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创业公司
创业公司怎样妥善裁员？这篇帮你免于由裁员带来的元气大伤
Beth 从公司长远规划出发，谈到如何用严格的招聘制度（技能 > 人头）、信息公开制度，来避免现实与预期的落差。而对于如何避免裁员、如何与基层领导沟通，公布信息的时机、对象，如何赔偿，如何鼓励士气， Beth 都进行了详尽的描述。她尤其注意离职员工和 CEO 之间的情绪问题，为日后的长远关系做出规划。
编者按：本文来自微信公众号“峰瑞资本”（微信号：freesvc），转载请联系原作者。
“裁员” 往往被认为是公司前景低迷的预兆：单是一丝流言，就足以让员工人心惶惶。除了影响士气，裁员本身也是个无比艰难的决定。纸箱、泪水、“我很抱歉”，想到自己的商业决策影响到他人的生活，这样的谈话让人深感自责。
Beth Steinberg 决定改变这样的观点。在她的职业生涯中，她曾为多家大型企业招聘过近一万名员工——也帮助他们裁掉了其中的两千人。在她看来，裁员不应该是个意外，而是当管理层没有其他选项时，被迫做出的决定。
不要以为这篇百科全书式的文章会教你如何应对哭泣的员工。Beth 从公司长远规划出发，谈到如何用严格的招聘制度（技能 > 人头）、信息公开制度，来避免现实与预期的落差。而对于如何避免裁员、如何与基层领导沟通，公布信息的时机、对象，如何赔偿，如何鼓励士气， Beth 都进行了详尽的描述。她尤其注意离职员工和 CEO 之间的情绪问题，为日后的长远关系做出规划。
木心认为一个艺术家需要有头脑、心肠、才能三种品质。从这个高度来看，这篇文章做到了这一点。我们的译者小组翻译了这篇文章，希望在这个冬天，对你能有帮助。
如何通过裁员引领并凝聚一个公司
撰文 / Beth Steinberg
翻译 / 郭蕙
来源 / First Round Review
This article was originally published in the First Round Review.
With a link to the original How to Lead and Rally a Company Through a Layoff
▲ 招人困难，但裁员的难度并不亚于招聘。
并不仅仅只有 U2，感恩至死乐队和 Jimi Hendrix 的演唱会能将科罗拉多州巨大的红岩露天剧场填满，如果让 Beth Steinberg 招聘过的每个人都进入剧场，那么大概有 500 多人会没有座位。她为各种类型的企业招聘过员工，从时尚零售商 Nordstrom、游戏巨头 Electronic Arts，再到太阳能提供商 Sunrun、社交网络 Facebook。
如果你觉得在职业生涯中招聘一万名听起来很惊人，那你应该试试裁掉其中的 2000 人。领导们都知道招人有多难，但当他们开始裁员时，才发现招聘根本不算什么。对于 Steinberg，裁员几乎是家常便饭——在她所工作过的公司中，都至少进行过一次裁员。
Steinberg 最早在零售业工作了十年。由于各个部门都会受到季节性影响，裁员对零售业来说非常常见。而当她开始与越来越多科技公司接触后，她开始管理另一种企业扩张和收缩的周期——与零售行业的季节性因素不同，科技公司的周期是由资金和人才的起落决定的。
永久性裁员——或者更为准确的成为 “缩编 (Reduction in Force)”——是由结构性或市场变化导致的雇佣终止，与因个人表现而导致的解雇相区分。在这篇文章中，Steinberg 讲解了永久性裁员的四个阶段，并且列出了每个阶段应该召集的决策者和实行的具体步骤。通过从她自己的职业生涯中摘取匿名的案例，她为裁员这个公司最困难的时期之一提供策略，并告诉我们决策者、被解雇的员工和留下来的团队应该怎么做。
01、裁员是 “人事”，结果取决于过程
▲ 裁员需要提前规划路径，避免其对团队产生负面影响。
在裁员问题上，企业管理层非常容易陷入两种极端：要么缺乏裁员经验、将精力放在安慰员工上，要么在裁员方法上无可指摘、却没有意识到裁员对团队的影响。正确的做法是取以上两者的平衡值。
“裁员首要的涉及对象是你的员工们：被要求离开的人、留下来的人、和那些将引导公司完成这个过程的领导者。它不仅是做个决定那么简单，因为实际运作中涉及的都是你所雇用的和帮助你建设公司的人”，Steinberg 说。每个公司都认为领导能够理解这条原则并以此引导公司，但即使是最有能力的领导者，都有可能因为情绪、经验不足和压力的作用而发挥失常。这就是为什么你需要规划裁员路径，来引导领导者和管理层渡过难关。
02、在你知道它要来临之前
Steinberg 曾有过一次特殊的裁员经历，并借此塑造了她的裁员哲学。“那是在一个非常初期的创业团队，也是我第一次在人力资源团队中担任领导角色。由于我们在尝试一个当时认为是正确的商业模式，因此没有控制人数的增长。员工数在三个月内就从 50 人扩张到 300 人。” 她说。“最终我们发现商业模型无法承载当时的团队，因此必须降低资金消耗。而当时的裁员是无计划的，人员的去留仅仅是基于个人表现、团队以及人气。现在回想，这种策略几乎在各个层面上都是错的。”
最糟糕的是领导层的表现。“我们的 CEO 几乎不承担任何责任，甚至在裁员当天都没来公司。只有我、CFO 以及其他几个经理负责解雇半个公司的员工。那是一段特别难受的经历，因为我觉得自己没有太多可以跟员工们说的。整个过程的氛围都让人很不舒服。很多年后我还是会时常回想，在当时我还有什么是可以弥补的。”
▲ 成功裁员的第一步，是在招聘时就反复确认 “我们真的需要这些人吗？”。
如今，当 Steinberg 跟管理层沟通招聘计划时，她会反复确认是否真的有必要引入这些员工。“我并不是想扫别人的兴，只是想多一道检查的关卡。大家都知道拿到投资或者一个大客户是难得的事，所以第一反应都是想扩张团队。这样仿佛就能释放信号说公司正在往成功靠近。领导层必须明白：招人和裁员就像一枚硬币的两面，息息相关。因此，虽然我已经有勇气介入一家公司帮助裁员，但我更希望自己在招人时就有勇气询问：我们真的需要这些人吗？”
现在公司扩张的快节奏使得决策层很难在裁员上进行方法论的深究，尤其对于初创公司。所以她建议通过采取渐进式的步骤向理想状态靠近：
罗列出所需的能力，而不是职员数
“当经理们扩张团队时，我时常看到他们把人和技能相等同。比如他们需要一个销售总监，他们就立即想到这项技能存在某个人的简历里，而这个人通常并不是现有公司员工。如果每个团队负责人都这么做，那么公司的招聘就会缺乏统一方向。当你确定了想要的人、把信息放到市场中、面试候选人、雇佣、发合同、设置开始日期、加入团队并且进入工作状态，基本上已经 3-6 个月过去了。”
另一种做法则是定义你需要的技能。“当你把技能从 ‘人’ 身上抽离出来时，忽然间你有了很多种获得技能的方式。你可以寻找外包、合同工，或者把你计划的招聘时间用来培训一名现有员工，让他也能掌握这项新职责，同时也省下来重新熟悉公司的过程。” “从管理层的角度出发，这些选项能够使你的职工群有灵活性且轻便。同时，帮助员工职业发展，不仅能给现有劳动力更多潜力，也能作为一种保留员工的机制。这两者并不完全互斥。但与纯粹的增长员工数相比，这更是在培养人才。”
▲ 可以通过外包、员工培训补充公司所需的技能，并不只有招人一个办法。
Steinberg不仅与最高领导层分享培养人才的计划，也会帮助整个管理团队。“所有的团队负责人都应该提前 12-18 个月将他们需要的技能罗列出来。实现业绩要求的压力的确已经占据了他们大部分精力，但做好这项工作后会使未来省事很多——那些 12-18 个月后需要的技能，其实现在就可以开始留心栽培。”
对于无法在人才计划上倾注太多资源的创业公司，Steinberg 列出了五个关键问题，来描述一个核心岗位：
这个需要的职位是什么？
这个位置关键的技能和竞争力是什么？
这些技能什么时候需要？
这些技能为什么需要？
谁是这个职位的内部或外部候选人？
这个轻量级的讨论列表能给人力资源负责人一个大致的概念，公司在未来一段时间内需要怎样的技能。“从关注职工人数的思维转变到关注技能的思维是一件事，以系统性的方式追踪这些需求则是另一件。”
预算不仅仅是一个数字，更是一个信号
快速扩张的公司会面临一个重要挑战：什么样的信息适合共享给整个公司，又应该采取什么方式？
“从哪儿开始是最难的，所以我推荐所有的领导层，从高管到基层负责人都有权查看年度预算。这样的公开让企业创始人们紧张或者害怕，但我也看见过他们的员工在获得更多信息后，更为主动地承担工作责任，这使领导者更加放松。” Steinberg 说。“公司的财务健康状况对基层员工来说不再是一个抽象的概念。他们从白纸黑字上看到公司最大的开支是设备和工资，并且看到这些固定成本是怎样使公司的资金消耗率加速上升。这是让经理们学习和成长的唯一途径。”
▲ 向员工公布公司信息，会增加员工的责任感。
如果这种信息在裁员前已经公开很长一段时间，它就成为一种代表信任的举动，并且使各个阶层的管理者都被赋权。当它只是发生在裁员之前或者之后时，则更多是一种解释说明，而不是教育。这种情况下，企业中会出现一个权力真空，当基层经理在裁员时才了解到财务信息，会让他们觉得自己是被高层告知——而不是与高层同一阵线。
“生成一个只读的共享文件，列出预算和每个团队预计的职工数。我鼓励公司将整个预算的文件进行分享，以免非官方的版本肆意流通。” “公司可以安排财务主管、咨询师，向非金融领域的员工解释预算和制定预算的过程。这听起来很基础，但这个过程跟预算一样，对公司未来有着至关重要的作用。在此之后，每季度定一个时间来解答其中的变动。这样一来，当公司需要讨论盈利目标、融资等问题时，你会发现员工因为得到足够的信息，会自然而然地支持这些新目标。”
否则，当裁员来临时，领导需要和员工解释很多背景。“当没有预算公开做铺垫时，人数的突然冻结和突如其来的裁员会使其他员工措不及防。对于那些由于是否应该公开财务信息并且担心自己的决策会被人评判的领导者，我提醒他们：人们一般可以接受真相但无法接受自己被蒙蔽了的情绪。这种情绪会渗入公司文化并且影响人们以最好地状态工作。”
03、裁员要来了，怎么办？
无论对领导层还是员工来说，裁员都不应该是个意外。这不是一件突然降临到公司头上的事，而是当管理层没有其他选项可选时，被迫做的选择。换句话说，当裁员是你下一步的举措，你应该明确地告知员工：你已经考虑过了所有其他办法。以下是你应该已经考虑过的其他路径：
延迟招聘。“公司将一个季度的资源推迟到之后的季度的做法并不少见。领导者应该询问经理的业务目标和现有职员数，然后看看有什么可以解决的方法。如果是为了节约开支延迟招聘，大多数基层经理并不会不乐意。”
削减工资。“我曾见过一个公司，每一位高管都放弃奖励——约占公司所付薪水的 33%”——从而避免任何裁员。对于其中很多人，工资削减的力度很大。并不是每个高管都愿意这么做，但最高层承担责任的作用极其重要，并且能够阻止裁员。”
调整高级员工与初级员工的比例。“如果一次裁员是为了使公司的财务状况恢复健康，那么高级职员不应该被排除在外，因为他们占据了很大部分的公司开销。具体情况根据每个公司而定，但较好的情况是一个公司的高级职员不应该多于 5% 的员工总数。我曾见过这一比例为 20% 的公司。而初级员工和高级员工之间补贴的差距相当大，这并不公平。
减少福利和费用报销。“这并不是减少支出的首要措施，但对于小公司来说，它可能会是一项非常重要的预算内容。最夸张的是有个公司向员工供应 15 种薯片。这些使员工保持愉悦并且留住他们的工具，从长远来看有可能使公司步入险境。”
与董事会协商。“对于很多公司来说，市场力量转变的第一个信号是消费者行为的转变。那些熟悉你公司的外部人士、尤其是拥有行业经验的领导者将会给你更多洞见。他们不仅仅善于察觉潜在的业绩衰退或资金枯竭，同时也知道什么样的措施可以应对这些改变。你应该和他们经常保持联系。”
▲ 裁员意味着拿走一个人的饭碗，一定要细致、谨慎。
当讨论上述方案时，公司需要组织一个核心团队来评估各项事务。“在一个创业公司中，这个团队可能包括创始人和董事会。在更大的公司中，可能还有 CEO 的执行团队。对于两种情况，都应该有内部的或外部的法律团队保证程序正当合法。” “每个主管在评估裁员的备选方案中，都要领取自己负责的任务——比如统计数据或者准备法律文件。整个过程需要很多精细认真的总结归纳。不要想抄近路。你需要始终记住：你正在拿走一个人的饭碗，一定要保持细致、谨慎。”
召集核心团队的方式也很重要。“我建议这一核心团队的会面尽量不会引人注意，比如在一天之中较早或较晚的时候。这并不是为了过于保密，而是避免不必要的焦虑情绪弥漫开来。如果人们看见不常碰头的领导者们被锁在一间会议室里，他们会认为一些坏的事情将要发生。揣测不仅仅滋生谣言，而且还会阻碍生产力。除非已经确定裁员是唯一可行的方案，不然没有必要让员工感到焦虑。”
告知并赋权你的高层领导
▲ 裁员的第一步是管理内部传播。
让许多领导者纠结的是在最高决策权之外，如何、何时以及和谁分享裁员的消息。消息传播迅速，所以裁员的第一步是做好准备，管理内部传播。以下是 Steinberg 关于如何向公司公开裁员消息的建议：
证明信息保密的必要性。“在评估裁员备选方案的核心团队之外，下一个应该被告知裁员信息的群体应该是各个团队的负责人。如果他们也参与了核心团队，那下一个应该告知的是人事经理。如果可能，你需要与所有未能参加裁员讨论的高层团队进行面对面交谈，分享你所遇到的问题，解释你所评估过的其他备选方案，并让他们提问。只有精心的准备工作，保持开放式的对话，才能获取他们同情和信心。”
请经理帮忙。“高管和经理之间的联系至关重要。如前文所述，经理对预算和招聘计划较为熟悉，但他们仍然需要消化并且询问问题。一旦他们了解情况，你需要让他们公布裁员信息。我曾经碰到过一种情况：经理和他手下的员工同时被告知辞退。这对经理来说是有损职权的。大规模发布裁员消息的确是个挑战，但你需要信任经理们会谨慎地对待信息，而不应该让他们觉得自己的权威被削弱了。”
统一对裁员的定义。“当消息公布后，会有很多种情绪。这时候使用正确的字眼就很关键，尤其是对你的经理们，因为他们将要应对信息发布之后职员们的提问。一个人力主管或者教练应该培训他们，练习这些对话。他们必须十分明确地说明：裁员和因为工作水平不佳被辞退是不同的。这并不是因为员工做错了什么。许多人将两者混为一谈，但裁员指的是某种工作或者岗位的终止，并不针对特定的人。”
当裁员发生时
Steinberg 有很多可行的裁员方案（部分列举在下文中），但她认为最重要的是裁员必须越快越好。“从公布到完成一对一面谈，通过既有渠道让信息流通整个公司，一个小的创业公司应该只花费几个小时，对于大的公司也应只花几天时间。” Steinberg 说。如果整个过程持续了若干天或若干周，所有人都会感到焦虑：经理，他们的上司和领导层。这对员工是种折磨，而且会影响生产力。
