创业公司
2个法国求职创业公司获3450万美元投资
失业率高居不下一直是法国的“梦魇”，虽然最新失业率数据显示，2017年一季度法国失业率下降0.4%，但法国全国失业率仍在9.6%。现在似乎有很多方式找到工作或在线招聘员工，但企业主对这些在线招聘雇佣并不满意。巧合的是，最近，3个法国人力资源相关的创业公司相继宣布了新一轮的融资。
周一，EasyRECrue 宣布获得了890万美元融资。EasyRECrue 公司于2013年成立，公司实际上是搭建了一个视频采访平台，平台旨在帮助招聘者在大量的候选人中筛选出合适的潜在候选人。投资方包括 Elaia Partners 和 BPIFrance。
周二，JobTeaser 宣布完成了1670万美元的融资，投资方为 Alven Capital、Idinvest Partners 和 Korelya Capital。JobTeaser 专注于大学生和年轻人招聘。不得不得说，JobTeaser 找到了一个很好的机会点，因为在法国所有失业人群中，青年失业率（25岁以下）为23.70％，低于2012年11月的最近25.6％，高于历史平均水平的20.15％。
2家招聘公司在这个时候相继获得投资并不是巧合，法国总统 Emmanuel Macron 上台，降低失业率必将成为新总统赢得民意的突破口，将来政府主导的政策或投资应该会对现有的人力资源公司产生影响，这个时候招聘公司相继获得融资亮相，看来是对”新“法国发展势头良好的判断。
创业公司
SaaS创业公司如何搞定前10个客户？
编者按：本文来自微信公众号“WPS企业服务研究院”（ID: WPS-SaaS），作者 欧开磊（fieldspring）。
没有客户何谈生意！我见到过很多创业公司一直为自己公司的销售前景忧心忡忡，因为他们连一个订单还未搞定。
他们一直把时间花在建网站或者设计公司商标上，所以便无暇顾及寻找潜在的客户。
但请不要误解我：设计商标，创建网站固然是很重要的，因为这些象征着公司的专业性。但是，创业伊始，获取客户源则是更为重要的任务。
不要再犹豫，不要纠结于如何做计划，尽管开启销售行动模式。这里，我们总结了4个有助于你获取前十个客户的有效策略，希望能给SaaS行业的创业者带来一些启发。
➤ step1：创建登陆页面
首先购买域名，然后建一个基本的网页。刚开始，一个基本的网页就足够了。
在这一阶段，你创建的网站无需过于复杂：只要有一个登陆页面，用户可以注册并能填写自己的联系方式，最终公司能获取到客户需求的信息即可。网页上也可以放几个社会化媒体链接，上传公司的商标等。你可以在后期给网站添加很多其它功能；而创业伊始，只要客户能在网上找到你们的公司，大概对公司有一定的了解即可。
➤ step2：充分发掘与利用身边现有的人脉资源
你周围认识的人（朋友、亲戚或者前同事）是否需要公司的产品？如果你经营其它业务，你之前的客户是否对你现在做的产品有需求？
虽然你个人并不了解有谁会需要你的产品，但我敢保证你的人际圈里总会有人需要的。你可以四处问问，是看看身边认识的人脉资源中是否有需要的。
➤ step3：搭建博客
如果你想向自己人际圈之外的潜在客户群销售你公司的产品，首先你得让他们知道你们确实是有这款产品的。具体如何操作呢？最简单的方法便是搭建博客并撰写博文。在运营博客时，你应该主要侧重以下几点：
发掘并拓展你与所在市场目标人群的关系；
兜售自己的解决方案并获取及时直接的反馈；
将自己打造成一名意见领袖；
增强你在网上的搜索曝光度。
为读者提供有深度、有价值的博文内容，可能会有一定的难度；刚开始，你可以多做尝试，并看看读者的反馈。
➤ step4：快速行动，并搞定一个订单
销售是检验你的产品是否真正有市场的唯一途径，所以赶紧拿起电话、启动电脑去寻找潜在客户吧。
尽自己最大的努力争取更多优质的潜在客户，并向其demo兜售你的公司的产品。如果他们很感兴趣，最好能当场达成订单交易；如果他们不感兴趣，则要找出其中的原因。
如果没有做销售的经验，这时也不要盲目采取措施。可以提前参考学习一些电话销售以及邮件销售的相关技巧。
早期销售的一些常见问题：
我曾在很多创业公司工作过，下面是我总结的早期创业公司在获取客户上的遇到的一些常见问题：
（1）如果我们的产品还没开发出来怎么办？
你不一定非要等到产品非常完善之后再去寻找客户；在产品开发过程中，你就应该着手去挖掘客户资源了。难道你不想在产品还未开发出来之前就弄清楚你的产品是否会有市场吗？
这时你依然可以按照上面的几个步骤去销售你尚未开发完成的产品，不过这时只能以“预售”的名义去销售，并为那些想预购的客户提供大幅折扣优惠，同时为其提供免费安装以及售后支持等服务。同时让他们知道，作为你们公司的第一批客户，他们会得到特别的“一对一”VIP服务。
同时，要记住，如果需要，你可以为其提供退款服务。
（2）应该如何为产品定价？
大多数首次创业的创业者通常都会低估自己产品的价值。为了避免犯低估自己产品价值的错误，可以采用下面这种方法：
问你自己：“我们的服务/产品值多少钱？”
写下你脑海中出现的第一个数字。
并将这个数字乘以3，这便是你们产品/服务的合理价格。
如果你觉得你们的产品值15美元/月，那么就将价格定为每月45美元。当然，在必要的情况下，你也可以随时改变产品定价。另外，如果你们从未因价格方面的原因而丢过一单生意，那说明你们的产品定价太低。
我在实际中该如何销售自己的产品？
提高销售效率的关键是发挥自己的优势长处。找出自己真正的竞争优势并加以充分利用。
要了解自己的优势，你首先要问自己：我真正擅长的是什么？是撰写文案，演讲还是设计？
写下你自己所有的优势，即便有些优势看起来与销售没有任何关系，但只要是你自己的强项，在某些时候就会发挥出它应有的作用。那接下来，怎么将你的优势运用到产品销售中去呢？
不要仅仅停留在规划准备阶段了，要立刻开启“销售”模式。
因为，你已经花了足够多的时间在销售前的规划和准备工作上。即刻起，你需要投入到真正的销售行动中去。在接下来的24小时里，你要完成这样一个销售目标：至少向10位潜在客户兜售你的产品。无论潜在客户是谁，无论他们说了什么，重要的是你在向他们销售产品的过程中锻炼自己的销售能力，这才是王道。如果你在这个过程中搞定哪怕一个订单，那么也是值得恭喜的！
