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创业公司
好文推荐：构建积极主动的内部员工推荐招聘模式！
编者按：本文来自First Round Review，他们准备的文章既讲故事，又向创业者提供可操作的建议，以助力打造优秀的公司。对于初创公司而言，如何在创业初期招聘到优秀的员工至关重要。很多初创公司在招聘时并没有很好的方法。究竟什么样的招聘方法也才满足初创公司招聘优秀员工的需求呢？答案是：积极主动的内部员工推荐招聘模式。什么才算是积极主动的内部员工推荐招聘模式？如何具体操作？本文将为你一一揭晓答案。
很多创业公司都会采用内部员工推荐的方式招聘新员工。传统的内部员工推荐招聘方式大致是这样的：公司里的部分员工大概知道公司里有什么空缺职位，也大概知道自己的关系网中可能适合这一职位的人选，然而他们只是在工作之余才会偶尔想想在自己的关系网中为公司物色合适的岗位人选，指望他们在这方面投入太多精力也是不可能的，毕竟每个员工都有自己的正事要干。这种员工推荐招聘方式虽然也能够为公司招聘员工，但员工关系网中的很多优秀的潜在招聘对象却很难从中浮现出来。那么什么样的员工推荐招聘方式才能更好地帮助公司从员工的关系网中招聘到优秀的人才呢？答案是：积极主动的内部员工推荐招聘模式。什么才算是积极主动的内部员工推荐招聘模式？如何具体操作？本文将为你一一揭晓答案。
对于创业公司的创始人而言，在创业初期招聘到优秀员工至关重要，因为后招聘进的员工主要来自早期招聘进来的优秀员工的关系网。
积极的内部员工推荐招聘方法的关键在于选择一位员工来专门负责内部员工推荐招聘的工作，这位专员的主要工作内容有三项，
一是积极挖掘和汇总公司内部员工的关系网，
二是从员工那里了解员工关系网里的朋友的一些详细情况，如能否胜任公司空缺职位和现在是否想跳槽等，
三是与从员工关系网中筛选出来的潜在招聘对象沟通招聘事宜。
作为公司创始人，要想从员工的关系网中招聘到优秀的人才，你可以选择自己亲自来做这项工作，也可以指定一位专职人员来访负责这项工作。
久经考验的方法
很多公司都采用过内部员工推荐招聘的方式，包括Pepple、Facebook和Chegg等，他们采用的具体的操作方法可能会有所差异，但总的方式是差不多的。实践证明这种方法是非常有效的。
在TalentBin，为了招聘到最优秀的员工，我从工作实践中总结出了自己的内部员工推荐招聘方法，大概如下：
积极深入地挖掘和汇总员工的关系网
从中筛选出潜在的优秀招聘对象并与之沟通联系招聘事宜。
反复重复这一流程。
员工关系网的挖掘：找到最优秀的潜在招聘对象
这种方法可以用来为各个部门招聘优秀的员工，包括工程师、客服和设计部门等。在过去的一年中，我主要用这个方法来招聘销售人员，我也将以此作为案例来分享这个方法。挖掘员工的关系网到底意味着什么？它并非仅仅是让员工提供自己认识的人的名字。
“如果你的公司真的非常优秀，你的员工肯定会非常乐意去介绍自己认识的优秀朋友过来工作。”
在内部员工推荐招聘过程中，你需要设置推荐奖励政策，具体奖励多少视情况而定。一般来说，如果推荐者推荐的非工程师被成功录用，推荐者可以获得1000美元至2000美元的奖励，如果推荐的是工程师，那么推荐奖励会高一些。一定要让员工知道公司有推荐奖励这项政策。
员工向你推荐所认识的靠谱人员，同时还会在招聘时为你积极销售这一职位。如果推荐的人员被成功录用，推荐者不仅能得到一定的推荐奖励，同时还可以与优秀的人一起共事，并在这个过程中推动公司的发展。推荐者自己在推荐中其实也不需要做太多工作，这听起来是一个双赢，要确保你的员工在能认识到这一点。
在挖掘员工关系网的过程中，一定不要将目标仅仅锁定在那些正在找工作或是正打算换工作的人的身上，这样面就太窄了。你唯一需要关注的是：“这个人是否满足我们的招聘标准？”
其它很多信息都能从别处获得，唯有关于潜在招聘对象的信誉等信息只能从自己公司员工那里获知。这一点非常重要。我常常向员工重复我们的招聘标准，这样员工就能更好地按照我们的标准在自己的关系网中推荐合适的招聘候选人。在从员工的关系网中筛选招聘候选人的过程中，你可以问员工这两个问题：
