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中小企业缘何成为SaaS服务商的最佳出路？
摘要： 比起满页绚烂，有些人更钟意一张白纸。新生代SaaS服务厂商看好中小企业目标群体某种程度上与之类似。不过绝不止这么简单！
国内说起SaaS，自然而然会联想起它的三大关键词：云端部署、租赁收费、中小企业用户。云端办公和较低资费是SaaS的两大优势，中小企业的目标客户定位又属于哪门哪派的讲究？需求更迫切？很抱歉，很多小微企业还津津乐道于“一张Excel打天下”；人多势众市场大？国内中小企业确实占比90%以上，可惜即使是刚需，成本预算也不多；某专栏作家吐槽：SaaS厂商喜欢中小企业客户，是因为他们要求不高，不像大企业那般“挑食”，通用版开发难度也低，船小好调头。事实果真如此？
SaaS新生代看上中小企业是图其“没背景”？
比起满页绚烂，有些人更钟意一张白纸。新生代SaaS服务厂商看好中小企业目标群体某种程度上与之类似。众所周知，在SaaS兴起前，企业级应用领域已历经两次重大变革。从单机到基于CS两层架构的局域网，再到BS多层架构互联网，先入为主者不在少数，国外如甲骨文公司、SAP公司凭此声名鹊起，国内如用友、金蝶、鹏为等亦因此发家。因为起步早，广积粮，国内外很多大型企业成为其早期用户，长期的信息积累成了企业财富，也为其形成“信息包袱”埋下了伏笔。
等到10年后SaaS兴起，虽然很多企业看好其低成本、自动升级、无需维护、云端部署的优点纷纷抛出橄榄枝，很多早期热衷于信息化管理的大型企业却很难被打动。原因是基于licence或本地部署的企业应用积累的用户好感度很高？安全系数更有保障吗？那可未必，不是他们不心动，而是“信息包袱”太重，前期存储的大量数据信息和既成模块难以摈弃，这让很多大型企业“投鼠忌器”。
此外，早期管理系统的采购多是高层决断，改弦易张难免有颠覆“权威”之嫌。加上眼下在SaaS领域展开全面布局的屈指可数，除了并购转型的“老玩家”甲骨文、SAP，Salesforce、Workday、Sugar、NetSuite、微软、纷享销客等皆是“八仙过海，各显神通”，不过对于财务、供应链、协同、HR、ERP等多方面涉及的大型企业尤其是制造业，显然多少有点“力不从心”。
相比之下，毫无背景或信息积累不多的中小微企业“资质”好很多，对于新事物接受快，决策快，SaaS服务的低成本也恰好好处。基于这层关系，SaaS将中小企业作为首选客户群，并将长期以来奉行的销售圭臬“从上而下决策使用”推翻，开始了“自下而上引导使用”的积极尝试。目前国内几大新兴的SaaS服务厂商如理才网、销售易、今目标等便就采用这一模式。大型传统企业应用软件开发商如用友、金蝶也先后推出了针对中小企业用户群体的畅捷通、友商网。从新秀到大佬的哄抢战役，中小企业实现了“爆冷门”到“香饽饽”的华丽逆袭。
SaaS新生代看上中小企业想凭“游击战”突围？
从上个世纪90年代开始，传统ERP开发商就打响了“持久战”。从大而全的产品线部署，从国内到国际市场的通关，后起之秀们虽然可以玩云计算新概念、打价格战，甚至从生僻领域或新热点切入，如抢滩客服的Zendesk、Freshdesk；靠企业保险起家的创业公司Zenefits、主打云存储的Box，旨在帮助中小企业揽下个税、社保公积金等琐事的Zenpayroll，变革碎片化企业社交的Slack等。这些基于SaaS服务的新生代企业得以快速上位，很大程度上拼的就是开发周期短，快速凭借市场需求和自身优势上位。它们是游离于主流企业应用之外的散兵游勇，也是凭单点战术实现突围的先锋。基于这层关系，其客户目标直接锁定在中小企业。
虽然立足点五花八门，我们不难发现：很多采用了“游击战术”。比如估值已达45亿美元的Zenefits，当资历不及ORACLE、SAP，人力资源应用低资费Workday已经玩透，接下来这张牌怎么出？Zenefits想到了很多中小企业的痛点。比如单独购买保险很繁琐，便直接和保险公司合作，利用免费HR云平台做起了“卖保险”的生意。国内如金柚网、51社保理的是同一个思路，不过换了个领域。另外还有一套思路相当热门，那就是以理才网dayHR为代表的突围法：缩短开发周期实行单点突破+立足行业解决方案实现纵向开掘。
虽说SaaS开发商集中精力在单个模块上，OA、CRM、HCM、HRM等各自为阵，难以满足客户诉求供需点。事实上前辈们全面长跑，日子也不好过。忌惮于被新秀赶超，很多开始了无休止的收购火并之路。甲骨文重金收购仁科、Eloqua、TOA，SuccessFactors、Ariba等成为sap云端转型的“基石”绝不是个例。
中小企业比大企业更挑 SaaS模式投其所好？
对于中小企业，大众怎么看？怎么看都觉得规模小、预算少、加上市场风雨飘摇，有需求，GDP贡献度估计也高不到哪儿去。人民大学风投研究中心主任刘曼红看来并非如此，在其著作《中国天使投资：理论、方法与实践》中她表示：
“一个国家真正的国际竞争力不仅在于具有实力强大的大型企业，更重要的是具有大批具有发展潜力的创业企业。它们是大企业的预备军，是国家的未来。”
如果简单从企业规模、人数来判断需求，显然有失公允。以国内为例，中小企业规模是不大，可它在全国企业数量中占比超90%，解决了大多数人的就业问题;“麻雀虽小，五脏俱全”，这意味着简单拿通用版打发人，显然低估了其实力。确切地说，中小企业对信息化管理应用需求并非简单化，而是相对集中化。
因为行业属性复杂，很多还属“新新人类”的思维产物，对于个性定制服务的需求其实比大型企业更加强烈。而以往的企业级应用都是长期参考样板、调研来的，研发推广花去几年，升级再频繁难免也难以完全随时代大潮而动。这时候还讲降低资费或完全免费，不啻于天方夜谭，而这正给了新生代SaaS企业以崛起的机会。
SaaS本身就支持在线自动升级，单点突破与深度挖掘垂直化解决方式相结合，反而很好地满足了中下企业的挑剔口味。加上有互联网营销思路的推波助澜，在中小企业市场发展快速也在情理之中。
都说国内SaaS服务市场呈现“野蛮生长”，对比国外，显然还只能望其项背，首先在发展时长、融资幅度、并购范围、商业模式、时长规模上，短时间内赶超恐难实现。据Gartner调研数据统计，2013年-2015年间,美国企业的SaaS软件预算或增加78%。对于Salesforce、Workday、Slack等成功经验，国内借鉴者多，想要复制其商业神话的也不在少数。中小企业的目标客户的定位成了某种沿袭，也是双方基于市场行情做出的默契决定。