这篇文章是SaaS Sales系列文章的第一篇：从0到10，后续还会有从10到100、从100到1000等系列文章。
创业公司
员工持股还跳槽？Peer Fund 是让创业公司能留住人的好方法
编者按：Ben Finkel日前在STARTUPS+VENTURE CAPITAL中发表了一篇名为“The Peer Fund: A new way to fix employee retention"的文章。这篇文章从员工的视角分析了为什么员工在私人科技公司中经常存在跳槽的行为，而公司有怎样的手段能留住人才、增加他们对公司的忠诚度。
在大型私人科技公司通常都存在一个问题——跳槽。许多员工在2-3年后都会选择跳槽去到另一个公司，而工作4年以上的则更是少之又少，对于这些员工来说，跳槽只是迟早的问题。当一个公司花了数年的时间来完成上市，而这些员工人才的流失，不仅会带走该有的生产力，还有企业的文化特色。所以对于公司来说，这是企业的损失。
而对于员工来说，跳槽实际上是一种理智的行为。想象一下，当你在一家私人公司有了股权，你当然希望用对冲来规避风险。例如一些风险投资，员工会寻求创造多样性的投资组合。通常，当公司想留住员工时，都会给予员工更多的股份，但这并没有彻底解决问题的关键之处——员工想增加自己投资组合的多样性。
许多公司都会使用要约收购（TENDER OFFER）帮助员工来出售他们的股权，这也是他们用来规避风险的主要手段，但这个方法其实并不是那么奏效，也很少发生。因为员工手上的股权只占了很少一部分，所以这也不是一个解决长远问题的方法，这之间还是存在着机会成本的问题，员工到底是选择拥有这间公司更大的股权还是去到一家他认为更有潜力的公司？
PEER FUND
Pinterest、Airbnb、Lyft、Slack这些公司则提出了一个新的想法，他们创造了一个股权公共池来留住他们的员工，这个就是：PEER FUND。
当员工工作了4年以上，他们则可以获得这个基金池里面的股权，这基金池不仅仅包含了自家公司的股权，还有其他公司的。所以，这对员工有相当大的吸引力，也让他们丰富了自己的投资组合。这些股权有相当大的价值，这也是令他们不会离开的原因。
举个例子，当你在Lyft工作，并且一直持有这些股票，4年的时间过去了，你有机会在这个基金池中获得其他优质公司（如Airbnb、Pinterest和Slack）的股权组合，你会还想着跳槽吗？
我认为，这种方法可以令员工对这家公司更加忠诚，用这种方法留住了公司的文化和人才，最大的好处是激励员工更加理性地留在原来的公司。同时，员工也规避风险，还免去了跳槽的麻烦，这岂不是一石二鸟的做法吗？
编译组出品。编辑：郝鹏程
本文来自翻译：medium.com，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5075522.html
创业公司
领英中国沈博阳：创业公司招人、留人、开人的方法
编者按：本文来自微信公众号”捕手志“（ID：ibushouzhi）。
这段时间，捕Sir和几位早期创业者交流时，发现他们都会提一个词——团队。有的创业者困惑如何找到合适的人？有的创业者困惑如何留住人？还有创业者困惑当创始团队中有人不合适了，是不是该果断分手？......
后来有同事建议何不专门做一期内容来启发创业者？于是便有了这一期的内容。在捕Sir看来沈博阳先生有着成功的创业经历、现在又在做职场社交，偶尔还会做一些天使投资，这些丰富的视角与经历让他在团队管理方面有着深刻的认识，他的这些方法可能会对你有所帮助。
如何招人才
团队管理无非三点：第一是招人；第二是留人；第三是开人。
在讲招人之前我们先了解一下，什么样的因素决定了一个人才的加入？
很不幸，根据过去我们的研究得出了一个让很多创业者都不愿看到的因素——薪酬待遇。很多人在提到创业的时候往往喜欢讲情怀，不愿意给对方足够的钱。但人才也需要一些真正能体现他价值的薪酬待遇，我们不要因为钱而错过了一些人才。
当初就有记者问我，从糯米网创建到成长的过程中，自己得到的经验教训是什么？我总结下来的教训之一，就是缺乏对人的关注，我应该花更多的精力，招更好的人。
当时自己投入的精力和资源不够，小气，但是小气这个事不是我的本意。一个企业不能因为核心人物要求工资高而放弃，当然如果全公司的人工资都很高那是有问题的。因此CEO要将团队这笔账算清楚，千万不要在关键人物上计较工资。
其次影响一个人加入公司的是职业发展。因此要想打动一个员工，你可能还要从未来职业发展的角度多和他讲一讲，这样更容易产生共鸣。
对一个创业公司的CEO来说，制定大方向、融资都很重要，但找人是最重要的一点。很多人说他招不到合适的人，但这里我先要反问你，自己有没有投入足够的时间和资源用在找人这件事上。
作为一个创业公司的CEO，你应该花多少时间来找人？我认为至少要花50％的时间来找人、面试以及说服人。在LinkedIn我们的HR经理给我统计了一下，自己去年做了将近1000场面试，平均一天将近有3场。招人没有窍门，投入足够多的时间和资源，这是招到优秀人才的重要前提。
*图片来源：壹伴
对于一个创业公司来讲，什么样的人是合适的？我在判断一个人是否合适的时候会看这四点：
第一点：看能量。互联网创业是一个较为艰苦的事情，这对于一个人的能量要求非常高。当然这个「能量」前要加一个「正」字。我见到很多人上班时没能量，下班时能量十足。其实，能量与年龄没关系，有些20多岁的人完全是负能量，而有的人已经50岁，却仍然充满正能量。
当年我在招糯米网大区经理的时候，只要这个员工是男生，我经常会在11点半找一个有的没的话题给他发短信，看他什么时候回我。如果他第二天早上9点回我，那这个人不一定没能量，只是他的节奏，不适合我这家公司；如果我11点半给他发了短信，他回复了甚至还与你聊上几句，说明这个人一旦加入我们，那他至少在能量方面能够很容易地对接上。
