Future of Work
【美国】灵活用工系统Utmost完成2100万美元的B轮融资
近日，第一个扩展劳动力系统Utmost宣布，它已经完成2100万美元的B轮融资。通过与Workday的原生集成和以人才为中心的扩展劳动力方法，Utmost扩展劳动力系统提供了对所有类别工人的全面可视性，超越了传统的供应商管理系统（VMS）所能提供的。
这次融资由Mosaic Ventures主投，现有投资者Greylock Partners和Workday Ventures以及新投资者Acadian Ventures和Alumni Ventures Group参投。
随着新资金的到位，Utmost将加速产品创新，并在北美和欧洲扩大其业务。新的投资使Utmost的总资金达到3300万美元。
"在过去十年中，工作结构最根本的转变之一是'灵活就业者'的崛起：自由职业者、承包商、专业服务以及通过人事代理公司采购的传统临时工，"Mosaic Ventures的联合创始人兼合伙人Toby Coppel说。"这种不断上升的多样性要求我们以一种新的方式来进行全面管理。我们相信，Utmost将成为一个定义类别的软件供应商，以管理扩展的劳动力。"
首席执行官、首席人力资源官和首席财务官在设计新的劳动力战略以在当今不确定的商业环境中竞争时，正面临前所未有的挑战。Greylock的普通合伙人Sarah Guo说："COVID-19大规模地加速了更加灵活和分布式工作的趋势。"Utmost最近的增长表明，许多客户正感受到这种转变的痛苦，并看到他们的传统供应商管理系统所能提供的东西与他们所需要的灵活的扩展劳动力管理解决方案之间存在巨大差距。Utmost正在开创一个基本的新软件类别来填补这些差距，我们相信每一个主要企业在未来都会从扩展劳动力系统中受益"。
典型的企业越来越依赖扩展劳动力来完成其目标。从营销机构到IT人员增援，再到承包商等等，一般企业的劳动力几乎是员工和非员工的平分。更多的公司正在采用Utmost，以提高他们对整个劳动力的可视性，并简化招聘经理的体验。
"与Workday的整合对于为我们的经理和工人创造一个有凝聚力的体验至关重要，"Ecolab的人力资源、全球人才应急劳动力解决方案副总裁Jason Grosz说。"我们现在可以通过Utmost以与Workday无缝连接的方式，对更多地区的工人进行全面了解和控制。"
Utmost正在吸引财富1000强客户的采用，如Ecolab、NortonLifeLock和Colonial Life。自2018年成立以来，Utmost团队已经发展到50多名员工和近20名扩展员工。
Utmost的首席执行官Annrai O'Toole补充说："就我们对扩展劳动力的关注而言，我们觉得我们正处于历史的正确一边。我们正开始用一个云原生的、工人友好的、企业就绪的扩展劳动力系统取代20年的供应商管理系统，使我们的客户能够管理他们的全部劳动力。这笔资金是我们使更多客户成功的旅程中的一个重要里程碑"。
要参加我们每月一次的Utmost扩展劳动力系统的演示，请访问https://go.utmost.co/live-demo。
关于Utmost
Utmost Extended Workforce System是以人才为中心的供应商管理软件的下一步发展。通过Utmost，企业获得了对其扩展劳动力的全面可视性，从而在人力资源、采购、财务和IT部门之间实现了数据驱动的人才决策。该软件提高了工人、招聘经理、人力资源合作伙伴和招聘公司的生产力，同时确保合规性。
关于Mosaic Ventures
Mosaic Ventures是一家位于伦敦的硅谷式风险投资公司。他们已经在两个基金中筹集了3亿美元，投资于正在从根本上重塑大市场的创始团队。他们的合伙人在大西洋两岸都有30年以上的投资经验。在这段时间里，他们在12个国家投资了70多家公司，总共创造了超过4000亿美元的价值。他们还带来了在西海岸领先的初创企业的丰富运营经验。
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专于创意社区设计的Clive Wilkinson建筑事务所称“后疫情时代开放式办公室已经不再适用”
Clive Wilkinson建筑事务所为谷歌和微软等大公司倡导了开放式办公室。如今疫情导致了工作生活的大规模改革，对此他们提出了完全不同以往的设想。
作为长期为谷歌、微软和广告公司TBWA/Chiat/Day等大公司设计办公空间的设计师，总部位于洛杉矶的Clive Wilkinson建筑事务所已经定义了世界各地办公室的外观和感觉。它最大的创新之一是推动了开放式办公室的发展--在这个没有墙的大房间里，满是鼠标点击声和交谈的办公人员，优化了办公室的面积，使工作场所民主化。
但对于使用开放式办公室的办公人员来说，这种体验并不理想。吵闹，缺乏隐私，突出的性别歧视行为，甚至使人们放弃了他们在这种环境下的工作。
由于疫情导致许多公司重新全面地思考办公室运作模式，Clive Wilkinson建筑事务所已经制定了一个重新设计的战略，以实现一个更多样化、更多功能的办公室，从抛弃开放式平面图开始。
Clive Wilkinson建筑事务所的助理Amber Wernick说：“开放式办公室已经不再适用。我们认为这是这场疫情带来的最大变化之一，也是人们在家里工作一年多后回到工作场所的感受。"
Wernick和她的同事Caroline Morris在过去几个月里调查了客户，研究了办公室设计方法，以提前了解公司和他们的员工在逐渐摆脱回归办公室之后对办公空间的需求。根据从技术到消费产品等行业的客户反馈，他们创建了一个由12个部件组成的工作场所套件，定义了大多数办公室在未来需要的不同类型的空间。
Morris说："我们坚信，在未来的工作中，一体适用的办公室是不可能存在的。一个同质化的解决方案不能解决每个员工的各种需求。"
零件套件中的这三类空间体现了后疫情时代办公室的最大变化。
[照片由Clive Wilkinson 建筑事务所提供]
图书馆空间
图书馆的灵感来自于开放式平面图的开放性，但其设计是为了解决噪音和骚动，它是一个协作的、未分配的工作空间，结合了大型工作桌、独立的角落和舒适的椅子，以便员工安静地专注于工作。就像火车上的安静车厢一样，建议‘不说话’政策有助于员工减少分心。
Morris说：“它解决了我们一开始与客户合作时从他们那里听到的关于开放式办公室的一些最大问题 - ‘开放式办公室是有缺陷的，我无法完成任何工作’。”
到目前为止，这个概念已经被证明对他们的客户有惊人的吸引力。“我本来以为办公桌仍然是我们一些比较传统的客户的热门选票，但没有那么多传统办公桌的图书馆在整个领域很受欢迎，这确实向我们表明，人们已经准备好改变了，”Wernick说。
[照片由Clive Wilkinson 建筑事务所提供]
广场空间
在经历了几个月的放大会议和孤独的沙发工作日后，办公室工作人员已经准备好与他们的同事在现实生活中互动。广场是一个厨房和午餐室类型的空间，拥有办公室所有与食物有关的基础设施，比如座位，以创造一个生动的活动中心。就像家庭的厨房一样，它是办公室内的一个主要空间，在这里可以体现社交互动。
Morris说：“我们一次又一次地从客户那里听到，这是工作场所所缺少的部分之一，这也是会促使人们回到办公室的事情之一，这是一个你可以去装满咖啡的地方，在那里遇到一个同事或遇到一个人，有那些难得的自发的相遇。”
这是一个转折，因为大型办公室的趋势是在整个大楼或楼层设置多个小厨房，让一个区域的工人在附近快速获得饮料或从冰箱里拿午餐，然后回到他们的办公桌。
Wernick说：“我们期望让员工们离开他们的小社区或办公室的角落，迫使他们与他们的直接团队之外的更大一群人走到一起。”
[照片由Clive Wilkinson 建筑事务所提供]
走道空间
偶然的互动可以发生在任何地方。该区域重新配置了典型的直线型办公室走廊，使其拥有角落、座位和酒吧般的空间，路过的同事可以停下来聊天。
Wernick说：“它不仅仅是一条走道。它变成了一个互动的地方，有触手可及的桌子和凳子，还可以设置位于它们之外的亭子。当你离开一个会议时，你可以与同事进行交谈，而不是立即要回到你的办公桌。”
Clive Wilkinson建筑事务所在与客户进行愿景规划时，会使用这套部件。Wernick和Morris说，各方面的客户都开始将这些想法融入到他们计划欢迎工人回到办公室的方式中。虽然不是每个办公室都需要使用工具包中列出的每一个12个区域，但大多数办公室都至少采用了其中的几个部分，以创造一个更加多样化的空间。
Wernick说：“疫情确实加快推动了我们的客户几十年来一直要求的许多想法和概念。员工被迫在家工作，远离办公室，打开了我们很多关于办公空间设计的思路，让我们知道办公室可以是什么样的。”
关于Clive Wilkinson建筑事务所
Clive Wilkinson建筑事务所是一家杰出的建筑和设计事务所，与进步的客户合作，设想和设计新的环境以支持、加强和重振当代生活。