本文系作者 V观世界 ，来源：钛媒体
出处：http://www.tmtpost.com/1340064.html
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基于邮件服务做外贸垂直CRM宣布完成 A 轮融资
企业服务的热潮延续到了一些更加垂直领域的 CRM 中，专注为外贸公司提供销售管理工具的小满科技宣布完成 A 轮融资，零一资本领投，吴霄光跟投，公司估值上亿。
“我们接触了很多投资机构，然后选择了打款最快的一家。”
对速度的要求或许是来源于希望快速对增量市场跑马圈地的渴求，“目前小满的客户中，有 95% 没有用过外贸软件。还有300多万家外贸企业没有使用过 CRM ，有价值 300 - 500 亿元的市场。”在创始人文博亮看来，目前小满面对的就是当年阿里巴巴起步时面对的那个市场，用户还没有被教育，但是市场有充分的潜力。
因此小满在销售策略上也学习了当年的阿里，公司总人数 80 人，有 50 人负责地推销售工作。同时为了更快的扩展，在二三线城市，他们也开始在沿海各省引入代理商。在 2015 年，文博亮希望能够做到免费用户 20 万，付费企业 10000 家，代理商达到 50 家。这三组数据都是现在小满实际运营数据的 4-5倍。
小满 CRM 在 2013 年 10 月开始上线运行，现在已经具有邮件、客户管理、邮件追踪、PI管理、统计分析等12个模块的功能。
文博亮告诉记者，目前国内公司的外贸业务主要阵地是邮件，从联系客户到完成订单，销售和买家大部分的沟通是通过电子邮件完成的。因此小满科技在设计产品时，选择以销售邮件管理为切入口，重新整理了销售人员从生成促销邮件到完成订单的全过程。
促销邮件和合同生成：系统会在销售选择产品后自动生成邮件、合同等文书内容，规避销售人员核对不同产品参数耗费的时间和出错的风险。
邮件群发和追踪：小满CRM提供许可式邮件营销技术，可以让销售人员在不申请大量邮箱的情况下发送营销邮件；另外，在收件人不发送已读回执的情况下，销售人员也能获知邮件打开情况。
另外，小满系统也提供目前 CRM SaaS 的标配，销售业绩、过程、资源管理、数据分析等服务。产品覆盖Web端，基于微信服务号的Web App 和 原生 App。
小满目前有两种收费模式，第一种是按年付费，按企业主账号+子账号进行收费；第二种是对增值服务付费，增值付费包括 EDM 发送量，存储空间和移动官网等。
创始人团队中，CEO 文博亮销售出身，曾获环球资源全国销售冠军，销售负责人邱实也在环球资源工作过；COO 周滔曾任腾讯产品经理，CTO 许悦子曾任腾讯广告平台构架师，主要技术团队均来自腾讯。
提供给企业的 SaaS(Software as a Service) 服务今年以来一直是资本市场关注的焦点，作为通用型 SaaS 的一环，CRM（客户关系管理）产品也迎来了集中爆发。今年 3 月销售易获得经纬领投 1500 万美元 C 轮；纷享销客获得 IDG、DCM 和北极光创投 1 亿美元 D 轮融资；销售数据服务商和创获得了复星、海通证券、正和岛、中信金石、新希望六和等机构和企业联合投入的 1.5 亿人民币第六轮融资。
注：报道所涉融资金额由对方公司提供保证，HRTechChina不作任何形式背书。
来源：36氪，作者：饭遥
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移动带来的创业红利正在消退，或许你应该试试“泛SaaS”这个新模式
今天读到一篇很有趣的文章，A16Z的投资人Zal Bilimoria提出了一个新概念叫“Mass SaaS”，这个概念描述了针对企业客户的SaaS服务在消费者领域的延伸，暂且把它翻译成“泛SaaS”吧。
SaaS，即Software-as-a-service，被称作“软件即服务”，使用“一经要求，即可使用”的模式。在这种交付模式中，云端集中式托管软件及其相关的数据，企业客户通过互联网托管、部署及接入。在价格上，SaaS通常为“全包”费用，囊括了通常的应用软件许可证费、软件维护费以及技术支持费，将其统一为每个企业客户的月度租用费。
Zal Bilimoria在文章里关注的重点，是支撑SaaS这种软件服务背后的“基于订阅式、即刻交付”的模式。
“订阅式”的发展
首先回顾下订阅式服务。这类服务其实很早就出现在我们的生活中了。每天早上邮递员往你家送一份牛奶、一份报纸、一份杂志，这些都可以称作早期订阅式服务的雏形。
而在今天，订阅式服务从这种物理产品延伸到了软件层面了：Netflix, Spotify, Xbox Live等等。随着移动互联网的发展，智能手机成了人们日常生活的中心，它集成了更便利的银行结算系统和更贴身的移动特性，使我们能够无缝的消费这些“比特产品”——电影、音乐、游戏等等。
但除了“比特产品”，我们一定程度上也开始绕回到了原点，越来越多的物理产品（或者服务）重新通过智能手机送达到我们手中，比如，PillPack（药品）, Soylent（食物），AltSchool（教育），housing（活动）, ClassPass（健身）。
这些产品或者服务，很多人只会把它局限于“订阅式”，但ZAL BILIMORIA认为其实它们更像是SaaS的模式。ZAL BILIMORIA给出的原因很简单，就一点：它们和SaaS一样，都是“获得一次用户，然后长久的保留住这些用户，让他们持续性的产生消费”。符合这个标准的服务或者产品，都可以被称之为“泛SaaS”。我们可以把“泛SaaS”看成是SaaS从企业客户延伸至普通消费者用户的衍生模式。
主流的消费商业模式
Zal认为“泛SaaS”在将来是大有作为的一种模式。但在文章里，他先把人们习惯的那些主流的互联网服务的商业模式分成了以下三大类：
Free（免费）：免费是我们长久以来习惯的接入互联网服务的方式。想想Google, YouTube, Imgur, 以及Buzzfeed，这类服务由广告支撑起来，为用户提供不需要购买的消费内容。
Purchase（购买）：“buy once，use forever”，即“购买一次，永久使用”。早期微软的Office产品以打包软件的形式一次性卖给用户，今天移动端也有许多类似Minecraft 或者 Dark Sky这样的付费应用。