“你会为能和此人共事深感自豪吗？你会为这个人在公司工作而感到激动吗？”
当我们在为TalentBin的销售团队招聘员工时，我们定下了这样的标准：“我们想要招聘的是拥有才智且有很强解决棘手问题能力的人。”在挖掘员工关系网的过程中，你需要以此为标准选择那些适合的人。
判别是一个人是否符合这样的标准大概需要30分钟。这是一个费时费力的工作，然而却是万分值得的。因为这部分工作做得好坏将直接关系到后期招聘是否有足够多的优秀招聘候选人。
下面我们就谈谈如何和员工一道去挖掘他们的人际关系网。
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挖掘员工的关系网数据
在TalentBin，我们开发了一些内部使用的浏览器插件来帮助员工关系网挖掘团队更方便地从个人档案中获得元数据。最简单的方法就是使用Google Spreadsheet电子表格。表格中的内容包括推荐者、被推荐者的LinkedIn或Facebook链接、被推荐者的邮箱等。最好在这后面再加一列备注表格，用来记录更新的状态等信息。下图是一个简单的示例：
如何筛选出合适的招聘候选人
让员工登陆LinkedIn搜索“一级关系网”，然后让他们将搜索结果反馈给你。如下图：
有了这个搜索结果后，按照之前确定的招聘标准，你和你的员工要一个一个过每一条搜索结果，从中选出符合标准的人选。再强调一遍，在筛选的过程中，你需要时刻提醒员工自己的招聘标准是什么。
在选出了符合自己的招聘标准和岗位要求的候选人后，将这些人的LinkedIn档案链接放入Google Spreadsheet电子表格里。可以先不填姓名、邮件地址等信息，只要有了链接地址，这些信息的填写工作在后期很快就能完成。在这个过程中，你的员工可能会时不时地提供有关候选人的很多其它信息。如某人非常讨厌现在的工作，现在正打算换工作等，将这些信息也记录下来，供后期招聘环节参考。
在反复地实践经历中，我发现，每一个员工在LinkedIn上通常会有数百个联系人，在第一次筛选中，你大概会选出其中的5%至10%的人。
“用半个小时的时间，你就可以从500个联系人中选出25-50个优秀的招聘候选人。”
在LinkedIn上是这样操作，在Facebook上类似。你可能要问了，用过LinkedIn这样的职业社交网站后，为何还要用Facebook呢？因为大部分员工的社交关系网并非全在LinkedIn上，上面通常只有一部分。员工的大学朋友关系网或是之前工作上积累的人际关系网通常都在员工的Facebook上，而不是在LinkedIn上。因此，如果仅仅局限于LinkedIn，你将会错过很多优秀的潜在招聘对象，这将会大大影响到招聘质量。
让员工汇总在Facebook上的联系人清单，然后重复上面的步骤，你需要和他一块从中筛选出合适的候选人。根据我的经验，每位员工在Facebook上平均有大约250位联系人，因此所需要的筛选时间和在LinkedIn上应该是差不多的。
如果你的哪位员工在Facebook上的联系人太多，你可能会忍不住破口而出：“操，这也太多了吧，这该如何选啊！”千万不要这样。事实上，庞大的社交关系网对你是一个恩惠。不管你的员工是在多久之前认识一个人的，他们仍能大概判断这个人是否符合你的招聘标准。
完成了这个阶段的工作后，你将会有一个你的员工认为靠谱的招聘候选人的人员名单，包括他们的社交网络链接以及其它从这个过程中获得的信息数据。
完善招聘候选人信息数据
现在该在Google Spreadsheet上完善筛选出的人员信息了，尤其是邮件地址信息。在联系潜在的招聘候选人时，邮件依然是最有效的方式。从哪里能找到这些人的邮件地址信息呢？在LinkedIn上，邮件地址一般在Contact Info里，如下图显示的那样。在Facebook上，要找到这些人的邮件地址有时会比较困难，不过邮件地址可能就在你的公司员工的Gmail邮箱里。如果实在找不到，你可以用Facebook发信息或用LinkedIn InMail询问，不过不到万不得已不要使用这个方法。