这就是为什么铺垫工作不仅对公司领导和文化十分重要，也能帮助信息的迅速传播。“当经理们有权限了解公司预算和总员工数规划时，裁员就不会是毫无预兆。这种信息的公开，使得对领导层的信任度增加。当执行团队表示裁员是必须且唯一的选择时，他们也将获得更高的公信度。只有当这些前期工作到位之后，领导者才能将裁员决定高效地扩散至高管层。否则，消息公布后所有的努力将用于修补人际关系而不是扩散信息，这对于信息的扩散是很不理想的。
两种内部信息公布的途径
当一次裁员要向整个公司公布时，Steinberg 经历过两种方式：
公司召集全体人员大会，CEO 公布消息，员工回到位置上，直接业务经理进行一对一谈话。
直接业务经理向团队宣布信息，公司召集全体人员大会，CEO 公布消息，员工回到位置上，直接业务经理进行一对一谈话。
“使用哪种方式宣布裁员信息取决于公司文化。我始终呼吁领导们思考哪种方式更适合他们的员工，即使做这个决定并不轻松。总的来说，公司文化越透明，越倾向于一开始就召集全员大会。如果一个公司不经常开全员大会或者不经常与 CEO 互动，第二个方法更有效。不管用哪种方法，员工们都应该集合并听 CEO 公布消息，同时有机会在小团队里提问题。不管两者的先后顺序，它们都应该迅速衔接，保证在每个人都跟直接业务经理谈话之前，信息被尽可能地控制。”
▲ 应根据公司文化决定公司裁员的方式。
当 CEO 公布信息时，他需要提到一下几点，不论顺序：“首先，CEO 应该承担责任。他的职责就是调用市场上和公司内外的智力资源来尽量使用这最后一项措施。如果假装这是其他人的过错只会产生更大的损害。CEO 和领导团队要为公司的健康负责。CEO 应该承认什么决策出了错、会如何解决，说明你的计划并重申你会为此负责。”
在谈到下一步的计划时，CEO 需要提高音量，增强信心：“CEO 应该对接下来的工作计划有坚定的信心，这不仅是为了证明裁员是必要的，也是让那些为公司艰苦奋斗过的忠实追随者安心。这并不容易，但一个领导者应该尽量将其视作一个结构性调整，让大多数的员工能够坚守岗位并向目标前进。”
最后，CEO 应该保证近期之内不会再有类似的裁员。“你不想让你的职工始终惶恐还会有更多的人被解聘。我曾经工作过的公司连续四个月每周解聘 5-6 人，因此领导层认为这样可以走一步看一步。但最后这变成了一个病态的笑话，所有人都在猜测这一周会轮到谁。你应该能猜到，职员对公司失去了信心，生产力和士气都骤降。”
什么时候对外发布裁员信息
如果裁员的消息泄露，的确是给领导层意外一击。“减少裁员泄露可能性的方法有很多，但当除 CEO 以外的人得知裁员工作的那一刻起，泄露就可能发生。一次裁员是公司发展的一座里程碑，更是公司文化的试金石。作为 CEO，你可能经常会考虑是否和高管、业务经理分享重要机密信息。而经过裁员后你就会知道，是否应该信任身边的人——这比信息泄露更有价值。”
话说回来，有很多措施可以用来控制信息的传播。“显然，你不希望在公布信息之前就有任何不好的评论出现在 Glassdoor（招聘网站）。我见过一些成功的案例：市场或者公关负责人写好新闻稿邮件正文，并且在 CEO 对全体员工宣布裁员信息的那一刻点击发送给媒体。这些技巧都在传递一个信号：公司并没有想向媒体隐藏什么，并且希望用自己的话语来解释所发生的事情。”
关心被解聘员工
▲ 用心对待被解雇员工，减少裁员对公司元气的损伤。
为了使裁员更加便捷，应该由直接业务经理通知每一名被解聘员工。业务经理除了参与人力资源负责的培训，也可以向公司顾问咨询什么事绝对不应该说的。以下是她的建议：
离职补偿金。“不同公司差异很大。我见过有公司解聘了 8 年的老员工，而只给他们两周的补偿金。另一家公司过度招聘，因此为了承担过失，给了所有解聘者 2 个月的补偿金。这都取决于如何能使公司回复财务健康。多数人根据资历和职位确定补偿金金额。也许上市公司情况不同，但我不太认同一开始就公布补偿金细则，因为每个人的情况不同因此需要协调。”
离开公司。“裁员的生效一般从立即生效到两周后不等。不管如何都应该提前购买好纸盒以备有人在得知信息后马上想搬出办公桌。我建议直接业务经理给被解雇的员工两个选择：他们可以在得到通知后马上收拾回家。如果他们希望少点人在场，也可以在周末时来打包。尊重他们，信任他们知道自己需要的是什么。陪伴他们并帮助他们。”
帮助寻找新工作。“在我过去工作的公司，我和 HR 曾经帮助解聘员工修改简历，给其他公司写推荐信。我们安排 HR 负责一个特定的领域，来帮助员工找新工作。同时，CEO 也会了解董事会或者投资人的其他公司是否有空缺的职位。这么做是用行动证明了裁员只是一个商业决策，而不是基于个人表现。不要切断跟解聘员工的联系。用心去做这项工作，这样解聘员工才不会心存芥蒂。”
裁员结束后
裁员的准备工作需要花很长时间，裁员结束后也不能掉以轻心。“我建议对留下的员工开展全员大会以及小组谈话。CEO 应该重申这次的变革对公司的意义，并解释公司架构和未来的方案。在小组谈话中，经理需要重点询问员工几个不适合在大群体讨论的问题：你理解裁员为什么会发生吗？你对我们的新计划有疑问吗？有什么我们可以做的更好的吗？”
“给员工足够的时间悲伤，因为他们失去了同事和朋友。但在此之后要快速地将公司导向未来。应该表扬员工们取得的成绩，无论是离开的还是留下的。不要假装裁员从没发生，但要看向未来。一些例行的措施可以帮助公司恢复常态。当一次裁员进行地十分顺利后，你最后将看到前员工回来探访。在善后方面做得最好的公司会举行前员工聚会，并且组建网上论坛来加强联系。”
到最后，你希望前员工能够承认公司当时的确是出于困难中，但公司采用的措施并没有错。“我曾经亲自给被解雇员工写过信：如果他们需要什么请联系我。许多人回信或者回访，表达对我的感谢。这是每个人应尽的努力。写信或许要花费比较长的时间——并且无法逆转局势——但这些姿态会向外界展示这是一个怎样的公司。”
To Sum Up
▲ 同理心（Empathy）在裁员过程中至关重要。
讨论裁员很难，执行裁员更难。它是在其他办法都不管用的时候、最后一项用来重塑公司财务健康的措施。为了避免裁员，CEO 需要让 HR 们——包括新上任的基层经理——了解员工总数和公司预算。同时，财务知识普及和季度更新也要跟上。构建这方面共识和关系之后，领导将会更信任经理，并能轻松地调用他们来协助有效率的裁员。
裁员越快进行越好，但也要为被解雇员工考虑。领导者应该明确指出哪些备选措施被考虑过。留下来的员工将会留心那些离开的同事是如何被对待的。领导层和人力团队应该利用他们的网络帮助离职员工找到新工作，同时 CEO 必须引领公司展开新的篇章。
“在硅谷，或者其他科技中心工作，每个人都不会健忘。如果必须进行裁员，你应该尽可能做好准备工作。幸运的是，这些准备工作也可以视为有效的公司文化构建，比如让团队尽量高效运作、与经理们分享财务健康状况、通过信息透明度提高团队信任度。但即使所有这些措施都运行，坏运气仍可能降临。
当情况变糟时，不要忘了一点：那些冷冰冰的数据背后，都是与这家公司息息相关的人们。你必须以同理心行事。那时唯一能够经受住裁员考验的方法。”
本文译者：
郭蕙NGO 工作者，关注心理学和公益创业
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创业公司
欧洲最酷的创业公司都在做什么？
来源：《ELLEMEN睿士》官方微信号：ellemen_china
作者：梁珂
这是不久前在互联网上流传的一张地图，图中标注的是欧洲近些年来最拔尖的各家创业公司。谈起互联网创业，我们的话题大多集中于我国本土或者美国的创业公司，却很少谈论到欧洲。
尽管经济仍在衰退，但欧洲依然是个创业的好地方，伦敦巴黎自不必说，北欧各国在科技领域的积淀已非一日，而在南部的巴塞罗那和里斯本，新兴的创业者风潮也正蓬勃。我们从全欧洲的各大城市一一甄选，寻找到了 10 家最酷的创业公司，讲述他们的故事。老欧洲依然充满活力，有想法的年轻人们，不一定非得去硅谷。
Futureplay（芬兰，赫尔辛基）
去年1月，一条看似不起眼的人事变动消息占据了多家科技媒体的头条：芬兰游戏公司 Rovio 游戏部门主管 Jami Laes 宣布离职，在赫尔辛基成立手游工作室 Futureplay。
图中最左边这位便是 Jami Laes
一家只有5人搭伙的初创游戏公司凭什么获得如此瞩目？先从芬兰说起。这个北欧国家并非只有湖光山色和圣诞老人，单单一个品牌便足以奠定它在全球科技产业的地位——诺基亚。
诺基亚固然早已没落，但这家曾经的手机巨头十多年前在游戏领域的无心插柳缺养活了赫尔辛基的大批手游外包公司。发展至今，这座城市已然坐拥“手游之都”的美誉，不仅诞生了红遍全球的《愤怒的小鸟》、《部落冲突》等大作，还出现了 Rovio、Supercell 这样的顶级游戏公司。
在 Rovio 期间， Jami Laes 所负责的正是经典手游《愤怒的小鸟》的开发。如此履历，加上赫尔辛基成熟的产业环境，这是一次占尽天时地利人和的创业。
Jami Laes 身着“愤怒的小鸟”图案卫衣
但 Jami Laes 的野心并不止于“创造下一个愤怒的小鸟”。他和 Futureplay 想要创造的是一种全新类型的游戏模式，或者说是盈利模式，他们将之称为“ view-to-play ”。“我们利用休闲玩法体验吸引玩家进入游戏，然后让他们通过观看广告来持续获得成就感。移动游戏玩家对基于广告的产品反响率更高，因为他们在游戏中观看广告可以获得额外的游戏时间和能量。这个想法已经在市场上得到了验证。”
事实证明，这种新模式行之有效，并已得到投资方认可——今年8月底，他们刚刚完成了一轮250万美元的融资。一年多以来，Futureplay 推出了两款游戏《 Farm Away! 》《 Build Away! 》，所有收入都来自游戏内广告。截止到目前，Futureplay 旗下游戏的每月活跃用户超过 200 万，累计广告展示次数已经超过了 1.5 亿。
Codacy（葡萄牙，里斯本）
今年年初，里斯本被欧盟评为“ 2015 年欧洲最佳创业地区”，令人惊喜。多年的经济萧条后，这个怡人的城市正走向复苏，而一些在萧条中选择放手一搏的年轻创业者们便在这样的大环境下抓住了机遇。
在这股新兴的浪潮中，一些本土的创业孵化器也起到了很大的助力，譬如欧洲种子基金 Seedcamp。从2012年起，他们便开始扶持这个名为 Codacy 的项目。这是一个由码农所创建，并最终服务于码农的项目。
Codacy 的团队现已壮大至11人
我们需要花点时间来解释 Codacy 到底是做什么的。简单来说，他们做的是“代码审查”的生意，聚焦代码质量及规范审查。代码审查是软件开发中不可少的环节，能帮助开发者及时发现代码中的 bug，提升软件运行质量。不过，Codacy 想做的并不是开源代码审查工具，而是搭建一个平台，直接向开发者提供基于 web 的“自动代码审查服务”，并提供改进方案。
创始人 Jaime Jorge 从软件工程研究生院毕业后便开始创建 Codacy，“我们想做一个我们自己会用的产品，每天通过它来近距离接触编程语言，Codacy 成全了这个愿景。”
获得欧洲种子基金帮助后，他的团队逐渐壮大，一年后便获得了 50 万美元种子轮投资，去年 10 月更是再次融得了 110 万美元。按照 Jaime Jorge 的说法，全世界已经有 8000 名软件开发人员在使用这一平台，将他们的代码审查时间最高缩短了 50 %。
Lightricks（特拉维夫，以色列）
我们见识了太多红极一时的修图软件，在社交时代，这可能是最容易制造“网红 app ”的应用门类了。但无论这些修图软件的功能有多新奇，当用户的新鲜感褪去后，这些赚得无数眼球的创业公司便难以为继，例子不胜枚举。但来自特拉维夫的 Lightricks 是个例外。
Lightricks 旗下有两款极为畅销的修图应用，Facetune 和 Enlight，均已经实现数百万美元的可盈利收入，包括 Kim Kardashian 在内的很多名人都是他们的忠实用户。
Facetune 界面
但 Lightricks 真正为业内所津津乐道的并不是这两款成功的 APP，而是他们所开发的两项图像技术——其一，一种能够帮助照相机更好地工作的图像引擎；其二，一款自主研发的移动广告预测软件系统。这两项技术分别吸引了 Apple 和 Facebook 两大 巨头的注意力。业内人士认为，苹果很有可能会为了图像引擎技术收购 Lightricks，而 Facebook 也将他们的移动广告预测软件系统视为成功案例。
在自家公司小憩的 Lightricks CEO
Lightricks 是由5位联合创始人在2013年共同创立的，这 5 人中有 4 人都是计算机图形专业的博士生。公司 CEO Zeev Farbman 将他们擅长的专业领域称作“计算摄影学”。本月早些时候，这家仅有 30 名员工的初创公司获得了以色列 Carmel Ventures 的 1000 万美元投资。
Happn（法国，巴黎）
现代人太寂寞，五花八门的交友软件一不留神变成了这个时代的刚需。而到了浪漫的法国人手里，这门生意似乎变得有点不一样。
Happn 是一家来自巴黎的创业公司，他们开发的这款移动交友应用能使用你的手机位置显示可能的配对信息。每当你偶遇某一其他用户时，该用户的信息就会被显示在你消息流的最上方。与 Tinder 类似，如果你对某人感兴趣，那么可以了解她是否也对你感兴趣。而与 Tinder 不同的是，即使没有产生兴趣配对，你也可以支付一定点数与任何人聊天。也就是说，这是一款基于现实生活互动的交友应用。
Happn 联合创始人及 CEO Didier Rappaport 是 Dailymotion 前首席运营官，在谈到这个新应用时，他表示，“这款应用能根据你的行动路线讲述你的生活故事，一切都基于真实生活，而这便是关键。”
Didier Rappaport
目前，Happn 已在 25 个城市推出了服务，包括香港，伦敦和纽约。去年年中，它再次获得了 1400 万美元的融资，相信其业务还将进一步扩大。
WeTransfer（荷兰，阿姆斯特丹）
大概从两年前开始，在与欧洲人打交道时，我常常会收到他们通过一个名叫 WeTransfer 的软件传输而来的文件，界面美，速度快，使用便捷，当时便印象深刻。
这个名为 WeTransfer 的软件来自一家荷兰的创业公司，自称是“连大妈都能轻易上手的文件传输服务”。与 Dropbox, Box, 和 Hightail 之类的竞争对手相比，WeTransfer 给人最直观的感受便是，他们在“审美”这个常常被码农忽略的问题上下足了功夫，就像是 Dropbox 的一个时髦的远亲，连广告界面都设计得令人赏心悦目。
WeTransfer 联合创始人 Nalden
WeTransfer 的联合创始人 Nalden 是网络博主出身，极擅推广之道。而他在音乐圈的人脉也帮助 WeTransfer 踏入了蓬勃的娱乐界。目前，WeTransfer 已经与 Spotify 和 Apple Music 达成合作，帮助音乐人分享他们的音乐作品，为此还对页面进行了专业化的设计。
去年年底，WeTransfer 宣布其录得创纪录的文件传输量，在 2015 年其共传输 10 亿个文件。相信这一纪录标志着这家荷兰最成功的创业公司走向新的阶段。