第二点：看价值观。其实每家公司都有自己的价值观，我们用这些价值观来挑选跟自己理念相近的候选人。价值观还有一个非常大的好处，它就像一个团队共通的语言，当你提出某一个东西的时候，大家一下就能明白，这样能省去不少沟通成本。
第三点：看聪明不聪明。什么叫聪明？这和上没上过北大清华没有关系，和你能不能迅速学会一些东西是有直接关系的。
第四点：看相关经验。如果一个人有了足够的能量，非常端正的价值观，同时又非常聪明，那这个人就算相关的经验少一点，他学习起来也会非常快。
另外早期核心员工是非常重要的，因为他们奠定了企业的文化，所以早期的每一个员工都应该经过CEO的面试。无论在糯米网还是领英，早期的前100名员工，不管是什么职位，最后一轮面试都是由我来面试。原因很简单经过你亲自面试的员工，他对你的亲切感是比你没有亲自面过要强很多的。
如何说服人才加入
每一个创业公司都希望引进人才，那如何说服人才加入呢？我总结了几个方法可供借鉴：
第一个方法，描绘愿景。这一点可以向马云学，如果连你自己都不好意讲出来要做的是多大一件事，那你就不可能希望对方能加入你的团队。
第二个方法，保持耐心。当你在说服一个人才加入的时候应该反过来想，如果这个人真是人才，你给他描绘一次愿景他就马上决定加入你了，不是说你太优秀了而是这个人可能不够牛，太容易被你说服了。
我们在招人的时候，都要花很多时间和他沟通、交流、描绘愿景。比如沟通完之后要相互添加微信，那他在微信上随便发点什么东西我都第一时间去点赞，就这样一点一点让他感受到你的态度。任何与说服相关的技巧，最重要的就是换位思考，也就是要站在对方的鞋子里去想问题。另外，回报这个东西是绕过不去的，你也要给能够体现对方价值的现金或期权。
第三个方法，寻求帮助。在领英我们陆陆续续招的几位同事中，有两位的加入难度相当大，一位是负责技术的王迪，一位是负责销售的于志伟。
在说服这两个人加入的过程中，我都让他们两人见了同一个人——沈南鹏。大佬花十分钟二十分钟和他们聊一聊，表达了对公司的看好，我相信这对说服他们加入起了非常大的作用。
如何留住人才
当我们招来人才后，又该怎样把他们留住？
根据我们的职场报告，我们看到员工跳槽的两大主要原因是：发展空间和工作内容。一个人离开公司往往是他觉得在这个公司没有太多的发展空间了。
图片来源：《领英中国职场人士跳槽报告》
反过来看，工作强度排在离职原因的最后一位，这对创业公司来说是个好消息。你给员工提供足够有意思的工作和成长空间，哪怕这个工作强度大一点他也不会轻易离开。
其实，留人最重要的还是在企业内部塑造一个好的文化和价值观。企业文化和价值观其实不太一样，价值观是衡量一个公司里员工行为规范的准则，也就是说公司提倡什么或反对什么，所有人都要遵守的东西。
什么是文化？文化就是根据价值观，通过大家在日常工作中的努力所达到的一种氛围。任何一个国家、地区甚至一个小的团队，都会有自己独特的文化。
以领英举例，我们强调这几个文化：
第一个是同舟共济的文化。在一个公司里，业务部门像是划船的，但我不想行政、法务、财务这些支持部门只是站在岸上看。每个季度业务不达标，不是业务部门没有达标，而是大家一起没有达标。营造同舟共济的氛围非常重要。
第二个是结果导向的文化。
第三个是诚信的文化。诚信是最基本的，一个公司只要高层以身作则，下面也就不会有太多的问题。
第四个倡导幽默的文化。互联网创业是较为艰苦的，提倡保持幽默感，更能让大家苦中作乐，也有助于大家在工作上发挥得更好。
如何开人
开人是很多中国管理者所不愿面对的，这也是人之常情。实际上，当我们讲开人的时候，也没有一个固定的标准，什么时候该走，什么时候不该走，采取什么方式请别人走，其实是没有定论的，这个还是要结合公司的实际发展而定。
但这里我想和你分享一个非常重要的公式，它或许有助于你把握开人的尺度。管一个公司，无非是管人、管事两件事。根据这两个维度可以在平面上分成四个象限，最棒的公司在右上角，也就是人也管得好、事也管得好。这样的公司有吗？有，但非常少。
最差的公司是人也没管好，事也没管好，这类公司相信很快就会倒闭。对于一个早期创业团队而言，往往会出现这样一种现象：把人管得很好，或者自己感觉把人管得很好，但是事做得不好。这样的公司用英语说是Country Club，也就是乡村俱乐部。所有的人都其乐融融的，团建、吃饭像一个家庭一样。但这样的公司往往业绩做不到特别好。
我刚加入领英的时候，和负责福利的大姐聊天，大姐问我说，你知道领英在中国年假是几天吗？我回答按全球的标准，一年5天。大姐说，领英的年假一般都是15天，甚至20天起步。
我说中国有些互联网公司，他们一天工作12小时，一周上班6天。我们年假15、20天加上每天8小时工作制，再算上双休节假，那我们不战就输了。
对于中国互联网这么激烈的创业过程，在创业早期，同时想把人、事都管好真的是很难。如果想生存下去，我建议你在没有办法把人和事都管好的情况下，尽量多专注一下事，把人的感受稍微看得次要一点，尽量强调结果。
有些创业公司如果过于注重人的感受，你问每一个人的员工，我相信每个员工都会讲，周末不希望加班。但你的竞争对手是每周工作6天，这个压力就比较大了。所以在创业早期要尽量注重结果，当然我不是说不注重人，更不是说对员工不好，而是在人的管理方面可以稍微严格一点。
创业公司
创业公司要把目标定多高？谷歌创始人：现在的10倍！
编者按：视频播放中出现缓冲几乎无法避免，因为有太多不可控因素。Larry一直把零缓冲作为追求目标，并为团队设置一些疯狂的目标，希望为用户提供更舒畅的用户体验。让我们一看看看本文作者 hunterwalk接下来的介绍。
拥抱10倍因子。 意思就是说，问一问自己，“如果我们试图将收入增加10倍而不是10％，我们需要做出什么改变”，或者 “除了处理能将转化率提高几个百分点的并不起眼的功能，我们需要做什么才能为我们的公司带来量化的提升？“这其实并不难做到。但这也不意味着你的团队能马上取得突破性进展，至少，它也会对你的团队形成挑战，让你们看看是否值得赌一把。