我们认为任何组织都是一个独特的 "人类社区"。通过我们的设计，我们努力将人们联系起来，塑造各种关系，并使组织产生活跃的新人类社区形式。通过与世界上一些最具创造力的公司和机构合作，在二十八年的时间里，我们获得了丰富的经验来改善未来的项目。我们的优势在于设计强大的建筑框架，将客户的社会、文化和功能需求人格化，此外还提供高度可持续和灵活的平台。
Clive Wilkinson建筑事务所由总裁和设计总监Clive Wilkinson于1991年在洛杉矶成立，已经在全球范围内完成了超过500万平方英尺的创意工作场所、教育、机构和住宅项目。迄今为止，其作品获得了150多个国内和国际设计奖项，包括2012年Smithsonian Design博物馆Cooper Hewitt颁发的室内设计类卓越国家设计奖。
来自：fastcompany
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劳动力生态系统：在未来工作中激发新的战略方法
麻省理工学院SMR-Deloitte关于未来劳动力的最新调查发现，大多数管理者认为员工和外部员工—包括承包商、服务提供商、应用程序开发人员和零工--都是他们劳动力的一部分。这就需要高管们用劳动力生态系统对劳动力管理采取综合战略方法。本报告讨论了创建和管理劳动力生态系统的好处和挑战。
行政摘要
如今，我们问管理者如何定义他们的员工队伍，他们常常回答，“这是一个非常好的问题”。管理者告诉我们，这是个好问题，因为他们感到经常被挤压在两个现实之间。一个现实是，他们的员工队伍越来越多地依赖外部员工。另一个现实是，他们的管理实践、系统和流程都是为内部员工设计的。调和这两种现实的斗争是一个持续的挑战，对战略、领导力、组织文化和劳动力管理实践都有重大影响。
此次研究清楚地表明，如今大多数管理人认为员工和其他为企业创造价值的工人--包括承包商、服务提供商、零工，甚至软件机器人--都是其企业劳动力的一部分。我们最近的全球高管调查证实，绝大多数—约87%—的受访者在考虑其劳动力构成时，都将外部员工纳入其中。
正如我们在这份报告中采访的一位高管告诉我们的那样："在管理外部劳动力方面与管理内部员工队伍一样成熟 — 外部劳动力的规模甚至可能比你的在职员工规模还要大 — 难道没有意义吗？"
寻找一种综合的方法来战略性地管理一个由内部和外部工人组成的多元群体，这使得一些具有前瞻性的高管们产生了劳动力生态系统的想法。
我们将劳动力生态系统定义为一个专注于为组织创造价值的结构，具有互补性和相互依存性。这个结构包括来自组织内外的，追求个人和集体目标的实践者。
这个想法—我们在本报告中将详细讨论--提供了几个潜在的好处，可以帮助管理者思考由员工、外部员工和其他人员组成的劳动力，具有怎样的战略、组织、监管和实际意义。
本报告解释了什么是劳动力生态系统，反思了推动其出现的趋势，讨论了其好处和挑战，并确定了与创建和管理劳动力生态系统相关的管理实践之转变。我们的讨论基于最近对 5,118 名专业人士进行的全球高管调查、27 次高管访谈的结果，以及对人力资本和生态系统管理文献的回顾。
该研究是麻省理工学院 SMR 与Deloitte就未来劳动力这个话题开展的年度合作研究的一部分。我们迄今为止的研究提供了令人信服的证据，证明当今许多高管都预测劳动力生态系统会成为未来工作的重要部分。促使企业走向劳动力生态系统的趋势--如工作性质的变化、工人偏好的转变--是否会继续推动企业朝这个方向发展是一个未知数。
介绍
同心环、连续体、社区、拼凑体--这是领导者在考虑为组织创造价值的广大劳动者时，做出的几个比喻。如今的劳动力队伍成员包括员工，还包括承包商、临时工、服务提供商、外部应用开发者、众包贡献者等。以英国跨国创意公司WPP为例，该公司拥有超过10万名员工，并依赖几十万名自由职业者。WPP将其员工队伍形象化为同心圆。全球首席人事官杰奎-坎尼（Jacqui Canney）指出，在考虑文化和职业建设时，公司的考虑范围并不局限于最内环。"我们不会只考虑那十万名内部员工， ”她说。"我们要考虑外环，即接触WPP客户的50多万人。"
企业软件公司Workday使用了一个连续体的比喻。Workday的CHRO解决方案营销办公室执行总监Barbry McGann说："我们看到的是一个新兴的劳动力连续体，包括从非雇员（如临时工和自由职业者）的工作，到包括小时工和工资工在内的员工的贡献。"
即使是像NASA这样一个仍处于传统模式的组织，也发现传统的劳动力概念是不够应对未来发展的。美国宇航局探索技术办公室副主任Nicholas Skytland认为，未来的劳动力既包括 "有人非常热爱自己的工作，他们将在当前岗位停留30年，也包括以项目为基础的临时工，他们在美国宇航局工作一个季度的时间，可能同时还在其他多个工作岗位上工作。" Skytland认为，NASA未来的员工队伍还包括公民科学家，他们通过每年的国际空间应用挑战赛或NASA的许多其他开放创新平台等活动，为该机构的任务贡献自己的才能。
Applause特别依赖外部劳动力，并将其员工队伍视为一个社区。这是一家软件测试公司，它的400名员工中没有一个软件测试人员。相反，该公司的众包社区--来自200个国家和地区的70万名员工--完成了它的测试工作。创始人、董事长兼CEO Doron Reuveni认为这种劳动力模式益处多多。 “这比专门雇佣某人做这项工作要好得多，"他说。"在这里，你能知晓有关于外部员工的数据—他们参与了哪些项目，提交了哪些bug。通过这些数据你可以看到他们所带来的价值”。
天使投资人、Launchpad Venture Group董事会成员凯瑟琳-波普（Catherine Popper）用一个拼凑体来描述资源有限的初创企业如何利用各种人才安排来完成工作。“你一定要考虑到使用人才的各种方式：兼职人员、临时工、平台、机构、远程开发人员、顾问、你的律师、银行家，”她说。“初创企业的每一次雇佣都是一次财务上的赌注。有更大的拼凑体，你才能够灵活运用你所需要的人才。 ”
贡献者并不限于自由职业者和临时工，他们还经常包括外部组织。亚马逊拥有超过100万名员工，但据该公司已退休的消费者业务首席执行官杰夫-威尔克(Jeff Wilke)透露，有超过200万名独立企业主在亚马逊市场提供商品。这些卖家虽然是独立的，但他们为亚马逊市场增加了价值，是对亚马逊业务的补充。
图1：更广泛的员工视野
十分之八的受访者认为，外部贡献者是其劳动力的一部分。（百分比基于4,761项反馈，不包括“不知道”或“不适用”的受访者。）
这些案例是否典型？我们采访了27位来自商界、学术界和政府的领导者，并对5118位经理人和高管进行了全球调查。我们的研究明确了公司在多大程度上协调了内部和外部贡献者以及外部组织。我们的调查发现，87%的受访者对其员工队伍的定义不仅仅是全职和兼职员工。(见图1。)这份由麻省理工学院SMR和Deloitte 2021年未来劳动力的报告提出了一种劳动力生态系统方法来应对这一挑战。在这份报告中，我们提出了：
解释劳动力生态系统的概念，并强调推动其出现的几种力量。
讨论劳动力生态系统如何影响战略；领导力；文化；多元化、公平和包容性；以及劳动力治理。
确定劳动力生态系统方法与传统员工生命周期模式之间的重要管理实践差异。
该项目扩展了我们关于劳动力未来的多年合作研究计划。基于我们在2020年前的累积工作和当前的研究，我们的证据强烈地表明，推动企业采用劳动力生态系统的趋势在与COVID-19全球疫情相关的工作模式转变之前就已经发生了，并且很可能会随着与由于疫情产生的极端条件消退仍然继续发展。
超越基于员工的劳动力观
领导者们开始更广泛地考虑谁是他们的劳动力；不少人预计未来会有更多的外部员工成为他们劳动力的一部分。(见图 2。)有些人甚至从结构上考虑他们的员工队伍是什么，我们看到越来越流行的趋势是采用员工队伍生态系统的方法。一些受访者已经将他们的劳动力描述为生态系统。Reuveni说，Applause的大型软件测试人员社区 "其实就是一个生态系统"。IBM首席人力资源官(CHRO)尼克尔-拉莫罗(Nickle LaMoreaux)说，这家科技公司将其扩大的工人群体视为 "更广泛的生态系统"。WPP的Canney称，该公司认为其全职员工和自由职业者是 "我们生态系统的一部分"。耐克公司的前人力资源副总裁凯伦-韦斯（Karen Weisz）将全部员工称为 "扩大的生态系统"。这些高管们已经在综合考虑他们的劳动力组成。
图2：按类别划分的劳动力参与增长
我们看到所有类别的外部参与者都在增长。 对于广泛了解员工队伍的组织而言，这种增长尤其强劲。（同意和完全同意的百分比；多项选择的问题；百分比未总计100％）
基于我们的数据和最近的管理研究，我们将劳动力生态系统定义为一个专注于为组织创造价值的结构，具有互补性和相互依存性。这个结构包括组织内外追求个人或群体目标的行动者。所谓互补性，是指系统中的一些成员（员工或组织）独立工作，但又为共同的客户提供价值。所谓相互依赖性，指的是组织中一些成员相互依赖，共同成功（或失败）。
这种生态系统方法与传统的劳动力观有很大的不同，传统的劳动力观认为单个员工沿着线性的职业发展路径执行工作，为组织创造价值。传统的劳动力观点建立了一个管理员工的人力资源结构，充满了系统、流程和监督，而这种新方法则将劳动力生态系统本身视为一种结构。管理员工和管理劳动力生态系统结构在根本上是完全不同的过程。