Transactional（交易）： buy as you go。Uber这类出行领域的打车服务、Instacart这类杂货食物的到家服务、按需式的医生服务，以及应用内购买都属于交易类泛SaaS服务。
这些服务要么可以被分成其中任意的一种，要么就是其中任意几种的组合。但到了现在这个年代，为什么我们还需要一次次的做这种重复性的购买行为呢？为什么我们要把自己的商业模式局限成上面这孤零零的三种？Zal认为，“泛SaaS”正是这三种模式之外，更有“魔性”的一种。而它的“魔性”体现在：
“泛SaaS”其实才是创业公司想要的。因为只有这样，公司才不需要一直变着法子，尝试连续性的卖东西给你。相反，他们只要说服消费者一次，获得过一次用户……然后就可以长久的保留住他们，并持续性的挖掘用户的价值了。”
于是我们可以看到，以往软件世界里的“buy once，use forever”，到了泛SaaS时代，变成了“Buy once，pay routinely”——一次购买，定期支付。消费者会喜欢新提出的这八个字，因为他们只要在开始的时候针对某种服务设置一下，剩下的事情就可以都抛到九霄云外了；创始人也会喜欢这八个字，因为这意味着只要获得过一次用户，公司在往后都会有可预见性的稳定的收益增长，而服务一个老用户远比去获得一个新用户要容易得多。剩下唯一需要做的，是专注于为这些老用户提供不断迭代的越来越好的产品，同时保持稳定的服务质量——或者更简单粗暴的说法是，为赚更多的钱提供更多的产品。
说了这么多还是有点虚。举个目前“泛SaaS”模式最成功的最典型的例子吧：亚马逊金牌服务（Amazon Prime）。
亚马逊金牌服务是这样：只要支付79美元年费，用户就可以在全美范围内免费获得不限次数的两天送达服务。如果你仔细深究下这种服务模式，你就会发现亚马逊是这样一步步搞定你的：
一旦你意识到亚马逊是所有东西都可以买到的一站式购物天堂，你就会开始愿意为这种“免费的不限次数的两天送达服务”预支一笔大钱，也就是每年79美元；然后，亚马逊会开始逐步改善会员专属的服务内容。通过增加流媒体视频服务(Prime Video), 电子书借阅(Kindle Unlimited), 以及一键购买实体产品“直到你买光他们”(the upcoming Dash)，亚马逊让消费者持续的上钩。他们让你保持稳定消费的同时，还可以悄悄的把Prime的价格从79美元提升到99美元。这种模式一下子扩大并加速了亚马逊的免费快递服务，然后无形的提高了顾客的忠诚度。
亚马逊金牌服务目前预计已经有超过4000万用户了。这4000万用户通过Prime购物时会比在其他电商网站上做更少的比较，也就是说他们“买买买”的时候更加果断不犹豫，也就意味着会出现更多的购买行为。同时，两天送达服务对于消费者而言更多的变成来了一种日常体验，而不是偶尔的奢侈。
泛SaaS的模式让亚马逊走得更成功，这或许也是eBay和沃尔玛纷纷推出自己的用户忠诚体系的原因。显然，他们也看到了往自己的商业模式里增加“泛SaaS”这个模块的好处。那么，
如何才能让“泛SaaS”模式运作起来？
“泛SaaS”模式成立的一个最核心的标准是：当消费者能够提前预估自己的消费行为，为之提前制定订阅式的计划，同时能在一个固定的价格里享受到一系列绑定的服务时。细一点来说，分成这么几个部分：
计划：大部分消费者倾向使用订阅式计划时会仔细考虑这种方案带来的好处。即使是最不擅长数学的人，在涉及到这类服务时，也会精心计算订阅价格能为自己节省的花销。所以，让你的订阅价格明显的优于其他方案是非常基础、并且必要的。
频率：准确预计出自己使用某种产品或服务的频率，对消费者来说是一种能力。有的人做得到，有的人做不到。但这种能力是创始人必须具备的。值得注意的一点是，利用率比较低的产品通常是泛SaaS服务从频率切入的一个不错的选择，因为这种产品往往有很大的利润提升空间。
绑定： 一个主要的单品，绑定的一系列额外的服务或者产品，对消费者往往会产生一个巨大的消费驱动力。这些额外的“小甜头”甚至有可能比核心售卖的单品或者服务来得重要。
层次：提供不同层次的消费内容和不同的订阅价格可以让消费者具有灵活的选择权。就像手机套餐一样，如果你消费了比当前版本更多的数据内容，那就换个套餐吧，向下一个层次的服务出发。当你提供的服务层次足够丰富时，消费者就能根据自己的消费能力选择自己能够承受的服务内容。
固定的价格：那些小额的、循环式的消费，无论是按月或者按年，累计起来其实都是一笔非常可观的数字。只是大部分人看不到这些长远的利益。所以，不要妄想着一次性把钱赚干净了。这种每年固定的订阅服务的魅力在于为创业公司带来稳定的可预测的收益增长。同时，消费者也能依赖于这一个固定不变的价格，当家庭主妇们每个月在信用卡里收到的都是固定的账单时，她们对于家庭整体的支出和消费也能做更好的计划。
上面这些要求其实跟企业服务世界里的SaaS一样，只不过在消费者世界里，这个模式会被要求得更严厉一些，但二者的原则是相同的：使服务方和被服务者双方都受益。另一方面，youtube、星巴克、apple music这些服务如果更深入的走泛SaaS的模式，又会发生哪些有趣的事情？
我的一些思考
Zal Bilimoria提出的“泛SaaS”概念非常有意思。他的这篇文章让我想到了以前写过的几篇的报道：针对女性的订阅式香水服务Scentbird、订阅式空气滤网更换服务FilterEasy、以及女性服装租借公司Le Tote。
在这几篇报道里，我们都探讨了这些服务背后的“订阅式+共享”模式。我当时的想法是，
对于一些有固定需求、需要频繁更换的一用就没了的消耗品，比如牙膏牙刷、家居卫生清理，甚至柴米油盐，订阅式服务是一个不错的解决方法。而对于那些非消耗品但同时使用一段时间又会被用户“嫌弃”的物品，比如衣服、鞋子、包包，“订阅式+共享”或许将发挥更大的效用。
除此之外，针对男性喜爱的电子消费品类也可以有订阅式服务——每个月交点钱就能随时换新款手机，
假设针对手机产品有这么一种服务，用户每个月交一定的钱就能收到一部不同类型的新手机，不想用了再还回去就可以换新款，我想我会非常乐意成为这种服务的消费者。当然手机这个例子还有折旧率、数据储存、内容服务这类问题。
除了物理产品，软性服务这块我当时也想到了一些发展的空间，举的是一家有趣的线下例子：