Larry Page作为这个理念的遵循者，一直坚持消除限制，并会设定一些遥远甚至近似疯狂的目标。在刚到谷歌的第一年，我就深切的体会到了这一点。 但随着时间的推移，我开始真正欣赏这一理念。
在刚刚举行的季度会议中，我们审查了由YouTube提议的OKR是否是一个成熟的项目。 Larry特别讨厌视频播放过程中出现缓冲及导致的暂停（我们的用户也讨厌这些）。 我们在播放器和浏览器中跟踪这些事件，尝试分类原因（不稳定的用户带宽、连接中断、过度的客户端CPU等）并且尝试优先解决由我方引起的问题。 我们优秀的工程和基础架构团队不断改进着YouTube的能力，为全球10亿用户提供高质量不间断的视频流。 但是有一天早上，我们与Larry的谈话发生了变化。
“Larry，我们的本季度目标是通过...将缓冲事件从X减少到X的90％，”我们的工程主管在Larry低头看文件时解释道。
“你应该做到零缓冲，”谷歌联合创始人之一说道。
正如我们详细说明的，为什么零缓冲是不可能的，因为我们无法控制所有因素，也无法管理不同用户的不同带宽成本，我看到Larry脸上出现了一个我熟悉的表情。 一半脸好像是很轻松顽皮的说着，“喔？你真的想要和我一起探索一下吗？”而另一半则是半脸的不可思议，怒吼着，“每一天我醒来，都在逐渐意识到，大家不是都像我这么聪明的， 然后这个事实在我的会议期间逐渐得到肯定，你们一个个都是白痴！“
“你应该拿出来一个零缓冲计划。”会议结束。 （嗯，我们确实审查了其余的OKR，但那太无聊了）。
当然，我们在YouTube上从来没有所谓真正的ZERO BUFFERING（零缓冲），但是整个工程团队确实在共同面对一个挑战：如果真的想尝试做到10倍以上的改进，我们能为其做些什么？建立一个完全私人的全球高速互联网？无限免费本地缓存视频？为所有终端用户提供性能最好的电脑？这些也许能让我们离零缓冲的目标更进一步，或者它更多像是一个为我们量身设计的挑战？想象一下，当你按下播放按钮时，立即播放的快速过渡动画似乎听起来像是一个不错的用户体验，但实际上如果我们首先将所有内容事先缓存好，我们就可以不用容忍观看时不时的停顿。我们还讨论了其他十几个载体，也许其中没有一个是所谓正确的计划或最务实的想法，但总的来说它帮助我们确定了一条最好的前进道路。所以，虽然我们从来没有得到一个能够保证零缓冲的计划，Larry向我们保证，接下来几个季度OKRs的进展一定会更积极，而原因则是我们所进行的目标拉伸练习。
所以当我和任何创业公司谈话时，不论规模大小，在头脑风暴和目标设定环节，我所给出最简单的建议就是不要陷入局部优化，要最大程度的拥抱我上文提到的10倍因子。
翻译：虫洞翻翻 译者ID：赵书绮 编辑：郝鹏程
来源：36氪
创业公司
创业公司招聘人才不像钓大鱼，更像操作机器
编者按：对于创业公司来说，招聘是公司成长的重要一环。初创公司在成立初期由于没有成熟的招聘渠道，如何快速识别优秀人才需要创始人深思熟虑。
纽约一些最敏锐的企业家经常问我：如何发现优秀的人才？关于这个问题，我断言，在纽约很难找到足够好的工程师，然后就开始跟他讲我对于西海岸的一些思考。我对他们招聘的方法方式提出一些质疑，之后，事情的真相就变得清晰了。优秀的人才本来就难以被发现。因此，问我招聘问题的人通常都搞错了重点。
工程师们不会简单地在附近的星巴克等你。当你在酒吧露面时，他们不会向你介绍自己。企业家不应该“希望”在某个地方找到伟大的人才；“希望”不是靠谱的战略。你应该问的不是“怎么能在招聘中撞大运找到大神“ 这样的问题。最好的人才必须被认出、聘用和保护。要想这一努力取得成功需要全心全意的付出。我的建议是把精力集中在更聪明的问题上：“我怎样才能招募到最好的人才？”对问题的适当分析会引起过程和焦点的巨大改善。
2008年4月，我和 TheLadders在日本主持了一个培训会议。东京正经历寿司消费的创纪录水平，对天价寿司的抱怨和对金枪鱼稀缺的高度关注，然而人们似乎被迫消费更多的寿司。一个标题抓住了这种情绪：“我们在哪里能找到更多的金枪鱼？“
凌晨4点，Tsujiki鱼市犹如马戏团般充满了各种奇特的海洋生物！鱼贩微笑着邀请我们到他们的摊位。穿着制服的员工用叉车等机动设备快速装卸鱼类。金枪鱼拍卖会结束后，我们与一位船长进行了简短的交谈，他负责一批新装载的鲱鱼和蓝鳍金枪鱼，似乎都至少是40磅——分配餐厅的最优比例。在我们的翻译的帮助下，船长的兴奋显而易见：“许多，许多鱼需要更多的船，需要更多的人；我们有良好的制度；我们知道如何储存鱼。“ 如果这些渔民有更多的船员，更多的船只，和更多的人，他们解释说，他们将会捕捉更多的鱼！我们的船长是一个充满活力的人，他用技术、专注和热情去捕鱼。他完全控制着他的船员，这是一支坚固的队伍，带着彻夜冒险的饱经风霜的样子。这些家伙知道到底要去哪里，以及如何尽可能多地捕捉鱼并安全地带回岸上。他们是这个充满生命的广阔海洋里的专业人士，他们的能力仅限于让他们的船尽可能多地带回金枪鱼。他们知道如何使用渔网、船、和航行的海洋。每天，他们开始了一个新的冒险。一夜又一夜的忙碌，他们为他们的忠实客户捕获了大量的新鲜鱼。他们一点也不会被关于金枪鱼稀缺的呼喊所累。他们有知识、系统和途有条不紊地供应餐馆客户。他们是成功结束了高价位的寿司消费供应链的关键，受到客户的尊敬。他们代表着东京餐馆老板创业梦想的实现。
2012年纽约的人才稀缺很像2008年东京的金枪鱼市场。在纽约那些精明的企业家明白：没有优质金枪鱼的稳定供应，寿司店是无法运营的。虽然一般人可以让他们的朋友、邻居、和银行家把线放在水里帮他们把一条大鱼，但最成功的创业者都会致力于找到靠谱的人才招募方法，而不是寄希望于碰到一两条大鱼。他们利用工业级系统和有条理的方法来识别、定位、接近、并选择来反复筛选优秀人才。
创业是最大限度地利用稀缺的资源来实现自己的大目标。 你可以自己开始这个过程。，所以，当你开始招聘的时候就是开战的时候，你必须积极追求（因为市场很热，很多人追求他们）：
接触你的网络
在工作板上张贴
与你过去的雇主校友网和大学校友网联系
接触到你的高管、员工和投资者的网络
接触到新收购的公司和有竞争力的公司