完成了对从一位员工的关系网里筛选出的招聘候选人的邮件地址信息的搜集工作后，意味着你已经完成了对一位员工的关系网的挖掘工作。同样用这种方法挖掘其他员工的关系网。如果你的员工的关系网有重叠，出现推荐同一个人的情况，这样再好不过了，这说明被同时推荐的人足够的优秀。
在完成对所有员工的关系网的挖掘工作后，你得到的招聘候选人清单就像下图这样：
挖掘员工关系网固然重要，但这还不够。在从员工关系网中筛选出招聘候选人员清单后，如何有效地开展真正的招聘工作变得至关重要。
假如你的团队共有5个人，包括你自己。员工关系网挖掘工作完成后，你将会得到一个250个人的招聘候选人员清单。向这些人推荐你的公司需要发大量的邮件，同时还要向他们说明，推荐人是他们的朋友。
邮件内容模板化：应该发什么？
你应该写一个邮件模板，介绍招聘的职位，同时要强调之所以给他发邮件是因为他的朋友介绍的，而他的这个朋友也在你的公司工作。现在介绍一下我在实践中是如何具体操作的，这个方法非常有效：
1. 第一次联系：
简单的一句：“Hi，你好！”然后告知对方他的朋友也在你的公司工作，接着简单介绍自己的公司和需要招聘的职位。邮件里需要有招聘职位描述的链接，他们点击进去后可以了解有关这一岗位的更多信息。那些点击链接，尤其是多次点击链接的人一定是对这一职位感兴趣的。对于这些人，你应该记录下来并将他们列为重点关注对象。至于如何知道对方是否点击打开了链接，现在有很多工具可以帮你做到这一点。
2. 跟踪联系：
以简单的一句“Hey，担心你没有收到我上次给你发的邮件”开始，然后将上次发的邮件内容重复一遍。在第一个段落需要向收件人说明这是给他发的第二封邮件。
3. 如果他们感兴趣：
如果他们回复了你的邮件，要立刻回复并问对方你已提前想好的问题。如果对方努力回答你提的问题，你就知道他们的确是对这份工作感兴趣的。
4. 如果他们不感兴趣：如果对方回复邮件说：“谢谢，但我不需要这份工作。”不要因为对方的这个回复就将对方列入黑名单不再联系了。在这种情况下，你可以回复对方，让他帮忙将推荐招聘信息转给他的朋友和同事。这样有利于招聘信息在更广的范围内传播。.
在我为TalentBin招聘市场开发和客服代表时，这个方法非常有效。
邮件发送
我的所有邮件模板都保存在我的TalentBin里，我可以使用内置邮件系统了解链接是否打开和打开几次等。下图是邮件样式：
现在有很多工具都能帮你了解链接是否打开以及打开几次，YesWare就是其中不错的一款工具。
在你给潜在招聘对象发送邮件后，一定要告知推荐员工。这样一来，如果推荐员工愿意的话，他们也可以自己给招聘对象发送邮件销售待聘职位，这样可以提高说服力。此外，告知推荐员工也可以让他们做好准备回答被推荐者突如其来的一些问题。
在给所有的潜在招聘对象都发送了邮件后，在Spreadsheet上将他们的状态标注为“正努力与之取得联系”，在受到对方回复后，你可以随时更新状态。
处理回复的邮件
如果你发的信息内容得当且推荐者靠谱的话，你会收到很多表达兴趣的回复。对于这些回复要第一时间处理。对于那些在回复中明确表达出不感兴趣的人们，不妨再给他们回一封邮件，请他们将推荐招聘信息分享给各自的好友和同事。千万不要低估了这样做的重要性。我最近为TalentBin招聘的一位员工最初回复的也是：“谢谢，但我不需要这份工作”。收到这个回复后，我又给他回了一封邮件，请他帮助将这个推荐招聘信息转给他认识的人。他将邮件转给了一位斯坦福大学教授，这位教授又将邮件转给了其他一些人，最后我们收到了很多表达兴趣的人的回复并成功从中招聘了一位员工。
在邮件发出后能及时收到回复固然很好，但在很多情况下，你发出的邮件是得不到任何回复的。如果你使用Yesware的话，你会发现有些人虽然已经点击打开链接了但就是不回复。对于这部分人，你可以使用“追踪联系”邮件模板，这很简单，只需要简单的复制粘贴即可，花不了多少时间。
“追踪联系”有很多的益处，它能够让你展示很多东西，包括：
你并非顺便给对方发招聘邮件的，你是真的认为对方比较适合这一岗位。
你持之以恒并有强烈的目标感，从这可以让对方了解你的个人品质和你背后公司的文化以及领导团队的品质。
