-
创业公司
创业公司如何解决HR招聘难题？
编者注：不论是否是专业HR出身，都要面对大部分公司共有的人事问题和创业型公司独有的困惑。熊猫资本邀请业内专家任玮吾Daisy来为熊猫系公司开展了一次HR经验交流和培训活动。没有很多大道理，更多的是HR实用经验与技巧，也分享给可能面临同样难题的人。本文转自熊猫资本（微信：pandav），原文链接。
1
你是财务，也负责HR工作；
1
你是营销主管，却在半年后兼任了人事主管；
1
你是总经理助理，但在公司正式招HR前一直执掌着招聘大任。
1
一般来说，刚刚起步的创业公司出于成本考虑，并不会专门设立HR，而是选择由中高层管理兼任，等到公司具有一定规模后，才会有专业的人力资源人才进驻。
1
但在创业公司的发展中，人才的重要性不必赘述，不论是兼任HR还是专业HR，都会发现自己面临着很多问题与挑战，有些问题是大部分公司共有的，而有些则是创业公司独具的。
1
下面是我们总结出的创业公司HR们可能面临的困惑与建议，供您参考：
1
“老板和下面的经理对招人的节奏要求不一样，一个说要快，一个说且慢，有时不知道该听谁的。
1
记住一句话：老板永远是对的。
1
原因很简单，作为一家时时都面临改变的初创公司，老板思考的角度和安排有时和员工是不同的。下面的业务经理可能不了解公司的战略方向、资金情况，或者是公司未来会有比较大的动作，老板暂时不方便透露给手下人。那么这时还是听老板的为上。
1
如果HR能够比较好地揣摩老板的心理，或在合适的时候询问老板的需求，随后提前部署人事上的安排，老板自然会认为你是一名很有助力的良将。
1
“公司需要招技术，但我因为不懂技术，招来的人总让经理不满意。我目前的做法是不停地面，直到招到满意的为止，但效率很低。
1
“经理有时会有些奇怪的偏好，比如在外冲锋陷阵的要短发，在内做管理的要长发，又或是星座、地域、性别都有要求……
1
如何了解业务部门的招聘需求？通过参加业务部门的例会、总结会，快速地了解行业知识和行话，会是很有效果的方法。
1
多与懂技术的专业人士聊天，虽然你不能成为技术大牛，但是他们在想什么，有哪些业务上的需求，经常都是通过平时的接触得知的。
1
HR不应该把自己与其他部门隔离起来，平时多接触与聊天能帮助你察觉真正的需求在哪里。如果一个经理就是不喜欢XX星座，那又何必硬推呢？
1
“我们是初创公司，在薪酬福利上无法比肩大公司，怎么办？”
1
创业是要讲情怀，但是只谈情怀却不谈实际，相信也无法长久地留人。除了向员工灌输公司理念与文化外，一般也会用股权/期权来吸引员工。
1
设立灵活的激励制度也很重要。比如说给一个部门预算一千万，预计团队需要20个人来完成这个项目，但最后项目组只招了十五个人就完成了任务，那么多出来的资金就可以作为激励分给这15名员工。类似这样灵活的制度会很好地提升员工的积极性。
1
“A：感觉和招进来的小朋友（90后为主）无法良好沟通，有时他们会提一些略奇葩的要求或者抱怨。
1
B：是的，比如说面的职位就是电话销售，进来后却抱怨“怎么每天要打这么多电话？”，不知道该说什么好。
1
年轻一代步入职场后，确实有着不同的工作方式与态度，他们的三观已与前人有了很大的改变。比较好的方法，是在面试时就判别清楚他是否适合这样的岗位。比如说招销售，就可以采取群面的方式，让面试者多发言，而面试官在一旁观察，他的行为、性格都将一览无余。
1
STAR行为面试
1
透过科学的方式收集候选人实际说的话或做的事，也就是说他们的行为，从而判断他们是否具备从事某项工作的能力，即跟工作岗位的匹配度。
1
其次是将这个岗位可能会有的工作量、面临的问题提前抛出在他们面前，由面试者自己考虑再决定是否接offer，而不是事后再抱怨。
1
此外也可以借助一些专业的测评工具来帮助筛选面试者，比如MBTI职业性格测试（93题）等，虽然不能将测试结果作为唯一的标准，但还是能为面试官提供一些参考。
1
“招聘文案、渠道、筛选简历、面试、背调——重要且有用的小技巧
1
招聘文案（JD）
1
文案的重要之处在于它侧面反映出一个招聘官是否真正地了解公司的招聘需求。招聘官需要静下心来认真写一份JD。
1
招聘渠道
1
除了大家都知道各大招聘网站平台，其实熟人介绍（内推、朋友圈传播etc.）也会是比较高效的一种方式，尤其是对中高端的职位，平时多认识一些人力资源大咖，拓宽人脉也是有好处的。
1
筛选简历
1
缺省信息很重要。比如简历上大学毕业的年龄和普遍的毕业年龄有差距，那么可能就说明他的教育经历发生了一些问题；又或者有些简历可以一眼看出工作经历有隐瞒或者将几段经历融合在一起。
1
面试和背调
1
如果在简历阶段无法判断，那么在后期面试时可以通过多处询问-相互印证的方式来进一步甄别。有时会像侦探游戏或脑筋急转弯一样，需要你不断地搜集证据，或者不断深问下去，比如当面试者说自己擅长演讲时，就可以发问“能不能举个例子来说明演讲技巧很好？”
1
而在背调过程中，除了与准员工的上家公司的HR联系，也可以与同事聊一聊，因为有时HR不会特别了解此人在工作时的情况。
-
创业公司
为什么你的公司空有完美的想法，却无法落地？
创业公司里不缺点子，好的想法总是那么令人振奋人心。很多情况下我们会听到这样的话——“诶，这想法很不错诶”。然后呢？大部分情况下没有然后......
算上执行成本与时间成本，让一个完美的想法变为现实，从来都不是容易的事情。“赋予想法生命力”就像生养一个孩子——没有人会比你更了解你的想法，因此，无论遇到了何种情况，你都必须对此想法负责。
电影《手机》的原著者刘震云曾说，生活就是一地鸡毛，其实任何事，认真起来做，都会是一地鸡毛。任何人都会面对这样的问题，哪怕是那些酷炫的大佬们，也总是在河边湿过鞋子的。
想想原因，首当其冲的就是大部分人在完成梦想的时候，头脑都不算太清楚。被梦想蛊惑的心都是怦怦乱跳的，太多的梦想，太少的执行力和对细节的看重，许多人都成了“空想家”。
美国青年企业家协会（Young Entrepreneur Council）上，有8位成功的创业人分享了他们当初创建公司失败的原因。其中，创业者Trevor Maunch分享到，他曾经开过三家公司，在不断失败的过程中他表示自己一直是“美好的幻想者”以及“困难的回避者”——“ 我一直在完善自己的想法，却没有花太多的时间事先考虑处理危机、解决困难和预算。 ”
梦想的实现从来就不是某个人的主场秀，它要集合各方的努力。故事的一开始，总是会有一块美好的大饼，但是大家却从未注意到彼此“吃大饼”的方式或许是不同的。
加拿大网络安全高科技公司Entrustet创始人Nathan Lustig在大学时期曾试图和他的室友共同做一个公寓列表网站，一开始大家对于这个好点子兴趣十足，也都信誓旦旦充满信心。但在实施过程中，Nathan的室友们开始逐渐意识到还有很多事要做——比如要在严冬去威斯康辛州散步、拍摄大量公寓照片、收集房东信息......慢慢地，他们的兴奋就消失了，然后开始回到学术研究、聚会、和女朋友约会的日子。空有使人振奋的梦想/完美的想法很好，但若是创始人的动机不同，也会导致创业过程中的激情退却。
好想法从来就不是实现梦想的充分条件。射击选手固然需要一把好枪，然而冷静的头脑与精准的瞄准才是确保胜利的关键。所以，今天我们想聊聊怎么样同时拥有“头脑”和“眼光”：THINK-PLAN。
Think
1 充分思考
中国有一句老话叫：“三思而后行。”很简单，所有的想法发展为策略都需要时间。
维珍酒店是英国维珍集团于2010年推出的酒店品牌。当说到坐落于芝加哥的旗舰店广受赞誉的“创新舒适”设计时，CEO Raul Leal强调，提出一个具有信服力且具有可发展潜力的想法是一个长期的过程。拿维珍酒店芝加哥旗舰店的室内设计的例子来说，设计团队首先提出了“居家感”设计的想法；紧接着，基于此想法，他们思考了各种潜在的问题，比如“在仅有的空间里如何营造居家感”；同时，团队还列出了酒店房间中一系列可能会令顾客反感的细节；最后，通过对各大酒店的竞品分析，团队进行反思，从中得出设计灵感。
任何想法在未成型的时候都需要我们的细细雕琢，钻石越多切面越见光芒，梦想当然也是这样。
2 相信自己
其实人在做一些伟大的事情的时候，都容易被看成是疯子。因此硅谷风投A16Z的创始人Ben Horowit曾经说过，将一个想法付诸实践不仅需要勇气和决心还需要忍受外界异样的眼光，总有人觉得你要么是疯了，有么就是蠢货...