国外此前有一家公司做订阅式的电影院消费，用户每月只要交一定金额（如果电影看得多的话这笔费用非常划算）就可以在任何时间进影院看任何在映的电影。
这种订阅模式细细想来也有共享经济的影子，因为它剔除了观众原本拥有消费电影的所有权——电影票，而通过整体的效益均分每张电影票的使用权：以往进影院是按场次收钱，看一场收一场，但按月订阅会让观众随时进场看电影，一定程度上促进了小众冷门影片的票房。通过“影响”每个观众的消费选择，从而在整体上流动均分了每张电影票的使用权。
但在当时，我其实搞不懂“订阅式”和“共享”之间的关系，这二者看似有非常密切的联系，但走的又是不同的路子。Zal Bilimoria提出的“泛SaaS”概念让我感觉，其实订阅式服务和共享经济底子里用的都是SaaS模式。这个模式的重点不在于你披着“订阅式”的皮还是“共享经济”的皮，核心其实只有一点：捕获一次用户，然后留住他们，为他们不断的提供新的产品，然后持续性的挖掘这些用户的价值。衣服租赁是这样，打车软件也是这样。
在如今这个时间节点上，智能手机的发展已经吃光了人口红利，手机带来的这波互联网创业热潮走上了改造传统行业的道路——并且，现在剩下的那些典型的传统行业其实也已经不多了，想想连金融这类行业在今天都已经被互联网挖掘得七零八落了——也就是说，传统行业的红利在未来也是会很快被吃光的。这意味着，能被获取的用户已经基本都被获取光了，想要再获取新的用户，成本只会越来越高。于是，如何更好的挖掘老用户将是一个越来越重要的问题。
泛SaaS的提出，会让更多的人开始思考这个问题。
来源：36氪，作者：Retric
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访CAIDAO创始人：我们要做的，不是否定eHR，而是重新定义eHR
让沟通变得简单忽如一夜春风来，传统eHR厂商去年以来相继实现弯道超车，多家企业高调上市,抑或成功引入大笔融资。
躁动的背后，不少高举SaaS大旗，颠覆传统eHR套装软件的声音不绝于耳，如“No eHR Go SaaS”！但概念之下，雷声大、雨点小。理由无出其二，市场接受度还不成熟，HR管理个性化程度高，市场还需培育等待……面对这样的辩论，HR们也是醉了。
6月 18日行业新秀CAIDAO召开媒体见面会，HRTechChina记者受邀参加。据了解，CAIDAO是一家HR＋IT技术平台公司，为人才、企业员工、企业HR、企业及人力资源服务机构提供最优的成本效率的人力资源服务生态系统平台。公司掌门，拥有15年企业管理软件开发经验的Scott Yin在发布会一开始就反复强调，“在互联网+时代，我们要做的，不是否定eHR，而是重新定义eHR”。
SaaS之争
“其实，eHR和Saas分属于不同维度的概念，两者的争论也就不具可比性。”采访一开始，Scott先给记者来了一段科普：所谓eHR是ERP中为人力资源管理信息化的“代名词”，而SaaS则是服务的交付方式，有OA的SaaS，有CRM的SaaS，也有客户服务的SaaS。这种交付方式其实在很多年前也有过另外一个名字：ASP（Application Service Provider），这是与按License（授权）售卖软件方式所发展到的下一个趋势。
那么问题来了。SaaS会取代eHR么？Scott认为，SaaS的发展是必然的趋势。
他认为，从客户消费成熟度的角度来看，购买授权软件之后的需求变更之痛，财务成本失控，软件功能与实际解决HR遇到的实际业务问题总是那么的不匹配等等因素的综合都让HR管理者们希望eHR领域有些改变；而从IT技术发展的角度来看，带宽，智能手机，互联网技术的普及都让一套eHR系统可以变得简单，灵活，轻量，不需安装，任意时间、任意地点、任意设备都可以访问。“需求催生市场，SaaS的产生变得理所当然。”
eHR之变
抛开概念因素，长期以来，业内有关于HR管理信息化发展的讨论也从未停歇过。只因，IT技术变革速度太快，给HR管理带来颠覆性变革的想象空间：商业模式、交付速度、支付方式、灵活性、HR体验、员工体验、老板体验、维护方式与成本……eHR厂商们在每个环节中耕耘劳作，试图呈现更人性化的完美体验。
“简单”之美
Scott大胆做出假设，将eHR进行了重新的定义，并将之赋予CAIDAO：让企业与人才的沟通变得简单。而这份“简单”，也是CAIDAO即将实现弯道超车的加速引擎。
那么如何简单？首先要搞清楚的是，eHR技术或产品到底是为谁服务？是解决企业HR要给老板呈报的几张报表的需求，比如Workday、SAP（包括SuccessFactor）、Oracle（包括Taleo）、IBM（Kenexa）等；还是解决企业HR搜集数据、处理数据的需求，比如用友、金蝶、施特伟、白金、嘉扬、万古、还有最近提出No eHR， Go SaaS的北森等；或是解决企业HR事务性工作外包的需求，比如ADP、CDP、中智、上海外服、北京外企等；亦或是解决企业HR与员工的互动、甚至与候选人的沟通的需求等等。越聚焦，越专注，才越容易接近“简单”。在人才重要性不断升级的当下，CAIDAO才到选择定位在优化企业与员工的沟通，让人才爽，让HR轻松，最终通过优质、有效地沟通，达到降低人才流失风险、提升员工满意度和敬业度的效果。
“我们提供的不是一个方法论，而是不需要培训，注册即用的eHR平台；不单是功能使用，还包括行业模板、最佳实践和管理实践。”Scott说道。
前路曲折，未来可期，SaaS与eHR将为人力资服务行业带来更多的变革，让我们拭目以待。
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SaaS历史：第一家SaaS公司的卓越历程
导语：一起看看，第一家SaaS净收益是如何从－100%变为积极净收益，创造优秀财务业绩？
本文作者是Redpoint Ventures 联合合伙人汤姆斯 汤古茨——主要关注软件投资领域。加入Redpoint前，汤古茨曾任Google 广告投放项目经理一职。完成机械工程本科与工程管理硕士学位后，汤古茨与朋友共同创立一家小型SaaS服务公司，主要针对法律事务所提供SaaS软件支持服务。
第一家SaaS初创公司最早以一个套装软件公司起步。该公司起初在电脑软件商店售卖付费软件软盘和CD-ROM，随后首次改变业务模式，直接向企业销售软件许可证。通过这种经营模式，该公司在1998年上市，但不久出现2001年的暴跌，该公司的市值总额只有800万美元。