Lifesum（瑞典，斯德哥尔摩）
一个共识：在科技产业，健康领域是毋庸置疑的 the next big thing。在这片空间依然广大的市场上，那些风头最盛的硬件可能都出自硅谷，但如果你调查一下软件的供应商，会发现其中很多 App 都出自欧洲的创业公司，来自斯德哥尔摩的 Lifesum 便是其一。
与你熟悉的很多健康类 App 一样，Lifesum 可以追踪用户的饮食和锻炼情况，但它的发展规划不止于此。
目前，Lifesum 正在寻求和其他领域的企业合作，包括食品、健身、保健、DNA 和医疗药物等等。举个例子，今年 Lifesum 与英国健康果汁制造商 Crussh 建立了合作关系，为该公司提供了伦敦地区营养不良的用户数据， Crussh 可以根据数据分析结果，为缺乏营养的本地消费者提供定制营养果汁。
Lifesum 还是 Apple Watch 支持的第三方健康应用
去年7月，Lifesum 宣布获得了一笔 1000 万美元的 B 轮融资。公司 CEO Henrik Torstensson 表示，他们将使用这笔最新投资进行全球化扩张，特别是加速进军美国市场。
Lyst（英国，伦敦）
单说电商，看似是十年前才会冒出来的创业项目，而时尚电商缺正在当下的风口上。成立于2010年的时尚电商 Lyst 是由来自伦敦的年轻人建立的，按照创始人 Chris Morton 的说法，这个网站的灵感是从音乐社交网站 last.fm 得来的：“last.fm 可以帮助人们找到自己喜欢的艺人和歌曲，而我们想做的就是帮助大家来寻找适合自己的时尚产品和设计师。”
所谓“帮助用户寻找适合自己的时尚产品”，这样的功能其实类似一个社会化购物及商品书签网站，用户可以依据个人喜好，追踪他们喜爱的设计师、精品店、博客和设计师的更新信息，选择感兴趣的设计风格，加入到自己的“ Lyst ”中，还可以即刻在线购买，Lyst 则通过每笔交易的提成赚取利润。
去年 7 月，Lyst 刚刚完成了 C 轮 4000 万美元的融资，尤其值得注意的是，它的背后还有很多时尚界的投资者，包括 LVMH 和 Michael Kors 等集团。
EyeEm（德国，柏林）
关注手机摄影的朋友大概听说过 EyeEm 摄影节，这是一个基于移动摄影平台的年度摄影大赛。这项比赛的主办方便是来自德国的创业公司 EyeEm。
EyeEm 之所以引起我们的兴趣，不仅仅是因为它是一个当下热门的图片分享 App——毕竟，它再火，也火不过 Instagram。令我们感兴趣的是，就在去年，EyeEm 公布了一项新技术，称将利用复杂的运算程序和机器学习技术来分析网络图片的细节信息。这项名为 EyeVision 的技术能够自动扫描图片，并根据每张图片中可感知到的人物情绪，给它们附上某些关键词，使得网络搜索图片变得更加容易。简单来说，就是“教机器如何识别图片”。
EyeEm 的高管们承认，这项技术需要一些调整，毕竟无论是情感的类型，还是摄影的风格，都是很难去量化的。但这家创业公司的一些投资者依然相信，这种更容易使用的在线图片搜索技术可以用于一系列的在线产业。
First V1sion（西班牙，巴塞罗那）
西班牙人爱足球，这块蛋糕创业者不可不分。First V1sion 团队便开发了一款装备可穿戴摄像头的球衣，集成了心率传感器、RF发送器等，实时记录赛场上的一举一动，包括运动员的心跳体征，让观众能身临其境般地感受自己偶像的比赛。
这套设备不止停留在实验室阶段，它已经进行了实战测试。2014-2015赛季，刚刚重回西甲的科尔多瓦成为第一支佩戴该设备的球队。根据测试数据，该队球员费德·维科上场前的心跳还是90上下，进入比赛状态时心率就达到了170+。
当然并不是所有项目都适用。今年六国橄榄球锦标赛，也尝试让球员佩戴摄像头上场比赛，但观众看到的只是混乱不堪的碰撞和争抢，根本没法正常看比赛。可见，相比橄榄球、拳击、摔跤等那些身体接触频繁的项目，这一技术在足球、篮球、排球和网球等项目上推广的可能性更高。
First V1sion 现阶段做的还只是提供给观众一种新的观赛体验，但未来这样的模式可能会颠覆现有的体育赛事直播、转播理念。
最后有必要补充一下，我们在甄选这几家公司时，代入的并非投资人的视角；也就是说，它们不一定是最赚钱的公司，也不一定是最有“情怀”的公司。我们给他们扣上了一顶名为“最酷”的帽子，所衡量的其实是一个创业出发点的问题：用技术去改善人类生活的某个基本面。尽管说，“Make the world a better place”这句口号听起来滥俗，但抱持着这种理想的创业者在这个世界上多一点，也没什么不好。
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创业公司
创业公司期权：如果员工离职，他手中的期权应怎么处理？
摘要公司与员工终止劳动关系时，除了终止理由和程序的合法性之外，还涉及到工资、奖金、社保、公积金、经济补偿、保密、知识产权、不竞争义务等等一系列法律问题。
前一段时间，有不少朋友问到：假如有员工从公司离职，员工手中的期权应当如何处理？近期，越来越多的创业公司也都面临着类似的问题，有的离职员工甚至要把公司告上法庭，看来非常有必要向公司和员工来分享一下关于离职员工的期权问题了。
公司与员工终止劳动关系时，除了终止理由和程序的合法性之外，还涉及到工资、奖金、社保、公积金、经济补偿、保密、知识产权、不竞争义务等等一系列法律问题。
如果说这些问题都是惯常的法律问题，那么，随着股权激励在创业公司中越来越广泛的使用，期权已经成为一个越来越普遍的员工离职新问题，因为期权涉及的权益潜在价值较大，再加上缺少成熟的法律规范，公司和员工双方往往都容易被期权问题所困扰。
1、期权是什么？
期权，就是公司赋予员工在满足约定条件后按照特定价格购买公司股权（份）的期待权利，目的在于通过股权来招募、激励和留存优秀人才，这已经成为越来越多创业公司甚至上市公司采用的人才激励方式。这里的特定价格往往比其他投资人购买公司股权（份）的价格要低很多，体现了公司提供给员工的奖励和优惠。
是否行使手中的期权，是员工的权利，而不是义务。员工行使期权，应当按期权文件规定的条件和程序支付行权价格，取得公司股权（份），成为公司股东；员工不行使或放弃期权，则期权到期作废。
提示：
如果离职员工手中持有公司的期权，员工在离职时就需要权衡公司前景、行权的成本（包括行权价格和税负），是否愿意行使期权从而在离开公司后继续持有公司的股权？而公司方面则需要考虑：是否愿意让离职员工继续持有公司股权？是否有权通过回购等方式收回离职员工手中的期权或股权？能收回多少？需要多大成本？
2、离职员工有多少期权？
创业公司的期权方案中，行使期权的条件通常体现为服务期限。例如，市场主流为约定激励对象四年服务期，每满一年，员工可行使1/4的期权总额；当然，也有不少公司约定为四年服务期，第一年期满可行使1/4的期权总额，剩余3/4期权在三年（36个月）内按月到位，每月到位1/36。当然，也有公司将服务期约定为五年，每年1/5，与四年的道理相同。
这种分期到位（Vesting）的机制是从国外引入，已经成为国内创业公司员工激励的主流方式。但是，这些机制是体现在公司的期权激励文件中，包括激励方案和期权授予协议等文件，而不是在任何法律规章之中，所以公司和员工都需要查阅双方签署的激励文件，以文件的约定为准。
通常情况下，员工必须满一年才能取得相应的期权，员工未满一年离开公司的，按照期权方案规定通常不能行使期权。同样，这也是市场主流实践做法，但是最终都需要以双方签署的激励文件为准。
提示：
当离职员工涉及期权问题时，公司和员工双方要做的第一件事情，就是找出双方签署的期权授予协议以及相关激励方案等文件。这也是为什么创业者发给我们几个截图想要寻求帮助时，我们通常会给出的建议就是：要全面地查看激励文件。对于公司也是一样。
我们在实践中也注意到，有些创业公司自作聪明，不让员工持有或保存激励方案甚至授予协议。且不论这样的股权激励到底给员工什么样的印象（员工自己都不知道有什么权利义务），股权激励能否达到吸引、激励和留存优秀员工的效果，更重要的是，进入诉讼争议程序后，公司最后还是要提交相关文件，在公开案件中则有可能产生更大范围的负面声誉影响。
3、期权行使的时限
期权行使期限可以说是创业公司股权激励的一个“杀手锏”，基本意思就是，员工在离开公司时或之后的一个30-90天窗口期内必须选择行使期权或者放弃期权，30天和60天都比较常见。
未在规定行权窗口期间内行权，期权由公司收回。此外，期权通常都有一个最长10年的行权期限，主要是基于美国税法对激励型期权（见下文第4部分）的限制条件。
现实的情况是，让一个离职的员工（譬如二十几岁的工程师）在离职时或离职后的一两个月内找到行使期权所需要的资金，其实并不容易，尤其是还要考虑行使期权的税负。
一方面，收益是纸面财富，这些期权（和行使后拿到的股权）没有市场没有流动性（创业公司的期权计划通常也限制交易），未来能否套现没人知道；但另一方面，公司和税务局却都要现金形式的行权价格和税款。所以，很多创业公司的员工在“另谋高就”时都不得不扔掉了期权这个“鸡肋”。
为了更好吸引人才，硅谷的一些创业公司已经开始采取补救措施。据外媒报道，2015年3月，独角兽Pinterest调整了期权计划，开始允许在公司工作两年以上的员工在离开公司后继续持有已经到位的股票期权，将行权时间窗口拉长了7年时间，这样到时候大部分人都有能力行权了，而且公司也可能已经上市了，行权就能立即套现，支付税费也不再是问题。
提示：
如果离职员工手中持有公司的期权，员工需要在期权文件规定的行权窗口期内决定是否行使期权，中国法院在判例中也认可了这种行权窗口期的有效性。公司方除了行权价格、手续，还需要考虑期权有关的员工税负和代扣代缴义务，因为在美国法律环境下的期权激励在引入中国后，还有一些水土不服的问题。
从中国境内的法律实践情况来看，创业公司引入更长的时间窗口则面临更多不确定性，不仅税务处理上不够明确（或者说不够优惠，见下文第4部分），而且期权会在公司治理和上市等各个方面带来困扰，所以，创业公司实践中的做法往往是在离职时一揽子解决（收回）期权和其他离职补偿问题（见下文第5部分），因此简法帮在线生成的期权文件中就针对境内架构的公司放弃了这种窗口期的约定，鼓励公司和员工在离职时达成包括期权在内的一揽子整体解决方案。
4、期权的税负
我们引入的期权激励借鉴自美国，美国的股票期权通常包括两种类型：
（1）激励型期权（Incentive Stock Option, ISO）。这种期权面向员工，在满足持股期限（期权授予后满两年且行权后满一年）等限制性条件时，员工可以延迟纳税，行权时不缴纳个税（高收入员工存在一个替代性最低税问题，这里不深入讨论），转让股权时的收益按更优惠的资本利得纳税，而不是普通收入纳税，公司也不得扣除期权管理费用；
（2）非法定期权（Nonqualified Stock Option, NSO）。这种期权在行权时需要按照差额个人收益（股权取得价与当时的市场价之间的差额）缴纳个人所得税，尽管这时候股票可能还没出售套现，而且作为普通收入计税，但没有法定的持股期限等限制条件，公司则可以扣除期权管理费用。前文提及的硅谷公司调整期权计划，基于上述分类就需要将激励型期权（ISO）转化为非法定期权（NSO），离职员工和公司两个方面分别面临者税负和管理费用扣除的问题。
而在中国现在的法律框架下，包括期权在内的员工股权激励税务制度跟期权的来源地国家——美国差异很大。周鸿祎等创业者曾高调呼吁国家对创新创业要放弃“惯性思维”，尤其是“期权按照个税征税不合理”的呼吁引起了无数创业公司和创业公司员工的共鸣，因为“国家是把期权收入和员工月工资收入加在一起，征收可能高达45%的个人所得税……（忽略了创业企业员工）或许在前五年甚至十年内一直拿着低工资。”
国家也在不断试验和推广改革措施，例如引入分期缴纳的规定：自2016年1月1日起，全国范围内的高新技术企业转化科技成果，给予本企业相关技术人员的股权奖励，个人一次缴纳税款有困难的，可根据实际情况自行制定分期缴税计划，在不超过5个公历年度内（含）分期缴纳，并将有关资料报主管税务机关备案。这里股权奖励是指企业无偿授予相关技术人员一定份额的股权或一定数量的股份。
该规定的局限性在于适用范围过窄，因为该文仅仅适用于高新技术企业转化科技成果给予本企业相关技术人员的股权奖励。且不论高新技术企业的认定要求，仅将该优惠限定在转化科技成果，给予本企业相关技术人员的股权奖励，就已把非技术人员排除在外了。况且规定里的股权奖励是指无偿授予的股权，那么期权算吗？看起来不算。实际上，对于无偿授予股权，这是员工激励里非常忌讳的做法，也面临着无偿授予股权对应的注册资本如何实缴的中国特色法律问题！
提示：
根据中国现有的税法规定，员工个人获得股权奖励时，按照“工资薪金所得”项目计算确定应纳税额，虽然有可能享受年底奖金类似的处理方式，仍然可能导致员工按累进税率适用最高达45%的个人所得税。但是，按照现有的个人所得税法，如果持有期权的个人不是公司员工，反倒可能根据所得税法适用于更低的20%的个税税率，公司员工作为期权的主要激励对象反而受到更高税率的“惩罚”，这岂不荒唐？！
5、一揽子解决方案
无论是中国还是美国，实施期权而不是限制性股权来激励员工的一个重要作用就是延迟纳税。因为员工取得期权时是否产生所得仍未确定（员工不行权就不产生收入），所以一般在授予期权时不产生纳税义务。比较起来，限制性股权直接授予员工时就可能立即面临纳税义务。
在实践中，大部分创业公司通过创始股东低价转让或者公司低价增发的方式，让员工像投资人一样直接或间接取得公司股权，尽管理论上可能构成“工资薪金所得”，但很少听说有创业公司按照股权取得价与当时的市场价之间的差额代扣代缴“工资薪金”个人所得税，公司可以理解为法律不完善，税务局也可能理解为偷税漏税。
鉴于中国目前针对包括期权在内的员工股权激励税务制度尚处在早期阶段，员工行权就会面临繁重的税务负担和现金压力，所以在大部分情况下，在职员工都推迟行使期权，以此观察公司发展状况来决定待（市场）价而入再待（上）市而沽。
但离职员工的期权应该如何处理呢？放弃到位的期权，员工肯定觉得不公平；行权又面临高昂的税负和现金压力。市场实践中常见的做法是在员工离职时通过一揽子协议解决，将员工资、奖金、不竞争补偿金、经济补偿金以及期权等综合考虑，谈判形成一揽子的解决方案，专业的律师还可以利用经济补偿金的税收优惠待遇为公司和个人促成双方都能够接受的合规方案。
援引一个官司最终打到最高人民法院的案例来诠释前文内容，信息来源于2013年6月21日最高院《搜房控股有限公司与被申请人孙宝云合同纠纷再审民事裁定书》。
（1）30日行权窗口：关于孙宝云的股票期权是否失效的问题。
《股票期权协议》是双方当事人真实意思表示,内容不违反我国法律、行政法规的强制性规定,合法有效。搜房公司共授予孙宝云55000股的股票期权,孙宝云在期权有效期内享有依据协议选择购买搜房公司上述股票的权利。