你通过“追踪联系”向对方传达了这样一个信息：你对他真的非常感兴趣。行动胜万言，这可以证明你并非一个光说不做的人。
如果你给潜在招聘对象发送“追踪联系”邮件，要让推荐者也知道这一点，这样推荐者可以帮你证明你发的并非垃圾邮件。
能否将这份工作让别人代你完成？
可以。你可以让其他人代你完成这项工作。如果你的公司现在正在招聘销售人员或工程师，且你有一个招聘专员，确保招聘专员使用上述的方法进行招聘是第一要务。
重复使用这个方法
上面所描述的员工推荐招聘方法可以反复使用。每次招聘新员工，你都可以用这个方法。此外，我建议，要隔一段时间就对员工的关系网重新挖掘一次，一个季度一次，或是一年两次。为什么要这样呢？因为每个员工在日常工作生活中都会结识一些新的优秀的人，这些员工会将新认识的人加入自己的Facebook或LinkedIn联系人列表中。隔一段时间挖掘一次可以帮助公司与时俱进地找到合适的潜在招聘对象。
按照这个方法做吧
我在上文所谈及的员工推荐招聘方法并不复杂，不过如果能将这些流程和方法写下来将会大有益处。
从员工所有的关系网中筛选优秀的候选招聘对象是一项费时费力的工作。不过只要你这么做了，你便绝不会后悔。我使用这套方法已经成功招聘了7位优秀的市场拓展代表，另外5位也正处在招聘的最后阶段，相信会很快完成招录。所有新招的员工都来自公司员工的关系网。
最后的最后，一旦你获得了公司员工的关系网，一定要将其视为最宝贵的财产并好好加以利用。
[本文编译自：firstround.com] 欧开磊 36kr
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创业公司
创业公司们，你们为何没能招聘到最出色的员工？
编者按：本文来自First Round Review，他们准备的文章既讲故事，还同时向创业者提供可操作的建议，以助力打造优秀的公司。本文主要就创业公司为何没能招聘到最出色的员工进行了分析，并提出了相应的意见供创业者参考。
创业公司经常会听到这样一条建议：一定要招聘那些最出色的员工，无论你的公司有多大，都不能降低招聘员工的标准。这条建议没错，因为只有由出色员工组成的优秀团队才能够将一个好的想法转化成伟大的产品。
有关这条建议，思来想去，总感觉哪里不对。我们总是口口声声说要招聘全世界最出色的员工，事实上，我们做的仅仅是雇到我们周围那些还不错的员工，而非全世界最出色的员工。如果我们真想做到雇到全世界最出色的员工的话，我们应该真正的努力那样去做，而不是仅仅说说而已。为此，我们就必须摒弃这个想法：招聘的员工必须能够来公司上班。
当我和另外一位联合创始人 Joel Spolsky 在 2008 年联合创立问答网站 Stack Overflow（现在的 Stack Exchange）时，我当时的办公地点在伯克利，而 Spolsky 的办公地点在纽约，当时我们每周主要通过电话沟通工作方面的事宜。后来又陆陆续续加入了来自北卡罗来纳、德克萨斯和俄勒冈州、英国和德国等地的开发者，加入公司后他们依然在原先所在的地方办公。我现在已经不在这家公司了，据我了解，现在这家公司的员工近 150 位，分别在全世界的不同地方办公。
从在 Stack Overflow 的经历中，我学到的最宝贵的经验之一便是：很多出色的软件工程师其实并非来自硅谷，只有在全球范围内进行招聘，而非仅局限于旧金山湾区，才能让你真正有资格说你只招聘最出色的员工，并且说到做到。
Discourse 是我新创立的公司，它是一个能够让全球的客户、粉丝和观众围绕某一个大家共同感兴趣的话题进行讨论交流的论坛平台。我认为，公司内部的架构应该能够反映自己的用户情况。如果你想让全世界的用户都来使用你的软件，你应该让全世界都来帮助你开发这个软件。
实践时间
以 GitHub 为例，它的至少三分之二的员工都在全世界的不同地方办公。再看看 WordPress，它的大部分员工也都是异地办公。这些都是深深影响了互联网的成功公司的典型，它们为何能取得如此大的成功，我认为让异地办公成为公司 DNA 的一部分在其中起到了至关重要的作用。
最理想的情况是，公司最初就是在异地办公这种理念模式下创立起来的，异地办公已成为公司的内在文化基因。