尼克胡哲的例子估计大家都耳熟能详了。这个失去了四肢的男子，曾经每天都在怀疑自己是否能够正常生活下去，甚至想过自杀。然而他人生的转折点，正是发现了自己内心的信仰，选择相信自己，摆正态度，积极生活。现在的他，活的无拘无束：周游世界，也会经常各地演讲，鼓励千千万万的年轻人相信自己，乐观的活着。
正如丘吉尔说的那样，“相信自己看似微不足道，实际上却能改变人的一生”。
Plan
SMART分析法”详细诠释了制定计划的五个方面。分别是specific具体性，measurable可度量性，attainable可实现性，relevant相关性以及time-based实效性。任何计划，最起码要能够满足这五项基本条件。
1 管理目标
目标不是孤立存在的，目标是计划相辅相成的，目标指导计划，计划的有效性影响着目标的达成。学会从整个行业的大局观管理目标，把握“执行势头”的方向，才能够保证自己最大限度获得成效。
讲一个石匠的故事。有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么。三个石匠给出了三个不同的答案。第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”第二个石匠回答：“我在做整个国家最出色的石匠工作。”第三个石匠回答：“我正在建造一座大教堂。”
三个石匠的回答给出了三种不同的目标，第一个石匠说自己是为了养家糊口，他只考虑了自己的生理需求；第二个石匠说自己做石匠是为了成为全国最出色的匠人，做工作只考虑本职工作，很少考虑大局；而第三个石匠的回答说出了目标的真谛，不同于前两种的短期目标导向和职能思维导向，这是经营思维导向的人的答案。
这些人思考目标的时候会把握“执行势头”的方向，从整个行业价值的角度看待自己的发展，管理目标，从而获得更大的发展。
拥有290件发明专利的日本“发明大王”中松义郎的目标一致理论讲的就是这一点，当一个人的目标与组织的目标越一致，这个人潜能发挥就越大，就越有发展。
2 Think the worst，do the best
任何人都应该做好最坏的打算，更重要的是，保持高度的透明化——让所有人了解最坏情况发生时自己的角色，这样每个人在一开始就能保持一致的想法，从而避免执行过程中因想法冲突而无法落地的现象。
当然，创业中更多的是无法预见的状况，投资人Brett Commaille说过，比起理论，真实的经历与经验更为可信。相比疯狂而空洞的理论，翻翻前人的例子，吸取教训，才能够帮助我们继续前行。
基于好的“头脑”和“眼光”，我们就应该抓住时机立即执行。
针对想法的执行，一个名为“RIBS”的测试可能能为你提供一些灵感，这个测试代表的是四个英文单词：Relevant（相关性），公司所需解决痛点是否是用户想解决的问题；Inevitable（大势所趋），你的idea是否顺应潮流，如果大环境不成熟，这类的idea就在和整个环境作对；Believable（坚信），你要能说服别人自己的公司是解决某个问题的最好方式，而你本人则是最适合带公司走向终点的人；Simple（简约），每个人的时间都是宝贵的，不要啰啰嗦嗦，把自己的idea以最简单的方式传达给用户。
权衡优先级
每一天，团队都应该对想法和目标进行优先级的排序。不管是大公司还是创业公司，资源都是有限的，尤其创业公司，投入产出比非常重要。因此，排列优先级，主要是将有限的精力投入具有高度重要性的方向，并优先解决他们；如果不是那么重要，比如一些小的改动，并且不影响产品关键数据/性能的，就得往后放。
不要安于现状
时不时进行拓展，完善自己的想法。当你开始意识到点能连成线之时，就应该挑战自我，联合董事会，咨询团队等，将想法塑造得更加完美，尽力实现更大的飞跃和突破。
谷歌IPO时除了核心的搜索和广告业务之外，产品屈指可数，只有谷歌新闻、Gmail、Blogger、Picasa和Orkut（被描述为“一个人们可以进行社交的网上聚会地”）等几项，如今，谷歌已是一个包罗万象的帝国：产品、应用程序、服务、在个人电脑和移动设备上运行的计算平台，包括全球最流行的网络浏览器和手机操作系统。
谷歌还在打造无人驾驶汽车、恒温器和机器人，并试图延长人类的生命。2011年佩奇担任CEO以来，就一直进行着他认为合适的投资，包括了无人驾驶汽车、谷歌眼镜、125亿美元收购摩托罗拉、分拆移动硬件部门售予联想等等。更为重要的是，谷歌为员工提供了自由的选择。每周，员工都有一天时间从事自己选择的项目——智能个人助理GoogleNow、探索机器人、借助气球实现互联网接入“登月工厂”GoogleX......在佩奇的率领下，大批谷歌人一直不停地在寻觅下一个能推动科技前进一大步的惊世之作。
正如佩奇和他的“二把手”布林说的：“我们是一家非传统公司。我们不打算变成那样。”永远不要安于现状，我们应永远地前行，永不停歇地寻找下一个大热门。
将信息透明化
首先，保证内部沟通顺畅。如果是技术性创业公司，就可以定期开技术研讨会，提供分享看法和激发潜能的空间。
专注于深度链接技术的移动广告服务公司URX一直以来都会在每周五下午聚集公司的所有团队成员召开“有意见直接提”工作例会。CEO John Milinovich想让公司的所有员工都知道，在“有意见直接提工作例会”上，他们可以毫无顾忌地表达自己的真实感受。URX的很多问题都是在“有问题直接提工作例会”上解决的，包括URX是否应该和某个客户合作、员工的休假制度的制定等等。对于员工提出的所有意见反馈，URX的领导层都会作出积极回应。保证内部沟通顺畅，创造一个能够让大家说出自己真实想法的畅所欲言的开放环境可以增强员工对公司的归属感。
接着，为了避免具体项目落入无人负责的境界，需要指明项目负责人。责任需要权力匹配，“独狼战术未必能成功”。Yesware的CEOMatthew Bellows认为在公司的发展过程中，确定经理人选是最具挑战性的一部分。新选出的经理会去负责他们原来的伙伴。每个季度，公司内部都有一个经理会议，所有经理聚集起来讨论他们遇到的问题。不仅如此，Bellows还为经理们开通了一个Slack频道，类似聊天群组，并准备通过同僚支持系统来增进他们的关系，让他们互相帮助。
最后，坦率评价员工表现。制作出《纸牌屋》等大热剧集的Netflix现任CEOReed Hastings的回答很有指导性：你要把关于员工表现的讨论常态化。大家应该经常进行这种谈话，并且应该诚实地评价别人。
诸葛亮有云“志当存高远”。然而幻想飞得太高，坠在现实上的时候，伤的就格外沉重。
现实是此岸，理想是彼岸。中间隔着湍急的河流，行动则是架在川上的桥梁。——克雷洛夫
本文来自经纬创投微信公众号
-
创业公司
创业公司究竟能给大企业提供什么？拿到A轮的“畅移”从员工活跃度入手
“畅移信息”对外宣布已完成3000万元人民币的A轮融资。本轮投资领投方为融汇镭厉基金，源码资本、华软资本、精硕科技为跟投方，其中源码资本是其Pre-A轮的投资方。
微信推出企业号之后，出现了很多基于微信生态的第三方服务商，这个赛道上还有此前报道的“天焱微企”的iWORK365，完成1500万元的Pre-A轮融资的“办公逸”等。他们逻辑基本相通，先是帮企业基于微信做OA，之后再延伸到移动场景的CRM。
“畅移信息”也是从微信企业号切入，不过他们先把客户群做了划分，给大企业做一套积分系统，给中小企业提供标准化OA套件。
像家乐福、麦德龙这样拥有上千员工的大企业，他们已有成熟的内部OA系统，创业公司企图做一个产品去替代，有些不太现实。但接触下来发现，大企业管理层需要的是用工具来提高员工的活跃度和归属感。他们的员工基本是蓝领群体，邮箱都没有，寄希望于钉钉这类独立APP，就不如在微信企业号的基础上做开发，于是“畅移信息”做了一套积分系统，功能包含培训、考试、公司内部活动、投票等，员工参与后可以获得积分，同时，企业也可通过系统给员工培训课程，再结合红包机制，员工的日活可达30%左右。
据悉，畅移10%的头部大客户可以占到营收的80%。而对中小企业来说，畅移的策略更多是铺量，给他们提供标准化的OA套件，30人以下的企业免年费，30人以上的按照账号收取服务费。据了解，畅移目前已覆盖3万多家企业，是微信企业号、微信支付、腾讯云三大业务在企业级服务市场的指定服务商。
在此基础上，畅移又给化妆品行业做了CRM等移动解决方案。这跟创始人赵永的一些个人经历有关，他曾是Discuz（康盛创想）的5号员工，2010年被腾讯集团收购后，分别参与过QQ互联、腾讯分析等项目的创办，2014年离职创业前是腾讯微生活华东区负责人。在他看来，做一个通用版的CRM价值并不大，只有满足细分行业的业务需求才能让客户买单。
恰巧赵永身边有朋友在化妆品行业工作多年，发现该行业都是大的品牌商，通过代理商到终端门店，真正能触达用户的是代理商，但却没有一个工具可以帮老板去做好管理。于是畅移帮终端门店做了一套管理系统“聚好客”，有CRM+ERP的属性。可以帮助门店导购管理每天接待的客人，给客人打标签，还可以预计在用户化妆品用完的时候推送营销信息。并且，还有类似于“拼好货”的功能，可以让用户拼单花便宜的价格买到商品。此外，面对电商在线上的冲击，“聚好客”还帮店家开微店，实现线上、线下货物的管理。
例如，畅移在昆山的一家代理商客户，有12家门店，代理不同化妆品牌，年流水能到7000万元，此前缺少管理系统，而使用“聚好客”后，老板可以每天在手机端收到门店销售数据，包括导购数据，活动数据，以及哪个员工业绩最高，等。据赵永告知，这样的终端门店在全国大概有16万家，他们已为2000家门店提供服务。