搜房北京公司与孙宝云于2009年7月1日解除劳动关系,依据《股票期权协议》第二部分总则第3条的约定,孙宝云的股票期权于2009年7月31日失效。但孙宝云早在2009年6月23日就以电子邮件的方式向莫天全提出了行使股票期权即购买股票的要求,并于7月9日和15日分别以电话及快递方式再次提出行使股票期权的要求。
而莫天全在签署《股票期权协议》时表明其身份为搜房公司的董事会主席,在本案中亦以搜房公司代表人身份出现,故其有权代表搜房公司作出意思表示。对于孙宝云在股票期权有效期内提出的购买股票请求,依据《股票期权协议》,搜房公司应当向孙宝云出售股票。
（2）一揽子解决方案——关于《离职协议书》是否终止《股票期权协议》的问题。
“《离职协议书》虽然加盖了搜房北京公司的公章和搜房公司人力资源部的印章,但该协议书的内容为搜房北京公司就协商解除劳动合同事宜向孙宝云支付经济补偿金,并未提及孙宝云的股票期权问题,不足以推定搜房公司和孙宝云合意终止股票期权关系……《离职协议书》没有明确变更或终止《股票期权协议》,孙宝云和搜房公司之间的权利义务仍受《股票期权协议》的约束。”
在该案例中，员工孙宝云就注意到了30日行权窗口的问题。但在一揽子解决方案《离职协议书》中，双方没有明确地将股票期权问题涵盖在内，只是笼统地说“双方权利义务终止，除违反本协议的行为外，任何一方不得通过任何途径向对方主张任何权利”，可能是双方故意将期权问题切分出来单独处理，也有可能是双方的误解。但无论怎样，双方错过了员工离职达成一揽子解决方案这个最佳的时机。
作者：牛透社特约撰稿人 张超
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创业公司
资深HR告诉你，"一穷二白"的创业公司靠什么招聘大牛？
当今时代，人才很重要，但更为重要的是，我们是不是把招人这件事真正作为第一要务？
创业公司一没品牌，二没资源，三是不确定的未来，要说有什么，只剩创始人的梦想和嘴了。谁该为创业企业的招聘负最大责任？创业公司拿什么和大牛谈？如何打造狼一样的招聘团队？
本文来自辛琳琳的演讲分享，她目前是优客工场执行合伙人&优客商学院执行院长。曾在滴滴出行、好未来教育、新华联、网讯等公司任集团人力资源总监、招聘总监等职务。对互联网、多元化企业及上市公司的人力资源工作有丰富经验。让我们来听听她的建议。
2000年-2010年，大部分招聘都可以通过网络完成，用智联、51job、英才这样的渠道找到相应的候选人，2000年-2005年，沟通会比较难，因为那时候很多人还在事业单位，去创业或者到一个私企对他们来说是艰难的决定，到了2011年-2015年，我们发现需要招很多80后，他们的思维更加活跃，开始有了选择工作的意识。
在移动互联网发展比较慢的阶段，互联网人才招聘有相对充足的时间，我们可以招聘应届大学生进行培养，百度、腾讯招的应届生比例是非常高的。现在人才市场上不错的技术人才，基本上是在那个体系里培养出来的。
最近两年，我发现招聘越来越难。滴滴的兴起加速了移动互联网的普及，人才开始变得难找，同时创业的大环境非常好，国家给了很多扶植政策，很多人自己创业了，你会发现，一个好的人才特别难找，甚至90后都不太容易找到，不是说招不到人，而是招不到你想要的特别优秀的人。
我根据自己的从业经历，总结了创业公司招到大牛人才的几个要点：
速度决定成败
你可以观察一下自己的手机，一年前APP的版本更新频率在一个半月左右，但是近半年你会发现APP更新频率在两周到一个月之内，这说明研发团队更新迭代的能力更强，这个时候如果招聘的速度跟不上的话，业务就可能被击败，如果你正在或者准备做互联网业务，速度是你首先要考虑的因素。
同时，计算机网络、云存储技术的发展使得我们的工作、交流成本越来越低，你很容易找到好的候选人的信息，这在2010年之前是不可想象的，那时候只能通过网才或者熟人，或者打陌生猎头的电话，或者直接到公司去挖，但最近几年，你会发现，脉脉、Linkin、拉勾等许多人才共享的软件，大量的人才信息曝露在网络上，找到你想要的那个人并不难。
在你能轻松找到人才联系方式的同时，你的竞争对手也能很快找到他们的信息。这个时候两点很重要：
一：是你的速度是不是够快，是不是第一个跟他沟通的；
二：是你的诚意足不足，能不能吸引牛人加入你的团队，这个过程中，业务部门老大，或者公司老大往往是吸引人才的关键点。
我在好未来教育集团的时候，重要的岗位我都会邀请CEO来做面试，第一是对人才的尊重，他会觉得倍感荣幸，对团队更有信心；第二老板的态度决定了业务的发展，他会觉得这个业务是老板非常关注的，因此愿意做更多的事。所以速度和态度决定了招聘的成败。
精英文化
你会发现一个人的情商会逐渐提升，而智商是很难改变的，所以在招聘的时候，尽量选高智商的人，说白了就是聪明人。我们定义的精英是复合型人才：对商务的敏感度、对市场的感觉、对自身业务的要求，对上下游关系的处理，还能做一些你想不到的业务，如果能找到这样一波优秀的人，哪怕是一两个，之后再去吸引好的人才是很容易的。
我们把人才分为ABCD四种等级，最优秀的精英是A类人员，往下有B、C、D，我们宁愿招一个优秀的A，哪怕花两个B的价钱，也不要招两个B，为什么？因为B类员工会增加其他的负担，而A类的员工可能远远超过两个B的员工，可以帮老大减轻很多负担，很多你没有想到的地方，他能想到，这是非常重要的。
一个公司是否有精英文化，取决于老板的心态。如果你想成为谷歌那样的公司，你一定要招最优秀的员工。
聚集效应
今天你要招一个A类员工是非常难的，因为很多A类员工都自己创业去了，你能否在第一时间找到他们，并且留住他们是非常大的考验。A类的员工更愿意和A类的员工在一起工作，优秀的人会吸引优秀的人，而B类的人可能不会找B类的人，他会招聘C类和D类的人，为什么会有这样的区别？
因为A类的人足够自信，希望找到和自己一样的人交流，你能听懂我在说什么，而不用担心被抢了风头，因为他足够自信，就像谷歌、百度最初的那一批员工；相反，B类的员工会有不安全感，你来之后会不会挤掉我？或者让我的工作很难做？所以他往往会招聘C类和D类的员工，一旦招了C类和D类的员工他就会不断提出需求，说他的工作干不完，需要招更多的人，这个时候，老大要判断几件事情：
第一，他的产能是不是足够？有些人没有100%饱和，如果没饱和他还在要人，就要考量一下；
第二，如果他不停要人，你可以看一下他招的人都是什么人，是不是能力很一般？
刚才说了速度决定成败，一个软件的开发，如果不能切中要害，往往要走很多弯路，这样一来，别人就可能跑在了前头，本来很有优势，来回折腾几次之后，反倒落后了。你丧失的是机会优势，你要花原来十倍的成本去追赶。
我们招聘的同时也要防止竞争对手挖走我们的人。员工保留是很关键的一部分，你的保留计划好不好，给员工提供的生存环境、激励环境好不好，同样是吸引大牛加入的关键点。
游戏化招聘
你会发现，已经很难用传统的方式去招聘90后了。如果你现在还在用无领导小组讨论这种手段，是完全看不出这些孩子的能力水平的。为什么？因为百度、谷歌已经教会他们，要在第几个发言，发言说些什么，才能被企业的HR关注，很多学校的就业导师也会教孩子们怎么应对面试，把孩子教成了面霸。
现在90后里也有一些大咖、牛人，我在滴滴的时候，滴滴的产品总监就是一个89年的孩子，这个时候用传统的方式是达不到吸引他们的目的的，要用一些游戏化的手段和方式招聘相应人员。
简单介绍一下我在滴滴做的快速招聘、游戏化招聘的过程。
我刚去滴滴的时候遇到了几个问题：第一个问题是外部环境，4G移动互联网的诞生，催生了很多创业机会，我们在跟一些大牛沟通的时候，他自己就要去创业，还有就是我们在吸引他的时候，他很快就被其他的公司挖去了；
第二个问题是业务部门的问题。
首先，业务部门对自己的产能和人员能力、效率没有很好的评估，他们每个月会向我要大量的招聘，第一个月要招两百个岗位，当时我们的招聘团队有五六个人，积累到第四个月的时候，是七百多个岗位需求。大家都很被动，业务部门觉得招聘部门没有很好地支持到他们，我们也很委屈，七百个岗位，你是不是真的需要这些人？为什么招聘的人干到十点，业务部门的人七点就下班了？其次是业务部门对岗位需求不清晰，有时候可能面到第十个人的时候，他才知道原来不是要这样的人，他才能说清楚他需要什么样的人。
第三个问题就是我的招聘团队也会有问题。
滴滴当时是一家创业公司，变数很大，我们的HR小伙伴非常累，因为没办法吸引牛人，经过反复分析之后，我们发现大数据是滴滴未来发展的关键点，于是我们启动了海外招聘计划，去美国招聘大数据人才。
我们从浙江大学挖到了第一个牛人——何晓飞教授，他是大数据方面有名的专家，在全球排名前十，刚才说了精英文化就是优秀的人吸引优秀的人，挖到了何晓飞教授之后，我们通过他开启了在美国的招聘工作。
当时我牵头跟LinkIn合作，策划了一个游学活动，我们拜访了硅谷有名的企业，如Facebook、LinkIn、Twitter等等，我们只做技术交流，没有提招聘的事情。但在整个过程中我们请何晓飞教授和我们的CTO来做沟通，让他们去讲滴滴未来大数据的发展，用他们的专业能力去吸引人才，当我们回国之后收到了大量的简历，滴滴现在的大数据中心，就是在那个基础上建立起来的。这是我们运用精英文化和聚焦效应招聘的典型案例。
最后我要强调一点，业务部门的领导是最重要的HR伙伴。这一点各位一定要传达给业务部门的负责人，现在很多人觉得人没有招到是HR的事，其实不是。招不到人HR部门有责任，但是业务部门也有一半的责任，为什么？因为业务部门要出面吸引同质的伙伴，这是很关键的。
Q&A
1、滴滴创始人本身就有BAT背景，关系很强大，对于不知名的小创业公司，如何吸引大牛人才？
辛琳琳：首先，我到滴滴的时候，滴滴还是一个不被认可的小品牌。有人说滴滴创始人从BAT出来的，其实不是，当时我们招聘的时候，很多大牛并不认可滴滴，觉得滴滴只是一个小的APP。
我当时把整个百度的大数据中心挖了一遍，很多人是不愿意过来的。我们当时挖了一个二类的牛人，承诺给他50万年薪，最后他还是被一家互联网媒体公司挖走了，所以在吸引人才方面，雇主品牌的建设是一个长期的过程。
其次我要强调，业务部门需要出面。HR的首要任务是找到这个人，把公司未来的发展展示给他看，然后用一些激励的手段和诚意打动他，在这个过程中我们也付出了很多，包括和大咖原来的公司做沟通和安抚。
总之，在雇主品牌还不够强大的情况下，HR要先打开局面，找到相应的人，然后业务的老板一定要冲在前头，跟HR打配合，挖这个人。
2、招聘人员如何打开局面？
辛琳琳：我用好未来的例子来说明，我们当时用了一个很笨但非常有效的手段，就是不断对想要招聘的人才进行画像，我们分析了BAT和360，把他们的组织架构、各个条线的负责人情况摸了个遍。
你在找这个人的时候，心里一定要给他一个画像，他需要具备什么样的能力、跟团队怎样配合、最后能达到什么样的目标，而不是盲目地去找一个候选人。
HR也不是所有的业务都懂，一下子招到合适的候选人是很难的。我有一个很好的方法就是找人聊，找这个行业的十个大咖去聊。比如我跟十个产品总监聊完以后，我对产品的理解和原来是不太一样的，我会非常清晰我要什么样的人，所以想吸引好的候选人，一定要舍得花时间，在不懂的时候，一定不能盲目去谈。面试的量要稍微大一点，但必须是符合要求的候选人，精准地吸引和招聘，而不是简单扩大范围。
3、对于大牛级别的候选人，有什么好的激励方式？除了给股份之外还有其他的激励方式吗？
辛琳琳：给股权是一种方式，但一定要看这个候选人是否合适，我们之前也遇到过，比如给了股权之后发现这个人不合适，他并非技术不好，可能是和团队的沟通不太好，这会很尴尬，所以股权的授予要非常谨慎，什么时间什么方式都要考虑。
对大牛人才的激励，第一，要看他的诉求，很多大咖的诉求是梦想，即这个事情是不是他想做的。到了一定级别之后，他不会对钱有太多的要求，金钱已经不是决定他去留最重要的因素；第二，跟谁很重要，老板是什么风格、能够给予牛人怎样的机会，跟着他有没有发展；第三，整个公司的业务发展很重要。最后才是钱、股权这样的东西。
4、你的招聘团队有没有一些游戏化的招聘手段？在滴滴一个月完成七百个招聘的压力下，有哪些让团队参与进去的游戏化手段？
辛琳琳：滴滴有一个非常有趣的文化叫对赌，我们很多部门跟老板打赌，有的拿到钻戒，有的拿到车，当然也有对赌失败去裸奔的。当时我们部门为了提高效率激发潜力，就跟老板做了一个对赌，说如果我们五六个人在一个月内完成了500多个招聘，就去济州岛旅游，如果输了，HR小伙伴就要穿着泳衣办公一天。当时提出这个对赌还是蛮震撼的，一个月招五百多个人，当时很多业务部门都等着看我们笑话，当然他们也会帮助我们。
整个过程还蛮嗨的，我们用了一些非常细致的项目管理手段，比如每天检查进度、每天问责、有激励性的评分表，每天都可以看到自己工作的进展，有一个共享的平台，把我们每天看过的简历在微信群和公邮里共享。
到了最后还差一百多份简历的时候，大家其实是很紧张的，于是我们调动了业务部门一起周末加班做招聘，因为是集中招聘，当时整个团队士气高涨，团队之间的信任也达到了空前的高度，这就是我们采用的游戏化的招聘做了对赌，最后发出了530个offer。
5、在招聘大牛的过程中，怎样的沟通方式会比较有效？
辛琳琳：找到牛人后，要看他当时的状况，可能分两种：一种是根本不想动，那么你要跟他成为朋友，然后反复沟通和交流，把你公司的情况反复植入；一种是他本身有一点点意向，对你的项目也没有排斥，那么你要看看他具体想要什么，刚才我说了，梦想、老板、公司、收入，他到底想要什么？了解了他的需求之后，你抛出橄榄枝还是很容易打动他的。
6、有没有成功吸引大牛的案例与我们分享？
辛琳琳：我跟大家讲讲我是如何吸引好未来的CFO的。好未来又叫学而思，是继新东方之后的第二大教育培训公司，布局很强，一直在整合上下游的投资。当时正好是我们前CFO的劳动合同快到期了，他希望回到美国硅谷的一家公司工作，于是提前一个月提出离职申请。
我问老板想要什么样的人，他提了几个要求：一是这个人要有投融资背景；二是能够管理财务体系；三是对互联网非常熟悉；四是年纪不要太大。
在推荐互联网背景候选人的过程中，我问老板：你最欣赏哪些公司？他说携程的CFO就不错。于是我从他那里获得了五家他认为做得非常好的公司CFO人选。其实他给了我一个画像，这些人的气质符合老板的愿望，所以就去找一些风格类似的公司。
因为CFO这一岗位的重要性高、决策比较复杂，在我跟这些CFO聊的过程中，我没有上来就告诉他们有个机会要不要考虑，而是先跟他们做一些生活类的沟通，看看他们最近的工作和生活状况如何，来判断他们是否有可能对我们的职位感兴趣，有的话我才会抛出橄榄枝。对于我没有接触过的几位候选人，我让猎头帮我做了沟通，猎头会站在第三方的角度很直白地沟通，我可以第一时间拿到这些信息。
最后，我们找到了现在的CFO，是一个在亚太区做得很大的互联网公司CFO朋友推荐给我的。这个人原来是他的下属，我就找他聊了聊。我发现这个人虽然很年轻，八几年的，却很有想法，也做过投融资兼并收购的业务，人也特别聪明。于是介绍给我老板之后，一拍即合。
所以，吸引一个牛人需要我们不断地沟通和比对，一下子搞定有点困难，文化层面的认同也需要时间。