如果你真想成为一个扩大规模的创业公司，就要确保雇佣最好的人才，然后聘请最训练有素的专业招聘人员。他们将开发出强大的流程和方法，建造一个稳定输送最佳人才的管道。他们将最大限度地利用你的时间使你拥有高素质的人才。他们将帮助你筛选最佳候选人。这样，你就可以集中在更大的问题上：“我怎样才能服务更多的人并建立最令人敬畏的企业？”
翻译来自：虫洞翻翻 译者ID：Natalie 编辑：郝鹏程
本文来自翻译：www.alleywatch.com，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5064645.html
创业公司
YC标准解读：2017年什么样的创业公司会被看好？
来源：简法帮（微信号：jianfabang）是一家为创业者和初创型企业提供交互性法律文件在线自制服务的互联网企业，致力于为创业者提供低成本、高质量的线上法律服务。
导语：2017年，什么样的创业公司会被看好？我们来听听最前沿创业服务机构YC的逻辑，足够简单，没术语，没废话。
对于任何地方的创业圈来说，YC这个词早已经不需要注释，这家硅谷创业服务机构和投资人早已是全球创投圈紧盯的一个风向标。
YC一年两次的创业营为入选的创业团队提供12万美元的资金支持，以换取创业公司7%的股权。入选团队入驻YC硅谷创业营参加为期三个月的创业加速项目，最终以一个让创业者和众多投资人直接面对面交流的“路演日”告终。
创始人参加YC创业营的目的往往并不在于那12万美元，而是YC校友的身份和机会，尤其是在获取资源、建议、关系网和业务机会等方面的特殊意义。所以，很多创业者都希望能够通过海选最终进入YC创业营，不少多创业者甚至以进入YC创业营为荣。
揭秘2017年YC衡量创业公司的标准
那么，YC选择的标准是什么呢？YC年轻总裁Sam Altman在2017年2月17日致YC社群的一封信中做了如下揭秘。
申请创业营的公司经常问YC如何决定谁能进入，YC通常考虑四个问题：
1）这家公司能开发出很多人真正喜欢的东西吗？
如果是这样，而且假设这里的“很多”的确足够多，公司还要有机会变现出可观的收益。
2）这家公司容易被复制吗？
我打过交道的最成功的一些公司都具有显著的竞争优势——网络效应、专有技术、复杂的协调或其他各式各样的市场壁垒。我知道理论上的确有可能打造一家非常成功的卖商品的公司，但我真的不知道怎么才能做到。
3）这些创始人会发展成为“天生的好手”吗？
正如大多数人所说，除非你投资于伟大的创始人，否则很难赚钱。这其中的内涵可以留给读者自己去思考。这里有一些问题我常问自己：这些创始人是坚定不移的那种人吗？他们是善于创造性思考的那种人吗？他们有多聪明，特别是他们有没有我以前从没有听说过的真知灼见？他们是善于沟通的那种人吗（这样他们能够招募人才、拿订单、融资并与媒体打交道等等）？他们是非常专注和卖力的那种人吗？他们是那种似乎总能克服困难找到解决办法的人吗？他们是我都愿意为之工作的那种人吗？
这通常是让我最难评价的因素，因为你必须对他们的未来轨迹做出判断——你试图预测五年后这些人会是个什么样子。
4）这家公司有一个明确且重要的使命吗？
没有这个，我通常会因此感觉到无聊。更重要的是，没有使命的公司通常很难招聘到足够的优秀人才加盟，因此也很难成长为一家大公司。
我们特别喜欢那些有某种非传统背景的创始人，对于人生道路极其“传统”的创始人我们通常持有一点怀疑态度。创业不是拼履历，我们不喜欢将YC作为通往商学院道路上的一行简历的那种创始人。虽然从许多方面来看，这对YC来说是一个值得窃喜的烦恼，YC品牌价值的提升意味着我们必须努力找到为了正确理由而创业的人：将他们痴迷的想法变为现实，愿意做一些不同寻常的事情来实现这个想法。
YC已经在资助“非著名”人士方面取得了很大的成功，我们将继续努力——这是我们两三个最重要的成功秘诀之一。YC请大家传达这样的信息：进入YC不需要有经验丰富，不必是知名人士，也不必有一个让人印象深刻的简历。YC资助聪明、雄心勃勃的人，只要他们有一个伟大的想法以及表明他们能够做出事情的证据。
如果你知道一个创始人应该申请YC，你可以推荐给YC。同时强调，公司申请入驻YC并不需要推荐或介绍，YC资助的大多数公司没有通过这种方式。
YC的社群（校友帮）文化
正如前文所说，YC社群的力量和质量是它最有特色的卖点之一。与任何社区一样，这源于一系列复杂的因素，这里只介绍三点。
首先，YC创始人最初确立的最重要的文化价值之一就是为创业者做正确的事情，即使这么做可能并不符合YC的短期利益。参加过YC创业营的创业者可能知道，这可能是YC与其他投资人相比最突出的差异。
此外，他们创造的另一个文化价值观是尽力只去资助优秀的人（也就是做正确事情的人，尽管我们还需要另行评估其有效性）。我们有时也会在这方面犯错误，进行善后处理是我们工作中最令人不快的部分。但是，我们很多时候在人的判断上做得还不错。
第三，我们有一个“接力帮”的校友文化。创业营的每一批创业者知道他们可以向任何YC校友寻求帮助，这一点已经远远超出了硅谷正常的预期。后来，当这些创业者变为成功的企业家后，即使不用YC张口他们也愿意帮助新的校友。
我们进入软件时代只有大概30年，互联网时代大概20年，而人工智能时代大约2年历史。这每一个时代都是一个技术革命的时代，当我们多年后再回头来看时，相信这每一个时代都是一段非常重要的历史；相信这几个时代将代表着人类历史上最重要的技术革命。
你需要知道，能在这样的时代做我们所做的事情是一个多么让人激动的机会。
后记
在孵化器、加速器、众创空间和联合办公空间数量都快超过创业者人数的行业“泡沫”面前，很多人已经开始重新审视创业圈的浮躁，冷静地思考创业者到底真正需要什么样的服务，尤其是应该培养和资助什么样的创业者。
笔者曾经听过YC创始合伙人Jessica Livingston在斯坦福大学的一个讲座，一位听众就问她为什么这么多中国同行拷贝YC模式却不能取得她们的成绩，她回答说复制YC的形式可能没有太大意义，同行需要理解YC做法背后的逻辑，取得YC的成绩可能也需要时间。
希望文中YC的经验能够供中国众多创业者和为创业者服务的机构参考。