展示你的工作成果 VS. 仅仅是人出席露面
一个员工按时上班并不能说明他在有效地开展工作。这是在公司，不是在学校。在公司看重的不是出勤，而是工作成果。
以工作成果来考核员工更为科学：
（1） 一位员工本周开发出了几项功能？
（2） 他一周修复了几个 bug？
（3）他一周和客户进行了多少次有效的交流？
（4）他的编程速度有多快？
在 Discourse，我们通常依据员工提交的工作日志来判定他工作做的是好是坏，这样你就能对员工的工作有准确的了解。在这个过程中，你可以使用一些工具，如 Asana 和 Basecamp。总之一点：
“让员工记录下自己已经完成的工作。记录的不是‘待办事项’，而是‘完成事项’”。
我不在乎员工何时来上班，不在乎他们的工作安排是怎样的，不在乎他们在地球的哪个角落里办公（前提是网络畅通），也不在乎他们是如何开展工作的。如果你招聘的真的是最出色的员工，那么这些员工是能够以自己的工作成果来证明自己的。
你怎么知道这是否行得通呢？当你雇的员工发现产品有个问题，并自己主动将问题解决的时候；当你能够放心地充分授权员工让他们自行对产品做出改变，虽然你知道过程中他们可能会犯一些错误的时候。在这些时候，你就知道这是行得通的。
通过实战的方式进行面试
你肯定遇到过这样的情况：应聘者通过了基本的测试，和公司文化也比较契合，也顺利通过了电话面试以及面对面的面试了，最后顺利加入了公司。然而当真正开展工作的时候，却发现他们很难胜任自己的工作。我自己也曾碰到过这种情况。我的经验是，要想知道一个应聘者能否真正胜任所应聘的工作，最好的办法就是通过实战的方式进行面试。选择一个你在现实的工作中的确需要解决的一个产品问题，这个问题在正常情况下应该能在大约一周内得到解决。将这个问题作为一个实战考核项目来对应聘者进行考核，看他是否真正有能力在相应的时间内将问题解决。这解决问题的过程中，应聘者可以选择来公司办公，也可以选择异地办公。
我也知道，很多管理者或许一时找不到能在规定时间内得到解决的考核项目。“如果你找不到能够用于考核应聘者的小工作量的考核项目，你在平时的工作中可能也没能很好地给员工分配工作任务。”
在 Stack Overflow 不存在找不到用于实战面试的考核任务的问题，因为我们有一些开源组建，我们经常以此作为考核项目对应聘者进行实战面试和考核。如果应聘者能在规定时间内独立完成考核任务，那么恭喜你，你已经找到了一位出色的员工。到目前为止，我还没有碰到过能通过实战面试考核却无法胜任自己工作的面试者。
从自己的产品社区中招聘
我发现，对公司而言，员工与公司的文化契合度比员工所掌握的技能更为重要。在员工普遍异地办公的情况下，如何创建公司文化呢？
我知道，并非每个公司都有一个大规模的由开发者、用户和粉丝等组成的社区，如果你的公司有这样一个社区，你应该从这个社区里进行招聘，为什么呢？因为如果是自己所在社区里的人，他们肯定也认同你的公司及公司的产品，那么他们与你的公司的文化契合度就会更高，而这也正是你需要的。
是否有一些高级用户每天都在你的论坛上帮助回答其他用户的问题？是否有一位工程师发现了你的产品的漏洞并及时提醒你？这样的人正是你应该努力招聘的。要想增加成功招聘这些人的砝码，你平时应该加强与他们的交流，为他们提供一些特别的优惠，以加深他们对你的公司的认同感。在 Discourse 和 Stack Overflow，我们就是这样做的。
如果你的公司现在规模还太小，还没有形成一个自己的初具规模的社区，你还有其它选择。肯定有其它一些已经形成规模的社区，这些社区和你希望建立的社区类似。到这些社区里去找那些能与你形成共鸣的人，并竭力说服对方，如果方式得当，将他们纳入麾下将不成问题。
每天都使用大众传播工具
如果你的公司的很多员工都异地办公，那么大众传播工具就扮演着至关重要的作用，要时刻都要使用，要让它成为工作的重要组成部分。对那些存在异地办公现象的公司而言，下面这些要素必不可少：
实时聊天