结语
当今时代，人才很重要，但更为重要的是，我们是不是把招人这件事真正作为第一要务？当你真的觉得这个岗位很重要的时候，一定要给自己定一个目标，什么时候一定要把人搞到。业务部门的头儿必须要有自己的外部圈子，不能全部依赖于人力资源部门。老板需要建立自己的社交圈，不光进行业务对接，还有人才方面的布局。招到非常想要的人很难，这需要组合拳来满足需求。
[▲本文授权转载自微信公众号约局（zhyueju），作者优客工场执行合伙人辛琳琳]
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创业公司
创业公司该从什么时候开始关注数据？
本文作者：张溪梦，GrowingIO创始人、CEO；前LinkedIn（领英）商务分析高级总监，亲手建立了LinkedIn（领英）90多人的商务数据分析团队。原文发于GrowingIO技术博客和公众号。
人人都说数据重要，那么，创业者应该从什么时候开始关注数据？从公司成立吗？我认为，当然不是。产品早期，数据驱动是个伪命题，只有到了真正增长期，数据才能爆发力量。
数据分析流于形式
我在LinkedIn做过很多年数据分析，发现中美在数据驱动这件事上面差异还是很大的。数据分析在国内一些特别大的企业才能得到重视，但是在美国，数据已经成为驱动众多企业增长的重要引擎。
为什么国内很多企业，表面上很重视数据分析，最后却流于形式？
许多公司处于疯狂增长时期，大家一拍脑子做的决定，可能已经产生很多价值了，这种情况下他们很难意识到数据决策能产生的巨大价值。同时，他们没有太多基础方法论的认知，技术和业务彼此不了解，进一步加剧了数据使用的缓慢，不能看到价值实现。最后就变成了凭感觉来做决策，而不是真正通过数据运营来做决策。
LinkedIn的数据驱动之路
但是我们看看美国，以LinkedIn为例， 在过去6年间从一个7000万左右年营收的企业，一下子增长至 30 亿美元营业额的企业，这种增长速度在企业服务领域里面是惊人的。6 年多以前，我第一次在 LinkedIn 的公司例会上，听到德鲁克的一句话：一个事情，如果不能衡量它，就不能增长它。这句话沉淀出了 LinkedIn 的企业价值观：增长带动数据分析，数据带动变现，变现进一步促进增长。
LinkedIn在早期就有清晰的数据框架，在只有一万个用户的时候就开始在用数据驱动用户增长。
LinkedIn是 2002年底成立的，成立早期就已经把用户数据和变现的框架讲得很清楚了。无论是在产品设计还是业务运营，数据都是很重要的环节。哈弗曼（LinkedIn 创始人 & CEO）收集大量的用户信息，想了三种变现方式：
一、通过用户的基本信息来变现，比如说公司发布职位；
二、用户数量增长到一定程度的时候，有 B2B 企业投广告；
三、当有大量人的信息以后，公司的猎头会用这个平台来找候选人。
变现的方式他想得很清楚，但并没有在第一天就去做，他核心关注的是用户体验和使用度，是整体的增长，增长产生大量的数据，他从数据里学习，未来才做变现。
LinkedIn 在只有 1 万用户的时候，就开始用数据驱动业务。这段时间去观测两个渠道，一个是电子邮件，一个是搜索。从数据里发现，从搜索引擎的渠道里进来的用户，比电子邮件邀请进来的人数量差不多，但在产品平台上的活跃度要高 3 倍。
这是之前没有想到过的，于是做了一个决定：如果要获取同样数量的用户，他们更愿意投入资源在使用频次更高、更愿意把时间花在这里的人，所以，放弃低活跃的用户，专注活跃的用户。
LinkedIn 每年反复要去问的一个问题是：如果只有一件事全公司要做的话，是什么？得用数字来证明的？
一星期内加到 5 个联系人的用户，他们的留存、使用频度、停留时间是那些没有加到 5 个联系人的用户的三倍到五倍，这是他们找到的驱动增长的魔法数字。但是当时这样的人非常非常少，于是他们在产品各个入口都增加社交关系。
LinkedIn 最早的时候，并不知道为什么增加社交关系会产生那么大的留存度，我们分析了起码有两三百个各种不同的指标，最后没有任何一个指标能告诉我们，就是因为这个原因。可是加权以后的结果是，这些用户在上面花了很多时间，间接就成为变现的可能。产品经理就把非常复杂的问题简化，让所有的东西都关注这一个点：让更多的用户在第一周里加到 5 个联系人。于是，增长飞快。
创业公司如何关注数据
每个阶段的重点不同，增长期是数据驱动的关键时期。虽然说数据很重要，那么，创业者应该从什么时候开始关注数据呢？从公司成立就开始吗？不是的。一般来说，创业者会经历 4到5个产品、企业的生命周期。
第一个阶段，冷启动。
这个时候公司特别早期，用大数据驱动是一个伪命题——因为客户数量有限，样本性不足。他们需要更多地去了解潜在客户的需求，去“求”客户来用这个产品。
第二个阶段，增长前期。
冷启动接近完成。有经验的创业者，会开始布局和增长有关系的一些核心指标，比如说日/月活跃，留存度。这些指标的目的不是为了衡量产品当前当下的表现，而是为了未来做增长时有可比较的基准。并且，这些指标能够告诉我们，什么时候我们应该去做增长。产品本身没有黏度的话，去烧钱做增长，它不会真正地增长起来，因为流失速度超过增长速度。以前很多烧钱的企业能成功，是因为竞争没有那么激烈，用户没有那么多种选择。但是今天如果你的产品很差，留存不高，口碑也不好，烧再多的钱也不能获得真正核心的自然增长。
第三个阶段，是增长期。
这个阶段就能看出来好的创业公司和普通创业公司的巨大差别——效率。无论PR还是做活动，都需要人力和时间成本。如何在增长中，找到效率最高的渠道？这个我觉得，是创业公司之间PK的核心竞争力。如果不做数据驱动，靠直觉，一次两次可以，但没有人能进赌场连赢一万次。所以，直觉需要和数据进行结合，这样企业能迅速优化各个渠道，来提高单位时间的转化效率。通过转化效率的提高和叠加，变成企业的核心竞争力。一个不用数据驱动的公司，和一个用数据驱动的公司，假设运营策略一样，资本储备类似，客户也一样，后者一定会胜出。
第四个阶段，是变现期。
业务变现，要求有很高的用户基数。一般互联网产品中高活跃、体验好的用户，会转化为付费用户。类似一个漏斗，不断地去筛，这里面就是要拼运营的效率了。比如说，电商用户的转化漏斗一般是：访问——注册——搜索——浏览——加入购物车——支付，或者到未来的退货。这是非常非常长的一个漏斗，真正要做好数据化运营，要对漏斗的每个环节持续地进行追踪。为什么呢？因为不能衡量，就很难去做增长。
一个好的企业，特别是以后要做营收的企业，必须要关注各个部门各个环节的转化效率。这种转化效率，要达成的手段，可以通过市场营销的方法、产品改进的方法、甚至客户运营的方法。而其中每个环节小幅提高，加在一起就是一个倍数的提高。这种倍增，如果没有做过数据化运营的人，很难体会到会有多大。比如，以前我们在LinkedIn做数据驱动转化时，要推送某篇EDM ，同样发给 10 万人，拍脑袋决策的转化是 0.01%，但是经由数据驱动部门做个简单的数据模型，同样推送后，转化率提升到了 0.3%，高出 30 倍。如果每周都那么做的话，这种转化效果还是非常可观的。
来源：36氪，作者：GrowingIO，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5053210.html
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创业公司
零一创投王欣：加入什么样的创业公司像坐上火箭？
编者按：本文来源于微信公众号“零一创投”（ID：zero-oneVC），内容整理自零一创投副总裁王欣的分享《加入什么样的创业公司可以快速升值》
1. 个人职业发展的三点感悟
来参加今天分享的很多是学生朋友和职场新人，会比较关心未来职业生涯的发展，关心在创业公司的前景如何。那我会从几个角度来分享一下我根据自己的经验和认知得出的一些结论，一家之言，不够严谨或者有不同意见的，欢迎大家在我分享完之后在零一交流群探讨（关注公众号之后回复关键词“从0到1”，就可以进入我们的交流群。）
我是王欣，零一创投的副总裁，其实大家不要被副总裁这个头衔迷惑了，投资行业的副总裁跟实体行业的副总裁不是一个概念，可以理解为级别比较高、资历比较深的投资经理的一种，而不是掌管公司某几个部门的业务老大。但我其实在投资这一行并不算很资深，我是在零一创投刚成立的时候加入，我们零一创投也是比较年轻的一家机构，成立到现在也就是不到两年的时间，我们近两年来投了30个左右的项目，算是速度比较快的，其中我负责的项目有7、8个。
而我自己的创投生涯正式开始就在加入零一创投的时候，具体时间是去年的4月份。在去年4月份之前，我是在IDG资本和弘尚资产做过一段时间实习，在IDG做了8个月，弘尚做了5个月，是在我全职读MBA期间。那再之前呢，我在大学毕业之后到开始读MBA之前，是在一家传统制造业的国企做销售，一待好几年，没有挪过窝。从销售助理一路做到销售总监，也是传统得不能再传统了，每天的工作都是围绕着订单、客户、计划、生产、售后这样的一些内容，直到我有一天突然醒悟过来。
当时虽然销售的工作也算回报率不错，但所处的行业是在走下坡路。市场萎缩，技术进步少得可怜。工作中逐渐产生了一种无力的感觉，虽然个人的职位还在继续向上，但是深深明白自己很难再有突破，再有进步和提高。我停下来深入思考了一下，从大学毕业到现在，可能就错过了过去几年中发展最快的几个行业：互联网、金融和房地产。然后就引出了我对职业生涯的第一个感悟——
个人的发展要跟随经济和社会发展的大趋势。选择要比努力和能力更重要。
80年代末90年代初的时候有一句话叫做“搞导弹的不如卖茶叶蛋的”，今天这句话可能好多人都没听过了。为什么呢，在那个年代，搞导弹没有经济收益，它是一个政府行为，技术和知识还不能商业化。我们的国家在那个时间点上，缺的是市场经济，缺的是民间商品，所以卖茶叶蛋就能赚钱。现在许多大公司都是那个时间成立的，包括海尔，联想，步步高。但是20年后，90年代中后期，中国经济进入高速发展的时候，谁还觉得卖茶叶蛋更赚钱，在搞导弹时候积累下来的技术和知识，在经济发展的时候很容易就能变现，并且价值很高。举这个例子的意思是，这句话是比较短视的。那个时候也应该看到，社会的大趋势是会好的，茶叶蛋的短缺和高价也一定是暂时的。你可以第一桶金卖茶叶蛋赚来，但你很难一直卖茶叶蛋赚钱。请不要用老干妈来反驳我，老干妈的产品是有差异化的。
另一个趋势就是，中国从2002年开始持续的一个高速发展阶段，我大学本科是2000-2004年。当时大学生最好的选择前三项是：出国、去外企、去国企。当时海龟还是很稀缺的，多数留学生留在了海外。但是10年后，很多留学生回来之后聚会一看，当年回到了国内的人，做着上市公司的高管，迎娶了白富美，房子好几套，而自己在海外仍是普通中产，还在为还贷焦虑。因为他们错过了中国的高速发展期。
选择可能要比努力和能力更重要。我在学校的那几年，有很多优秀同学都选择去各种大的外企。01年时候互联网泡沫的破灭，更加让大家觉得还是应该在实体企业。所以我身边有很多这样的段子。比如某通讯专业一个班30多人，一半去了华为爱立信北电思科诺基亚，剩下挂了好几科的同学，实在难以找到心仪的工作，纷纷去了一些搞即时通讯软件的公司、做电商的公司、做搜索引擎的公司。10年后再聚首。人生际遇发生了很大的差别。
另外活生生的例子就是我自己，我前面说过，在2012年的时候，我反思了一下，自己9年的销售生涯，很努力，成绩也还不错。但是比起在互联网、金融和房地产行业的同学和朋友，差别就还是很大。其次是一眼能够看到未来30年，太憋屈和无趣了。接着我又想，房地产可能就差不多这样了，未来的发展不可能再更快了。但是金融和互联网、以及高科技，还会继续是未来主要的发展方向。这些行业还有很大的空间。所以我就专门去读了金融方向的MBA，然后很幸运的进入了创投行业。
第二个感悟，做出什么样的选择，首先是取决于你的眼界和判断力，其次是你的价值取向和喜好。
眼界和判断力这件事，在投资行业特别重要。大家都觉得巴菲特和彼得林奇有眼界和判断力，这跟他们几十年来的深入研究是分不开的。但巴菲特也很少买科技类股票，说看不懂，这就是价值观和个人喜好的体现。但不管怎么样，选择对了一个行业，一个公司，一只股票，长期持有，他们就能够赚取高额的回报。
选择工作也是一样，很多人在选择的时候，并非把投入一个工作当做是对自己的一种投资，并不是从眼界和判断的角度出发。选择的理由多种多样，比如上班地方高大上、或者不用加班、或者稳定、或者离家近。当然我并非贬损这些价值取向，人们理应有自由意志的选择。但我今天在这里分享，就是希望分享我自己的价值取向，和我的判断。我毕业的时候选择销售工作，纯粹是因为我觉得不想去死板的国企，其次成绩不够好不足以去好的外企，再然后就是我觉得自己不是能够做研发的材料。我当时的眼界就是如此，做判断并没有更深入的去思考。所以个人价值取向和喜好占了上风。可以说这个选择今天看起来很差，我在一个倾角只有5度的坡上爬了好几年，别人搭着火箭已经上天了，他们还回头来问我：你咋不上天呢？但是还好我后来迷途知返了。
有句话说“宁为鸡头，不为凤尾”，我觉得这不对。你不去凤凰窝里转一圈，怎么知道自己不是做凤凰的材料。很多时候，你在一个下行的行业里面做老大，可能还不如你在一个高速发展的行业里，一个初生的创业公司里打杂。以前说三十年河东三十年河西，从前两年起，这句话就应该变成三年河东三年河西了。选择了好的有发展的行业和工作，三年之后，可能你就完全是另一幅模样了。
第三个感悟，你的眼界和判断力，和在机会来到的时候把握住它的概率，实际上取决于你成长的环境，陪伴的家人，和自己成长过程中的一点点的积累。我会在第三部分的分享中展开来说。
2. 加入什么样的创业公司可以快速升值？
VC这个行业翻译过来叫风险投资，这几年大家可能发现其实叫创业投资会更合适，创投创投，是什么意思呢，选择创业，和选择投资一个企业，很大程度上是类似的，相近的。我们可以看到在创投这个大圈子里，有的投资人做投资的时候，看到一个创业的方向和好的团队，就把自己投入进去，成为公司的一份子、合伙人，披星戴月，殚精竭虑，过几年公司发展起来了，做大了，上市了，再回头来重新做投资，这样的成功案例不少。而创业成功的人，在经历过公司从无到有，从零到一的过程，克服各种困难，干倒各种阻碍，终于获得成功之后，很多人也会回过头来做投资，反哺行业和其他创业者。虽然没有恰当的统计数据，但我认为，做过企业的人做投资的成功率可能会更高一些。所以，我觉得投资人也应该很有企业家精神，而企业家也应该很多时候从投资的角度去考虑公司的发展方向。
回过头来，如何选择有前景的创业公司。其实职场人或大学生，把自己投进创业公司，和我们做早期投资相比，首先有个很严肃的不同，很简单，因为我们还有很多其他选择，投完一个项目很快可以投另一个，一年投好几个，只要保证一定的存活率和项目的回报率，就可以认为是做得比较成功的。世界上最好的投资创投机构和最出色的风险投资人也一定都在这个范畴之内获得回报。