因此，该公司又再次变革，发展成为一个纯粹开展SaaS业务的公司，向任何拥有浏览器的人销售软件。十三年后，该公司在2014年创造了超过6亿美元的年收入，并以83亿美元的价格被SAP收购，创造了有史以来规模最大的SaaS收购案。此外，该公司还是极少数能同时实现积极收益和现金流收支平衡的SaaS公司之一。这家公司就是Concur，一家差旅费用管理服务商。
SaaS的历史不是很长。但Concur的故事之所以能够脱颖而出，代表一个开创性的征程，出于以下几个原因。首先，公司的创始人通过不懈坚持，最终建成了一个创造新行业的公司。第二，Concur公司的历史为我们提供了一种机制，来比较许可证软件和SaaS服务的商业模式。
上面的图表描述了Concur公司在三个不同时代的收入，时间段从1995年延伸到2014年。当该公司转向许可证软件业务时，其年收入为200万美元。在随后的五年里，也就是在转换到SaaS服务的2001年之前，Concur的年收入迅速增长到约4100万美元。Concur在2005年完全过渡到云时代(Cloud era)，公司的年收入也随之在2014年猛增到超过7亿美元。
Concur公司的毛利率在云时代后期达到最高值。在CD时代，磁盘的读写、包装、运输和存储费用，以及需要支付给零售店的佣金，让毛利率低于40％。许可证模式让毛利率增长到60％多。在许可证时期，专业服务（培训和定制）占据了企业主要的销售成本(COGS)。在云时代，规模化经济让Concur公司得以一直保持高毛利率，在2010年达到约72％。
让我们转向盈利能力（净收益）。Concur公司向SaaS服务转型后，净收益也从小于-100％变为积极净收益。
几乎与此同时，Concur实现了现金流收支平衡（CFBE）。同时实现现金流收支平衡和积极的净收益是一件不容易的事，这也证明了该公司商业模式和团队管理的实力。
Concur创始人兼CEO在谈及公司的历史时说道，“我们发现只有正现金流是不够的，我们也想创造收益。这迫使公司严格要求自己......盈利经营为我们的弱项带来了希望。如果我们在发挥自己专长的同时，也能够关注我们的弱项，我们将会变得无懈可击。”
很少有企业能够在巨大的商业模式变革中生存下来。Concur在两轮变革后愈发繁荣，创造了优异的财务业绩，并从一开始就处于创始主导地位，能做到这些非同寻常。
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SaaS初创企业利润真的低于以往？
根据有关数据显示，在过去3年里，SaaS上市公司收入中位数下降约为70%。这样的变化是什么导致呢？个人用户群扩大，销售周期缩短，还是其他什么原因？
其实都不是。
图一
从图一可以看到SaaS上市公司每用户平均价值（ACV）毛利的变化趋势。首次公开募股或者临近IPO时，处于（收入中位数）水平的公司，无论做出怎样价格调整，毛利率仍保持在70%左右。
但是，同拥有10万美元平均用户价值的初创公司相比，早期那些拥有低于5万美元平均用户价值的SaaS企业（在公开募股1-4年之前），却往往获得更高的毛利润。
与提供低价位产品（服务）的企业不同，SaaS 企业则以捆绑销售方式将服务软件与售后软件使用培训课程相结合，最终可以推出高达10万美元的长期服务合同 。多数专业服务机构通常都在零毛利边缘上挣扎着。
当专业服务企业收入占有50%以上的整个收入来源时，这些低的可怕毛利数字极大的打击了整个行业的信心。
图二
那么，现在一起来看看SaaS企业用户平均价值真实利润数据。处于（收入中位数）经营水平的SaaS企业首次公开募股时，一般能够保持7%－10%的净现金流。但是，高定价企业在很大程度上，则以较低现金流维持经营。临近IPO时，无论持有怎样的现金流，在统计学角度看，所有公司现金流变化会趋于一致（界限不分明），见图二。
尽管在IT消费化的促进下，SaaS服务定价下调不可避免，但初创企业仍然在探索更加有效，获利更高的方式得到持久性增长。
本文作者为Redpoint Ventures 联合合伙人汤姆斯 唐古
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SaaS企业级市场又掀投资热浪，源码资本押宝微信企业号第三方服务商
导语
美国的互联网市场一直分两大块，一个是消费级市场（TO C），一个是企业级市场（TO B），两者的市值比例大概是6:4。在中国，这个比例被扭曲的很厉害，可能是20:1。美国的企业用户相对而言更成熟，信息化程度更高，而中国则是另一幅光景。好消息是，中国的企业级市场这两年开始热起来了。
Mobil时代，saas的春天
2015年，伴随着全球企业级市场的回暖，微软和Oracle竞
购Sakesforce的传闻。加上国内两会总理报告中提到的“大众创业，万众创新”，一股汹涌的移动互联网创业潮蜂拥而至。在国家政策和资本市场的双重推动下，创业将成为一种常态，这些创业公司为SaaS企业提供了最好的收割机会。此时此刻的SaaS厂商们，也开始受到资本青睐和疯狂追捧。
近期，北森、万户、金蝶、今目标、客如云、Udesk、等传统软件厂商和SaaS软件厂商们，在移动互联网的大潮中，纷纷和资本结缘，打造属于自身研发的移动管理软件成为必不可少的勾选题。
5月22日，微信企业号首推案例合作商，畅移（上海）信息科技有限公司宣布已获得了来自源码资本的Pre-A轮投资，据悉本轮投资估值为一亿元人民币。
作为投资了趣分期、PP租车、一亩田等TO C业务的源码资本而言，这一次进军TO B的企业级服务市场，尤其是投资基于腾讯微信企业号研发和运营的第三方服务商，原因何在？
首个微信企业号服务商，喜逢资本垂青
“畅移信息”正式运营始于2014年9月，与很多创业项目不同，这是一个完全基于微信企业号开发的创业项目。微信企业号面向的是企业，服务的也是企业，并且全部在微信这个平台上实现。用畅移信息COO胡瑛的话说，“现在微信是全民皆用的工具，那么企业为什么不去用好它呢？”