如果你的团队的很多人都是异地办公，他们分布在天南海北，当你需要问其中一位一个需要及时回复的问题时，你需要相应的即时通讯工具帮助你，现在这样的工具有很多，包括 Hipchat、Slack、IM 等。这里特别重要的一点是，要确保使用这项通讯工具能随时联系到团队中的每一个人。
在线公告栏
很多时候，异地办公的团队成员能够了解一个项目的详细进展，但却无法了解很多其它项目的进展情况。在这种情况下，你就需要一个在线虚拟公告栏，很多内容都可以在这个公告栏上公告，包括团队工作周志、会议纪要和一些其它需要公告的事项。现在提供在线公告栏服务的商家已有很多，Discourse 本身就提供这种服务。
语音视频聊天
很多时候，光靠语音交流是不够的，因为很多信息是难以通过纯语音交流获得的。对于异地办公现象普遍的公司而言，要真正面对面交流也并非易事，因为人与人之间可能相隔十万八千里。在这种情况下，语音视频聊天工具就派上用场了。
在网速足够快的情况下，视频聊天的效果是很接近真实的面对面的聊天效果的，你能够实时捕获对方任何的肢体语言和面部表情，这些都是邮件交流或是纯语音交流所无法比拟的。我建议团队中的所有成员每周至少视频交流一次。这里所说的交流不必是冗长的视频会议，我比任何人都讨厌那些冗长无实质内容的会议。在一个异地办公现象普遍存在的公司里，要想保持异地团队的凝聚力和工作的高效性，定期的视频交流会议仍是必不可少的。
每周一的团队工作汇报
每周一，你公司的所有团队都应该提交一份工作汇报，内容包括：
（1） 我们上周做了哪些工作？
（2） 下周我们打算开展哪些工作？
（3） 工作中遇到了哪些困难或是担心的问题？
这份工作汇报不用太长，在保证能够包含主要的有用信息的前提下，工作汇报越简洁越好。每周一都将工作汇报放到在线公告栏上，这样一来，很多异地办公的员工都能很好地了解其他人的工作动态。
会议纪要
一旦需要开会解决一个问题时，一定要做会议纪要, 并将会议纪要也放到在线公告栏上，这样那些没参加会议的员工也能从中选择性地获取对自己有用的信息。
同样，会议纪要不必太长。如果你觉得做会议纪要的工作太繁重，只能说明你记的方法不对。其实你只需要将那些关键信息点记录下来即可，不需要什么都记。需要记录的内容包括：参会人员、讨论的议题、会议结论、下一步如何开展工作等。
对于某些特定的情形，异地办公也有它的弊端
头脑风暴
在某些特定的场合，当你需要团队进行头脑风暴来碰撞出火花时，异地办公的弊端就显现出来了。如果需要进行头脑风暴，最好是大家都在一个房间里，这样大家的肢体语言、面部表情等都能一目了然，相互间观点的碰撞也才更容易碰撞出火花。不过在 Stack Overflow 和 Discourse，需要这样的头脑风暴的场合是非常少的。就算真正需要，我们也可以在每年的公司年会上进行，那时，公司的员工会齐聚一堂，共同畅想来年的规划和梦想。
员工辅导
对员工进行辅导需要师徒间反复的交流和提问。对于一个异地办公现象普遍存在的公司而言，对新员工的辅导就显得力不从心了。对此，我们的解决方法就是避免招聘那些需要辅导的员工。无论在 Stack Overflow 还是在 Discourse，在招聘员工的标准上我们一直保持较高的标准，这并不是因为我们不相信有潜力的开发者的存在，而是因为对于我们这种异地办公普遍存在的公司而言，对新员工进行辅导培训有点不切实际。如果你想通过帮助初级开发者成长为资深开发者来实现公司发展的话，那么你必须保证师徒间有足够的时间在一起。
对利与弊都进行充分考量后，想象一下 20 年后、40 年后甚至 60 年后开发者的工作情形是怎样的？还是每天都要苦逼地坐 2 小时车上下班吗？
“在你看来，招聘政策是应该基于10年前的工作模式来定，还是应该基于10年后的工作模式来定呢？”答案不言而喻。
不管是在 Discourse 还是在 Stack Overflow，在全球范围内招聘最出色的员工一直是公司的重要战略优势。我深信，开发者异地办公是未来的发展趋势。虽然在这过程中我们也会犯一些错误，浪费一些时间，但这都是值得的。未来即是现在，何必再等？
[本文编译自：firstround.com]
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