而对于加入创业公司的人来说，把自己投入进去，一旦项目中途扑街了挂了，在这段时间的艰苦奋斗里，拿着可能仅仅维持温饱的薪水，公司承诺的的期权也都灰飞烟灭，尤其是，耗费了大量的时间，机会成本是很高的。所以选择加入什么样的创业公司，也需要非常慎重，可能要比我们投资还要慎重。而看这些创业公司的方法，我认为是跟我们选择投资项目时候的标准大同小异的。那我就从我们如何确定要投资一个项目的角度，来分析一下如何确定要加入一家创业公司。
有的同学可能会说，这不一样，我们是被选择的，你是选择别人的。我请大家不要这么想，你先要相信自己是足够优秀的，创业公司选择你是希望你有能力来帮助他们。在我眼里再不靠谱的项目，它的创建者也可能会有能够教会我的东西；同样的道理，再牛掰的创业企业，当它向你伸出橄榄枝的时候，你也应该很自信，我有能够帮助他们的能力。
好，设想你看到了一个创业公司在招人，写了Job Description，就好像我们会收到项目的商业计划书，会先从这个计划书里面大致了解一下这个项目的情况，所属行业，行业情况，存在问题，希望做什么，团队什么背景，等等。而招人的Job Description也会讲清楚我们公司是干啥的，需要你具有什么技能，来了以后做点儿什么。在这个基础上，我们都首先对公司有了一个初步的了解，假如不感兴趣，你就不会投简历，我就不会发消息找创业者约谈。
接下来你接到了面试通知，定好时间地点出席。我们也是跟创业者联系好，约好时间地点见面聊。聊些什么呢？
第一个角度就是：这个创业所在的行业市场足够大吗？行业趋势如何？是否的确存在问题和改进的空间？类似的创业是否已经饱和了，是不是已经没有空间了？
比如打车这个市场比较大，而一个美甲的市场在几年前看来市场比较小，近几年消费升级了可能大一些。可以通过现在市场上的同类公司的收入和数量，简单估算出这个市场有多大。说回美甲行业，这几年大家能直观看到店越来越多，客单价也不低，也许这就是一个向上发展的行业。而在存在改进空间的市场中抓住了机会，滴滴打车便是一个活生生的例子。
第二个角度是：这个公司的团队如何？了解自己想做的事情吗？团队融洽吗，能力互补吗，执行力够强吗，有销售能力吗？
这些问题，可以通过询问，实习和查询咨询网站去了解。我曾经去尽职调查一个公司，我就去参加他们的晨会，我发现副总在向他手下的人传递他的理念，下面的人听得云里雾里，下属反驳他很多，而副总无力反驳，我就推断出这个团队负责人不太适合做他正在做的事情。
第三个角度是：公司的发展如何？融资情况如何？股权结构健康吗？数据有没有在提升，能不能挣钱？业务模式是否可快速批量复制，未来发展和盈利是否可持续？
股权结构不健康会造成很多问题，比如导致合伙人分崩离析或因为股权结构太分散而影响后续吸引投资。这些股权信息大家可以在一个叫“企查查”的软件上查询。
还要分析这家企业经营状况的好坏，现在赚不赚钱，现在不赚钱未来会不会赚钱，可以通过客户的增长和用户的粘性去推断。有一些公司的盈利能力和成本结构存在问题。还要考虑收费后用户的反应，会不会用户量就掉下来了。如果公司赚钱，接下来要判断它的业务模式能否支持其快速的批量复制，这是一个创业公司能否做大的关键。还有一点是看公司的生意是否是可持续的。零一创投去年投了很多企业服务类的公司，这些公司相当于把过去一个软件一百万的一锤子买卖分成了每年几十万来收取，再加上一些增值服务，相对就更可持续一些。
第四个角度就跟投资人看的不一样了：我是否适应我要做的事情？我能承担我的工作吗？我喜欢这个工作吗？我喜欢这样的环境吗？负责任的说，创业公司的条件都是很艰苦的，你具不具备这样的忍受力？
当你面对是否要去创业公司这个选择的时候，你觉得自己两眼一抹黑，完全无法判断的时候。那说明你可能还没有做好准备。应该按照我上面提到的各种要点来分析，而你需要结合自己的价值取向去判断。
3. 对正在或想要加入创投行业的新人的一些建议
其实我并不建议大学生毫无工作经验就加入投资行业，那些大学毕业就加入的同行盆友们，我其实不是在说你们。如有误伤实属无奈，请各位原谅。其实“无工作经验”和“刚毕业”不是同义词。
我认为要理解和做好投资这件事，必须深刻理解一个公司的业务流程，理解和体会如何跟同事相处，接受任务、布置工作，手把手干过活儿，不管体力的还是脑力的；面对面和人打过交道，处理事情稳妥可靠。要知道公司运营和发展过程中的各种沟沟坎坎。
一定要关注创业的前沿阵地，各类资讯。这是在这个行业的立根之本，无论你是想要来做创投还是希望创业，永远关注创投的世界里每天都在发生着什么。推荐关注的比如36kr、虎嗅、IT桔子、创业邦等，还有其他一些创投机构的公众号比如经纬、IDG的公众号做的都不错，还有我们自己的公众号“零一创投”。
勤奋，勤奋的找项目，勤奋的做研究，勤奋的思考问题。因为，在你能力出众、努力拼搏之时，还需要那么一点点的运气，才能成功。所以覆盖足够数量的项目很重要，勤奋的找项目能让你少错过出色的创业者；勤奋的做研究能让你更多的去有的放矢，有选择的，自上而下的去判断应该选怎样的行业、选怎样的项目、节省你的时间；勤奋的思考问题、训练自己的逻辑和分析能力，能够让你在尽可能短的时间里判断项目的质地，判断项目是否靠谱。我每周工作70个小时，做了投资之后你会发现自己的时间各种不够用，如何做到高效的同时，大量覆盖项目，唯有靠勤奋。
当然，高效也很重要，那就要靠一些聪明啦。雷军老师说过：不要以战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。如果战略上没有足够的思考和研究，不清楚方向，更多的勤奋可能也只是缘木求鱼，南辕北辙。说不定越跑越偏，辛苦都白费了。
回过头来，一定也要注意劳逸结合，对自己的身体负责，保证休息，保持健康。这件事儿我也很惭愧，需要作深刻的反省和检讨。一年半以来体重增加了大约15斤，腰围长了两个码。我自黑说这是过劳肥，但根儿上说白了就是懒，没时间也不能成为借口。
最后，我还想建议大家多获取各类知识和资讯，包括但不限于：法律、历史、物理、政治、经济、金融、社会热点等等。为什么这一条单独放在这里而不是跟获取行业资讯在一起呢。其实有点不一样。大量的知识和资讯，其实是对投资工作的一个很好的补充，并非必要条件。但是有了这些储备，未来可能你跟创业者聊的时候，你去做尽职调查的时候，你在跟同行交流的时候，能够更加顺畅和高效。你不知道今天看到的一个知识点，未来可能会发生什么作用，会给你带来多少助力。
我在这里引一段乔帮主的话，大家可能多少都听过：“虽然你现在可能看不见未来，不知道你现在所拥有的，懂的，了解的能带领你到什麼样的境界；但在未来的某个时刻，当你蓦然回首时，你才能将所走过的路串起来，进而发现到你之所为你，就是从这些点点滴滴所造就出来的。因此你得相信这些即将来临的事物在更远的未来肯定会连在一起，”我觉得这段话非常伟大，这能让你在每一个瞬间都觉得自己做的事情是有意义的，会非常缓解疲劳和懈怠的情绪，消灭堆积如山的事情压在身上时候的那种想死的心情。
另一段类似意思的我也很喜欢的话是蔡康永说的，更加文艺：“15岁觉得游泳难，放弃游泳，到18岁遇到一个你喜欢的人约你去游泳，你只好说“我不会耶”。18岁觉得英文难，放弃英文，28岁出现一个很棒但要会英文的工作，你只好说“我不会耶”。人生前期越嫌麻烦，越懒得学，后来就越可能错过让你动心的人和事，错过新风景。”
我建议大家拥有一些自己的兴趣爱好，是啥都行，喜欢手办、漫画，喜欢跑步、骑行、唱歌、跳舞、cosplay都好。因为在工作之余，你还需要能够彻底的休息，奖励自己。像我自己比较爱看电影和读书，而且会去钻得比较深，我每天都要保证至少几十分钟的时间，看一点剧或者电影。最近读书不像以前那么多了，但还是要保证每个月读一本的。接下来我也会补上一些计划了很久但还没看得书，以及看过很久之后已经忘记了内容的书。我也可以跟大家推荐一些书，我个人很喜欢看科幻小说，《三体》让很多人喜欢上科幻。还有《2001太空漫游》看了之后让人脑洞大开，对于做投资的人是非常重要的事情。
当然，这两件事我从来没想过会跟工作相关，直到今年，我们基金开始看内容娱乐这个赛道。然后我就知道了，以前的积累今天会有帮助了，因为我能够判断影视和文学作品的好坏，也知道行业的产业链分布和商业化的情况。
有同学说，今天来听我分享是奔着财富自由这事情来的，问我怎么实现财富自由。说实话，我并不知道，因为我还没实现财富自由。但是我知道一些办法，可能可以使实现财富自由的可能性变大。我认识的已经实现财富自由的人有一个共同特点就是非常专注，有一定的目的和结果导向性格在，但更多是他们本身就觉得这件事情很有意思。他们已经享受了创业的过程，拼搏过了，然后得到了的副产品就是财富自由。就像姚明退役的时候有人问他有没有什么遗憾，他说在他职业生涯的每一天他都知道他尽力了，他没有遗憾。所以也许一个趋势好的行业加上绝对的专注和努力就更容易实现财富自由。
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创业公司
伤敌一千自损八百，创业公司互撕，不过是一场相互比坏的“狗血剧”
滴滴和快的撕了好几年，最终合并了;携程和去哪儿撕了无数回，最终也成一家人了。有公关调侃称，“我乔峰抗辽多年，现在你告诉我契丹人是我爹”，直接写出了公关对行业竞争对手惨烈互撕而后却合并的无奈。这也折射出一个中国特有的现象，创业公司互撕。
然而，这样的互撕，真的好吗?
美柚VS 大姨吗：互泼脏水
最近被双双爆出数据造假的美柚和大姨吗简直就是一对难兄难弟，而这种遭遇完全来自于双方的互泼脏水。
美柚和大姨吗的公关战由来已久。因为服务的同质化和用户群的重合，双方在几年时间里一直明枪暗箭你来我往。
2013年4月，西柚上线，然而由于商标被抢注，半年后被迫改名为美柚(个人觉得美柚还更好些)，随后，美柚列出证据，直指早其成立一年的大姨吗为商标抢注事件的背后黑手。至此，第一回合大姨吗胜。
2014年，美柚成立一周年之际，多家第三方机构发布报告称美柚已经在多核心数据上赶超大姨吗，成为行业之首。紧接着大姨吗相关负责人毫不客气的表示，美柚有计划有规模的找第三方机构进行数据造假，比如把90万日活吹成190万以提高估值，打击竞争对手，进而吸引投资人。第二回合，打了个平手。
最新一波撕逼大战源于8月中旬一则美柚被指融资造假的新闻，正当大家对此事半信半疑时，美柚微信公众号发布声明指出，已经掌握某公司委托公关公司策划该不实信息的证据，矛头直指竞争对手大姨吗。随后，大姨吗也十分巧合的在这时被爆出数据放卫星融资不顺的消息。最终，双方都陷入了造假的丑闻当中，狗咬狗一嘴毛的让大家看了个大笑话。
喜马拉雅VS 蜻蜓FM：剑指融资
另一场创业公司撕逼大战的双方主角是喜马拉雅和蜻蜓FM。
这两家总部都设在上海的创业公司是移动音频行业最大的两家，成立时间前后脚，发展速度和规模也都差不多，因此互视对方为最直接的竞争对手，撕起来都十分忘我。
长期以来双方的公关时有交锋，最激烈的一次在2015年11月，一则知乎上爆料蜻蜓FM造假的帖子称，蜻蜓FM通过后台程序假造活跃用户数据及广告点击量。随后蜻蜓FM称所谓造假为“友商”雇佣水军的恶意中伤。喜马拉雅则要求蜻蜓FM对造假事件进行彻底解释，双方主要负责人甚至为此事公开指责对方。
这件事还惊动了国民老公王思聪，在微博上转发了稀土圈关于此事的技术贴 ，并加了“蜻蜓FM老板应坐牢”的评论。而蜻蜓FM给出了这样的回应。
有知情人士在网上爆料，称这次撕逼大战是喜马拉雅主动向蜻蜓FM发难，原因是喜马拉雅觉得蜻蜓在此前一次跟小米合作争夺战中恶意抬价，让喜马拉雅虽然最终获得了合作机会，但却在股权上付出了巨大的代价，这也直接导致了接下来C轮融资的难产，甚至一度让喜马拉雅陷入破产的险境。直至今日，喜马拉雅的C轮融资也没有下文，而就在2016年2月，蜻蜓FM却宣布完成了25亿的D轮融资。
车易拍VS 优信拍：对簿公堂
这应该是近年来闹得最大的一次，直接撕上了法庭。
2015年4月，法院公开审理了车易拍“称遭竞争者商业诋毁”案。事件起因并不复杂，多年来，车易拍一直在媒体上宣称业内交易数据第一，这让车易拍的竞争对手优信拍感觉很不服气，于是优信拍将监测到的车易拍交易量数据公之于众。
这份数据与车易拍长久以来宣称的数据有一定差距。车易拍认为优信拍公布的数据只是一部分，并不包括后台“非公开”数据，并为此以商业声誉受侵害为由将优信拍告上法庭。而优信拍则紧紧抓住“你拿不出未公开数据证据”这根小辫子不放。车易拍因为无法在当天对上述要求进行解释说明，最终，法庭要求车易拍在7日内提供相应的证据，随后宣布休庭。
但事情到这儿并未结束。
2015年4月14日庭审结束后，优信拍立刻通过官方微博，贴出了车易拍交易明细中“罕见车、公务车、连号车”的截屏证据。有网友发现，在车易拍提供的交易明细中，部分车型信息与实际车型并不相符。对此，车易拍在沉默了近半月之后，利用微信、微博的官方账号宣布——停止撕逼，撤诉!
为啥一个看上去不大的事儿最终发展到对簿公堂，其实究其根本是企业信誉的问题。车易拍显然认为，这样一告会让自己站在受害者的角度，也侧面向用户和资本市场表明，我对这个事儿是很有底气的。但最终车易拍的态度表明，优信拍的确招招击中要害。这也成为创业公司撕逼史上的经典案例之一。
把竞争对手打成“重伤” 你就一定能赢？
长久以来，创业公司竞争对手之间互撕的现象一直存在，并有不断升级的趋势，撕的焦点无外乎数据造假，欺骗用户、误导投资人。用某业内人士的话说，撕起来都十分忘我，互扒底裤不计后果。有的分出了胜负，有的伤敌一千自损八百。然而，商业竞争中，这种互撕显然不能成为竞争的成功手段。
首先，用户不关注数据多高，也不关注融资多大，只关心用户体验够不够好;而投资人决定投资也不是看谁口水仗打得厉害;另外，找第三方机构美化数据这个事儿，也是严重低估投资人智商了吧。如果连一些造假的数据都无法分辨，投资人还挣什么钱。
商业竞争中，巧用舆论导向没有错，但如果把舆论导向作为压制竞争对手骗取用户和投资人信任的工具，显然并不能获得长远的发展。任何一个创业公司想要获得长远的发展，都必须脚踏实地的打磨产品，提高核心竞争力。只想着讲故事博同情、撕逼吸眼球，最终可能陷入狗咬狗一嘴毛的尴尬境地。
来源：创客100
作者：snow
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创业公司
文化建设对创业公司有多重要？
编者按：本文来源于微信公众号“吏部小宝”（ID：dbxl_wxb），作者唐大师。
文化建设，可能是个长期被CEO忽略的事，当下我们所见的百度的纠结、丁香园的风波、乃至德云社的互撕，都告诉我们重视文化建设的意义。
1、创业伊始，你是如何做企业文化建设的？
我曾向一些CEO们提出这个问题，得到的是不屑的眼神和如下的答案：
“企业文化可以激励人、凝聚人、指导人，在内部我们非常强调扁平、自由、平等的文化，这不就是么?"
"我花了高薪聘请了政委、BP就是为了加强文化建设，这不就是么？“
”我花了很多精力梳理的文化，并把它挂在墙上，放在心里，开会培训以核心价值观开头，以核心价值观结尾，这不就是么？“
”我以身作则，跟手下兄弟们同甘共苦，胜则举杯相庆，败则拼死相救，这不就是么？“
”创业初期，产品、运营是王道，文化是发展到一定阶段后关注的，现在没必要重视“
........