劳动力生态系统包括广泛的劳动者和组织群体。
劳动力生态系统既包括员工，也包括不直接为组织工作但可能是其成功不可或缺的外部各方。生态系统成员--无论是个人、公司还是技术--都可能存在相互依存和/或互补的关系。它们共同组成了一个多元化的社区，组织通过建立、培育、成长和利用这个社区来实现其目标。
例如，Wilke解释了开放亚马逊市场的决定背后的逻辑，产生了200万个第三方卖家。"我们本可以继续非常成功地运营自己的商店，但我们认为，如果我们允许竞争对手，包括小企业，在我们的平台提供他们的商品，对客户来说会更好。这对大家都有好处。"
Pegasystems的创始人兼首席执行官Alan Trefler也看到了将补充者作为软件公司战略的一部分的优势，他认为这种趋势正处于上升阶段。他称，优化劳动力，不仅仅是 "帮助你在企业中无缝地分配和管理工作。它还涉及到能够进入其他企业，并将他们可能正在做的工作带到一个共同的渠道，成为你的客户。我期望加快我们与那些提供与我们所提供的技术互补的合作伙伴的参与。"
劳动力生态系统可能包括目前没有为企业创造价值但却是潜在工人的个人。在Applause，该公司70万名软件测试人员中只有25%到30%在任何特定时间从事已付项目。其余的人无论是否参与已付工作，都有机会培养技能和积累经验。同时，Applause的目标是在生态系统成员中建立忠诚度、信任度以及社区和归属感--这超越了传统的员工参与度概念。
在一个截然不同的组织--美国陆军，美国印太司令部参谋长Ronald Clark少将认为，军人、文职人员和合同人都是他工作队伍的一部分，包括其中每个成员的家庭。"我把我们的家属也包括在内，"他说，"因为单位内部和周围的很多工作都是由志愿者通过士兵和其家庭准备小组完成的。"
包括组织校友和退休人员，有时被称为“boomerang employees”，是增强劳动力生态系统的另一种方式。IBM的LaMoreaux指出，"当你考虑员工的生命周期时，知道其会有进入企业和离开企业这两个阶段是很重要的，你需要考虑如何管理这两个阶段，并在每个节点提供吸引人的员工体验。"
Ingredion的高级副总裁兼CHRO Elizabeth Adefioye说，这家跨国配料供应商偶尔会让校友回来做兼职工作，"因为我们需要一种特定的关键技能或能力"。同样，我们也看到世界各地不堪重负的医院要求退休的医护人员回来帮助治疗COVID-19患者；已有数万人响应了这一号召。
通过劳动力生态系统方法，组织还可以与其他生态系统成员共享员工或其他工人，以填补短期缺口。这对工人和组织来说有无限的成本、时间和机会上的好处。WPP全球人才战略业务合作伙伴Brian Baker介绍了在营销职能方面有空缺的客户如何要求WPP借给他们员工来填补特定时期的空缺。在这些案例中，WPP和客户成为彼此生态系统的一部分。"我们给员工提供了一种每日贡献的实际经验，并让我们自己的员工增长我们的客户，"贝克说。"然后，对于我们的客户来说，这不仅是一种成本游戏，而且是对他们自己零工状态的一种彻底的反思，因为他们知道他们有一个值得信赖的合作伙伴，他们有交付的记录。而且很可靠，很简单。"
劳动力生态系统认识到，外部工人正在做更多、更重要的工作。
在各个行业中，外部贡献者和企业在组织的工作中占了很大的比重。Roche的首席人事官Cris Wilbur估计，应急（即非永久性）员工约占这家瑞士医疗保健跨国公司员工总数的25%。McGann表示，Workday的一些客户的员工队伍中，临时工占比高达50%。软件公司SAP Fieldglass的总经理Arun Srinivasan帮助客户管理他们的临时工队伍，他指出："如果你看看某些行业，如能源和自然资源、金融服务和技术，你会惊讶地发现，在特定的时间段内，外部员工往往比内部员工多。"
我们的调查数据显示，相当多的受访者认为他们的劳动力组成正在朝着这个方向发展。三分之一的受访者(33%)预计在未来18至24个月内会更依赖于外部劳动力。无论经理们是否同意其组织的产品或服务的需求受到疫情或积极或消极的影响，他们仍倾向于依赖外部劳动力。Adefioye敏锐地意识到外部贡献者对Ingredion的重要性。“如今，你有临时工，小时工，顾问，全职员工，以及那些分担工作的人，”Adefioye表示。“我们必须为所有这些类型的工人做好准备，因为他们会带来不同的价值。”我们的研究显示，超过一半的组织期望更多的使用在线平台来获取外部人才。然而，很少有人对管理越来越依赖外部劳动力的员工队伍做好准备。（见图3）
图3：劳动力生态系统的参与度在增加，但准备工作却滞后
尽管许多公司越来越依赖外部员工的思想和技能，并越来越多地使用在线平台来访问人才，但不到三分之一的公司认为，他们已为这些变化做好了充分的准备。
外来员工不仅做了更多的工作，而且还在更重要的工作中贡献了劳动力。临时工对组织的核心任务至关重要。正如Srinivasan所解释的那样，"我们看到组织正在接受聘请第三方供应商和外部人才的概念，以提供那些高度差异化的服务，而这些服务是他们作为一个企业生存和发展所需要的。" 其他研究也支持这一观点。
同样，Roche从帮助完成其提供创新医疗解决方案的所有贡献者的角度来看待其员工队伍。Wilbur说：“我们一直在以一种更具包容性、更全面的方式思考我们的员工队伍。”除了员工之外，这种新定义的劳动力还包括，例如，"因为需要专业知识而与我们合作的承包商，以及以灵活和可扩展的方式为我们提供某些技能的合作伙伴"。
Launchpad的Popper表示，从外部填补重要角色早已是初创公司的常规做法。例如，在资源有限的情况下，一家初创公司可能请不起全职的CFO，但可以让某些具有特定技能的人每周来担任一次CFO。Popper注意到，如今，更多成熟的公司也在以这种方式运作。 她称：“比起由全职员工来完成某件工作，你能否用另一种资源由另外的人来更好的完成？现在这样做比过去更容易，而且质量也更高。”
劳动力生态系统的驱动力
组织依靠各种行为者来获取和提供价值并不是什么新鲜事，并且其规模正在不断扩大。这种增长是由几个重大转变所驱动的，这些转变深刻地改变了许多组织解决人才需求的方式。工作性质正在发生变化，员工偏好也在不断变化，技术正在改变许多组织接触和管理员工的方式。
工作性质正在发生变化
注重优化工作绩效的机械化、流程驱动的工作观在很大程度上已经让位于以团队为基础、以项目为核心的工作观，这种工作观注重速度、创新和关系。这些变化正迫使一些领导者对如何协调其员工队伍做出新的决定。
向基于项目的工作转型为组织带来了新的要求和机会，即为特定的工作引进外部人才，或利用内部人才市场，使员工能够在各部门之间轻松流动，以满足紧急需求。Pegasystems的Trefler宣称："思考未来劳动力的正确方法是思考工作本身。你要实现的是什么？当你从工作入手，那么你就能真正从中心出发看问题。工作的核心内容是什么，这些核心内容中哪些应该由为我工作的员工来完成？"
除了更多基于项目的工作之外，许多组织也越来越多地对远程工作安排持开放态度，这在一定程度上是由COVID-19封锁和待在家里的命令所推动的。与此相关的是，早在疫情之前，研究人员就已经开始研究 "随时随地工作 "的趋势，解决企业房地产成本、移民限制、潜在的效率提升以及其他相关问题。
这些趋势加在一起，从几个方面改善了劳动力生态系统的条件。这些趋势使寻找工人的组织能够放宽地理限制，使工人们能够到当地以外的地方寻找工作机会，并使各组织能够更容易地将项目需求与适当类型的工人相匹配。
工人偏好正在发生变化
我们的许多受访者都观察到，来自不同年代工人都在优先考虑目的性、灵活性和个性化体验，而不是工作稳定性和安全性。伦敦商学院管理学教授Lynda Gratton和伦敦商学院经济学教授Andrew Scott认识到，各代人都在改变他们对职业的期望，他们指出，"个人开始尝试新的人生阶段，并创造不同的职业结构。"这些新的道路，包括将生活方式与工作方式相协调、提升技能和65岁以后的工作，都在劳动力生态系统方法中得到了很好的支持。
Launchpad的Popper认为，对于千禧一代来说，企业价值观是他们最关心的问题，"任期时间长短以及忠诚度都是过去的事情，这一代人都不会接受。如果他们不喜欢自己看到的东西，他们就会离开。" 事实上，我们的研究表明，许多工人认为自己是 "自由职业者"，而不是 "忠诚员工"，即使他们是长期员工。(见图4.)美国陆军准将Milford H. Beagle Jr.指出，年轻一代的新兵 "希望拥有自主权、目标和动力。早期的几代人更喜欢连续性和稳定性--'我在这里，并在这个环境中茁壮成长；我很稳定'。我认为，对于未来的几代人，比如现在的这一代人，你要让他们继续接受挑战。" Workday的McGann补充道：“员工重视增长他们的技能和能力。他们希望有更多的项目和更多的工作机会，通过经验来建立职业货币，而不是向上走。”
图4：许多工人认为自己是 “自由职业者”，而不是“忠诚员工”