至于盈利模式，则分三部分，一块是给大企业的积分系统，一部分来自OA，还有聚好客CRM，都是根据账号收取年费的形式。
赵永透露，畅移团队目前有接近80人，研发人员占到60人，基本无销售人员，所以，本次融资后，资金将用于市场、销售的扩张，并且继续深入行业提供移动解决方案。而畅移的客户不乏家乐福、麦德龙、迪卡侬、通用磨坊、江森自控、上汽大众、玛莎拉蒂、法拉利、玫琳凯、中粮集团、海澜集团、深交所、新东方教育集团、新华传媒、山东航空、上海浦东外商协会等。
来源：36氪，作者：徐宁，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5050966.html
-
创业公司
互联网公司到底要不要管理？！
有个刚入门搞互联网的叫倪原来的朋友包夜约我，除了帮他梳理了早期个人账务和公司账务混淆的困惑之外，他还抛了一个额外的问题给我：“我听一些牛X说互联网公司不要管理，但又听一些大咖又说互联网公司要管理，那么到底要不要管理？！”
这是一个很常见的问题，许多搞互联网的早期创业者们被这两种观念整迷糊了，今天来BB我的观点，当然，依然是接地气的！
一 . 为什么有人说互联网公司不要管理
讲真，我认识的许多互联网创业圈的朋友们也经常持这个观点，说互联网公司不要管理，我认为这是一个伪命题，理由如下：
1 小公司真的不要太多管理套路
对于公司来说，管理通常是成本，公司做的越大，就需要越多的管理职位，现代企业，对于一个上万人的企业，如果没有一套信息化系统来支撑，公司是无法运作的，这个信息化系统当然就是成本了。
此外，人多了，就要设置更多的管理岗位，比如内控、HR、内审、战略、公关，这些职位在小公司基本是没有的，更何况像华为这样的超级航母还设置了流程管理这样的职位。
而自称自己是互联网行业的公司，其中绝大部分是小公司，10几人的公司，在公司内部，老板的管理动作是通信基本靠吼，交通基本靠走。对于员工，每个人的姓名与性取向都了如指掌，每个人每天在干什么事都历历在目，所以就没有管理的层级了，在他们的眼里，根本不要什么管理岗位，老板就是管理岗位！
2 许多搞互联网的人不懂管理
早几年，草根站长还吃香的时代，这些草根站长绝大部分都没有在大公司经历过正规管理的训练，说句不好听的，他们不懂管理，不知道管理是啥玩意，和他们谈管理，就像和太监谈高潮， 所以说互联网公司不需要管理的创业者，其实是他们自己不懂管理！
二. 互联网公司真的不要管理吗？
那么问题来了，互联网公司真的不要管理吗？我举个我所知晓的例子。王兴的团队， 在做校内早期， 团队也基本上是10几个人，那个时代，他们管理真的是靠吼，团队基本不知道什么叫KPI、ROI、战略等高大上的名词，后来由于现金流枯竭，被陈一舟的千橡收编了，我清楚的记得当时他们的一个创始团队成员和我抱怨，卖的非常的不甘愿。
后来他们团队转战做美团 （当然中间还经历了海内、饭否） ，当他们发展到上千人时，借鉴应用了工业时代的那一套传统模式：1人带8人的金字塔管理方式， 也就是说，每个“领导”下面管理8个人，比如我是某一层领导，下面有8个人向我汇报，8个人中每个人下面还有8个人向他们汇报，对，就是这么粗暴！
三. 那应该如何管理？
好了，说这里看官估计明白我的意思了，要不要管理，和互不互联没有毛线关系， 公司就是一个江湖，江湖上人多了，就需要有话事人，就需要管理！
1 管理的套路
按照MBA教科书上的说法，一切的管理以目标为导向，公司应该首先设立一个目标 （当然可以不断的分解目标，愿景就是一个最远大的目标） ，管理的套路就是为了实现相关的目标做以下4个步聚：计划、组织、领导握控制。
计划： 就是为了完成你的目标，要规划一步一步该怎么做，什么时间要完成什么任务。举个例子，你要完成一次搬家的任务，要涉及到人力、物力和财力，在microsoft的office里有个project的软件，在这个软件里你可以作各种时间、人力、物和财力方面的规划，这便是计划的工作。
组织： 便是为了实施你的计划，你要安排谁谁谁负责啥啥啥的工作，这些工作该如何的协调，所以你可能要设置不同的部门与岗位，这些部门和岗位分别要完成哪些工作。
领导： 由于你管理的对象是人，不是机器，如果是机器或者电脑，只要输入相关的指令就行。可是作为人，都有七情六欲，他们可能对未来会有迷惑，可能由于家里的锁事的事会影响自己的情绪，可能会觉得收入不公觉得不平衡，还可能由于女友跟隔壁老王有一腿觉得戴了绿帽就要死要活……所以你得不断的为他们打气，给他们不断的画饼：未来是美好的，我们要一起向前！
控制： 你的下属工作做的如何，你得预先告诉他负责的供应商黄鹤王八蛋可能会带着小姨子跑路，在房事进行中你得嘱咐他要记得千万要戴上003系列，在事后还得评估他这个月拉来场子的客人喝的酒够不够，这些便是控制的工作。
2 管理别人的起点是管理好自己
其实许多创业者没搞明白，以为自己是CEO了，是霸道老板了，就可以指点后宫佳丽三千人了。这些都是工业时代的套路，工业时代的管理基本是组织上授权给你的，你的下属可能会忌惮你主管、经理、总监的title。
但是新经济时代，玩法变了，作为员工，他们如果看不惯上司的行为，会拍屁股走人的，这个朝代的玩法是：我要看我的上司爽不爽了。
你要让你的下属爽，你得像开复老师所说的“做最好的自己”，先把自己管理好，你的下属不会相信你所说的，只会相信你所做的，因此管理别人的起点是首先要管理好自己。
3 时间管理的根本是管理自己的行为
那么如何管理好自己呢？ 许多人提到时间管理这个概念，其实时间本身是无法管理的，因为无论你如何管理，时间都会一分一秒的过去的，时间管理的本质是管理自己的行为。
管理好自己的行为，说白了就是你自己要做到不嫖不赌不毒，一个创业型公司的天花板就是创业人了，创业人的价值观和行为会影响到整个公司的价值观和行为。
在此我深深的反醒，其实一直无法改变的就是：我经常熬夜，咳，写这篇文章又那啥了！
4 管理的权变理论
虽然管理学的套路里讲了很多正确的废话，但“管理要有权变理论”这句废话我认为是最无懈可击的：管理要根据不同的情况采取不同的方法！
的确，我们经常今天听新三板挂牌的张大富说管理应该这么做，恩，很有道理；明天又听说创业板上市的李大帅说管理应该那么做，恩，他说的好帅哦；后天又听说纳斯达克上市的隔壁老王说管理不应该你这怎么做，恩，confuse了！
对老非本人来说伤害最大的便是标杆学习了，以前研究了华为的case，作者裂墙推崇的便是华为的 “流程管理与再造”， 于是我觉得得到了真传，在70多人的公司内部推行了一套流程管理的高大上的制度。
结果未遂：
你晓得，一个10几万人公司的做法，应用到70多人公司的做法，就是一个后宫佳丽三千人的做法；
应用到只有一个老婆的屌丝做法是一样的：每天早晨起来嚷嚷“老婆，给朕穿衣服！”
5 如何做好互联网公司的早期管理
好了，最后便是给看官解决问题了，我知道我的订阅用户基本是早期创业者，像马晕、马话疼这样的大牛是永远不会看我的文章的，所以我不怕贻笑大方哈。
公司人数20人以内时
20人是一个槛，虽然管理的幅度公认的看法是8个人，针对20人以内的小公司，你要分两组，你最多只管理2、3个人 （这2、3个再管一小组） 是不科学的，20人以内你基本还能控制得住。
这个时候就是要靠人心管理了，你得竖立榜样，让大家看得到你起得比鸡早，睡得比鸡晚，大家基本上就会拼命为你卖命了。
公司人数超过20人时
你得抓紧学习计划、组织、领导和控制那一套 ，对此我要强调的是真的没必要去参加MBA这样的课程，因为太花时间了，而且学MBA的人其中是职业经理人。
但是不影响你买些MBA的课本回来自己偷偷的学习，不过学习的时候千万不能标杆学习，你得采取“权变”理论，结合自己公司的实现情况，采取一套适用自己价值观与公司规模的做法，这是一门艺术了。
此外，我还发现一个很有意思的现象，许多互联网公司，还在强调打卡、出勤，而一些传统行业却在实施很宽松的管理。比如私有化之后的戴尔，除了销售客服与流水线的员工，管理职能的员工都不打卡坐班了，一天不到公司都没有关系，没有人管你。因为他们实施了一套很历害的系统，不管你人在哪里，都可以随时随地的为公司解决问题。
作者：黄非，就是“扫黄打非”的黄非，互联网界外号“老非”，连续创业者，2002年毕业于厦门大学会计系，2002-2006在厦门天健华天会计师事务所（致同会计师事务所厦门分所前身）任职，2006-2014年作为创始人创办尚科网络，2014-现在作为联合创始人创办请他教。微信公众号：私想家老非。
-
创业公司
为何中国互联网巨头突然加大在云端市场的投入？创业公司还有哪些机会
在阿里巴巴最新发布的财报中，阿里云的收入已经达到了30亿人民币，同比增速138%，成为阿里巴巴四大新兴主营业务之一。
与此同时，马化腾开始亲自出来为腾讯云站台，表示腾讯云其实非常强大，但过去只是内部使用，现在终于要彻底开放了，今年腾讯云的增速也超过了100%。
而麻烦缠身的百度，在云端市场居然也不甘落后，李彦宏甚至特地发表演讲声称百度作为一家搜索公司，其实本质就是一家做云的公司。
为何国内巨头突然齐齐加大了在云端市场的投入？
很显然，云服务对c端的用户来说，并不是什么使用互联网的“入口”或者说第一需求，由于云并不涉及具体的业务，因此BAT必然不是惧怕有某家云服务公司会突然切走自己的主营业务，才发力云端市场的。
综合来看，主要有这么三点原因：
1、云在互联网的世界里，一直是一种“水电煤”般的存在。大公司旗下的垂直业务一般是自己独立发展壮大，自己撑起一条独立的业务线。而云的逻辑与此不同，大公司对云端市场的投入可以成为旗下所有的业务发展的加速器以及业务边界的拓展器；
