实际上，唯一的解读大概是某些投资机构 “选择支持” 这些创业公司。现在，请把这一原因存放心间并回忆一下，你会发现大部分创业公司都没有任何收入，他们的估值只不过是投资机构的一种赌注。说的更直白一些，理论上要在 “投资创业公司” 这场赌局中胜出的概率与中乐透差不多。无论如何，我们还是能看到创业公司大笔融资、估值攀升，这到底是为什么呢？
成为独角兽的秘诀：可扩展性
你以为投资机构真的很关心你的项目是做什么的吗？对于他们来说，做什么并不重要。重要的是，这门生意具备 “可扩展性”。
“可扩展性” 是什么意思？当你已经具备扩大规模也就是扩展资格时，你需要具备一个被市场认可的产品和一个行之有效的商业模型。这时你才能向新的地域或市场扩张。值得注意的一点是，投资者不会投资服务型创业公司。
这件事真的非常重要：你不是一定要借风险投资人的帮助才能创业成功。如果你建立的是服务型创业公司，那么你已经打开了盈利入口——这样看来风投并不必要。实际上，你在做的都不是创业公司，这其实是一个好消息。一般而言，创业公司指的是一种建立企业的尝试、以公司为单位开辟全新商业领域，或者一个不断寻找可复制、可扩展商业模式并将其最终转变为传统意义上企业的合伙关系 / 临时机构。所以，如果你已经在打造一家 “可盈利的公司”，理论上你就已经实现了所有创业公司（哪怕是 Uber）的目标。
你还在阅读吗？那现在让我来做另一种假设——你没有一个可以变现的想法。在我们继续之前，你或许想问为什么独角兽们不希望由 “创业公司” 变成 “传统意义上的企业”。答案很简单。在现实世界里，那些由风投支撑的创业公司往往只有两条出路：公开上市或者把自己出售变现。这么做的理由很简单，风投公司希望获得巨额盈利。记住这条逻辑。从银行处获得资本和风投完全不一样，前者只是想连本带利收回资金（当然他们只为可盈利的商业计划提供资金），后者希望获得的是成倍的利益。
所以，你当然可以打造一家有盈利能力的公司，然后任性地不出售、不上市，但你得知道这一切的前提：大多数情况下你需要自己出资，或者找到一个赞助人，又或者众筹。以独立游戏开发者为例，他们寻求资金的途径包括众筹平台 Kickstarter、顶级游戏平台 Steam 的 Early-Access 计划或者游戏发行商。
如果以上无法解决你的问题，你必须得向风投寻求支持。那么我会给你一些建议。你要记住的是，创业失败其实是常事，只不过媒体不会曝光那些已经牺牲的公司。
创业公司生存指南（来自福布斯）
如果你想吸引投资人的注意，你的想法一定要具备可拓展性。我在前文已经谈到过这点。
建立一个行之有效的商业计划和商业模型，借此得到投资人的认可。这一点和第一点同样重要。
用最简可行商品去验证你的模型。最简可行商品指的是用最低成本尽可能地展现核心概念的产品策略。这点不容忽视。如果你已经注定失败，请选择一种快且低成本的死法。
建立一支优秀的团队，不要让自己每件事都身体力行。你要雇佣最合适的人才来帮助你扩大生意，他们要有足够强的执行力和决策能力，从而让你摆脱 “事事亲力亲为”。
在优化提升过程中，那些非策略性、非决定性的工作就交给外包团队吧。
营销和间接渠道应当是你努力的重点——借此可以迅速推广你的产品。
最大限度地实现自主管理和弹性工作。一个每天将人力用到极致、每时每刻将员工聚在一起的创业公司是无法扩展的。在你开始增加规模之前，你需要考虑一下生产的自动化、有效的流程控制以及最低的人力投入。
吸引并享受投资。
考虑一下特许经营与授权经营的可能。
一个开源且持续增长的商业形态才应是你所追求的。
注：本文译者 Alksy。
本文编译自：https://medium.com/@JavierDev/unicorns-may-not-be-so-pretty-or-how-to-survive-if-you-want-launch-a-startup-23d4584642d1#.p7s0wsgr9 ，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5046181.html
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