在接受调查的工人中，有相当比例的人认为自己是自由职业者。有趣的是，即使他们是全职或兼职员工，他们也持相同的态度。
SAP Fieldglass的Srinivasan指出：“刚刚加入劳动力队伍的员工和也许正走向职业生涯最后一段的工人都表达了以不同方式参与工作的愿望。他们说，'我想做有意义的工作/我希望有目标的工作‘。”
技术正在改变许多组织接触和管理员工的方式
技术对于扶持劳动力生态系统（如改进内部人才管理系统和外部劳动力平台）和提供提升价值的工具（如数据分析、人工智能或机器学习）至关重要。
牛津大学赛德商学院研究员、英国科学院博士后Gretta Corporaal指出，在线劳动力平台的兴起，使组织更容易、更低成本地按需寻找和聘用外部工人。Corporaal是牛津大学iLabour项目的一部分，该项目开发了在线劳动力指数，这是一个追踪在线劳动力趋势的经济指标。"在过去的三年里，指数逐年增加，"她解释说，财富500强企业中有30%的公司使用在线劳动力平台来寻找他们内部缺乏的专家。“我们认为这个趋势将继续增长，”她补充道。这一数据与我们的调查结果一致：52%的受访者预计他们的组织将在未来18个月内增加对此类在线平台的使用。
沃尔玛的首席人事官唐娜-莫里斯（Donna Morris）认识到，平台是企业为各种需求寻找人才和技能的来源。 “你可以利用平台让这些服务来满足你的需求，无论这些需求是过渡性的还是长期的。" Launchpad的Popper强调了这些平台技术在劳动力生态系统中扮演的角色的变化。“通过这类平台，我们能够更容易寻找到合适的员工，”她说。“所有的技术推动，让你在世界上任何地方找到员工同你一起工作。” 此外，虽然这些技术趋势通过提高他们的能力，让其获取人才资源，使许多组织受益，但这些技术同样也在帮助工人，帮助他们职业发展，向招聘组织推销他们的技能。
除了为劳动力生态系统提供动力的基础设施外，技术--包括硬件和软件--本身也可以成为“工人”为企业劳作，执行或协助完成任务。亚马逊有20万个物理机器人在仓库中工作，NASA也是如此。"在NASA，航天局拥有虚拟机器人，在某些方面可以被认为是员工，"Skytland说。"为了与我们的IT系统整合，我们在发放虚拟员工徽章时，机器人会被赋予唯一的ID。"
劳动力生态系统特征
劳动力生态系统可能因组织不同而有很大差异，但都有几个共同的特点：能够创造价值，依赖于生态系统成员之间的互补性，参与者之间具有相互依赖性。
创造价值的综合结构
每个组织的首要目标是为其权益关系的一方提供价值。劳动力生态系统使各组织能够通过协调各类工人和贡献者来创造和获取价值；系统建立了由工人组成的社区，这些工人与组织以及彼此之间进行互动。然而，鉴于所有这些互动的范围和复杂性，对这些互动的管理往往是零散的和高度分散的。劳动力生态系统的观点为整个劳动力提供了可见性，加深了管理者对谁在为组织创造价值的认知。
COVID-19疫情使耐克意识到，他们需要更好地理解和管理其现有的劳动力结构，Weisz指出。"我们都在2020年3月的某一天醒来，意识到我们无法像仅仅一周前一样前往我们的校园或工作场所，"她解释说。"我们开始琢磨如何处理诸如薪资连续性、旷工、以及那些无法远程工作的员工的请假需求等问题，比如我们在配送中心和Nike自有生产设施的队友。但我们很快就意识到，我们也需要考虑我们的临时工队伍。这是最初的动力，它促使我们思考：’好吧，那盒子有多大？我们知道他们是谁，在哪里吗？如果我们需要的话，我们能不能快速找到他们？而当我们说要为耐克工人的大家庭做正确的事情时，我们是否都以同样的方式来定义这个家庭？"
有些组织已经倾向于使用劳动力生态系统方法，例如那些习惯于处理流动(短暂和经常变化的)人口的组织，以及那些有明确使命的组织，例如军队、研究机构和大学。他们往往有能够处理多种类型工人的系统，并稳定地关注他们的关键目标。我们还发现，根据组织的总体规模、规模和范围，它们可能拥有不止一个劳动力生态系统。例如，一个面向消费者的部门可能正在协调一个生态系统，而一个以企业为重点的部门则在管理另一个生态系统。
互补性强化劳动力生态系统
互补性对劳动力生态系统至关重要，因为它们代表了不同的参与者如何在独立工作的同时，又合力为共同的客户提供价值。例如，Mayo诊所明确采用了一种生态系统方法，依靠互补性来完成其使命。Mayo诊所是一家非营利性的学术医疗和研究中心，拥有许多分散在不同地域的医生、护士、科学家和行政人员。Mayo诊所创新交流中心将外部创业者与内部创新者联系起来，以推动医疗服务的突破。该交易所的主管Jared Mueller指出，该系统的运作方法与诊所的整体劳动力方法是一致的。
"我们以一种全面的方式看待’劳动力’，其包括我们自己的劳动力，也包括其他形式的行为者，无论是在Mayo内部还是在世界各地，都将有助于改善患者护理，"Mueller认为。"这种劳动力组成形式很复杂，但我们并不只是集中于我们近7万名员工。我们真的很兴奋，因为我们有一支强大的合作队伍，他们可能在世界任何一个角落。我们是关于使命的，而使命是通过与很多拥有许多不同电子邮件域的人合作完成的。"
劳动力生态系统内的相互依存关系将成功联系起来。
生态系统内的实体依靠其他实体来完成工作和实现共同目标。它们的成功（或失败）取决于它们有效合作的能力。这种相互依赖性是劳动力生态系统的根本。例如，军事组织包括各种不同的内部和外部行为者，他们都相互依赖以确保成功完成任务。在讨论突发事件的训练时，美国陆军的Clark强调，演习必须包括所有参与者。“我们的训练就像打仗一样，当我说打仗时，我的意思是广义的；我们可能是在应对一场自然灾害。有一定比例的陆军、空军、海军陆战队和海军后备队，我们会拉他们来进行演习，所有的劳动力部分都能创造贡献。”
作为南卡罗来纳州杰克逊堡（Fort Jackson）--陆军最大的基础训练企业--的指挥官，Beagle也意识到协调一个包括军人、文职人员和承包商在内的庞大、多元化的劳动力队伍，是怎样的一个挑战。他的生态系统包含了广泛的代际多样性，从崇尚稳定的婴儿潮一代到对稳定不那么重要的Z世代成员。"我们现在必须设定一个基线，'共同的文化是怎样的’？”Beagle说，“我们的共同信念是美国军队。我们相信我们的使命。”
劳动力生态系统的挑战与风险
劳动力生态系统既带来了挑战，也带来了好处。其中一些挑战是一个组织内部的，如文化障碍，而另一些挑战则是组织运作环境的产物，如法律和监管事项。第三类问题涉及到意外的社会影响，例如，如果缺乏退休福利和储蓄的退休人员数量增加，政府可能需要在未来几年内承担这个问题产生的费用和风险。
组织文化和惯性做法可成为障碍
强烈的内部重点文化、抵制变革和组织孤岛行为会阻碍劳动力生态系统的发展。即使在疫情之前，创建和维持一致的组织文化也很困难，而在疫情后大型又高度分散的组织中变得愈加艰难。再加上远程工作，以及管理一系列外部贡献者的挑战，培养强有力的组织文化就变得更加困难。
对一个组织来说，另一个紧张的问题是，既要对自己的方向充满信心和决心，同时又要对新的想法，特别是来自外部贡献者的想法持开放态度。Mayo诊所的Mueller指出，推进组织的使命需要对来自不同角色的新想法持开放态度，而这又需要领导者虚心倾听。同时，Mayo的2030年战略计划的核心是大胆。Mueller描述了一种 "谦逊和大胆之间的张力"，这种张力最终是富有成效的。谦虚是接受一系列行动者的意见所必需的，但他说，这“并不能让你变得被动”。
牛津大学的Corporaal认为，采用劳动力生态系统存在文化障碍，她解释说，"往往业务部门和员工部门之间的沟通很少，在行政支持不足的情况下，这可能会导致缺乏预算支持，无法进行试验，做吸引外部人才的试点。" 她进一步认识到，管理者可能不理解在线劳动力平台的价值，并可能受到零工经济概念的影响 —“内部员工可能会担心，如果他们开始使用这些平台，会让自己面临淘汰”。
全球范围内的法律和监管问题使情况变得愈加复杂
多年来，与劳动相关的法律和监管框架一直在不断完善，以更好的保障员工利益。今天的挑战是确保这些监管保护措施保持不变，同时允许能够扩大机会和利益的新劳动力战略的增长。公司将需要克服一些问题，如与仅跟踪内部员工的员工生命周期方法相一致的人力资源技术，以及禁止共享某些类型数据的地理、法律和隐私限制。对于Applause庞大的软件测试人员众包社区，Reuveni承认："从文化上讲，我们把他们当做员工对待。从技术上来说，从法律角度来看，他们是不同的。"
这些监管差异对那些在政府对工人进行分类方面有大量投入的组织构成了一个不陌生的挑战。2018年，加州最高法院一致认为，工人必须被推定为雇员，举证责任由公司承担，以声称工人是独立承包商。这使得乘车公司的司机有资格享受州法律保障的雇员福利。但在2020年，加州选民批准了第22号提案，允许这些公司将工人视为独立承包商。诉讼仍在继续，联邦法院最近裁定继续进行集体诉讼。
由于各国的要求不同，在员工分散在全球各地的组织中，这些问题更加复杂。例如，欧盟的劳动法规定了对雇员的保护，但欧盟目前也在考虑立法改善对零工的保护。大型组织通常在多个地区运营，采用不同的方法来监管劳动力市场；劳动力生态系统增加了这种复杂性。