2、在促进自己家业务的同时，发力云端让大公司有机会对其他公司的业务施加影响力，这点特别符合热衷布局和生态的大公司的口味。AWS的发展历程证明了，通过网站托管（web hosting）起家让上万家各类企业通过它的云计算资源来服务上亿用户，这个生态形成后的护城河极高。
3、而不论是国外还是国内的资本市场来看，云都是一个价值巨大（上万亿美金）又容易理解的故事（操作系统、去IOE、万物互联等），这点不论对创业公司和上市公司来说都同样重要。
借着国内云服务市场比较火爆的当下，我尝试简单梳理一下这个市场当前的格局，包括一些过去的来龙去脉，以及一些未来的展望。
云服务有三大分类，边界却越来越模糊
这些年，围绕“云”，其实出现过很多名不副实的概念，云服务主要分为三大类，从底层向上依次为：IaaS、PaaS和SaaS，每一类服务解决的问题都不太一样。这三大类里，都有一大群公司在向着不同的方向努力着。
IaaS（Infrastructureass Service）
基础设施即服务，是云服务里最重也是最基础的一块，经常提到的云计算、云存储和CDN加速等等，都属于这个领域。
由于这个领域有资本密的特征，巨头相对中小云服务公司，在这一块的优势是极其明显的。国际市场上亚马逊的AWS占据了这一块比较大的份额，国内是阿里云。在美国基本上IaaS的业务竞争已经结束了，在中国基本也是这个趋势，阿里云可能有70%的市场份额。
而AWS和阿里云之所以能占有这么高的份额，我认为和它们的母公司都是电商公司有密不可分的关系。由于电子商务在海量数据、实时支付等的处理上对速度有极高的要求，且对失败的容忍度较低，同时，涉及到真金白银的交易还对安全性有严格要求，因此，电商公司公司内的许多部门在处理业务时，会首先在不知不觉间产生各种对云服务的需求。
一开始的AWS和阿里云的雏形就是公司内部服务其他部门的支撑部门，而且提供的正是比较基础的IaaS服务。在不断迭代产品，能够满足兄弟部门的诉求后，这样的产品渐渐就能走出公司，开始投入市场。
AWS诞生于2006年，阿里云诞生于2009年，它们一开始的方向也比较类似，主要就是把云计算能力开放给其他第三方中小企业，尤其从在它们平台上做生意的商家开始。这个思路，和IBM仍然想销售给客户硬件服务器，以及谷歌提供针对个人用户的云服务的思路，都不太一样，也造就了它们当下的优势。
而内部首先尝试云服务的另一个好处是，相比其他巨头不停尝试和关停各种云项目的时候，AWS和阿里云的项目几乎很少失败，因为这些工具内部已经被使用过若干年无数次，需求早以明确，工具也被打磨的很完善了。
在现在的IaaS市场，大的流程化的云服务厂商会更多的提供基础模块化服务，由于巨大的前期投入，这一块不是一般小公司能随便玩的。但还是有部分创业公司，如七牛云、新致云和UCloud等，选择从存储、金融和游戏等一些细分垂直领域切入，并做精做深，加上B端市场先付费的特性，因此仍然有一个不错的现金流。
这些中小创业公司虽然难以和巨头直面竞争，但是其商业模式依然非常健康，这里的健康并不意味着企业一定要马上盈利，而是说，已经有了一个可持续的现金流，在达到一定的量以后，再探索一个有效的盈利模式。
PaaS（Platform as a Service）
平台即服务，这个分类下已经诞生了上市公司Twilio， 2015年营收达1.669亿美元，今年一季度营收大增78%，上市首日即大涨92%，市值已经突破了35亿美金。
由于不管是国外还是国内市场IaaS的竞争都已经差不多了，云服务市场的变数可能更多会发生在PaaS和后面要提到的SaaS领域。PaaS的价值在于，它可以提供软件开发（包括APP）所需的基础功能模块，特别是非核心，但又有普遍需求的模块，例如通讯、存储、推送等。
这对一些创业公司来说，尤其有帮助。按需使用云端的功能模块既能够免去繁琐的开发维护工作，又能提升客户体验，帮助企业专注于自己核心业务。Twilio的业务里，就包括为Uber提供司机和乘客之间的匿名电话沟通服务，也有为WhatsApp数亿用户提供短信验证码的服务。
但是，相对于发展时间较长的IaaS和SaaS来说，国内的PaaS发展程度相对比较低，市场仍需时间培育。并且不像AWS这样的底层云服务，客户的数据存储在亚马逊的服务器上，一旦开始用，很少会再进行迁移，这就是所谓的数据忠诚度。而之前提到的Uber、WhatsApp等公司，在使用Twilio的服务的同时，也会使用多家公司服务，一旦一家出问题，可以立马换人。
但不论如何，由于对于“云”的需求服务开始像水电煤一样变得常见和必须，即插即用式的接入网络就可以直接使用的定制化的“云模块”依然有很大的市场需求，提供更多技术场景的综合类PaaS公司，将有机会迅速发展。
SaaS（Software as a Service）
软件即服务，这一领域可能是大家最熟悉的。虽然主要还是面向企业的服务，但是由于是可以让企业里的员工个人能够直接使用到的，所以不少产品大家都用过。国外比较有名的比如CRM起家的Salesforce等等，国内比较有名的比如做企业通讯的钉钉和企业销售管理的纷享销客等等。
与PaaS仍处在初期发展不同，SaaS已经红火数年，并且关注度持续升温。之前提到的PaaS领域的Twilio的市值才刚达到35亿美金，而Salesforce已经突破500亿美元了。
并且，除了CRM，SaaS领域里还有许多细分的领域，相对于OA、ERP和团队协作软件，由于CRM涉及销售，是企业营收的根本，所以不论国内还是国外，都是最早进入红海竞争的产品门类。
但是，云服务市场发展到今天，这三个分类的分界线，正在变得越来越模糊。
比如说，做SaaS业务的Salesforce会收购一些PaaS的公司，这样一来，它从定制化的软件开始，就开始涉及定制化的接口模块业务了；而原本做IaaS的AWS，也在原来的业务上也叠加了PaaS甚至SaaS的业务，国内的阿里云也是如此，推出YunOS，包括旗下的钉钉，开始可以提供全部的三大类云服务。
这其中，PaaS创业企业的境遇要最尴尬一些，一方面面临着SaaS企业基于优势业务拓展PaaS服务带来的压力，另一方面IaaS巨头公司持续开放自家产品的功能形成平台效应成为PaaS创业企业的挑战。
不过，PaaS领域的很多公司，也开始选择向集成多种功能的应用商店发展，比如，原本提供IM模块的厂商开始顺应市场需求，试水视频直播的服务；以推送服务为主的PaaS平台也开始提供企业数据分析服务。
这里的趋势是，PaaS公司去做IaaS比较难，但可以利用自己在某些方面的技术优势向SaaS领域发展，这样更靠近用户之后，不但丰富了自己的产品线，也提升了自己的盈利能力。
对创业公司来说，云服务领域可能还有哪些机会？
如果和国外的云服务市场对比的话，国内的云服务市场的差距可能已经没有那么大了，因为大家都是从计算、存储、网络等最基础的设施开始构建，最终目的是把大数据相关的处理能力结合到一起，为企业提供更好的服务。
不过在SaaS领域，国外的成熟度要比国内高很多，不论是美国，还是亚洲的日本，包括欧洲的绝大多数国家，B端市场的规模都要比C端市场的规模大得多，这个B端市场主要就是指企业服务，在中国C端市场可能现在占90%，所以企业服务有巨大的市场潜力可挖。
除此之外，更国外的公司早做全球化的布局，特别是美国的云服务公司，在2013年亚马逊、微软和IBM的云服务都已经全部落地中国，而中国的云服务平台才刚刚开始做全球化。
这两个方向可能也开始中国大势所趋，主要的原因是，在中国的人口红利所剩无几的情况下，也就是互联网的普通用户的增速已经趋于平缓，能做的要么是开拓全球市场，要么就是服务国内不断迅速增长的企业客户。
全球化如何做我不敢妄言，做企业服务我认为有如下两方面的优势：
1、巨头和创业公司是同一起跑线
我们知道C端业务，不管你提供什么服务，都容易受困于流量和入口的因素，因此很容易被BAT收割，而B端业务技术门槛和行业壁垒相对较深，并且依靠服务直接盈利，巨头在抄袭你的业务的时候，就会更加吃力一些。由于无法靠自己的流量获得优势，又没有业务协同合力夹击你，剩下唯一的优势也就是钱了。
2、信息化程度高的公司越来越多
这一点还是需要感谢政府的互联网+概念以及大众创业万众创新的热潮，to B业务的大发展，有赖于信息化程度比较高的公司越来越多。大公司方面，金融、医疗和航空领域的不少公司信息化水准已经很高，面向他们提供服务利润不少。而中小创业公司虽然钱不多，但如果云服务公司能够提供基于他们普遍的需求的开发定制化模块，那么边际成本降低的情况下，依然有可能找到非常好的商业模式。
综合来说，下一波的投资机会，我认为一个是在垂直领域的SaaS服务，除了CRM和企业通讯，还有很多值得探索的领域，比如团队协作，这个在2016上半年已经有所体现，只不过没有内容和直播两大概念那么火而已。
另一个就是模块化的PaaS服务，如何打造成一个定制化的平台，让企业更容易的在上面打造属于自己的定制化的SaaS服务，这里面的需求很大，是一个值得持续探索的方向。
技术驱动or销售驱动？云服务还是要回归B端市场的本质
当30年前云这个概念刚出现的时候，大家都感到很新鲜，有些人觉得是这个东西是未来，有些人觉得只是昙花一现的伪概念。但是不管是哪种人，大部分都会认可在这个领域属于高难技术领域，不但需要牛逼的工程师，而且需要持续的资金投入。