腾讯董事局主席马化腾近一个月在不同场合放出将腾讯“半条命“交给合作方的豪言，希望和大家共建移动互联网产业生态。在2015年的上海微信公开课上，微信企业号商务负责人坦言，“企业号完全可以与服务号进行融合，建立企业内外部连接，成为o2o重要的支点。”畅移所要做的，就是帮助企业实现两者的连接。自从去年9月份企业号上线后，目前畅移信息在线注册用户已达近2万家，深度合作品牌客户数十家。综上所述，源码资本决定对畅移信息进行Pre-A投资。这也是风险投资领域首次豪赌基于微信企业号的服务商。
微信+时代，助力传统产业移动互联网化
2015年5月13日，在亚洲数字营销领域的专业奖项——“亚洲之龙”（Dragon of Asia）评选中，哈根达斯中国凭借2014年的线上表现首次摘得“亚洲之龙：卓越表现奖”。组委会评定的获奖理由之一就是将传统CRM与微信全面升级打通。而哈根达斯获得的荣誉和成绩，都和畅移信息密切相关。在微信企业号的官方首推案例中，“哈根达斯·巡店宝”赫然在目，而该案例的缔造者，就是畅移信息。
对于外企来说，对细节的管控向来十分严格，尤其对于像哈根达斯这样的知名零售企业，在全国60多个城市拥有300多家门店，如何高效地检验各个门店在陈列上的规范性问题，过去一直是个难点。
为此，去年年底，哈根达斯找到了畅移，经过3个月畅移团队的奋力开发，一款名叫“巡店宝”的应用由此诞生。“利用这个应用，巡店员可以随时利用手机的微信企业号填写信息，拍摄照片，而所有的巡店数据和现场照片会在第一时间反馈到各个门店店长、区域经理手上，速度非常快。”胡瑛透露，自从使用“巡店宝”之后，哈根达斯巡店员的工作效率至少提升了15%以上。
产品迭代服务升级，让SaaS市场回归初心
畅移信息COO胡瑛接受访问时提到，公司获得源码资本投资后，未来半年的核心将放在产品迭代服务提升上。国内SaaS领域一直存在一种怪象，那就是“重销售轻服务”。为了获得财务指标的完成，很多厂家都在拼命的发展代理商，许以重利，结果很多代理商往往为了获取个人/公司利益，对采购了SaaS软件的客户后续服务置之不理，很多服务条款只是纸上谈兵，不仅客户受损，也给整个行业带来了及其不好的影响。
采访结束前，胡瑛提到，虽然畅移为企业提供的各种技术支持并非免费，但是为了扶持传统企业转型，以及响应总理提出的“互联网+”和“万众创业”，让他们去更好地去感受移动互联网，体验各种使用场景，在获得投资后，公司所有的股东和管理团第一时间提出：为一万家30人以下的微小型传统企业和创业型公司，送出三年免费使用权的畅移营销云内控管理套件。胡瑛说，这也是畅移想要为中国的传统企业转型提供的，一些实实在在的帮助。他也希望，能有更多的技术精英和运营高手加盟畅移信息，大家一起来做大这个蛋糕，一起来帮助中国传统企业体验移动互联网“贴地飞行”的快感。
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来源：雷锋网
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企业SaaS服务未来如何更好存活发展？
本文作者：Sapphire Ventures的行政总裁兼总经理Nino 和副总裁Rajeev Dham。
（编译：Trinity)
虽然云储存服务商Box在业界大获成功，但它的创始人Aaron Levie（阿隆·列维）却只是谦逊地认为，他只是在在公司发展的早期阶段做了一点与一般公司略有不同的业务罢了。但是当他与投融资服务平台Storm Ventures的Jason Lemkin在SaaStr的年会上谈及此事时，Aaron Levie却毫不掩饰地大胆承认他对这个世界作出的巨大改变。
尽管在接下来的访谈中Aaron Levie会有所保留，但是他还是指出了SaaS业务的最终需求，那便随着公司的发展，必须去适应用户不同的需求。而且当时的现实情况便是理想很丰满，现实很骨感的真实验证。
在业务的初期增长阶段和业务规模扩展阶段，为了让SaaS业务能够平稳地渡过不可避免的业务鸿沟期，必须拥有良好的企业就绪程序以及走向市场相关基础设施建设。
然而相反的是，我们注意到越来越多的年收入（主营业务收入）规模小于1000万美元的软件即服务SaaS公司，他们开始将其重心放在出售小部分的股权给小型或中型的公司，细化公司部门和业务范围，或者在大多数情况下，在与公司高层领导讨论时逃避讨论一些核心的业务。
我们可以看一下云端营销软件公司ExactTarget，它是早于Sapphire Ventures面世的一个优秀公司。它最初就是通过在一些像在印第安纳波利斯(美国印第安纳州首府)出售洗衣机之类的业务获得了显著的发展。这种营销模式在获取有效的客户、超高的发展速率和早期的快速增长方面被普遍应用。传统的经验也支持了这种在企业内部向客户销售的趋势。
然而这种“自底向上”的模式只能在早期的快速发展中起效，如果SaaS 单单只将重心放在企业文化和公司组织的模式上，那么最终难以避免这样的结局：在努力扩展公司业务增加年收益时，他们会面临着巨大的挑战，难以在最初的接受者基础上扩大受众规模。
因此，在增加销售额，扩大市场，优化组织，留心实践时同样包括了一项策略，那就是能允许用户最终能无缝地与“老派公司”的技术相结合，这也是为了保持公司的增长和满足向其他的组织出售大型的结构体系时一些繁杂的要求。
为了扩展业务，一些增速很快的SaaS 公司最初总会自然而然地利用向先行者（early adopters）出售所谓的“下一代”产品。这些人便是他们在初创公司的同事、科技生态系统里的创业投资家或者是拥有大量资产的独立个人。最近在我们公司的博客上关于初创公司臃肿的客户基础这个话题引起了热烈的讨论。我们注意到一些收益在3千万到5千万或者更低的公司有大量冗杂的法律条款需要遵守，并且为了保持高速的增长，他们必须同时增加足够分量的小单生意，这在企业的初期发展阶段无疑也是一个巨大的挑战。
就这一点而言，很多公司开始意识到，过去简单的工作模式不能让他们得到长远的发展。于是他们开始寻求更多的销售工程师，并且将它出售给大型的企业。如果公司已经拥有了一个更传统的GTM基础构架的话，那么他将可以下一轮的发展中拥有良好的表现。
所以一个优良的销售团队、专业的服务机构、忠心的员工和客户经理对公司的发展来说是必不可少的。他们能帮助公司及时满足大型企业客户的一切要求。
营销策略
我们可以说，营销流程的变革和营销技巧的转变对公司的成功至关重要。最初，内部销售取得了领先的地位。但是，如果想达到更高水平的结构体系，一个更加多领域化合策略化的营销手段（包括那些亲历亲为的合作者）和对特定公司客户要求的透彻理解都变得格外重要。