质量、品牌和知识产权代表着脆弱性
Pegasystems公司的Trefler将“雇佣临时工可能带来巨大的风险”说得很清楚，他问道："在这个世界上，如果你只是想要购买某人片段的时间，你如何保证这一花费的质量。” 人力资本管理软件公司Ceridian的执行副总裁兼CHRO Susan Tohyama指出了使用临时工可能带来的风险。"一个公司有一个产品，你必须有一个了解这个产品的核心团队。你能用拥有专业知识的外部人员来增强这个团队吗？当然可以。"Tohyama说。"每个公司都会有不同的水平--20%，40%，50%。但你必须有一个核心团队，他们真正理解你的产品是什么，你的文化是什么，并确保你不会背叛或偏离这一点。"
同样，沃尔玛的Morris也指出了使用外部贡献者来完成公司价值主张要素的名誉风险。"我可能已经完成了你的订单，并将一切准备好了。如果我使用第三方来交付，那就是一场灾难，你不会在意这是第三方，你只会在意这是公司。不管员工的替代形式是什么，因为这是你的品牌，所以从声誉的角度来看，你必须对你提供的服务负责，不管这个服务是什么。"
最后，在传统的以员工为中心的企业中，知识产权的所有权是直接的 — 由公司所有。当独立贡献者同时为多个(可能相关或竞争的)组织工作时，可能包括他们自己的初创企业，谁有权使用所创造的财产，以及在什么条件下使用，这个问题就变得复杂得多。而且，相关法律也因地而异。
薪酬公平和均等反映了劳动力生态系统中的社会公正问题。
采用劳动力生态系统可能会对组织内外的薪酬公平和均等产生意想不到的社会公正后果。例如，如果临时工的报酬与长期雇员的报酬不一致，他们可能更容易受到剥削。公司应该如何界定内部和外部员工之间的薪酬公平？他们是否应该尝试这样做？跨越组织边界的合适指标是什么？
宾夕法尼亚大学沃顿商学院运营、信息和决策助理教授Daniel Rock指出，公司不希望 "当公司内部员工有多层待遇时，他们会感到不舒服。他们不希望出现分层制度，内部员工能享受到为公司工作的好处，而外部承包商却不能。除了产生公平性的担忧外，还会造成认知上的不协调，管理起来很有挑战性，成本也很高。" 组织应该小心，不要因为通过降低其他形式工人的待遇来保障内部员工。
另一个风险是，公司利用劳动力生态系统增加对外部工人的依赖，部分原因是为了避免支付退休金和其他福利。既不领取退休福利，也不自行储蓄的工人可能在几十年后遭遇财务上的不利。一些工人群体缺乏福利可能会将社会安全网的责任从企业转移给政府。
劳动力生态系统的影响和启示
采用劳动力生态系统对广泛的管理活动有重大影响，包括战略；领导力和文化；多元化、公平和包容性；以及生态系统治理。除了作为额外资源的来源外，这些结构还提供了组织和提供价值的新方式，可以深刻地影响企业的运作和提供价值的方式。
劳动力生态系统激发新的战略方法
传统上，劳动力战略跟随业务战略。随着劳动力生态系统的发展，业务战略可能会跟随劳动力战略。伦敦帝国理工学院的数字战略和创新教授Christopher Tucci描述了一种 "反向因果关系"，即企业 "基于将劳动力转向更多的生态系统思维来创建战略或影响战略"。
哥本哈根商学院战略和创业教授Carmelo Cennamo解释说："我们倾向于将劳动力视为一个自上而下的过程。我们制定战略，拥有目标，最终归结为运营：‘我们需要这些资源，人力资本就是其中之一。我们有这些人吗？没有，让我们雇用他们吧'。但另一种方式--自下而上--你所拥有的资源实际上可能会推动你去探索其他方向。这个池子里的一些人可能会被看作是推动创新或公司本身的战略方向的一种来源。 »
"真正的竞争差异化来自于对全部劳动力的理解，"SAP Fieldglass的Srinivasan认为，“在我思考业务战略和未来规划时，那些走在前面的组织都是从劳动力规划过程开始的。”
慕尼黑Ludwig-Maximilians大学管理学教授兼战略、技术和组织研究所所长Tobias Kretschmer勾勒出了一个商业战略可能来自劳动力生态系统的场景。"你可以获得更广泛的技能，"他说。"比方说，我是一家想要向发展中国家扩张的公司。如果我有对这个市场有深入了解的临时工，我可以让他们帮助我进行分析，进行竞争对手评估，制定市场进入策略。要是我雇佣有此能力的人，费用将是特别昂贵的。能够获得更精细的专业知识，就可以实施更精细的战略。"
我们的调查凸显了组织对新技能的需求。绝大多数受访者（91%）同意或非常同意，他们业务战略即将发生的变化需要组织改善对新能力、技能组合和能力的获取。通过在线平台获取新技能可以产生其他好处，例如通过平台的数据获得的洞察力。正如牛津大学的Corporaal所解释的那样，"首先是大型企业采用平台来满足眼前的招聘需求。但随后，平台也可以捕捉到诸如招聘模式和技能需求的季节性。而这些都是二阶数据效应，数据是一种资本形式，可以被这些平台利用。"
战略要点
通过将所有类型的工人纳入劳动力生态系统，并认识到他们带来的各种形式的价值，各组织可以形成一种综合的劳动力视角，为战略决策提供信息。
作为战略规划的一部分，组织通常会考虑如何解决劳动力需求；结合劳动力生态系统方法，他们可以从传统的长期雇佣员工之外的一系列机制中进行选择。
劳动力生态系统呼吁新的领导力实践
劳动力生态系统提出了一个问题，即领导者如何创造一个跨越内部和外部界限的，公平和包容的劳动力环境。Clark强调了领导军事设施上所有不同行为者的重要性。“领导人需要明白如何领导每个人，而不仅仅是内部正式人员，”他说。"你必须从整体上考虑，你必须真正利用你的整个劳动力的力量来取得成功。我必须确保我们正在建立一个具有包容性的，完整的团队。你必须找到一种方法，在生态系统的各个层面建立信任。"
公司经常进行调查，以衡量员工敬业度、文化和其他因素。在我们的研究中，我们发现这些调查往往只提供给内部员工，而不提供给其他类型的工人，如承包商和临时工。然而，在某些情况下，这些替代工人可能构成了组织劳动力的很大比例。对于Clark来说，不调查全部劳动力的想法意味着 “你放弃了领导合同人员的责任--你只是在管理他们，这是不够的。” 他补充说：“就是要把所有人都考虑进来。我们不能让这个大家庭之内及以外的任何人受到不公平待遇。需要有人带领所有人团结起来。”
领导力心得
劳动力生态系统的领导者应认识到并解决为其生态系统作出贡献的各类工人的问题，并与所有工人接触。
劳动力生态系统，就其性质而言，是更加开放和灵活的结构，包括各种类型的工人和环境。这可能与组织的传统背景大不相同，可能需要新的领导力实践。
劳动力生态系统中的多元化、公平和包容性
在劳动力生态系统中，多元化，公平和包容的性质可以增加创新和创造价值，从而给组织带来更大的机会。“我们谈论多元化，不仅仅是在谈论性别，也不仅仅是在谈论种族，"Ingredion的Adefioye说。“我们谈论的是经验。我们谈论的是你的背景和经历--你住在哪里，你在哪里工作，你接触过的文化。如果你想获得最好的人才，你必须重视和欣赏多元化。在疫情的影响下，员工可以在任何地方处理日常工作，考虑当前的情形到对女性，特别是对那些需要照顾家庭的女性的影响过大，灵活性是关键，人们希望有灵活的工作场所。”
NASA的Skytland补充道："我们从开放式创新中知道，无论你有多聪明，世上还会有更聪明的人。这就是为什么多元化如此宝贵的原因。" 沃尔玛的Morris指出："如果你真的想要推动创新，你必须让不同领域的每个人都参与进来。从多元化的角度来看待未来的劳动力极其重要。"
Ceridian进行了一项全球调查，在调查中，他询问员工是否愿意为了获得新的技能或新的经验而进行横向移动，甚至担任一个较小的角色。超过一半的人表示愿意。"员工并不是认为他们在追逐头衔，而是在寻求经验，"Tohyama说。“他们正在寻找职业生涯中的经验公平，而不仅仅是职业生涯中的职称公平。公司将不得不做出改变，来迎合这一趋势。”
结合劳动力生态系统方法，管理者可以反思可能对种族、经济和其他类型存在公平的地理边界。在戴尔科技公司，首席数字官兼首席信息官Jen Felch指出，该公司已经扩大了性别和种族之外的招聘要求。“我们还引入了神经多样性的人群，例如，通过我们的自闭症雇佣计划，该计划旨在为患有自闭症的个人提供职业准备培训和可能的全职机会。我们在2020年雇佣了十多名新的实习生，填补了网络安全、数据分析、软件工程和人工智能领域的关键职位--同时在COVID-19疫情期间过渡到远程工作环境。这一成功的转型让我们看到，在寻找新人才时，我们不再需要与地点挂钩。"
在疫情期间，WPP将其大学生实习计划变成了一个虚拟活动。"我们本来希望，我们认为会成为我们实习生的300人能够报名参加这个为期10周的，全程在线的项目，"Canney回忆说。"我们最终有900多人，他们中有55%是有色人种，71%是女性，来自27个国家的300所大学。这比我们想象中的更加多元化。" 因此，该公司在未来几年可能会雇佣更多不同的员工。
多元化、公平性和包容性的启示
劳动力生态系统方法要求领导人反思多元化、公平和包容对你的组织意味着什么，以及你的劳动力政策如何与这些价值观相一致。
各组织应实施治理和控制，以确保劳动力生态系统的努力与社会正义倡议相一致，而不仅仅是实现短期修复。