事实也确实如此，但是在全球云市场经过十余年的发展之后，技术已经不再是可以保持优势的竞争壁垒了。比如，大部分IT从业人员都认为，虽然AWS的市场份额很大，但它家的技术能力并不及微软和谷歌。但是由于前面提到的生态扩张和数据忠诚度的问题，亚马逊的份额优势反而越来越大。
而对于一些创业公司来说，由于技术上的投入无法形成直接的商业模式，并没有投入产出比，傻傻坚持也只有死路一条。与此同时，一些面向特定行业的云服务开始在原先搭建的基础框架上运转，解决不同行业的不同需求，比如很多公司为现在火热的直播推出了直播云的服务。所以在这个阶段，技术不再是第一胜负手，产品能力才是。
而好的产品讲究需求和场景。在类似AWS和阿里云这样的标准化服务厂商提供了基础服务之后出，近年来越来越多的企业对云的需求也更加的垂直化和场景化，而这是大厂不屑或者无力服务到的需求。
因此，更贴近企业业务场景的云服务公司，也就找到了异军突起的机会，比如新致云，他们服务的对象多为前面提到的信息化接受度高的头部大公司，比如金融、电信和医疗行业等，通过为他们提供模块化IaaS产品、架构资讯和迁移运维等服务，帮助云服务在客户的具体业务中落地。
但是在现在的美国，产品能力可能也已经不是第一胜负手了，硅谷基本上大部分的云服务公司，它的研发成本和它的营销成本的比例是1：3，因为市场推广和客户沟通的成本特别特别大，尤其在大家的产品都已经十分类似的情况下，所以云服务公司全部发力开始在做自己的品牌了。
加上上一节提到的，云服务的三大分类之间的区别越来越小，不同的公司从IaaS、PaaS和SaaS的某一类切入开始纵向拓展到其他的分类里，其实就是这样一个产品不断趋同的过程。未来，在云端市场的发展完全成熟后，各家旗下的产品线也都差不多，将会出现有点类似宝马奥迪奔驰在汽车市场的品牌之争的局面，云端市场会进入销售驱动的阶段，也就是真正的红海竞争开始的时候。
结语
结合一些云服务公司的发展我们可以更清晰地看到，由于B端市场的特性，导致了云端市场应该也会经历技术驱动、产品驱动到销售驱动的过程。技术驱动时期，解决这个东西从无到有的过程，有些技术的缺乏甚至可以通过收购完成，比如前面多次提到的Salesforce，它起家于CRM，但在早期直接收购了很多HR，ERP领域的软件，来实现底它自己底层技术框架和产品业务线的完整；
产品驱动时期，解决这个产品自身的不断优化迭代和上下左右扩充业务边界的过程。Salesforce的技术并购多完成于2009-2012年左右，而产品拓展和并购发生在技术层面完善之后的2013年左右。
最后在这一个类别的产品完全成熟之后，这个市场进入销售驱动，大家的东西都差不多，最后反而是品牌在起作用。未必说这家公司会成为销售驱动的公司，而是这个产品或者这条业务线会变成一个销售驱动的状态。
*文章为作者独立观点，不代表HRTechChina立场
本文作者： 風小俠 授权 来源：虎嗅网
原文链接：http://www.huxiu.com/article/157849/1.html
-
创业公司
《没事别想不开去创业公司》，不过是在讲鬼故事
《没事别想不开去创业公司》，居然会刷屏，或许因为很鸡血，或许是很多创业者聊以自慰的强心剂。
猜猜封面是哪儿拍的照片，文章最后告诉你，这也是一种创业。
这篇文章，《没事别想不开去创业公司》，居然会刷屏，或许因为很鸡血，或许是很多创业者聊以自慰的强心剂。
BLUES看完文章，只能一笑而过，作者或许没有做过创业公司，或许不到40岁吧，甚至还不到30岁吧，毕业几年而已，经历还不够多，以为创业就是他想的那样，甚至大多数人，都以为创业就是作者写的那样。
作者看到的，只是他臆想的创业，就是那种有一个点子，然后拉起一帮无所畏惧的人，而且是头一次创业的那种，开始所谓的all in，然后怎么挂掉的都搞不清楚，只知道努力。
或许，他们也知道，不能用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰。但是，如何在战略上勤奋，却也搞不明白，反正就是all in，然后有着坚强的内心，自以为快速成长，然后，每天睡前都在担心生死，每天醒来，都是踌躇满志。
就事论事吧，《没事别想不开去创业公司》文章的几个主要观点是如下：
1. 不能All in 的不要来创业公司
2. 玻璃心的不要来创业公司。
3. 没有快速成长能力的不要来创业公司
BLUES结合自己十年前30岁创业，和现在40岁再创业的感受一起聊聊这三个观点。
all in，是赌徒心态，妄想创业就拼命赢一把。
作者理解的all in，“ 平日和周末没有差别，上班和下班没有界线。”
这是表面的all in，浮在表面的勤奋，就算7*24小时加班，也没啥好炫耀的，现在的创业，比拼的已经不再是劳动时间。
所以不要拿什么没有周末，没有下班来证明自己创业的勤奋。我宁可创业合作伙伴，周末好好陪家人，做好计划，忙完早点下班，第二天早点起床，早点上班，也不要搞什么天天熬夜，中午才起床，这是病态的勤奋。
All in这种状态，是一种兴奋状态，是充满激情的冲动甚至亢奋，就像赌徒，all in一把，妄想翻盘，其实更多是侥幸心理。
创业，确实需要倾情投入，BLUES也曾经写过一篇文章，创业和生活，无法平衡，只有阶段性的选择重点，我们是需要all in，但不可能每天all in，创业者首先是人，是人，就会疲惫，就需要停下来思考，不可能一直亢奋的all in。
“在创业公司，工作就是生活，要不然你干吗来创业公司啊。” 的确，创业公司很多时候是需要赶进度，赶项目，是需要有加班，但一定不是天天加班，如果没有休息概念，是没有工作效率的，加班也是流于形式。工作就是工作，该生活就去生活，休息好了，才有更好的精力，效率才能更高。
我们目前做的梅沙科技，不会要求大家以加班为荣，我们有自己的工作规划，有版本发布计划，每周需求评审，每周一次版本发布。只要按照既定计划往前跑，工作之外就是生活。
现在的创业，别再梦想什么all in，一夜暴富，那些一个好点子就融资千万的背后，有很多不为人知的故事。创业，也是积累过程，是智商、情商、经验、资源等多种因素的综合发酵过程，做好长期创业的准备吧。
创业是一种心态，BLUES在33岁经历第二家创业公司的失败，即使后来进入所谓的互联网大公司腾讯，也一直以创业心态对待工作，也是all in状态，后来到YY语音、到迅雷，也是同样的创业心态去主动探索，寻求新的突破，但同样，也力求工作之外有生活，生活中照顾家庭。
玻璃心的不要来创业公司，是不会培养人才。
作者引用了一个微博名人杜绍斐的话：
BLUES百度了一下“杜绍斐”，看到虎嗅网的一篇文章《爆款文章300万阅读的杜绍斐，要怎么拯救“听起来像个笑话”的直男时尚？》（作者：杨继云）。
原来杜绍斐是一位内容创业者，做直男时尚，里面有一段话：
而对于杜绍斐和他的团队来说，目前面临的最大问题则在于如何持续性地产出优质内容并且吸引更多的粉丝，这也是内容创业者绕不过的坎。目前公号中的文章都是杜绍斐来写，团队的几个人也会帮忙整理些素材、做前期收集，他们经常为下一个选题而发愁，且单篇爆款带来的粉丝转化率并没有很高。
其实，自媒体创业，有蛮大难度的，难怪他会说出这句话：
“每一个自媒体人或者说正在创业的人，都在这样的状态下反复，每晚睡前都觉得自己一无是处马上要完蛋了，第二天早上又觉得自己太牛逼了，世界都是我的了。”
其实，这是一个创业的产品定位问题，定位于给直男做时尚，这其实还是一个产品的原型阶段，难怪有如此不安的感想。
创业公司，不要想象为一片圣土，不要以为创业者都是不食人间烟火的奋斗者。
我们目前的创业团队，就是按照市场规律进行员工招募，遇到比较不错的值得培养的人，宁可给出高于市场价格的薪酬，即便如此，其实还是很难招人。
这篇文章《没事别想不开去创业公司》被刷屏后，估计更多人对创业公司心生畏惧，以为创业公司只有钢铁侠和金刚狼才能混下去。
其实，只是因为不少创业公司没法培养人，因为创始团队本身能力不足，因为资金有限，时间不等人，只能靠招聘到特别厉害可以独挡一面的人来合作。
然而，事实是，你越不懂的方面，例如技术短板，就越难找到合适的人，即使以为找到了，也是不靠谱的，因为，你不懂，你找来的所谓技术大牛，其实也是自以为是大牛。还有，对于创业公司开出高薪挖人，甚至有冒充大公司职场经历的人来搅个浑水。
所以，创业团队，千万别因为创始人有个点子，融了一笔钱，就想着拿钱凑个团队开始干。很多条件是需要积累的，例如初始团队，最好是有过工作合作经验的同伴，彼此互相了解，也能形成互补，而且创始团队本身可以进行人才培养。
因为创业招人，真的很难，一定要有人才培养意识，要有人才成长机制，有人才培养方法。
没有快速成长能力的不要来创业公司，其实是创始人不懂培养团队。
BLUES目前的创业团队，我是70后，技术合伙人Martin是80后，其余小伙伴都是90后。
虽然是创业团队，我们已经建立起规范的产品研发制度，每周需求评审，每周一个产品版本发布，每天上午晨会，检查产品进度，快速沟通合作问题。
BLUES和Martin在腾讯工作时候所用到的人才职级制度、研发规范、产品方法、培训体系，根据创业公司实际情况进行修订后应用，并灵活高效的进行优化，谁说创业公司比较乱，我们就不相信，凭啥说创业公司都很乱。
文章中说，创业团队，又要站台、又要画饼，又要处理后勤、财务一堆琐事，其实是创业初期正常现象，我们用2个月建立团队，明确分工，建立制度，目前已经按部就班的快速奔跑。
BLUES在产品团队进行产品规划、产品设计、运营规划与执行、用户研究、可用性测试等多方面，都会进行培训和实践中的工作优化调整，即使产品经理年轻，一样获得快速成长，即使你原来不知道如何成长，我们的团队一样会培养你共同进步。