创业公司
打造创业公司文化，请小心这七个坑
编者按：每个创始人都知道，文化对于创业公司的成功至关重要。正如Fred Wilson所说：“如果你想把业务永远持续下去，你需要建立一种能够维持业务的文化。” 但是创业公司在打造自己的文化时经常会犯一些常见的错误。
1.你认为文化会自己“形成”。
运营创业公司意味着你的烧钱率总是放在第一位的，因此，一切都是为了得到MVP。文化可以以后修改，对吧？事实是，“文化”只是说明“我们如何工作”的另一种方式。当你得到MVP的时候，它将会根深蒂固。
FiveStars的创始人Victor Ho 从来没有花时间正式定义文化——他觉得这太初级。但是，当他们从40名员工增加到80名时，及人们为了完成工作而有不同意见时，他们就没有核心的文化来指导。正如Fast Company所引用的，Ho将它描述为“公司最艰难的时期之一”。比起漫长的等待定义你的文化，不如在建立你的MVP时，有意识地塑造文化。你不需要进行昂贵的公司培训，或写一个精心设计的文化展示板，你可以简单地写下描述公司文化的五个词，并且团队每月讨论一次这五个词是否仍然适用。
2.你只雇佣你的朋友。
创业公司的招聘需要高度的信任：你需要你的团队努力工作，做出正确的决定，团队必须信仰你和你的愿景。 因此，寻找现有的人脉是很自然的事。 首先，这可能是有用的，因为纯系团队可以沟通的更好并且展示更大的凝聚力，但是也可以快速导致麻烦。
Hyperloop One是以极大的狂热推出的，但由于联合创始人雇用他的兄弟作为总顾问并约会他们的公关顾问而被起诉，以此遭到打击。因为约会公关顾问，公关顾问的工资几乎升了三倍。 通过建立早期的参与规则而避免这种情况，并且可以处理最坏的情况（例如解雇你的朋友）。 你还应该考虑如何将人们融入到现有文化中。你的目标是防止小团体的形成以及防止人们感觉被排斥在“圈子”之外。
3. 你认为雇用更多的人意味着成功。
庆祝是很重要的，因为在头几个月，初创公司的成功是很罕见的。 这是一个明确的标志，表明所有事情能够正常运转，这是很令人欣慰的。 正如Buffer的创始人所说：“团队规模很容易被理解。 有时候，当我告诉他们公司有多大时，他们很感动。我也很自豪地来分享这件事。” 但公司雇佣了太多的人，发展的太快，最后被迫裁掉11％的公司员工。 通过跟踪更准确的成功度量来保护团队的士气，并定期庆祝小的胜利，是一种不错的鼓舞团队的方法。
4. 为了与其他创业公司竞争，你在额外津贴上花了太多的钱。
贿赂员工是硅谷的常见做法。除了美食厨师、冥想班和洗衣服务之外，还有哪些是试图让员工更努力工作的做法？ 这些贿赂不便宜：萎缩的风投资金迫使Dropbox取消其免费班车并限制免费餐。
如果你真的希望你的团队能够做到最好，那么请忽略掉你的薪酬预算，给他们有意义的工作。 向他们展示他们的工作是如何直接影响公司的，以及公司如何改变世界的。 换句话说，给他们目的。“目的”不一定是一个拯救世界的产品或服务（虽然这是一个附加产品），它只是意味着你有一个引人注目的愿景和使命。
5. 为了追求结果，你让员工过度工作。
注册一个创业公司是一个承诺，长时间工作和荒谬的目标是交易的一部分。 但是如果要求太高，你会大动肝火。 例如在Zynga，长时间工作、“激进”的期限以及对性能指标的痴迷导致了人才的流失，甚至阻碍了其收购公司的能力。 为了防止精疲力竭，请让您的团队定期签到，以帮助他们减轻工作负载和压力级别。 并且不要忘记给创始人做体检：30％的创始人被报告说有抑郁症，而一般人口只有7％的抑郁症比例。
员工可以在办公室度过漫长的夜晚和周末，但不要成为一个文化规范。
6. 你不想解雇混蛋，因为他们是聪明的。
聘用最好的人才会具有更高的竞争力，但如果忽略了“无混蛋”规则，那你就只能自负后果了。尽管他们具有卓越的技能，但是他们的个性会破坏你的团队文化，更不用说他们的生产力了。在我们的一个活动中，我们与总经理合作，但是他的态度使团队的其他成员反对他。这使得他为了保住自己的工作，越来越严密的保护他的数据，并在做决定的时候让创始公司完全处于摸黑的状态。做出重要决定，还是没有说服力？跳到视频的4:30听YCombinator创始人Paul Graham谈论他的“没有混蛋”规则。
避免这个问题的最好方法是在面试过程中，通过听取以自我为中心的答案，并消极的谈论过去的雇主，仔细筛选出混蛋。 （正如Justified的Raymond Givens所说：“如果你在早晨碰到一个混蛋，你就是碰到了一个混蛋。但是如果你每天都碰到混蛋，你就是混蛋。”）但是如果有人溜出了你的视线，请与他们谈话，并认真告诉他们，你期望他们的行为如何改变。如果他们不按照你说的做，那么是时候分道扬镳了。团队的其余人将感谢你。
7. 你相信这些规则不适用于你。
挑战极限是获得新的客户和吸引注意的极佳方式，直到它变的不再吸引人。 Zenefits被誉为保险业的主要破坏者，并且它的投资者推动它提高其销售目标。 不幸的是，为了实现这些目标，公司忽视了国家的法规，以至于最终威胁并破坏到了组织，迫使CEO离开。
在你想到律师之前，与你的创始人坐下来，确定一下你公司的价值。 你团队里最重要的是什么？ 在迈进之前，你什么时候需要讨论下一步的行动？ 每个季度都要检查，以便当钱没有的时候，最后期限临近了，你知道你是为什么而奋斗的。
从精益生产到团队设计
您可能已经在您的创业公司中实施了精益实践：构建原型，用消费者测试，再修改下一个版本。 如果你真的想培养最好的创业文化，就要简单或者困难地像把同样的原则应用到你自己团队一样。 这种反复的过程被称为团队设计，它能够帮助团队获得更高水平的性能和参与度：
发现可以变的更好的业务或信条。无效的会议，模糊的价值——并从你员工的角度来处理。 什么将帮助他们更好地履行他们的工作？ 什么阻碍他们实现自己的目标？
开发几个原型来测试-——我们称之为“飞行员”。 这可以很简单，例如每周宣布一天为“没有会议日”，所以团队有时间做更深入的思考，或开始您的状态会议，并对您的策略的每一句话进行审查，看看每个人的任务是否正常。