劳动力生态系统带来新的治理机会
采用劳动力生态系统方法对组织设计和治理有着广泛的影响。"如果你管理的是一个生态系统，你的组织设计就必须有所不同，"Kretschmer断言。传统的以员工为中心的劳动力组织设计通常是由单独的、未整合的流程和系统来管理内外部员工。内部员工的责任由人力资源部门承担，而采购和其他部门负责协调外部员工。
向劳动力生态系统的转变需要采取综合办法来管理内外部员工。我们的调查表明，这种转变可能会产生很多问题。对许多公司来说，雇佣临时工的意味着要承担管理外部员工的风险和成本，结果却并没有提高生产力。根据受访者的说法，对外部员工负责是一种跨越职能界限的共同责任。耐克公司正在认识到并准备应对这一挑战。“这不仅仅是一个人力资源问题，财务、法律和采购都应担起责任，”魏斯说。
图5：通常，由首席执行官和首席人力资源官制定并维护劳动力战略
劳动力战略的制定应涉及高层领导和跨职能部门的参与。（多选问题；百分比总计不等于100％）
其他组织则采取了不同的方法。Roche公司对其临时员工的管理是分散的，为了解决这一问题，最近将其纳入了人力资源职能部门（现在改名为 "人与文化People & Culture"）的范畴。“你有采购这块负责谈判合同，你有IT这块负责协调系统，但没有人真正从整体上进行管理，”Wilbur回忆说。“我们与其他职能领域交谈，有人持支持态度说，'这属于人与文化，因为它是整个综合劳动力。我们有机会真正了解众人给我们带来的能力，而这些能力在目前的情况看来并没有得到很好的利用。” 通常，劳动力战略的总体责任由CEO和CHRO承担。(见图5。)
治理要点
采用跨职能的方法来管理劳动力生态系统，但也要决定谁是最终责任人。没有一种方法适用于所有组织。
创建一个技术基础设施，收集和共享并分析数据，以评估劳动力生态系统中发生的情况，生态系统结构是否解决了技能差距，以及生态系统实现目标的情况如何。
确保负有劳动力生态系统治理责任的高管具有与生态系统绩效相关的问责制和激励措施。
反思劳动力管理实践
员工队伍从主要以员工为中心转变为包括一个跨越组织边界的多元化群体，这一过程中，核心人才流程一定会发生变化。这些流程大多已经存在了好几个世纪，其设计和完善是为了支持传统的员工生命周期方法。转向劳动力生态系统方法需要在实践中进行转变，包括调整基本理念、系统和流程。
图6从传统的员工生命周期方法和劳动力生态系统方法在七个领域的差异来总结这种转变：劳动力规划、人才获取、绩效管理、薪酬和奖励、学习和发展、职业道路和组织设计。例如，劳动力规划过程可以从对员工角色的狭隘看法过渡到采用更广泛的人才来源，包括从多元化的人才来源获取的人力和数字劳动力。此外，人才招聘可能会从分散的人力资源职能--独立招聘员工，很少与其他部门协调--转变为涵盖人力资源、采购、IT和其他团队的综合、多功能流程。
同样，绩效管理也可能从年度审查转向与组织的持续需求相一致。培训和发展工作应该支持培养员工战略技能和能力。职业发展路径可以从传统的格构结构发展到通过人才市场获取内部和外部机会。最后，在劳动力生态系统中，组织结构更有可能通过转向基于团队和网络的方法来适应劳动力的所有方面。
结论
有效管理由内部和外部参与者组成的员工队伍，使其既符合组织的战略，又与组织的价值观保持一致，是一项至关重要的业务需要。然而，传统的管理实践往往仍停留在日益过时的以员工为中心的劳动力视角上。高管们面临着如何管理员工队伍的关键选择。他们可以继续通过不同的、平行的系统来管理员工、外部员工、辅助者和其他人员，或者他们可以开发一种新的、更全面的劳动力方法，跨越组织边界，采用不同类型的员工和贡献者。以员工为中心的方法重构为劳动力生态系统方法，可以推动重大的战略价值。
关于研究
2020年秋季，《麻省理工学院斯隆管理评论》和德勤对来自世界各地的5118名经理和领导者进行了调查，以更好地了解他们如何处理战略性劳动力管理问题。受访者代表138个国家，超过29个行业，以及不同规模的组织。超过三分之二的受访者来自美国以外的国家，超过30%的受访者在过去5年中曾亲自担任过临时工（非长期工）。样本取自多个来源，包括《麻省理工学院斯隆管理评论》的读者、德勤的高管网络以及其他相关人士。
此外，研究团队还对来自私营企业、公共部门、高等教育和政府的最高管理层和其他高层领导进行了27次全面访谈，以探讨与劳动力相关的观念转变、这些转变与组织战略和文化之间的联系以及对管理实践的影响等话题。最后，团队还分析了关于生态系统动态、框架和治理结构的管理和战略研究文献。
除了获得调查结果外，该小组还根据答复创建了两个劳动力定义原型，反映了受访者认为六类工人中的哪一类是其劳动力的一部分。那些只选择全职或兼职员工的人被认为对劳动力的看法最为狭隘。(见图2.)那些表示认为所有六类人员(包括零工、专业服务提供者和开发人员)都是其劳动力的一部分的受访者被认为对劳动力的看法最广。基于这种分类，团队分析了狭义和广义群体如何回答全套调查问题。
这份2021年报告的研究是在COVID-19全球疫情期间进行的，当时的调查和访谈对象正生活在劳动力实践的巨大转变中。我们的调查数据和访谈反馈表明，许多推动劳动力生态系统的趋势在疫情开始之前就已经开始了，并且很可能在疫情最极端的影响消退后继续发展下去。不过，我们认识到，一些趋势很可能在研究期间被加速，而另一些趋势可能已经被抑制。这些趋势在今后几年的发展轨迹还有待观察。
来自：MITSloan
Future of Work
Future of Work
LinkedIn发布学习体验平台LinkedIn Learning Hub
上个月，LinkedIn首席执行官Ryan Roslansky分享说："我们将为企业提供投资于自己员工的工具，并激励他们学习新技能，今年晚些时候推出的技能建设平台将把一个公司的所有学习资源集中在一个地方"。
今天，我们很高兴地分享一些重大的消息。
我们将在今年下半年推出我们的技能建设平台--LinkedIn Learning Hub。我们目前正在与世界各地的许多客户进行测试，当该产品普遍可用时，企业的LinkedIn Learning Pro客户将自动升级到Learning Hub，至少在一年内不收取额外费用。
LinkedIn Learning Hub，一个智能的技能建设平台
在新的工作世界中，快速学习关键技能是当务之急。世界经济论坛预测，在未来四年内，将有8500万个工作岗位消失，9700万个新工作岗位被创造出来。今天的组织了解我们正在经历的转变的艰巨性，根据2021年工作场所学习报告的调查结果，提高技能和再学习是全球L&D专业人士的首要任务。
在一个技能是新货币的世界里，企业需要一个学习解决方案来帮助他们大规模地培养这些技能。
学习中心具有传统LXP的所有功能，聚集了一个公司的所有学习资源，但它的功能远远不止这些。它从我们的技能图谱（Skills Graph）中获取数据和洞察力，该图谱是世界上最全面的技能分类法，拥有3600多种技能、2400多万个工作岗位和7.4亿多会员的最大职业网络，使客户拥有更丰富的技能发展洞察力、个性化的内容和基于社区的学习。
"默克动物保健公司是一家位于新泽西州的全球领先的生物制药公司，该公司的学习与发展数字创新负责人Samantha Hoppman说："我们加入了LinkedIn Learning Hub测试版，因为我们从学习者那里听说，寻找正确的内容是具有挑战性的。"我们已经知道，LinkedIn学习的内容让人上瘾，所以我们很高兴能通过Learning Hub提供的更多相关内容推荐和社交学习功能支持我们员工的学习之旅。"
一个技能建设平台比LXP多得多
传统上，LXPs将所有的学习内容集中在一个地方，但它们通常止步于此。创建一个通往所有学习内容的单一目的地只是创建一个真正技能解决方案的第一步。三个关键的功能，都包含在Learning Hub中，将LXP提升为一个智能技能建设平台。我今天只谈几个，但当我们在今年晚些时候发布产品时，会分享更多。
·个性化的内容使学习者更容易建立正确的技能。Learning Hub将一个组织的所有学习资源汇集在一起--包括LinkedIn Learning的内容、合作伙伴的内容、一个组织定制的内容，以及来自流行的LMS的内容，包括SuccessFactors、Cornerstone和Saba。Learning Hub的内容合作伙伴包括Pluralsight、O'Reilly、Harvard ManageMentor、getAbstract、edX，以及更多即将推出的内容。总之，它根据学习者的学习活动和更广泛的LinkedIn洞察力，向个人学习者提供AI驱动的建议。
·基于社区的学习将学习者与他们可以学习和建立新技能的人联系在一起。我们知道，今天利用LinkedIn Learning的社交学习功能的员工比不利用的员工多花30倍的时间学习。通过帮助学习者轻松地与他们的同事、同行和专家（包括LinkedIn Learning的讲师）建立联系，学习被锁定。这包括与微软Viva等员工体验平台的本地整合。公司还可以很容易地选择内部主题专家或倡导者，在所有内容来源中策划定制的学习路径和集合。