文章中又说：
而且话又说回来，创业并不是一种职业，而是一种把事情做到极致的态度，一种哪怕全世界都嘲笑，只笃定自己的信仰。这两点做到了，你就是在创业。
确实，我们必须追求极致，但产品有完善过程，第一个版本，通常是简单的，不会尽善尽美，如果产品真的受到全世界嘲笑，那一定有问题，别固执己见，还是从用户角度出发思考问题吧，开放的心态比盲目自信好的多。
文章最后说：
创业时常是一个人的夜路，胆小者勿入。
这句话，看得出来，作者Spenser缺乏创业经历，只是在臆想，以为创业就是一个人，而且是走夜路。
只会一个人走夜路的创业者，其实是盲目的创业，而且没有找到真心同行的合作伙伴，才会一路忐忑，一路自己吓自己。
或许吧，Spenser也是在创业，至少也是一个人写自媒体，刚刚开始，是有这种感觉的，Blues在三年前写自媒体，也是觉得一个在战斗，不同阶段，不同心态。
别再用自己的臆想去吓唬年轻人了，正如你在讲鬼故事，虽然你没有见过鬼，但能讲得惟妙惟肖，因为很多人也没有见过鬼，所以就相信你。
所以，别鬼扯了，创业公司，没那么可怕。
即使失败了，又何妨，人生不过就是一种行走的体验，走不同的路，看不同的风景，交不同的朋友，喝不同的酒，做不同的梦。
梦想还是要有的，万一实现了呢。
BLUES找了一下Spenser以往的热门文章，发现其实很多都是鸡汤，都是生活感悟，这类文章，可以看看，但不要相信太多，因为作者本来经历不多，本来就是个人的一些感悟，每个人生活环境不同，感受不同，看看就好，别照着做，不然，自己毁了自己的生活。
其实，也是说自己，BLUES的文章，比较值得收藏的，是以前写的产品经理的工作方法，现在写的，也偏主观了，反正，我有有的工作环境和生活，或许说的都是错的，仅供参考。
好了，BLUES又是好几天没更新，大家懂的，创业嘛，又要兼顾生活，自媒体就写的少了。
今天是忍不住，看了这篇文章，实在是不敢苟同，如此这般，就更加没人敢来创业公司了，真心期待看到本文的朋友，好好告诉大家，创业，不是鬼故事那样可怕，找到一家有发展的创业公司，相信会有意想不到的成长。
最后，揭晓答案，封面照片，是Blues现在，正在写文章的地方，酒店的厕所，因为小米豆已经睡了，不想吵到他。
白天，带着小朋友夏令营，陪自己的小朋友玩耍，晚上，整理照片，发给营地小朋友的父母，再等小米豆睡觉，12点之后，才有时间写点东西，这也是一种创业吧，自己喜欢做的事情，其实没有那么苦的。
现在，凌晨2点30分，明天又要7点起床，晚安，朋友们。
[本文作者梅沙科技兰军，文中所述为作者独立观点，不代表HRTechChina立场。]
-
创业公司
七招教你搞定创业公司招人这个大难题
创业者目前面临最大的难题，多半会说缺人 ！缺好的人才！
如果问一个创业者目前面临最大的难题是什么？
多半创业者会说缺人，缺人 ！缺好的人才！
从投资机构的投后工作来看，除去财务、法务、品牌、市场这些工作，最大的一个投后工作便是帮被投公司招人，招到合适的人。
那么，创业公司究竟应该如何招人呢？今天，梅花创投创始合伙人张筱燕给出了七招建议：
1、杀熟
最开始的一批员工，尤其是核心骨干，不要指望其他的招聘渠道，只能是杀熟，忽悠自己身边的熟人，同事、师兄弟、校友、朋友、朋友的朋友….如果连自己身边的人都不能“忽悠”过来跟你干，那更不可能忽悠得了外人了。对这些人，不能光谈钱，必须得讲愿景和未来，创始人要像谈投资一样，把对投资人讲的故事反复地向这些人灌输，俗称“洗脑”，同时要给予与其能力匹配的股权/期权，让人人都有是公司主人翁的感觉。
2、在合适的渠道进行招聘投放
当然不是去XX、XXX等招聘网站（具体不具名了，创业者可自行体会）买广告和简历，去了以后你会发现收来的大部分都是垃圾简历，让人无从下手。创业公司要控制成本，又要把握候选人质量，最好的就是去一些技术论坛、一些类似水木之类的大学背景的社区、互联网从业者很喜欢看的知乎去混个脸熟，如果你是论坛大V，再加上把公司做什么描述的很清楚，是很有可能吸引到一些志同道合者的。
3、找你认识的HR帮忙
一个中等规模以上公司的HR手里或多或少都有一些用不上的简历，也许对他们来说是鸡肋，但对创业公司来说却是宝藏，因为这里面可能有一些人特别适合到创业公司“干活”。他们通常学历背景不高，工作经历也并不光鲜，多在外包之类的公司工作，但胜在是熟手，而且对公司品牌、环境没那么挑剔，对工资敏感，如果面试结果不错，对这样的人应该直接在他的期望值基础上加薪15%-20%留下来，这些人之后会在骨干leader的带领下，成为公司的“老黄牛”和坚强后盾。
4、找猎头
很多创业公司舍不得花猎头费用，但其实跟任何支出一样，只要算好了ROI（投资回报率），该花的钱还是应该花的。但一定要注意，创业公司绝不能把所有的招聘都委托给猎头，最主要的招聘工作尤其是在早期必须要由创始人自己来完成，但每个创始人背景不同，如果确实在自己的人脉圈找不到合适人选而又是比较紧急、关键的岗位，选择一家负责任的猎头并且主动提高猎头费率是比较见效的做法，毕竟大部分猎头公司都并不愿意服务创业公司，比起服务BAT，如何说服候选人加入创业公司要难得多，但如果猎头费率能比平均高出20%-30%，大部分猎头看在钱的面子上还是愿意尝试的。
5、做PR的同时进行招聘
新产品发布了，融到资了，只要有曝光的机会，创始人都应该不遗余力地进行招聘。
6、把用户变成产品的粉丝，最后变成员工
这个属于比较高阶的玩法，各位创始人自己去悟吧，等到某一天有人主动找过来说要加入你的公司，那你离成功也就不会太远了。
7、找你的投资人帮你招
现在的投资机构都在说重视投后，帮助portfolio招聘是投后最重要的组成部分之一，是不是光说不练嘴把式就看这时候了。
在这一方面，梅花创投和青山资本也正在强化这方面的服务，希望与创始人一起，找到合适的人，一起做合适的事！
对创业公司而言，其实还有最重要的一点，创始人要把自己的公司打造成一颗珍珠，通过公司业绩，创始人的个人魅力，以及利益分享等方式，吸引大牛加入，这才是人才的核心吸引力。
[本文作者张筱燕，转自青山资本（ID：cyanhillvc）。]
-
创业公司
这家价值7亿的公司只有13人，你说，一家创业公司应该招多少人？
最近，公司的一名小伙伴告诉书单君，他出去相亲时，最怕姑娘问他：你们公司有多少人？
说实话，那一刻我有点无奈：都什么年代了，怎么还用人口衡量公司水平啊。
其实，没转变观念的人还不少。比如，很多企业仍然是把“做大做强”当做目标的。
“做强”固然无误，“做大”就一定好吗？
今天，书单君和大家分享，来自知名天使投资人土匪杨轩的一篇文章，“书米”们看看，对你们有没有启发。
2012年10月25日，Facebook以总值7.15亿美元收购Instagram。此时，后者的员工一共只有13人。
现在的创业不比以前，创业都会争取拿一笔风险投资。当我问那些来找我谈融资的项目“拿钱后要做啥”，百分之百都会有一个理由。
就是招人。增加人数， 扩展业务。
这个理由无可厚非，公司要发展，员工就得增加。
但是每个阶段需要多少人，自己能管多少人？这个问题可能需要非常认真地思考下。
创业公司的“死亡公式”
先看看倪正东（清科集团CEO）怎么说——
“很多创业者在融到VC的资金后，会在第一年花掉募集资金的50%-80%，然后第二年把剩下的钱花掉。他们募资后会雄心勃勃地干三件大事：
扩大办公室或者搬豪华办公室；涨工资，大幅招人；大幅增加市场营销费用。
之后，他们又没钱了，并处在生死边缘。很多创业者，都会因为曾经花钱太快后悔！”
他说的其实非常有道理，可能创业失败的理由千千万，但是拿了投资又失败的公司大部分都走了这条路。
一个创业型公司每个阶段需要多少人，这个问题比较复杂，需要根据不同的情况来谈。但是有三个天条我觉得大部分创业公司都适用：
1）联合创始人不要超过3个（除非起步就是个明星级的大项目，类似于小米）；
2）在没拿到投资之前，如果有盈利业务，人数不要超过10个。如果没有盈利业务，人数不要超过5个；
3）在拿到第一笔投资后，如果钱没超过500万人民币，又无客服和大量销售人员，人数不要超过15个。
极客学院CEO靳岩对此写过一段话，供大家参考——
就创业公司人数的问题，我老是和创业的一帮朋友们探讨。最早我也很迷惑：
为啥一家公司做这么点事情，就需要几十个人？为啥一个CEO一裁人，公司里边的人数就裁了一半？甚至什么前台、HR，都自己去做？
后来慢慢的明白，原来人数不是成功路上的必要条件，人数在某些时候甚至和创业公司的成功成反比。
认识的一哥们，很有意思。他说，靳岩，我总结了一个创业公司提升3倍效率的公式。
我听了听，感觉还挺那么回事的。至少很有意思，懂的人可以参考，不理解的人可以博得一笑：
“假设公司原来有50人，效率低，老是感觉人手不够。各个部门的老大老是吵着要招人。
送走1/3不合适的，包括部门老大，效率立刻提高了1倍。
间隔1-2个月，坚决砍掉不核心的业务，让公司集中在一件核心的事情上，效率再次提高一倍。
经过一段时间，有人跟不上公司发展的节奏，再送走1/3掉队的，效率再提高1倍。
33人*(1-1/3)=22人
至此，显性薪水不变。人数从50人减少到22人。效率提高到400%。”
很多人都习惯性去想：如果我们没有50个人，我们的创业如何成功？如果没有一个人数多的团队，事情怎么能够做完？
亲们，不管是不是创业公司，不管在哪里做事情，永远都有做不完的事情。关键在于如何做起事情。
在我们的潜意识里边，如果这件事情没有排上优先级，那就说明这事不重要。更直白地说，这件事可以不做，甚至是不值得做。