就像一千个人心中就有一千个哈姆雷特，企业基因、CEO视野、文化的价值能否显现等诸多因素，决定了每个CEO对于企业文化的理解各有不同。
也正是由于这样的差异性，在企业文化理论、实践创新都较为缺乏的今天，我们可以好好聊聊关于”创业公司的企业文化建设“这个话题。
2、创业公司文化建设的必要性，表现在哪里？
过去的很长一段时间里，我都在不同企业间参与建设维护企业文化，对此我稍作总结：
成功企业，在创业伊始就注重企业文化的建设
30年前，刚上任的海尔厂长张瑞敏挥舞手中的铁锤，砸向自己生产的劣质冰箱，不正是在建立追求卓越的文化吗？
十几年前，当阿里巴巴还在居民楼里，马云不就对着手下十八罗汉的滔滔不绝的发表企业愿景价值观时么？
几年前，随着小米异军突起，其在后来被众多创业者竞相推崇的的”平等“”扁平“”用户导向“，这不是企业文化么？
这样的案例细数起来，更是不胜枚举，他们也都在告诉后来的CEO们一个道理，那些优秀的企业都是从一开始就注重企业文化建设的。
文化建设对创业公司从战略选择到执行落地，都有极其重要的意义
其实在创业之初，文化的基因就已存在，基因、行业、创始人风格等诸多不同，让各自的企业文化都呈现着独一无二的面貌，就如CEO在做战略选择，决定作什么不做什么，通过什么方式做等问题时，文化就是决定那些选择背后的隐性因素。
同时，企业文化的建设也引导着团队成员的价值观、战斗力、行为，创业团队的发展历程都是在找到行业痛点后，迅速完成的产品的原型打磨，在借助资本力量打开市场，期间人员增长、业务难度增加等都会带来的文化稀释，而且这些往往都是在极短的时间内完成，CEO很难再像过去通过个人以身作则影响团队的每个人，这时文化将成为决定战略能否有效执行的重要因素，那些半途夭折的创业案例不也比比皆是么，就如凡客的昙花一现。
文化建设与经营业绩有着极为重要的联系
文化建设的好坏，我一般会从三个层次即“外显层”“行为层”“业绩层”去做判断
今天任何企业在招聘时都在说类似于“老板好”“美女多”“零食无限供应”的话，这些在我看来就和那些挂在墙上的语录一样，属于文化的一种，只不过这只能是文化的表层，并不能算是文化的核心，可怕的是，有些CEO把这种表层的东西当成了文化的本质。
今天我们有很多类似阿里铁军的团队，他们的行为、行事风格是明显带有自己的企业文化烙印，诸如此类的案例不胜枚举，这就是文化在”行为层“所带来的意义。
文化对于经营业绩的推动，这是才是更大意义上的价值体现，很多CEO认为文化是虚的东西，怎么能对经营产生影响呢？需要说明的是，你可能没见过或者难以理解，但这并不代表没有，相反确是区分两种文化优劣的重要判断因素。
3、创业公司，该怎么建设自己的文化？
我一直有个比喻，建设文化就像是买苹果，我们通常会闻闻苹果的香味确定是否新鲜，在看看外观果皮是否诱人，尝一尝果肉确定口感，而这一切都来源于果核；故而果核、果肉、果皮、果香，这就是文化建设的几个阶段，我将从下面的维度做介绍：
关于文化的顶层设计
关于文化的落地执行
关于文化迭代与更新
谈到文化的顶层设计，就像是苹果的果核，决定了口感、外观、香味，也是打造企业文化最核心的部分，包括愿景、使命、价值观等一系列核心要素。
有一种观点认为”企业文化的形成与创始人的风格有密切联系“，在我看来，这句话是对的，但创始人因素，并不能作为企业文化形成的唯一因素。
很多CEO会走入这个误区，把自己的喜好作为企业文化，比如讲情谊的就把绿林好汉的那一套搬出来，言必兄弟相称，大秤分金银；爱好传统文化的就从四书五经的故纸堆里找出些符合自我情趣的之乎者也作为文化来宣导。
事实上，文化的形成既与创始人因素相关，也与所处的环境、行业的背景等息息相关，我曾为服务过的一家企业，做了文化上的顶层设计，可以与CEO们分享。
上图中，CEO对儒家价值观较为推崇，同时也需要综合B、C、D、E等诸多因素，正由这些因素的融合，才形成了每个企业独一无二的企业文化。
文化的落地执行，是文化顶层设计能否有效运用的核心关键环节，就如同，种子是好的，但能长出色香味俱全的苹果全看阳光雨水和种植人的悉心照料。
上文中，我提到文化的落地表现“外显层”“行为层”“业绩层”这三个部分。
我看到的大多数文化建设都表现在外显层，CEO、HR们会通过各种创新来建设文化的外显层，比如各种脑洞大开的口号、与时俱进的传播手段、新奇出彩的表现形式、富丽堂皇的文化载体等。外显层的建设，有重要意义，但如果仅仅停留在这个层面，那这样的文化就是虚的。
在行为层中，最常见的是如XX军规为代表的制度约束，也有提倡平等扁平的CEO礼贤下士般的言传身教，这些都属于自上而下的灌输、引导，但更需要关注的是自下而上的行为案例建设，文化落实到每个人的行为中，这比单靠某个人的影响更为重要。
文化在业绩层面的实践，这是决定你的文化是否有价值的重要体现，一直以来，这个层面的创新、实践都较少，也让很多CEO认为文化和业绩这两者见难以关联，但事实上，优秀的文化都能带来业绩的进步。华为不就是个明显的例子么？
企业在不同的阶段，往往会面临不同的挑战，文化也不能一成不变，就是很多传统企业在面临互联网转型时都发出”文化再造“的呼喊，比如苏宁、万达的文化变革等，其本质也都是为了适应新形势、新挑战、新常态所面临的必由之路，而文化的迭代与更新，都需要回到原点，像创业企业一样去思考这些。
“人们塑造组织，而组织成型后就换为组织塑造我们了。”
丘吉尔的名言，就是对于文化的经典概括，对于创业公司而言，文化的建设，是系统性的工程，需要创始人自始至终自上而下的持续关注，或许创始人们除了谈商业模式、产品技术、市场运营外，也需要格外重视自己的企业文化吧。
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创业公司
鸡肋？拿什么拯救你，创业公司那失落的期权！
猎云网注：丁香园CTO离职后，很多人形成了一个可怕的“共识”：创业公司期权不就是骗人的吗？期权制度肇始于80年代的硅谷，但不只是在中国创业公司中出现了问题，以硅谷为代表的美国创业公司也同样面临诸多实践问题。那么，创业公司应该如何设置自己的期权。
如果说，直到如今创业圈子中的大多数人对期权仍然一知半解的话，丁香园CTO离职所引发的期权纠纷在经过媒体的广泛曝光后，则让这个群体在更大范围内形成了一个可怕的“共识”：创业公司期权不就是骗人的吗？这其实也是我们工程师的评论原话，由于笔者也带领着自己的创业公司，所以更加迫切地感受到创业公司期权制度所面临的信任危机，并开始认真思考，到底应该如何来拯救失落的创业公司期权制度。
期权是一种选择权，公司赋予员工的选择权。在满足约定条件（通常体现为服务期限）后，员工可以选择按照约定的价格购买公司股权。作为公司提供给员工的奖励和优惠，这里的约定价格往往比投资人出的价格要低，目的在于通过股权来招募、激励和留存优秀人才。创业公司前景良好时，譬如公司即将上市，员工按照约定的条件和程序行使期权，向公司支付行权价格，取得公司股权（份），成为公司股东，上市后套现退出；公司发展状况不好，员工可以选择不行使或放弃期权，期权到期作废，员工也不会像公司投资人一样被套。
期权制度肇始于80年代的硅谷，最初用于软件工程领域。大家都知道，开发出一个能够运行的软件产品很重要，结果也比较容易判断，但是产品构建的过程可能从长期看则更加重要，而这个构建过程却不那么容易衡量，所以为了让开发人员把开发工作当作自己的事情一样卖力投入，当时一个创新的想法就是让他们成为公司的股东，这就是现在的期权制度。
听起来这么聪明的制度设计，为什么如今从硅谷到北京的创业圈都备受诟病，几乎沦落为一个鸡肋呢？
对，你没有看错！期权不只是在中国创业公司中出现了问题，以硅谷为代表的美国创业公司也同样面临诸多实践问题。
硅谷的月亮也不够圆
硅谷创业公司最常见的争议问题包括以下几个方面，其背后基本都与钱有关。
1、离职后30-90天的行权窗口期
本来，按照期权约定的服务期限等条件，满足约定条件员工在得权后就可以随时行使期权，但是基于美国税法和会计准则的原因，硅谷公司员工期权制度中有一个离职后30-90天的行权窗口期（常见的是30天、60天和90天三种），也就是说，员工在离职后的这个30-90天窗口期内要么选择行使期权，要么放弃期权，未在规定行权窗口期间内行权的期权由公司无偿收回。
这样，期权这种选择权其实让离职员工往往没有什么选择！就是说，在离职后的这个窗口期内，如果员工拿不出来钱行权，往往就会失去辛苦赚到手的期权，而且行权需要掏的钱不仅包括行权的价格，还有行使期权所产生的个人所得税税负。著名风投Andreessen Horowitz（常被称为A16Z）的联合创始人Ben Horowitz称这个问题为“阶层问题”：富人能出得起钱行使期权，而穷人则只能无奈放弃。
所以，近年来不少美国科技公司纷纷尝试修改期权制度，将以上30-90天的行权窗口期拉长到1-10年不等，例如：图片分享社交网站Pinterest改为7年，Quora（知乎的美国原版）改为10年，大数据公司Palantir改为3年，引入类似修改的还有移动支付公司Square（3年），该公司已于2015年11月上市，所以对创业公司参考意义不大。据悉，硅谷创业加速器YC甚至准备向其服务的所有创业公司统一推荐10年的行权窗口期，YC总裁Sam Altman更是一位这种修改的强烈支持者。
2、员工期权的税负
请先不要急于羡慕硅谷延长行权窗口期的举措，因为除了公司方面需要面对期权调整带来的会计处理不确定性后果，离职员工继续持有期权还将会因此面临更重的个人税负。需要注意的是，如果创业公司估值很高，个人需要承担的税负将会是很大一笔钱。
简单来说，美国税法下的股票期权包括面向员工的激励型期权（ISO）和员工之外的非法定期权（NSO）；前者对员工设定有持股期限等限制性条件，但税负更轻且行权时不纳税（尽管高收入员工存在一个替代性最低税问题），后者没有太多限制但是税负更重，而且在行权时即需针对取得价与市价的差额缴纳个税，尽管这时候还没卖出套现拿到真金白银。
所以，硅谷将权窗口期拉长到1-10年导致离职员工面临的税务后果是，不能再享受激励型期权的税收优惠待遇，但总算是比因为没钱行权而失去期权要强一点，也算是给员工的安慰奖！
需要注意的是，无论是激励型期权行权的替代性最低税还是非法定期权行权的个人所得税，税务局都只收现金，不管公司最终能否上市，也不管员工行权后拿到的股权上市后是否会升值从而溢价退出。更糟糕的是，溢价退出税务局还会再次敲门收税。
3、公开透明
创业公司在上市之前基本不会对外披露公司的财务信息，所以公司每次成功融资时，媒体报道出来的节节上升的惊人估值让员工热血沸腾，但冷静思考一下，大多数员工都会发现一个问题：我手中的期权现在到底值多少钱？而硅谷公司的员工可能根本不知道。
员工不知道的原因有两个方面：
第一，员工可能从期权授予协议中可以看到自己拿到了多少股（譬如10万股）的期权，但是员工不知道公司总共有多少股，所以也不知道自己占公司总股本的比例到底是多少，无法通过公司总估值来推算自己手中期权的潜在价值。硅谷公司通常也不会向员工提供公司的股权结构表（cap table），往往公司在员工追问的情况下最多也仅仅是非正式地透露总股本，而且有个技术问题是，总股本需要考虑各种认股权证（包括员工期权）等或然因素，没有cap table也很难准确计算总股本或者员工股比；
第二，即使员工最终知道了手中股票期权在公司的占比，譬如0.1%，公司最新融资估值1亿美金，员工的期权市值就是10万美金吗？公司以1亿美金的价格卖给了上市公司，员工的期权就能换得10万美金吗？当然不是，因为与创始人一样，员工手中的期权对应的是公司的普通股，比投资人拿的优先股价值要低，因为优先股有更多的权利和保护机制，譬如在公司被收购的情况下，优先股享有的优先清算权会让投资人在创始人和员工之前先拿蛋糕，拿更大份额的蛋糕，而且收购价格不理想的情况下，也可能留给创始人和员工的蛋糕所剩无几！
所以，大多数硅谷创业公司的员工根本不知道手中期权的准确价值，离职员工更是如此。最后，有些离职员工最后只能无奈地起诉公司要求查看公司的财务信息以判断手中股权的价值，近期一家名为Domo的软件创业公司就被前员工起诉，这位员工主张信息权以判断任职期间所拿到的期权在当前的市值，该案例被华尔街日报跟踪报道后，在硅谷引发了广泛的争议。
该案件暴露了员工期待知情权和创业公司控制“保密信息”的矛盾。其实，更严重的问题是员工不仅无法知道手中期权的价值，更多员工根本不知道或不理解期权制度的规定，包括离职后30-90天行权窗口期的惯常约定，也包括回购情形等公司个性化的约定，譬如2011年微软收购Skype的交易中，Skype依据约定回购离职员工的期权份额，前员工Yee Lee发布博客控诉自己已经得权的期权被公司“意外”收回，引发了创业圈和媒体对Skype及其投资人的责骂，不少著名媒体都用上了“邪恶”这个字眼，可见期权透明和沟通理解的差距。
本文篇幅有限，简法帮将会在后续文章中进一步深入分析期权制度透明和于员工沟通的意义和方法。
中国创业公司的期权法律制度
硅谷创业公司上述的问题在中国创业公司中同样存在，但是国内的法律土壤于美国差异较大，更是存在着具有中国特色的问题。这里重点讨论一下实践中的期权制度在中国创业公司中水土不服的两个最明显的方面。
1、公司股本发行制度
在英美法系里，公司实行授权资本制度，也就是在章程规定的股本（authorized capital）范围内，公司可以完全自主决定股票的面值、发股数量、发股时间和发股价格，股份在权利上可自由分层设计（例如普通股和各类优先股）。所以，海外架构的公司初始设立时，创始人可以只认购一股，公司只发行一股，公司引入合伙人或投资人再自行增发，发股的类别和价格由公司和认购股东自由约定，操作起来比较灵活，例如：给投资人发价格高的优先股，给创始人和员工发普通股，但认购价格低，与投资人的相比通常就是象征性的价格，公司可以自行预留和持有用作员工期权等的股本。
我们国家公司法实行的是法定资本制，在公司章程中明确固定公司的资本总额（注册资本），在公司注册设立时必须一次发行（认购）完毕，即股本由创始人股东全额认购（认缴资本制），认缴资本制固然比原来的实缴注册资本制有了很大的改进，但是仍然存在股份发行和股东权利分层设置上不够灵活的问题。
譬如，在中国公司法之下，没有公司自行预留股份的空间，所以在实践中期权只能通过创始人代持或者设计有限合伙等持股平台暂时代持期权池，代持固然不违反中国法律，但也存在着上市前需要清理以及平台间接持股不便于员工自行处分股权等问题。法定资本制下的注册资本和股权工商登记制度更是让期权的行使在实践中过于复杂，想象一下大批员工行权和离职员工股权收回所涉及的工商变更程序，简直就是一个管理工作的噩梦。在法定资本制下，无论是创始人还是员工都有义务真金白银缴纳认缴注册资本的义务，而且不能低于1:1的票面值，否则就会出现出资不实的问题，你的会计肯定不会同意以低于1元/股（对应1元注册资本）的价格入股。中国同股同权的制度让VC领域的很多国际惯例至今仍然在中国创业公司中面临水土不服的境地，投资人无法放心地拿到优先股，而员工也无法不出资就拿到公司普通股，譬如员工不出现钱而是利用期权增值额行权取得相应股权（cashless exercise）。
2、期权税收制度
上文提及过，美国的期权税收制度虽然也面临修改的呼声，但规定总算是比较详细，也相对明确。而在中国，现在的期权税务制度还很少针对创业公司，而且与美国的差异很大。通常认为，中国创业公司的员工期权需要按照薪金报酬缴纳个人所得税。
所以，周鸿祎等人就曾有“期权按照个税征税不合理”的呼吁，因为“国家是把期权收入和员工月工资收入加在一起，征收可能高达45%的个人所得税……（忽略了创业企业员工）或许在前五年甚至十年内一直拿着低工资。”