·技能发展洞察力通过数据和洞察力为L&D战略提供信息。在管理仪表板上，L&D专家可以确定技能差距，确定关键技能并跟踪一段时间内的趋势，与类似的公司进行比较，获得关于技能兴趣和学习活动的洞察力，并跟踪不同内容来源的技能趋势。由于Learning Hub将所有来源的内容与LinkedIn的分类法--经过LinkedIn18年的历史磨练--进行了映射，它发现了丰富的洞察力，将帮助L&D专业人士比以往任何时候都更精确地衡量学习的影响。
我们的测试版客户已经在使用Learning Hub，并对他们所看到的一切感到兴奋。
"位于伦敦的建筑和设计公司Foster + Partners的学习和发展主管Laggi Diamandi说："简单性、用户体验和可访问性令人惊讶，这些价值对我这个学习专家来说非常重要。"Learning Hub给我留下最深刻印象的是技能发展方面的见解，或者我喜欢说的'17层新见解'。学习指标对我们来说非常重要，能够深入了解个人账户或拉高并查看我们的同行组织的学习情况，有助于我们在行业中保持领先地位。"
有一件事是肯定的。在新的工作世界中，大规模的技能建设将是全球学习领导者的最大挑战和机遇。我们期待着在未来的旅程中帮助我们的客户，并在今年晚些时候分享更多关于Learning Hub的信息。
Future of Work
Future of Work
LinkedIn发布了学习体验平台的产品：Learning Hub等—一个大胆而积极的行动
大多数人认为LinkedIn是一家为企业提供求职、招聘、专业网络和营销工具的公司。那么，根据LinkedIn今天的发布的博文介绍显示，该公司现在要做得更多。LinkedIn正在认真从事人力资源科技业务，并远远超出了 "仅仅是招聘 "的范围，发布了其学习体验平台：Learning Hub
这要从LinkedIn Learning Hub开始，即该公司新的LXP。
LXP市场是人力资源领域最热门的空间之一，像Degreed、EdCast、Percipio和其他厂商都在快速增长。
LinkedIn Learning Hub是一个完整的LXP，直接定位在与Degreed、EdCast和其他公司竞争。它有学习工具，包括由手工策划和人工智能混合建立的综合技能分类法，来自Pluralsight、哈佛ManageMentor、O'Reilly、edX、getAbstract的综合内容，从Cornerstone、SuccessFactors和Saba等LMS拉入内容的能力，以及用于策划、学习路径、品牌和定制的工具。
公司可以将他们所有的培训内容（课程、文章、播客、书籍、文件、视频，甚至活动）整合到Learning Hub中，系统将为这些内容编制索引，使其易于查找，并围绕每个学习对象或学习路径创建一个合作的包装。
还有更多：你可以指定策展人以保持内容的条理性，你可以为基于群组的学习和自定义学习路径创建协作小组。你甚至可以访问技能洞察力，以了解你的员工已经拥有的技能--包括他们与同行公司的比较，以及他们是如何发展的。
LinkedIn LearningHub
LearningHub将对LinkedIn Learning Pro客户免费开放，这包括成千上万的公司。
虽然EdCast、Degreed和其他公司在市场上有很大的领先优势，但许多公司会立即关注LinkedIn。这是一个易于使用的解决方案，可以立即为你的公司集中、索引和安排学习。而且它可以从你使用的任何供应商（包括你自己的内部内容）推荐相关内容。而且它可以让员工加入LinkedIn.com上的小组，所以在某种程度上，它是一个全球连接的LXP，这是一个相当强大的想法。
第二，LinkedIn正式介绍了其技能分类法。
这个公告的第二部分是该公司的正式战略，即追求整个技能发展市场。正如首席执行官Ryan Roslansky在他的文章中所描述的那样，发展技能、招聘和内部流动都是相关的。大多数有需求的工作（例如，客户服务）需要人们已经拥有的许多技能。LinkedIn，通过其技能路径、技能评估和LinkedIn学习，可以帮助任何人填补这一空白。
使之发挥作用的关键是技能分类法，所以让我解释一下这是什么。技能分类法是一个不断更新的技能数据库，以参考工作、学习内容和人员。我们在生活中都有 "技能"，我们用描述技能的词语来雇用人，发展人，以及评估人的薪酬、晋升和流动。
大多数公司没有一个明确的工作技能模型，所以他们正在购买工具来帮助。
供应商的市场是混乱的。像Workday和Oracle这样的ERP供应商在其核心平台中提供技能引擎。像Degreed、EdCast、Fuel50和Cornerstone这样的学习供应商对他们的内容进行标记，并使用搜索结果来标记人。而像Gloat、Eightfold和Avature这样的招聘供应商则对工作描述和角色进行标记，以便将人们与合适的机会相匹配。
由于市场相对年轻，大多数供应商推广他们的 "推理引擎"，试图猜测人们拥有什么技能。而像EdCast（其技能DNA）、Degreed和Eightfold.ai这样的供应商现在提供了寻找 "相关技能 "的软件，因此你可以将它们分组或避免重复。
LinkedIn的方法是不同的。由于该公司已经拥有数千门课程、2400万个工作岗位和7.4亿名会员，该公司的重点是数据。LinkedIn Learning Hub并不只是销售一个 "索引和搜索 "技能的工具，而是包括LinkedIn的内置技能分类法。鉴于LinkedIn的巨大影响力和人工智能专长，它很可能成为世界级的。LinkedIn有一个工作人员在不断地策划这个问题）。
当然，时间会证明一切，但我知道每家大公司现在都在研究自己的技能分类法，而且许多人现在可以向LinkedIn寻求帮助。
第三，LinkedIn正在进行重组，将其解决方案集中起来。
第三部分可能是最有趣的，LinkedIn正在将其人才业务整合为一体。
多年来，LinkedIn以其招聘业务（职位、职业网页、广告、搜索工具、分析）为核心。当该公司收购Lynda.com时，（2015年）它创建了一个LinkedIn学习业务部门，并开发了学习平台、学习内容和其他学习工具。他们现在已经成为最大的学习内容公司之一。后来该公司收购了Glint，（2018年）它提供企业级的员工参与工具和分析仪表板。这些集团都有自己的营销、产品管理、工程和销售团队。
那么正如大多数人力资源人员所知道的，所有这些部分都是相互联系的。今天，随着就业市场的快速变化（我称之为 "像素化劳动力"），招聘、学习、参与和绩效现在都联系在一起。职业已经分解为工作，工作也已经分解为项目。学习、参与和绩效管理都被整合在一起。
商业领袖和人力资源购买者希望有解决方案来应对这个新世界。我们需要在一个竞争非常激烈的市场上招聘人员，寻找既能在远程又能在本地的人员，并同时对目前公司的人员进行再培训、提高和重新部署。而且，我们希望在这一过程中获得不可抗拒的员工体验，以便人们保持生产力、参与和承诺。
那么，LinkedIn现在可以做到这一切。该公司可以帮助客户找到任何地点或任何工作类型的人，他们可以了解需求的技能和内部需要的新技能，他们可以帮助人们从一个角色转移到另一个角色，而且LinkedIn可以提供工具，通过Glint来衡量员工的体验，支持领导者，并衡量和改善整个过程的表现。
所有这些都可以通过从LinkedIn的7.4亿多会员中实时提取的综合技能数据、一个统一的技能分类标准和一套易于使用的工具来完成。
这就是LinkedIn的新世界。建立、营销和销售综合解决方案，帮助所有公司更好地管理他们的员工。
别忘了还有微软！
然后，还有最后一个大问题，微软Viva在这一切中的地位如何？在这一点上，LinkedIn认为微软是一个了不起的合作伙伴。LinkedIn学习已经被原生地整合到微软Viva中，我期待着更多的整合出现。特别是Viva学习，将利用LinkedIn的许多内容整合和分类工作。
为什么这是一个大胆而积极的行动？
为什么我认为这是大胆和积极的？它表明，LinkedIn希望在庞大的人力资源技术市场上分得更大的一杯羹。虽然LinkedIn没有与Workday或Oracle直接竞争，但很明显，LinkedIn现在已经进入了人力资源科技市场，并将在学习和技能工具方面展开激烈的竞争。一旦整合了salesforce和整个故事，我不会惊讶看到LinkedIn将自己定位为许多公司的 "综合HCM平台"。
这对该公司来说是一个漫长的旅程。
作者：JoshBersin
Future of Work
Future of Work
外部劳员工以及劳动力生态对企业的重要性-来自MIT和德勤的最新研究表明
全球大多数管理者（87%）认为外部员工同内部员工一样也是他们劳动力的一部分；但只有28%的人想要管理好这部分劳动力。
麻省理工学院Sloan管理评论和Deloitte的最新研究表明，劳动力生态系统为管理跨越组织边界的分布式、多样化的劳动力提供了一种解决方案。