那为什么还要安排很多人去做这个事情？
这是老大的问题，是leader的问题。员工数量不是成功道路上的必要条件。
公司人数是创业公司的第一大天敌。
创业不容易，成活率简直低得可怜。从今天开始建立一个有效率的创业公司，你的公司成功的可能性将会大大增加。
190人就能做102亿生意
2016年6月21日，腾讯公司宣布，确认收购日本软银集团所持芬兰游戏公司Supercell的股份，占股约84.3%。
这家收购后估值为102亿美金的公司，旗下共有《部落冲突》、《皇室战争》、《海岛奇兵》和《卡通农场》四款游戏。2015年，这些游戏为Supercell带来21.09亿欧元收入（约合23.26亿美元），净利润8.48亿欧元（约9.64亿美元）。
花了六年时间成为全球最赚钱的手游公司，荷兰的Supercell却只有190个人，其中一半是研发团队。这样算来，人均净利润达到了500万美金之多。
其CEO 潘纳宁（Ilkka Paananen）
从企业文化方面解析了公司的成功
“不像有些公司动辄招揽数百名开发人员，Supercell一直保持精巧，每个团队由7人组成，迅速开发游戏，然后迅速抛弃（但只有一个人能做出淘汰决定，就是拿出创意的人）。”
2015年11月，史玉柱（巨人网络董事长，书单君注）专程拜访了Supercell，对其精简的组织架构表示赞赏。
----- 最后看几个不错的创业公司 -----
➀ 唱吧
陈华在离开阿里之后再次创业刚开始做的是最淘，虽然拿了上百万美金的融资，但是人数也就是30多个人，最淘没做成，重整团队开始做了我们现在知道的唱吧。
我想大家都会在某种程度上认为唱吧是一款虽然很简单，但是不得不说是很nb的产品。
在后续轮拿到千万美金投资，真没想到团队不但人数没有扩张，而且只有十几个人。
真是一家高效率的公司，成功是有理由的。
➁ 37signals
这家公司是我非常欣赏的一家国外公司。
学过RubyOnRails的人都知道，ROR是一款伟大的Web框架，让Web开发变得无比有效率，包括Twitter都采用的ROR的开发。而ROR的创始人DHH（David Heinemeier Hansson）就是37signals的创始人。
37signals，是2008年十大最值得关注创业公司，在web应用业界可谓鼎鼎大名。不仅仅有BaseCamp、Highrise、Backpack、Campfire等知名产品，同时还衍生出一本Web创业公司的经典书籍《Getting Real》、《ReWork》（当时在Amazon书店排行榜第一）。
37signals目前只有35名员工（包括客服），运营了超过13年，年收入估计超过千万美金。
➂ MailBox
团队只有13人，做出了iOS上最好用的邮件客户端。发布不到一个月就被Dropbox给收购了。
➃ Path
在发布Path1.0的时候只有15个人，在发布让人惊艳的Path2.0的时候，员工人数才有25人。估值超过2.5亿，B轮融资达到了4000万美金。
➄ Instgram
Instagram公司位于旧金山，由凯文·斯特罗姆（Kevin Systrom）和Mike Krieger联合创办，产品于2010年10月正式登录App store，随后用户迅速增长，Instagram上线仅一周就拥有了10 万注册用户。
2012年10月25号，Facebook以总值7.15亿美元收购Instagram， 员工只有13人。
➅ Whatsapp
2014年Facebook以190亿美元收购了即时通讯应用服务Whatsapp，当时whatsapp仅有35名工程师，但该应用的用户数已经超过4.5亿。
大概因为从小就被灌输了“人多好办事”、“人多力量大”的观念，我们都曾有一种幻觉：如果一家企业能拥有成千上万员工，那就是极好的。
但是，员工人数增加不等于企业变好。就像杨轩说的，如果人多了，公司效率变低了，反而死得更早！
“一名优秀的员工可以顶50名平庸的员工，并不是说一个人可以干50个人的活，而是他可以影响到很多人。
“优秀的员工只要告诉他要做什么事要什么效果，他就会想办法搞定。
“越是出色的人越善于在缺乏条件的状态下把事情做到最好，越是平庸的人越是对做事的条件挑三拣四。”
乔布斯的这几句话，书单君一直深以为然。
因此，比起一味地招人扩大队伍，书单君更多时候是暗自拿起“小鞭子”，督促小伙伴快点成长。尽管偶尔觉得自己挺严厉，但是我知道这样才是对小伙伴、也是对支持我们的“书米”好。
同时，我也相信另一句话：招揽优秀人才永远是创业公司最重要的事。
2015年9月，whatspp的用户数超过了9亿，工程师的数量仍旧保持在50名左右。
➆ 小红书
被总理称为“2015年中国发展最快的创业公司之一”的小红书在短短三年时间里，已拥有近2000万用户，在完全零广告投入的前提下，半年销售额突破7个亿。
标榜“产品技术驱动”的小红书却只靠30个工程师和产品经理撑起了千万用户十亿交易额的社区电商平台。
-
创业公司
人工智能、企业服务，创业公司如何打破BAT“一手遮天”的局面？
本文是“2016联想之星WILL大会”嘉宾分享精选，主要围绕人工智能、消费升级、创业经验以及企业服务领域的相关探讨。希望他们观点对你有所启发。
技术驱动下的商业“恐惧”
周源（知乎CEO）：过去三五年的互联网产品基本上都是靠技术不断地迭代才能够活下来。我认为VR发生质变的时间至少在三年以后，我们看到有大量的成本，一方面是整个硬件的成本是非常高，另一方面里面有一个很缺的是内容从哪里来，一旦连接完成以后，其实是一个介质的改变，一定会释放出新的内容的产生，这个新的内容产生一定分成两种，一是所有人个体的内容产生，现在已经看到所有直播平台都好像给了一个窗口可以做这个事情。第二是专业的机构在里面，不光是提供内容，还提供专业的服务，这个事情可能是需要有一个过程。
汉雨生（燃石医学CEO）：现在精准医学已经没有办法把科技和医学完全分开，这就是为什么一个做精准医学公司想做得好的话，必须有实验室、医学、生物学、生物性医学、IT，这五个方面的人才集合在一块儿才能把一个精准医学的公司做好，不像以前比如我们做药物研发基本对药物了解就可以，做医疗器械，髋关节置换，可能是生物学加上一些类似于材料学的就可以。精准医学是非常复杂的多学科技术。
印奇（Face++创始人）：我认为，未来的人工智能的企业，如果今年或者说明年人工智能的企业还在说自己是平台化公司或者纯技术公司，我觉得是“耍流氓”。人工智能公司一定要选择你去改造和升级的行业，一定会跟一个行业强挂钩。这个行业要不很新颖，之前没有特别强的传统的，一般不可能，因为你选择的行业会选择足够大的行业，这也行业的竞争对手有点是作为互联网的或者是人工智能的企业和传统企业你们各有优势，在这样的竞争中，不一定是拼得你死我活，希望有我们的一席之地。
狭隘的恐惧
周源（知乎CEO）：我认为是狭隘，人都会在某个阶段很狭隘，来自于我最大的恐惧是我不知道我狭隘。我可能就做了一些判断决定。原来是事后知道，现在变成事前了。最大的恐惧就是不知道自己狭隘。
机会时间窗口变短的恐惧
印奇（Face++创始人）：最近半年我最大的恐惧是真正能够留给一个创业公司成为一家特别巨大的公司的机会，比如在人工智能的行业，时间窗口越来越短，人工智能这一拨是每个人都会经历和起到变革的，大部分真正能够看到的机会是已有的巨头们，作为一家创业公司，至少我们的目标不是说发展到怎么样，追求一些个人的财富回报，还是真的希望把这个事业长久做下去。我的感觉就是时间窗口留给我们的时间越来越短。
梦想被吞噬和压制的恐惧
汉雨生（燃石医学CEO）：其实每个企业家和创业者都会有特别担心的方面，比如融资、团队、发展等等，我觉得这称不上恐惧，因为是阶段性的。如果真正的恐惧是什么，就像刚才说的未来基因的读和写究竟给这个世界带来什么样的改变，我们作为一个创业者在这里真正是扮演什么样的角色。当你想这个的时候才是真正深层次的恐惧，而不是现在我们遇到的一些麻烦，另外你有办法解决，比如融资大不了低估值点，融少一点，团队的问题可以解决，不是第一，可以是第二。最恐惧的是行业，我们涉及到都是跟生命相关的东西。
消费升级用户被带着走
梁峰（悦跑圈CEO）：用户的使用习惯也许是错的，得告诉他我的方法，信我的可以相信我，不信我的可以离开我，你只有不断的做减法，找到那些人是一直跟着你用的，他才有价值。如果是用户把你当成就听我的命令就行，用户想怎么用就怎么用，这个软件也丧失了你的灵魂也丧失了真正的教育意义，这个软件就跟别人是一模一样的，没有存在价值了。
张天一（伏牛堂CEO）：出现这些更大的企业机会在哪儿？有三点：第一点，互联网的出现一定会提高整个行业的品牌运营效率，乃至提高整个行业的品牌议价。第二点，更好人才的进入必然会提高这个行业在供应链和运营端的组织和运营效率。第三点，今天的整个IT系统包括数据的进步，移动互联网的这拨红利必然提高整个行业的运营效率。
资本寒冬：广集粮、缓称王
梁峰（悦跑圈CEO）：体育在去年还是风口上的猪，但从去年下半年开始资金已经开始紧张了，到了今年就会更悲摧一些，我身边很多我的同行做体育的，基本上很少在开发布会讲故事了。
面对寒冬我们做了三个决定：
第一是停止投资，我们自己本身是创业公司，资金也不多，从今年开始就停掉去投别人的想法，开始直接先形成联盟，这是我们稍微有一点改变的地方，也不再是大手大脚的花钱。以前我们融了资没有怎么用的话，也是去投别人。
第二是HR去挖人，随着资本的寒冬肯定有很多人才会离开，觉得已经维持不了他的需求。这是一个非常好的挖人的机会。