当业务规模有所增长时，公司用户可能已经开始愿意为购买软件而自掏腰包了。这使得一些大型的 IT公司在用户购买产品前需要审查自己公司的财政预算和安全标准。同时也需要适当打造一个更加复杂多样的营销团队，这些人更好地了解怎样与大型企业洽谈一些复杂的问题。因为大型企业大多拥有多样化的购物中心和购物区域。当有什么突发事件时，这样就可以一起提供更高水平的补救措施。
我们希望这些出价昂贵的销售团队能够在营销策略上扮演重要的角色，我希望他们昂贵的工资能和他们对每一个客户需求的透彻了解程度上成正比，也希望他们能解决掉客户的核心问题。所以我想再提一次，更庞大的业务规模就要要求有更高水平的配额相符，因为这一部分配额需要与一些经验更丰富的员工。
另外，雇佣成熟老练的面向企业的副总裁负责销售和负责营销管理的专业律师简直就是完美的组合。当然了，我们也不能把雇佣一些传统的一线或二线的售货员看作是公司成长或者衰退的信号，而是应该当作是明智之举。这种营销组织能够保证公司在下一轮的增长中随时待命。要知道，向公司高层管理人员出示合格的企业范围执证可是SaaS 公司的发展命脉。
最后，我希望大家明白，一个公司的CEO的角色一定是让公司从基于产品型的模式中转变过来，给内部销售人员提供定期的更新。同时在分配给大型公司的客户的时间和精力上花多点心思。
专业的服务和支持
成为一个“面向企业型”的公司意味着公司要拥有一套服务组织，它能够充分支持大型的高技术个性化客户，这其实并不是坏事。在企业文化里，如果想考虑周全的话，不可避免地会投资年收益的15%至 25%比例在专业的服务方面上。向大型企业出售商品时可能会需要更多的落实政策，集成方案，训练计划，入职培训等，甚至可能还会有一些管理层次的持续性支持。
客户管理不容忽视
显而易见，说服公司在广告上有所投入，这远比说明广告对公司产生的巨大的影响带来的挑战要大。
当公司处于早期阶段且可使用资金较少时，或者更有甚者，从已有客户处得来的资金同样会有很多要求，比如说要求成功的客户拥有“活跃的策略对话”等。Aaron Levie指出拥有了多样化的组合后，通过这个组织，客户可以享用到更多的产品。
而且，除了成为公司最出彩的销售人员，公司的CEO同样需要站在销售管理的最前沿。就算是走在路上，他也应该将心思花在如何赢得客户。
我们时常有这样的感觉，认为快速发展的下一代SaaS公司将来传统的技巧视为是不好的行为。
并且，在简单地施展早期的增长策略时会与构建企业文化和精神状态相悖，他们两者之间有一种奇妙的联系。以至于在后期重新接受以前掘弃的规范时会变得尤其困难。
最后我想指出，我们并不认为完全走向市场的营销战略是独一无二处于领先地位的，但是我们却是确实相信软件服务的CEO应该不懈追求构建一个几十亿规模资产的SaaS公司。他应该有意识相应地将这种文化上和基础建设上转变联系起来。
所以说在开始阶段，在更加成熟的途径实施道路上一定小心不要树敌。因为运用发展历史更加传统途径的公司可能正需要一些小公司的牺牲来满足他们的超速增长，以此来不断扩大 SaaS公司的业务。
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大势不可逆，伪SaaS成了传统软件公司的最后一根稻草
作者：拜伦斯 来源：猎云网
注： 在企业级服务成为当下资本新热土之下，围绕saas服务涌现大量项目，在蜂拥而上比拼口号的厮杀时，还需沉下静思，哪些是伪需求伪服务，市场的真正需求。以下为长期关注研究企业软件、企业SaaS服务的拜伦斯投稿：
中国有句老话叫，“顺势而为”。历史告诉我们，所有与趋势的对抗终究只是枉然。
外贸软件行业也是如此。
在与代表SaaS趋势的后起之秀的对抗中，那些传统外贸软件公司不仅没占到一丝便宜，反而成了“朝三暮四”的形象代言人。
我们不可否认，传统外贸软件公司曾经也是这个行业的推动者。然而手机巨人诺基亚都已轰然倒下，何况产品生命周期更短的软件行业。产品陈旧、模式老化，除了“我资历更老”外，他们真的已经拿不出任何可以和朝气蓬勃的SaaS公司来比拼的资本。
于是，唯有“变”。
“我们免费啦”，“新用户免费使用一年”，“**与阿里云强强联合”……那些昨天还在鼓吹自建服务器更安全，一分价格一分质量的传统外贸软件公司，一夜之间纷纷成了saas模式的“拥护者”。
其实，与其说是拥护，不如说他们是真的害怕了，这些久经商场的老板们，不会不知道趋势的不可逆。放不下的唯有“利益”，从传统软件模式过渡到真正的saas软件，这其中需要割舍的“利益”是巨大的。他们一直在采用拖延战术，在不变或者微变的前提下，最大程度的延续更多销售合同。
所以，多家传统外贸软件公司突然向SaaS示好的背后，会不会只是一种变相拖延的战术呢？
在某家老牌外贸软件公司的内部动员邮件中提到：时代变了，今后要遵循互联网模式，要免费；先免费一年，等积累了用户量之后就不愁赚钱，当务之急宁可累死自己也要饿死同行！
这样“血战到底”的宣扬固然“可歌可泣”。但是要把免费就等同于互联网思维，是完全没有理解互联网的真谛。互联网思维的本质，是体制上的变革，是由内而外的。免费只是一种结果，而不是原因。就像saas产品的本质是“轻和快”，快速的产品迭代周期，没有任何升级成本，从而带来更好的用户体验，所以云计算是必然的选择。
回头再看看如今转型的传统外贸软件公司，不得不说只是一种“伪SaaS”。他们选择仍需要单独维护升级的私有云服务器，因此无法做到产品的快速迭代。相反，这只不过是继续销售过时产品的延续而已。另外，所谓的一年免费，完全免费，也只是销售模式上变换。换汤不换药，本质上还是传统的软件公司，只不过披上了一层“伪SaaS”的新装。
风水轮流转，在商业上新的模式代替旧的模式，是永恒不变的规律。作为传统软件公司，既然知道saas趋势的不可逆，为何不像四十岁的老鹰一样，狠下心磨去旧喙，扯下羽毛和指甲来一次蜕变和重生呢？相反，如果一方面舍不得彻底割舍眼下的利益，一方面又眼红SaaS公司的成果，不伦不类的转型只会是最后的挣扎。
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SaaS界最具“钱途”独角兽Slack的中国小伙伴在哪里？