进行回顾，以确定什么是有效的，什么无效。 然后，就像你会对一个产品所做的事情那样，调整飞行员，看看它是否值得保留，或者你需要采取不同的方法。
不，这个过程并不像举办豪华的场外休息那么迷人，但是以一种可靠的方式来建立一个你和你的同事感到自豪的文化来享受工作。我们自己的经验，我们见过团队的计划能力，以及团队的人际信任的能力增加了三分之一。 当你犯错误时（即便是我们中最优秀的的人也会犯错误），它们只是很小的错误并且很快被纠正，不太可能像Zyngas和Zenefits一样在头版上成为标题。
想要更深入的学习团队设计，让你可以建立一个更好的创业文化？ 参加NOBL的Team Design Bootcamp，在那里你将学习Etsy、Warby Parker等团队的领先实践工作。
翻译来自：虫洞翻翻 译者ID：王炜
本文来自翻译：medium.com，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5063803.html
创业公司
Infosys 是一家印度 IT 公司， 它投资的创业公司却遍布全球
2013年，印度传统 IT 巨头 Infosys 成立了基金，初始金额为1亿美元，为公司以外的创业公司和其他创新业务提供资金支持，2015年1月，基金规模扩大至5亿美元。到目前为止，这 5 亿美元创新基金中有6,200万美元投资了创业公司，用于物联网自动化和无人机等领域的创业公司。
Infosys 的 CEO Vishal Sikka 表示，印度创业市场近期的热度让人兴奋。公司长期以来参与初创企业的投资，也将好的项目带给自己的客户，如今，这一举措的速度和规模都呈现爆炸式的增长。Infosys 已经投资了十几家创业公司，希望这些投资可以帮助 Infosys 实现2020年200亿美元收入的“理想目标”。
Infosys 投资的主要公司有： Unsilo、Trifacta、Cloudyn 和 TidalScale。
Unsilo
Unsilo 是一家丹麦的在线搜索平台，提供帮助研究人员和知识产权专家搜索专利和学术论文的工具，复杂的基于语义的搜索引擎打破了信息孤岛，使其能够轻松快捷地找到隐藏在特定领域术语中的不同内容源的相关知识，该公司最近一笔融资完成于去年11月。
Trifacta
Trifacta 成立于2012年，总部位于旧金山，于去年4月完成 3500 万美元 C 轮融资。Trifacta 是一家提供大数据清理软件服务的创业公司，在整个大数据生态链中，它解决的是中间桥梁问题。一端是大数据技术底层人员在致力于数据的编译、存储和传输技术，一端是顶层的软件和服务试图在从已实现较好结构化的大量数据中提取有效信息。中间地带的数据清理大多却靠人工完成。
Cloudyn
Cloudyn 是一家提供云基础设施成本监控云服务的初创企业，成立于 2011年，总部位于以色列特拉维夫，其基于 SaaS（软件即服务）的云成本监控服务可以帮助租用 IaaS（基础设施即服务）的企业监控云基础设施的使用情况、发送阀值告警、并提出成本优化以及切换到不同的云服务的成本估算等建议，从而帮助这些企业更加合理地使用云服务。今年还实现了让客户通过该公司的平台按需增加云服务容量的功能。Cloudyn 可以监控的公有云包括 AWS、微软 Azure、Google Compute Engine 及 OpenStack 等。去年年底的亚马逊 AWS re：Invent 大会上，Cloudyn进行了演示。作为亚马逊AWS全球最大会议的铂金赞助商，Cloudyn为AWS用户提供了管理和增长其云投资的关键能力。
TidalScale
TidalScale 致力于开发一个可扩展的计算和资源架构，以为那些试图解决诸如大数据探索和实时分析等问题的客户提供可供大量处理器访问的共享一致内存空间。 TidalScale 的平台将商品服务器硬件集成到单个连贯的超级计算机中。
此外，Infosys 正在积极地关注新兴服务，如设计思维，人工智能解决方案和知识产权领域的业务，这部分预计至少占其收入的10％。
Sikka 在采访中说，几个星期前，Infosys 与一家银行客户进行了大量交易，公司带来了两家此前投资的初创企业，为银行构建大数据，云基础设施的解决方案。“这是一个非常令人兴奋的时刻，我们正在与创业公司合作。”但他同时也表示，目前尚未决定进一步扩展投资公司数量，因为距离5亿美元资金的使用总量还有一定距离。
据悉，印度发展最迅猛，市场规模能达到1080亿美元 IT 产业在过去一年表现十分低迷，传统 IT 巨头TCS、Infosy、Mindtree、 HCL、Wipro 以及 Tech Mahindra 等公司去年 Q2 整体业绩达到10年来新低。在更新的数字科技的冲击下，和 Accenture 相比，这些传统公司雇佣了1.5倍之多的员工，收益却比前者少了约40%。在创业市场创新与变革的背景下，积极拥抱创业公司是这些传统企业做出改变的第一步。
本文来自翻译：yourstory.com
创业公司
盔甲还是软肋——浅谈创业公司流程管理
本文作者：林鸣霄（点融黑帮），任职于点融工程部Infra Service 团队，曾就职于IBM。
来源：@点融黑帮（ID：DianrongMafia）
在过去的一年中，笔者从一个传统庞大的IT企业来到了新兴互联网企业，经历了完全不一样的流程管理体系。
身边关于流程的议论主要有两种声音：
庞大的传统IT巨头，流程繁琐而复杂，拖累了整个企业的创新步伐；新兴互联网公司为适应变化而生，流程简单，活力十足；
庞大的传统IT巨头，流程体系完善而充分，所以做事情规范出错概率小；新兴互联网公司野蛮生长，缺乏流程和管理规范。
第一种说法，笔者称之为“流程软肋说”，第二种为“流程盔甲说”。
有了盔甲，似乎能极大的提升防御，但是仿佛敏捷不足；完全丢弃了盔甲，好像轻松无比，但是好像又暴露出很多软肋。
那么问题来了，互联网公司到底需要什么样的流程呢？
1、流程为何物