第三是开源。我们自己把本来准备在明年开始做的两个项目今年提前做，因为这两个项目确实是可以马上变现。我们把这两个项目提前，包括我们今年已经开始招明年的商，赛事的商，寅吃卯粮也好或者提前落袋为安也好，就是先把现金落袋。
我觉得无论是互联网公司还是体育公司还是普通的公司，哪怕是小作坊，都是现金为王，手上有钱比什么都重要。总体来讲，做企业是要自己能活下来，不要指望投资人雪中送炭，一般是锦上添花。
刘泽辉（君联资本董事总经理）：联想有一句话叫“退出画面看画面”，还有实质性思维，我觉得这个一个是作为企业家也好，或者是创业者，我们今天的创业者企业还在发展阶段，现在作为创业者和创业家更准确。当然生存很重要，我们作为创业者，活下来是最重要的，其他所有的都是为了生存，还是建议大家能够花出一点时间，每周也好，每个月也好，能够有更多的时间去思考一下未来。我们做这件事情和创业的时候，特别是投很多创业企业，最初的事情和最后成的事情有很大的区别。
企业服务BAT为何无法“一手遮天”？
刘俊彦（环信CEO）：2B和2C的产品完全不一样，2C的产品好多时候可以用程式来驱动，你看一看别人怎么做你就可以回去抄了，决定这个东西产品成败的元素不是产品做得多好，技术多好，是资源技术推广运营做得怎么样，以我们的行业为例，我们做SAAS客服，有没有见过两千个客服坐在一个屋子里怎么工作，怎么排班，怎么管理，我们普通人想像不到的，咱们没有这个知识，对于BAT来说，他们获得这个知识跟我们获得是一样难的，作为创业公司如果早进入这个领域它的壁垒比较高，BAT也没有这个知识，不是靠常识获得的。
第二，做2B产品，做SAAS的产品是研发驱动的产品，是研发运营的东西，BAT擅长的是资源，就像我们挖坑按种树一样，刚开始我的人才架构，我的产品架构决定我前面只能挖十个坑，只有十个坑可以种树，所以BATT虽然有再多的钱再多的人投不上来也是没有用的，所以这种情况下就是你有做的钱、做多的人我们都在前线只能投10个人，如果我投的早，其实还是很难赶超我，在资源投入上BAT没有什么优势。
第三，从销售上来说也是这样的，做电梯广告的时候有就要用到了，做做多的广告，对2B的销售没有任何帮助。作为很多BAT来说，他们擅长什么，有的是流量，有的是钱，但是很可惜这个流量和钱对于2B软件的销售没有任何帮助，你不能投电梯广告，你现在的用户都是2C的用户，你再怎么导也导不成2B的用户，你真的要养几十个、几百个销售，躬下腰去干活，BAT来说他与其挣钱挣的很容易，他愿不愿意躺着挣钱，愿不愿意爬着挣钱，养几千个销售挣这么累的钱，从现在看事实是这样，他们很多是选择不挣这个钱。
从这三点综合来看，我们认为在2B行业竞争从BAT来说和创业来说，大家的门槛都差不多，他们没有任何额外优势。具体到我们的案例来说，我们做环信通讯云的来说，在过去两年里面，腾讯、阿里都有跟我们类似的产品，曾经有一段时间各方面都做了很多宣传推广，现在我还坐在这儿跟大家聊天，我们曾经的竞争对手可能都销声匿迹了。这是一个事实的证明。
张溪梦（GrowingIO 创始人）：其实BAT第一个他们在数据分析领域里面都非常强大了，在过去十几年还是积累非常好的经验。回到刚才几位创始人分享，我们中国现在已经从流量向存量，存量向精细化，未来的发展方向还是应该有分工的。这是我对社会和世界未来的一种期待。大家应该各有专攻，把自己做的事情做好，最好能够做到极致，帮助我们的用户实现某种价值，迅速的落地。如果一个公司同时齐头并进做一百件事情有可能很难做好。这是我跟刘俊彦的感觉是差不多的。
另外，数据本身存在于各个企业里面，是很泛的概念，在这里面又能够创出各种各样不同的服务。今天比如做的数据分析，听上去很泛，还是非常专注在用户的行为上，能预测用户未来流失，增加他的留存，帮助企业变现，这些还是有很深刻的一些知识、方法论、理论体系，包括产品或者工具。
一个企业服务公司它需要各个功能职能部门都不能太差，这就要求你在各个环节里都具备一定的竞争力，其实是一个蛮苦蛮累的活，我们每天在公司里，现在微信当中发的“跪服客户”，就是跪着服务客户，这个过程还需要很多时间、精力、情感、服务的，真正的BAT有没有那么多资源去建那么复杂的团队，打那么多细分的领域，我觉得不一定是很现实的。
最后一点，企业服务是一个长远的事情，必须要在这一方做很长期的准备，不是靠流量一下子就把入口控制了，把钱装兜里了，如果这种思维的话是很难做好一个产品的。
季昕华（UCloud 创始人）：我们跟BAT竞争了四五年，从整个行业发展来看，我认为BAT肯定会进入企业市场，因为在消费的领域市场已经他们其实垄断了，但是整个消费领域占整个互联网，分为消费互联网和产业互联网，产业互联网的规模会远远大于消费互联网，BAT开始进入2B的领域，确实也造成比较大的影响，比如说有一个SAAS产品，可能去年的收入原来是一年将近有七八千万的收入，后来“丁丁”一出来，他只能给我提供免费，从七千万瞬间降为零。但是我们认为BAT做企业服务，有三大困难，第一大困难是整个基因不太一样，原来做消费的不需要跪服客户，从互联网来推，他们见客户是高昂着头去做客户的，所以经营上是比较大的问题，有比较大的压力。
第二是传统的消费互联网它的利润非常高，而企业互联网相对利润比较低一点，一个具有高毛利、高利润的企业要进入一个低利润企业的时候，他们在资本市场的压力会非常大，会逼着你说不敢长期投入，像国外的亚马逊本来是低毛利的市场走向高毛利的业务他就愿意做了，从高毛利业务走向低毛利业务，压力就比较大。
第三是像刚才说的一样，做企业市场每一个方面都不能差，比如技术、产品以及销售。传统的BAT其实没有很好的销售团队来做这个事情，这是很有压力的。
来源：虎嗅网
作者：饭酔分子
-
创业公司
当我投资早期 SaaS 创业公司时，我关注什么？
编者按： 当聊到早期项目时，人们经常会问投资人一个问题：“在评价早期 SaaS 创业公司时，投资人会关注什么——指标还是其他方面？” Nakul Mandan 作为 Lightspeed 风投机构的合伙人，在文中解答了人们的疑问。
对于创业者来说，这是一个非常重要的问题，但也是投资人很难回答的一个问题，因为目前没有科学研究表明创始人对哪一家创业公司更感兴趣。有些创业公司在早期就能拿到很大一笔投资，而有的创业公司即使各种指标看起来已经很好了，也不得不艰难前行。为什么它的不可预测性这么强？
在 A 轮阶段，融资之所以不可预测主要是因为早期的投资决定更多地取决于公司/市场的理念和定性因素，而不是取决于指标。当然，指标肯定会对决策有所影响，但是在最早期阶段，它不是决定性的因素。起决定性的因素是：投资理念和创业公司的规划。
首先，投资人应该对支持创业者感到兴奋，此外，我将介绍投资 A 轮阶段 SaaS 创业公司的定性因素。希望这些看法能成为寻求 A 轮融资的创始人的精神食粮。
1、为什么是现在？
对我来说，这是每次进行投资时必须了解的最关键的问题。市场时间选择就是一切。为什么说这个想法在现在这个阶段可以大获成功？现在有哪些宏观趋势可以让你的想法成功？例如：
我们有幸接触了一家叫作 Gainsight 的 SaaS 初创公司，这家公司为客户的成功管理提供全面的解决方案。在 SaaS 或者 “X即服务” 商业模式没有诞生之前，没有必要为客户提供成功解决方案。当“X即服务” 商业模式为各大科技公司所推崇之后，Gainsight 就有了市场机遇。
2、产品类别
虽然有些公司利润率相似，规模相似，但是公司的估值却相差甚远。通常情况下，造成这种情况的原因是公司所经营的产品类别不同。有些产品类别可以提供更多的机遇，能更快、更好地创建更有价值的业务。关于这个话题，我会考虑以下问题：
你所开发的产品对用户完成他们的目标是否起关键作用？有朝一日，你的产品是否有机会发展成一个平台，将用户使用的其他应用程序联系起来？
3、市场规模
显然，市场规模非常重要，很多人都曾写过博客说明这一点，在此我便不再赘述。我个人比较喜欢自下而上的市场规模估算方法。没有必要太复杂。但是，更愿意听到别人说：“我们的目标是发展成为500–2000人员工的公司；我希望我们的收益可以提高 X 倍。”
4、营销
最后，创业公司是根据增长来估值的。公司是否有上市计划真的很重要。关于这一点，我会考虑以下几个问题：
市场上的消费者是否在寻找和你一样的解决方案，你是否有必要在一开始说服消费者他们存在什么样的问题?
针对你的解决方案，消费者是否有大量的预算，能否为你带来销售额，弥补你的营销预算？
是否能采取病毒式或口碑营销策略？
5、长期的“护城河”
在初期，你具有收入优势是一件好事，但是投资人更看重的是公司可以比竞争对手越来越有优势。那些可以在平台上收集专有资料的公司有多种方法创建一个基于网络的“护城河”。Salesforce 的 AppExchange 平台成为所有基于云计算的企业级软件的中心，并围绕它建立了一个基于网络的“护城河”。在这种情况下，该网络不仅是用户的网络，它是 SaaS App 的网络，部署在以 Salesforce 为中心的公司中。在这一点上，我提问的关键问题是：
是否存在一个赢家通吃的情况，一旦你占据早期的领先地位，你就可以扩大市场？
这些都是在进行A轮阶段投资时所想到的问题和注意事项。我不会试图为每一个问题找到完美的答案。在公司的生命周期中，这个阶段有太多未知，不知道所有的答案也没有关系。当我和创始人交流时，以上所提及的框架往往最终会成为一个有用的思维练习，希望这篇文章对经历该阶段的创始人有所帮助。
本文来自翻译：medium.com
扫一扫 加微信
hrtechchina