国家也在不断试验和推广改革措施，例如引入5年分期缴纳的规定：自2016年1月1日起，全国范围内的高新技术企业转化科技成果，给予本企业相关技术人员的股权奖励，个人一次缴纳税款有困难的，可根据实际情况自行制定分期缴税计划，在不超过5个公历年度内（含）分期缴纳，并将有关资料报主管税务机关备案。这里股权奖励是指企业无偿授予相关技术人员一定份额的股权或一定数量的股份。
该规定的局限性在于适用范围过窄，因为该文仅仅适用于高新技术企业转化科技成果给予本企业相关技术人员的股权奖励。且不论高新技术企业的认定要求，仅将该优惠限定在转化科技成果，给予本企业相关技术人员的股权奖励，就已把非技术人员排除在外了。况且规定里的股权奖励是指无偿授予的股权，那么期权算吗？看起来不算。实际上，无偿授予股权，这是员工激励里非常忌讳的做法，也面临着前文提过的注册资本未实缴的中国特色法律问题！
简法帮基于现有的法律框架之前在微信发布过系列文章，在《关于创业公司股权激励的那些“税事儿”（之一）》中谈了创业公司应该了解的基本税收制度，在《关于创业公司股权激励的那些“税事儿”（之二）——税收规划的秘诀》中进一步聊过有关股权激励制度设计中的税收规划问题，有兴趣的读者可以前往查看。
拿什么拯救创业公司的期权
对于创业公司的期权制度，无论是硅谷的共性问题，还是北京的中国特色问题，都在不断侵蚀着期权作为员工激励的魅力，那我们拿什么来拯救创业公司的期权制度，才能让创业公司的员工重新认识并拥抱期权呢？
1、股权流动性是关键
显然，所有拿到期权的员工都盼着公司上市，行权后在股市上高价卖出套利。但是，资本市场的现状是上市越来越难，即使成功上市，公司的股价也不敢说一定会升值。
在80和90年代硅谷期权兴起的时候，据说创业公司上市平均需要4到6年周期，而如今硅谷公司上市的平均周期将近8到10年。所以，原本期权4年成熟之后员工行权差不多就可以通过公开市场退出的环境已经不复存在，员工只能无奈地遵从公司的节奏，眼瞅着手中的期权干着急。经过2015年之前风险投资的火热和2015年股市的大跌，很多美国创业公司选择或者被迫推迟上市，即使上市，股价也可能面临股价下挫，流动性的问题确实让员工期权越来越像鸡肋。
这时候，不少创业公司发现了解决流动性问题的救命稻草——非公开的次级市场，譬如纳斯达克旗下的纳斯达克非公开市场。纳斯达克非公开市场发起于2013年，专门服务于未上市的公司，不仅提供管理创业公司股权的技术和服务（例如：股权管理和期权管理），还提供非公开股票交易服务，包括公司回购和非公开的股票直接转让，实现公司控制下（譬如谁能买或者卖公司股份、买卖数量限制以及交易的时点及披露信息等）的股权流动效果。
据华尔街日报消息，可能由于创业公司估值下调引发的投资人担忧，纳斯达克非公开市场上2015年公司回购的比例已经超过非公开的股票直接转让，公司回购在非公开股票交易中占比达到58%，而2014年比例为44%，2015年的股票回购总金额也比前一年增加40%。2016年，硅谷公司回购股票的增长趋势在仍在加速，尤其是考虑到2016年上半年IPO市场的惨淡情况。
创业公司回购股票不仅能够解决员工及部分早期投资人的流动性问题，可通过提供激励股权套现的机会提振员工士气，减轻上市进程的压力，还能够间接缓解公司估值下调的压力。众多媒体报道了美国中央情报局旗下VC所投资的数据分析公司Palantir在2016年5月豪掷2.25亿美金对员工持股的回购，不少知名媒体分析指出该公司此举目的在于缓解估值下调的压力。此前，摩根史坦利将该公司股价从最高时的11美金下调到5.92美金，而AIG管理的一只基金则将其手中的股票价格下调到3.79美金/股，这家独角兽回购员工所持普通股（价格理论上比投资人手中的优先股便宜）价格为7.4美金/股。2015年，Palantir也掏出了5000万美金以6.13美金/股回购公司股票。就连硅谷当红辣子鸡Airbnb也开始搞年度股票回购，缓解股票流动性和上市压力。
中国未上市的创业公司其实也可以利用新三板甚至全国各地新四板的价格发现机制，在一定程度上尝试解决员工激励股权的流动性问题，有资金实力的公司也可以考虑给员工自愿回购期权的机会。
鉴于中国未上市公司回购股权在实践中操作起来过于繁琐，处于中晚期融资阶段的公司还可以考虑借鉴硅谷的经验将回购与引入投资人结合起来。例如，网贷平台Lending Club在2014年上市之前就向谷歌转让了1.25亿美金的股份，转让股份全部来自于员工激励股权和早期投资人股权，公司不发行新股，不稀释原有股东股份，公司也不获取融资，但实现了公司未上市员工也有机会套现部分激励股权的效果。2016年6月，媒体报道Airbnb计划融资10亿美金，同时允许公司员工转让2亿美金的普通股给投资人，给2500名合格老员工提供了套现的机会，减轻公司上市的压力。
考虑到投资人要求清算优先权及反稀释保护等优先权的融资惯例，公司甚至可以考虑将回购或转让给公司投资人的普通股激励股权转化为优先股，或就相关股权授予投资人惯常的优先权利，同时解决投资人保障投资和老员工取得流动性的问题，可参见以下示意图。
2、员工激励制度的改革
根据企业自身的特点需要，创业企业可以对市场常用的期权方式进行调整或量身定制。譬如，创业公司期权的标准得权时间是四年，第一年服务期满（通常称为“等待期”或cliff）成熟25%，其余部分按月或者按年等额成熟，工作满两年半则成熟62.5%，以此类推。但当今的市场状况是，公司的估值往往比前些年要高，但是公司上市等实现股权流动的时间期限要更长，公司期望员工服务的期限可能也更长，四年的服务期或得权期间可能有些不符合实际情况，可以考虑延长得权期间，为了使员工激励保持市场竞争力，可以相应增加期权的数量。
另外，也可以考虑尝试根据公司的需要定制期权成熟的节奏，譬如不再过度强调第一年等待期期权的分量，不再恪守服务期间内期权等额成熟的方式，而是随着员工服务时间和资历的增长不断增加期权的分量，对员工服务期间的中后时段分配更大分量的期权，实现前轻后重的效果，譬如第一年等待期结束期权成熟10%，之后三年分别为20%、30%和40%。创业公司还可以考虑减少分期成熟的期权分量，而增加根据员工服务时间和资历额外赋予类似于业绩奖励的期权份额。Snapchat和特斯拉（Telsa）就在尝试这种思路。
针对行权时间越晚，公司估值往往越高，员工承担税负也会更重的情况，也可以根据具体情况考虑在早期赋予更多的期权，譬如给予表现突出员工的业绩期权，可以在授权时立即成熟1/3，其余部分在原来常规授予的期权全部成熟后同时成熟，这样既能够控制行权的成本，也能保证通过在几年后有大笔份额成熟来实现更长的员工服务期，据说协作软件创业公司Asana采用了类似这种方式。
总之，期权制度的核心在于通过股权激励留住优秀的人才为公司服务。公司想方设法设计期权制度，在给员工带上“金手铐”的同时，也需要考虑员工的反向选择问题，非常规的期权制度、不执行期权制度约定或者侵害员工利益的做法，都可能会让优秀员工在一开始就不敢加盟。
所以，创业公司还需要在股权激励与薪金报酬、离职员工和忠诚员工以及处理部分员工流动与让更多员工为公司创造长期价值之间，建立适合自己企业的平衡点。
来源：简法帮（微信号：jianfabang）
链接：http://www.lieyunwang.com/archives/213587
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创业公司
见证1000家创企的生死后 她总结出6条创业者忠告
导读：本文摘自Y Combinator（以下简称YC）创始合伙人 Jessica Livingston在女性创始人年度会议上的分享。Jessica 见证了 YC 1000多家公司的起起伏伏，从中她总结出创业者要想成功的六条法则。这也是她对 YC 创业者反复强调的忠告。
1做出用户真正想要的东西Make something people want
这是 YC 一直信奉的一句话，历经11 年时间，见过 1000 多家公司，我知道我们选择了正确的信条。事实上，作为公司的创始人，你所做的任何事都没有“做出人们真正想要的东西”这件事更重要。你可能是公司极好的代言人，你可能具备极强的融资能力，你甚至对技术方面也颇为精通，但如果你没有打造出一款满足真实需求的好产品，你就算不上成功。
如果你还在找寻一个 idea，那么我的建议是，去解决一个你亲自碰到的问题。这样的话，至少这个产品有一个人真的需要（虽然这个人就是你自己）。这样做的另一个好处是，当你也成了目标市场的一部分，你就能自然地获取一些市场洞察。
不过，需要注意的一点是，你要尽快从“只为你自己服务”转变到“满足他人的需求”。而要知道他们想要什么，你就得先去了解这部分人。他们对你目前做出来的东西满意吗？如果不是，为什么？尽量多跟你的用户交流，即使这会影响到生意一开始的规模。事实上，我所了解的公司中，没有一家认为自己跟用户沟通“过多了”。
另一方面，你要对自己的想法保持一个开放的态度，因为好的想法总是在不断迭代、进化的。
在所有 YC 的公司里面，这种类型的公司最著名的例子就是 Airbnb 。他们最初提供的是一些供会议使用的气垫床，后来从会议室变成卧室，再到整个房屋。关于最后一步的进化还有一个小故事。话说 Barry Manilow 要出去旅游，他的鼓手是早期的Airbnb 房主，于是他跟 Airbnb 说，Barry 要出去旅游了，他是否能在这个期间将屋子出租。Airbnb 那时还有一点迟疑，因为他们那时候还叫做 AirBed and Breakfast，还不是 Airbnb 。不过最后，他们还是说了 Yes，后来这种模式就成了 Airbnb 的主要业务。
所以有时候，用户就是你的路标。当创业公司处在非常早期的阶段，要保证公司在一条正确的道路上的方法就是打造产品，不断跟用户交流。无他。
2保持专注Stay focused
YC的 1000 多家公司中，最显著的一个特点就是，最成功的那些创始人都是始终专注于他们的产品和用户，几乎到了狂热的地步。顶尖创业者不会将时间花费在其他事情上。
下面我列了几个点，这些是创始人的注意力容易被分散的地方。
跟投资人喝杯咖啡
与潜在的收购者攀谈
社交
招募顾问
建立合作关系，希望带来更多用户
在做出真正的事之前，就花大量时间在PR上
在社交媒体上撕扯
各种参会
3度量增长Measure your growth
如果你做到了我说的前面两件事，那么增长是一个自然的结果，同时也是一条衡量你是否真正做到的标准。如果你的增长率不错，比如每月保持 10 %的增长，那么公司是处于一条正确的轨道上。如果不是，要么你不够专注，要么公司没有在做正确的事。
在 YC，我们经常说的一句话是，You make what you measure（度量使你更进一步）。你需要确定一个增长的目标数字，然后专注朝着那个方向不断努力。而最好的度量指标就是收入。
专注于增长还可以让你免于陷入“否认现实”的状况，这是创业者的严重危机之一。由于某些原因，创业者总会在公司碰到问题时做出“否认现实”的判断。
比如，创业者经常会否认自己所犯下的错误。他们还会否认自己把时间花在了不那么重要的事情上。“否认现实”几乎是创业公司的隐形杀手。但是如果能专注在“增长”这件事上，那么你就不会一味否认，因为数字本身的涨落就说明了一切。
当然，如果你连“需要专注于增长目标”本身也予以否认的话，那我就无话可说了。我们经常会听到创始人说：“我们目前不会专注于‘增长’这个目标。” 有些时候，这么做没错。但往往当我们听到创始人这么说的时候，你都可以想象这样做的结果会是什么。
4知道公司是否属于“默认生存”Know if you’re default alive
光是保持增长还不够。公司可能有不错的增长率，然而还是会死。比如你把钱烧完了，再也融不到资。
关键问题在于，你是否处于所谓的“默认生存”或者“默认死亡”的状态中（Paul Graham 在 2015 年 10 月曾撰文探讨过这个问题）。“默认生存”（Default alive）指的是，如果公司支出保持当下水平不变，收入稳定在某个增长水平，那么你会在烧完钱之前达到盈亏平衡点。反之，“默认死亡”（Default dead）则代表你做不到。
我们现在会向所有的 YC 创业者提出这个问题，要求他们明确答案。问这个的好处在于，你除了能知道某个公司的运营状况外，你还能将创始人们拉出“否认现实”的惯性中。因为“钱快要烧完了”是他们经常否认的另一个事实。
5保持相对低的支出水平Keep expenses low
为什么创业公司会把钱都花完呢？因为花超了。现在创业公司主要的开支就是工资，所以开支太多又等于“招太多人”。如果说创业公司在第一阶段会犯的大错是“做一个没人要的产品”，那么在第二阶段的错误就是“招过多的员工”。
我清楚地了解“过度招聘”有多么危险，因为 YC 的公司经常会犯这个错误，不管我们如何提醒他们。
过度招聘带来的后果就是你犯错的空间也被挤压了。公司烧钱的速度越快，留给扭亏为盈的时间越少。对创业公司来说，因为通常是由缺乏经验的创始人管理公司，同时又在做创新性的事，所以公司步入正轨的时间往往比你预期的要更长。这其实是一个致命的组合——你想，如果你在把事情做出来之前就花光了钱，你就不得不在公司看起来还是一只“丑小鸭”的时候，就去融更多的钱。这样一来，即使你走在正确的路上，现阶段看起来也会显得不靠谱。投资者一般不喜欢这样的公司。
因此，如果你融到了钱，必须对“花钱”这件事持以相当谨慎的态度。在招聘时，要考虑到未来可能出现的不乐观状况。比如把事情做成所花费的时间，比你预期的要久得多。如果在创业公司里有一件事是可以预见的，那就是“不可预见的麻烦”。
我总是见到一些创业公司在正确的轨道上死掉，就是因为他们的团队扩张过快了。
6融资变得更难Fundraising gets harder
当创业公司要以“丑小鸭”的面貌去融资时，它会变得饱受争议。而之后的轮次更为艰难。那些种子 / 天使融得非常顺利的创业者总以为 A 轮也是如此，但现实往往事与愿违。
我们经常听到创始人说，“我们已经花光了所有的钱，现在打算出去融个 A 轮。” 说得就好像他们要再去趟 ATM 机取钱那般轻巧。而当我们问及公司现在的状况时，得到的回答往往是：发展比较慢，烧钱比较多。结果就是，我们不得不告诉他们，你们融到 A 轮的希望极其渺茫，为了活下去，公司必须大转型。
很多创业者不知道的是， A 轮投资者与种子轮投资者的视角是有区别的。种子投资人看的是“希望”，A轮投资者看的是公司的业务表现。他们清楚地知道，VC 的回报大多集中在大赢家。因此，只有当公司清晰地展现出赢家路径时，他们才会想投你，并且还可能付一个高价。而即便公司是在一条正确的路上，但仍处于从“希望”向“业绩”的转变过程中，他们不会投资。对他们来说，一个创业公司是处于正确道路的半道中，还是走在一条错误的道上，并没有太大的区别。
成为独角兽
以上就是我对创业者的六条忠告。你可能觉得我所描述的创业公司处境非常可怕，但没办法，我看到的现实就是如此。不过有个好消息是，这是一张相对完整的 list 。如果你避开了我所提到的这几个雷区，那么恭喜你，公司的状况应该不错。
最后总结一下，如果你在做一个用户真正想要的产品，专注于让用户更加满意，并且确保业务有不错的增长率，没有过度招聘，那么，你将成为命运的主宰者。要知道，这一点，极少数人能够做到。
来源：IDG资本
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