在ISO9000的官方文档中，流程的官方定义：“流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。抛开这一句说的很明白但又好像什么都没说的定义，简单的说，流程就是“做事情的规范”，它包含了先做什么后做什么的次序规范，也包含了什么时候需要找谁的干系人规范。
简而言之，如果在处理一件很多人参与其中的事情的时候，突然既不知道下一步要干嘛，也不知道下一步要找谁，这时候适当的流程就应该出现并且帮助你。
2、流程源于何处
既然流程是一组组的规范，那这些规范来自于哪里呢？
从根本上上说，流程来自于组织过程资产，即流程应该是对已有做法的提炼。它可以给你一条较为清晰的路，告诉你下次做类似的事情的时候，怎么样效率最高，怎么样避免再次踩坑，怎么样能全局的达到最优。
举例说明：流程中很重要的一个活动是审批，其实所有的审批，都是为了避免踩坑，有可能是技术上的坑，或者战略上的坑，甚至法律上的坑，也许在某个流程中的某一环在一开始是不需要审批的，但是在一次次踩坑中，审批的重要性被意识到，最终被提炼到了新的流程之中。
说到这里，随之而来的有两个问题：
如果流程是对成功的提炼，那流程是否能让后来者轻松的复制成功？
如果流程不断的被添加，它最终会变成一个庞然大物，那这样的流程是否还能成功？
这两个问题第一个是流程的高度问题，第二个是流程的敏捷化问题，下面我们一个个来看。
3、流程之山高几何
“随着公司规模越来越大，他们便想复制最初的成功...于是他们开始尝试把当年的成功经验变成制度。不久人们便感到困惑，为什么制度本身变成了答案？...(因为)他们忘了设计流程的目的是为了寻找最棒的答案。”
——Steve Jobs
这段话清晰的表达了，流程并不是成功的原因，流程只能在成功的过程中有所帮助，用盔甲说来解释，大家都知道乌金甲是楚霸王项羽的贴身宝铠，伴随多年杀敌无数战功卓著，那是因为它穿在了项羽身上，如果穿在你我身上，分分钟还是被砍的叫爸爸，所以从某种意义上，流程跟铠甲一样，能有帮助，但是好像又不能直接解决问题。
那么在互联网公司中，流程到底处在什么高度呢？
这个问题我比较同意以下观点（引用自http://www.cyzone.cn/a/20130703/243249.html）：战略(做什么，不做什么)>模式(如何做)，模式>组织(如何分工做)，组织>人事(如何找到 合适的人做合适的事情)，人事>流程(对过程的管理)，流程>日常管理，即流程的高度应该是在人事之下，日常管理之上。从这个概念中，也能比较清晰的看出互联网公司，特别是创业互联网公司，什么时候该引入流程管理。
另外，流程的高度还需要站在一定的高度看待流程。
比如，在公司里，你想申请一个资源，符合流程的做法可能是需要填一些文档，通过一些列的审批，你觉得太麻烦，就这么几个团队，我直接跟负责采购的说一下多简单，殊不知，你在这里的简单会造成采购部门的统计、核查、归档、审计等一系列的复杂工作，所以，站在一定的高度上宏观的看，走合适的流程恰恰是总体上最优的解。
4、流程敏捷化
那对于互联网公司来说，怎么样避免从引入流程管理开始逐步走向繁重的流程呢？
笔者认为，很重要的一点是流程的敏捷化和轻量化，从实践上来说，笔者有几下几点经验：
流程的优化
按照上文所述，流程是一个不断提炼的过程，听上去像是一个不断做加法的熵增过程，其实流程也需要不断做减法，即持续的优化流程，不断地适应组织发展的变化；
重视流程的学习曲线
在互联网公司中，业务和市场往往推动着整个部门的工作，在此基础上，高昂的流程学习成本必然不会受到欢迎，所以尽可能的减小学习曲线，自动化的推动流程往前走，很自然的规范使用者的行为，是流程敏捷的重要方面；
设计多通道的流程
互联网公司中，流程一定不能死板的单通道、单联系人、单审批途径都是不可行的，一定要在关键的路径上提供多通道的途经来适应紧急情况的发生，这种冗余会在诸如“事情很急，但是找不到某个人导致流程走不下去”的时候起到关键作用；
重视流程的分层
对于互联网公司来说，反应迅速是不变的关注点，在这种情况下，对于有一定规模的互联网公司来说，流程的分层非常重要，流程的分层即针对不同类型的时间和项目，采用不同的流程来管理，所谓因材施教、对症下药；
意识到流程的引导作用
好的流程是否都是简单的流程呢？这是一个很有意思的话题，当我还在前家公司的时候，有一次，我遇到了一些问题，需要走一个复杂无比且审核非常严格的流程，让人非常疲惫和绝望，我忍不住跟公司老司机吐槽，老司机悠悠的说“也许设计这个流程的目的就是不想让人走这个流程”。
这句话其实很好的点出了流程的一个隐形作用，即流程是有引导性的，简单的说，如果你在工作中遇到了一个复杂无比的流程，不妨停下来想一想是不是有其他的方法解决，或者这个途径是不是风险很大，如果非走不可，不妨在事后想一想，怎么做才能下次避免走这个路。这种思考会无意之间促进了全方位的优化，这也是流程的另一个价值。
5、非软肋非铠甲，互联网公司流程为何物？
说了这么多，回到开头，如果流程既不是盔甲，也不是软肋，那么到底什么样的流程是最适合互联网公司的呢？
笔者的答案是：
软 猬 甲！
软猬甲是金大侠《射雕英雄传》和《神雕侠侣》的一件神器，原本是黄药师送给妻子冯氏的定情之物，后来黄药师把它传给黄蓉。此物及其轻便，柔软而有刺，穿上不会产生额外负重，而又刀枪不入并可防御内家拳掌。
用来比喻理想中互联网公司的流程再合适不过，更重要的是：
对于不服从规则的人，软猬甲锋利无比。
此处杨康、欧阳克、彭连虎、侯通海等人纷纷含泪点赞。
对于遵守规则和流程的人，软猬甲又柔软的让人毫无感觉。
此处郭靖点赞。
最后，请把自己想象成郭靖，把公司想象成黄蓉，一起感受一下遇到拥有软猬甲式流程的公司时的美好吧：
“（穿着软猬甲的）黄蓉微微一惊，回过头来，笑生双靥，投身入怀，（与郭靖）两人紧紧抱在一起，不可描述” -- 取自《射雕英雄传》十五回（有删改）
注：本文图片来自网络，侵删
扫一扫 加微信
hrtechchina
创业公司
创业公司
创业公司
创业公司
创业公司
创业公司
创业公司
创业公司
创业公司
创业公司
扫一扫 加微信
hrtechchina