把Slack称之为SaaS界有史以来最大的一只独角兽，美国资本市场那些“有钱任性”的人都在高度关注SaaS领域和这个亿万量级的市场，而Slack则是他们公认的最有“钱途”的未来之星！毕竟，没有投资人甘心错过下一个Apple、Microsoft或者Google。那么，中国的把Slack在哪里？为什么还没有爆发？
把Slack称之为SaaS界有史以来最大的一只独角兽，我想应该不会有人有任何异议。这只SaaS界的独角兽，正在以令人乍舌的速度成长。
1、2014年2月正式推出，首日就有超过8000家公司注册；
2、随后不到一月，以2.5亿美元的估值完成4275万美元的融资；
3、同年10月末，融资1.2亿美元，估值高达11.2亿美元，正式成为独角兽俱乐部成员；
4、2015年4月17日，Slack正式宣布以28亿美元的估值，在新一轮的融资中获得1.6亿美元投资。
再来看看Slack背后的“金主”们：DigitalSkyTechnologies、HorizonsVentures、InstitutionalVenturePartners、SparkCapitalGrowth、AccelPartners、AndreessenHorowitz、GoogleVentures、KleinerPerkinsCaufield&Byers、Social+CapitalPartnership等等，除了大牌，就是更大牌。更重要的是，之前所有的投资者都参与了近期针对Slack的融资！简单来说就是：美国资本市场那些“有钱任性”的人都在高度关注SaaS领域和这个亿万量级的市场，而Slack则是他们公认的最有“钱途”的未来之星！毕竟，没有投资人甘心错过下一个Apple、Microsoft或者Google。
那么，Slack这家公司到底是做什么的呢？Slack的自我定位是“邮件杀手”，希望解决邮箱常被塞爆而又会忽略重要邮件的问题，将沟通方式聚集到一个平台，邮件、IM、短信、类似Yammer的工具、企业内网和Wiki等都能在Slack找到，完成“企业级IM+大规模工具集成+文件整合+统一搜索”。此外，Slack也整合了Twitter、Zendesk、Crashlytics和Heroku等服务，将它们的通知提醒、Bug追踪等数据融入到公司内的信息流中。
国内是否有模式一样或相似的公司？笔者就在这里为各位盘点一下国内SaaS领域的几家知名度较高的企业，并与Slack做一个简单对比。
Teambition与Worktile属于团队协作工具，以任务为核心将团队成员聚集在一起，主战场在Web端。可监测项目实时进度、各子项目完成情况、每个成员具体的工作内容等，当出现任务超时等意外情况时，可找到问题出现的地方及相关负责人，并以组建临时小组的方式进行在线讨论，制定解决方案。
纷享销客与销售易属于销售人员管理工具，主要为企业解决销售人员大部分时间不在公司办公的问题，主战场在手机端，通过地理位置管理、客户资料管理等方式，对销售人员的日常工作进行量化，同时加强其与公司内部的即时沟通能力。
imo班聊属于企业级沟通协同平台，为企业提供员工工作的统一入口，实现了PC手机一体化。提供“企业级IM＋任务协作＋SaaSOA+统一搜索”的产品服务，用户可以通过imo完成单点登录、一站式工作平台入口，移动/桌面一体化，公有云＋私有云。同时，企业无需进行专门部署及维护，下载并注册即可使用。
Teambition、worktile、销售易和纷享销客属于工具型软件，imo班聊和Slack属于平台型软件。可见，与Slack模式最接近的是imo班聊，两款产品的差异之处在于Slack在办公应用之外还集成了Fackbook、Twitter等社交应用；而imo班聊是一款无娱乐的纯办公产品，移动端与PC端已经打通，并且拥有较好的跨屏办公体验。另外，如果说Slack做的是“沟通+协同”，那么imo做的就是“沟通+协同+X”，这个X连接的是更加广阔的服务市场，比如商旅机票、酒店预订、订餐、叫车……等等。
综上，无论是产品还是商业模式，国内都有与Slack非常接近的具有独角兽潜质的企业，那到底是什么原因导致了其到目前为止都还没有像Slack一样爆发呢？
B端市场从来就不如C端惹人关注。自从互联网诞生以来，无论是在大洋彼岸还是在国内，无论是之前的PC互联网时代还是现在的移动互联网时代，都有着一个显著的特点：面向B端的产品从来都不像面向C端的产品那样容易引起用户的尖叫与自发传播。比如阿里巴巴刚开始做的就是纯B端的业务，但是真正让阿里巴巴红遍大江南北的是后来才有的“亲”、“双11”、“剁手党”等等背后的淘宝、天猫、支付宝。晒账单的朋友圈消息你可能已经见的烦了，但是你见过晒公司业务（当然这里是指非保密的）的吗？当一个产品缺乏用户自发传播的基因的时候就难以得到足够的曝光度，大部分投资人看到它以及和它相关的信息的机会就相对少很多，当然真正去研究的就更少了。
市场环境发展滞后于美国。众所周知，美国的B端市场一直领先于国内，除了互联网出现的时间不一样之外，另一个原因就是B端市场的高速发展需要依赖一定的基础设施，比如企业自身的信息化程度以及智能移动设备的普及度，还有就是大多数用户（也就是公司员工）的习惯的养成，缺一不可。比如笔者前文提到的几款基于移动端的产品，试想一下如果智能手机的普及度不够高，那么产品再好也不会有市场。再比如，如果一家企业从来没有用过OA、IM、ERP等办公软件，甚至企业的管理层也没有打算使用，那么对于服务于B端市场的企业来讲，发展壮大就会变得更加困难。
笔者认为以上两点可能是导致到目前为止国内SaaS界没有独角兽企业出现的主要原因，好在最近几年国内企业的信息化程度普遍提高，加之移动互联网的逐渐成熟以及用户习惯的逐渐养成，国内的SaaS界开始逐渐受到投资界及媒体界的关注，并且目前已经有几家企业拿到了不同额度的投资。换句话说，SaaS界的寒冬已经过去了，开始变得“热”起来了。随着大量资本的不断注入，媒体关注度的提高，服务于B端的企业就要开始拼自己的“硬实力”了，产品、团队、商业模式等等，都将成为能否制胜的关键因素。但是无论如何，国内SaaS领域出现一只像Slack一样的独角兽是必然会发生的事情。
问题来了：Who & When？毕竟，没有投资人甘心错过下一个百度、腾讯或者阿里巴巴。
（本文作者庐陵子村，微信公众号：书客，ID：shukewenzhai，独家首发钛媒体。）
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