纽约美通社于2021年4月13日发电报称 -- 根据刚刚发布的《麻省理工学院斯隆管理评论》(MIT SMR)和Deloitte2021年未来劳动力报告《Workforce Ecosystems: A New Strategic Approach to the Future of Work》，绝大多数(87%)的全球管理者认为员工和其他为企业创造价值的工人--包括承包商、服务提供商、零工、市场销售，甚至机器人--都是其劳动力的一部分。
组织依靠不同类别的贡献者来完成工作的想法并不新鲜。这种增长是由几个重要的转变所驱动的，包括工作性质、员工的偏好以及如何使用技术来参与和管理劳动力。
如今，大多数与劳动力相关的实践、系统和流程都集中在员工身上，而不是外部工人和其他工人类别。因此，组织往往缺乏一种协调一致的方法来管理发挥巨大作用的外部贡献者提供的劳动力。
“为寻找一种综合的方法来战略性地管理内部和外部员工群体，具有前瞻性思维的高管们采用了劳动力生态系统方法，"UMass Lowell Manning商学院管理学副教授、《麻省理工学院斯隆管理评论》客座编辑和研究报告的共同作者Elizabeth J. Altman说。"这种新的、更全面的劳动力管理观点为高管们提供了新的视角，并颠覆了一个多年的战略问题。从前领导者们会考虑’我的劳动力如何支持我的战略'，劳动力生态系统让他们思考’什么样的战略让劳动力生态系统成为可能？"
劳动力生态系统是一个由内部和外部工人和组织组成的结构，它们相互配合，为共同的客户提供价值。
这项全球调查包括来自138个国家和29个行业的5118名专业人士和领导者的见解，加上27个高管访谈，以了解他们如何处理战略性劳动力管理问题。
关键调查结果包括：
1. 劳动力生态系统的参与度不断提高，但准备工作却停滞不前。
* 54%的调查对象非常重视从不为其组织工作的贡献者那里获得想法和技能。
* 33%的受访者将在未来18-24个月内更多地依赖外部参与者，如临时工。
* 只有28%的人做好了充分的准备，以管理将更多地依赖外部参与者的员工队伍。
2. 组织正在要求员工具有新的技能，并越来越多地使用在线平台来获取人才。
* 91%的受访者，也就是绝大多数的受访者同意，他们的组织业务战略即将发生的变化，要求他们获得新能力和技能组合。
* 52%的受访者预计在未来18个月内将使用在线平台来获取外部人才。
3. 劳动力生态系统存在风险和挑战，需要谨慎对待。
* 强烈的以内部为中心的组织文化、抵制变革和组织孤岛行为会扼杀劳动力生态系统。
* 全球范围内与劳动力相关的法律和监管问题带来了复杂的障碍。
* 出现了质量、品牌和知识产权问题，如 "谁有权使用所创造的财产，以及在什么条件下使用？"。
* 组织边界内外的薪酬不平等可能会引起社会公正问题。
4. 培训力生态系统方法中的管理实践需要在以下几个方面进行改变：劳动力规划、人才招聘、绩效管理、薪酬和奖励、学习和发展、职业道路和组织设计。
* 劳动力规划可以从对员工角色的狭隘看法过渡到采用包括内部和外部人力和数字劳动力的定义。
* 人才招聘可以从分散的人力资源职能转变为涵盖人力资源、采购、IT和其他团队的一体化、多功能流程。
* 绩效管理可能会从年度审查转变为更好地适应组织的持续需求。
* 培训和发展工作应支持战略技能和能力。
* 组织结构可以改变，通过转向更多基于团队和网络的方法来适应劳动力的各个方面。
"当员工队伍从主要以员工为中心转变为包括跨越组织边界的多元化社区时，核心人才流程必当发生变化，"Deloitte咨询公司负责人、该报告的共同作者Robin Jones说。"这些流程大多已经发展了好几代，是为了支持传统的员工生命周期而设计的。转向劳动力生态系统方法需要转变做法，包括调整基本的理念、系统和流程。"
采用劳动力生态系统对广泛的管理活动有重大影响，包括战略、领导力和文化、多样性、公平和包容性以及劳动力治理。这种劳动力生态系统方法有许多战略上的好处，例如工人之间的协作更加高效和有效，人才的使用方式更加灵活，项目的数据更加详细，组织和工人的地理限制消除，以及更容易将基于项目的需求与相应类型的工人相匹配。
关于《麻省理工学院斯隆管理评论》(MIT SMR)
在《麻省理工学院斯隆管理评论》(MIT SMR)，我们与读者一样，对管理实践在数字时代如何转型兴奋又好奇。我们的专家撰稿人帮助领导者探索在技术驱动的世界中塑造组织如何运营、竞争和创造价值的趋势。我们提供以证据为基础的分析和实践的洞察力，以激励读者做出伟大的工作。
关于Deloitte
Deloitte为世界上许多最受推崇的品牌提供行业领先的审计、咨询、税务和顾问服务，其中包括近90%的财富500强®和7000多家私营企业。 我们的员工为更大的利益而聚集在一起，并在推动和塑造当今市场的各个行业领域开展工作--提供可衡量和持久的结果，帮助加强公众对我们资本市场的信任，激励客户将挑战视为转型和发展的机遇，并帮助引领更强大的经济和更健康的社会。Deloitte很荣幸能成为全球最大的专业服务网络的一部分，在对客户最重要的市场中为他们提供服务。 基于175年的服务经验，我们的成员公司网络遍布150多个国家和地区。了解德勤全球超过330,000名员工如何在www.deloitte.com。
Deloitte是指德勤会计师事务所有限公司（一家英国私人担保有限公司，简称 "DTTL"）、其成员所网络及其相关实体中的一家或多家。DTTL及其各成员所在法律上是独立的实体。DTTL（亦称 "德勤全球"）不向客户提供服务。在美国，德勤指的是DTTL在美国的一家或多家成员所、在美国使用 "德勤 "名称运营的相关实体，以及它们各自的关联公司。根据公共会计的规则和条例，某些服务可能无法提供给认证客户。
来自：PRnewswire
Future of Work
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诺华CHRO谈未来的工作：重塑绩效管理，加大员工自主权-以人为本
经常有人问我，去年我们在人和领导力方面学到了什么，它将如何影响我们未来的工作方式。这场大瘟疫极大地、不可逆转地改变了我们以为熟悉的世界，使工作场所发生了翻天覆地的变化。但它也肯定并加速了我们对未来工作方式的解压承诺，更加明确地强调了我们的 "灵感、好奇、解压 "文化对创业精神的需求。
面对挑战或不确定性，我们领导者的本能往往是试图控制。但是，如果不听取员工的意见，不向他们学习，就试图管理和操纵那些复杂、快速变化和不可预测的情况，其实是适得其反的。
通过向我们的文化靠拢，我们在诺华公司采取了不同的方法。我们没有紧抓不放，而是选择让我们的员工，也就是那些真正最接近客户或产品的人，自由地拥有自己工作的重要决定权。
我最近与大家分享了我们未来工作模式的引入，我们称之为 "有责任的选择"，是如何让我们的员工更灵活地决定工作的方式、地点*和时间，以发挥他们的最佳能力。但我们的计划还不止于此。
现在，我想和大家分享一下我们是如何通过重塑我们的绩效管理方法，让我们的员工对自己的成长和影响拥有自主权的。
我们的员工比数字更重要 Our people are greater than numbers
两年前，我们发起了一个众包活动，以释放我们的集体想象力，并产生有助于我们实现文化的想法。我们的员工告诉我们，为了让他们能够真正地成长和做出贡献，他们希望对自己的目标有更多的自主权，并希望得到更多的反馈和指导。但最重要的是，我们需要抛弃绩效评级。他们的工作成果不能用一个数字来概括!
经过一系列严格的、以数据为驱动力的实验，涉及到全公司16000多名员工，今年1月，我们向数字挥手告别，向影响力问好。
我们的新方法是以人为本，而不是以系统为中心，绩效评级已经成为过去（Our new approach is people focused rather than system focused, where performance ratings are a thing of the past）。它围绕着四个要素建立，鼓励学习和成长，使我们能够充分发挥个人、团队和公司的潜力。它不仅为我们的集体成功提供了一个路线图，而且还为我们如何思考绩效提供了一场彻底的革命，并以我们的价值观和行为为基础。
1）目标。我们不是在寻找任务清单， 勾选框和分数。我们需要的是跨度多年的大胆目标，这些目标是自创的，也是团队合作的，能够激励我们所有人产生影响，推动变革创新。
2）反馈。在这一年中，我们鼓励我们的员工频繁而及时地寻求、给予和接受反馈，授权他们掌握推动业务发展的主动权，并通过辅导和频繁的、前瞻性的对话来支持他们，而不是以评级为导向的年度审查。
3）认可。付出的喜悦会有很长的路要走。我们不再只向管理者寻求认可，而是让我们的员工在全年中对同行和同事进行表彰--表彰他们的贡献、协作和引发成功的行为。
4）奖励。我们将影响力作为奖励的基础，更加强调我们如何合作和共同实现。
我们的核心是问我们的员工：你想在哪里产生影响？
领导者作为教练
我们知道，员工是我们最大的优势，所以我们需要我们的领导者专注于挖掘他们的潜力。
我们新的绩效管理方法帮助我们的领导者成为推动者。通过学习和练习 "在场"、"提问 "和 "倾听学习 "的技能，我们的领导者可以承担起释放员工力量和潜力的责任。
就像学习在 "大流行的世界 "中运作一样，学习如何在未来一起工作--无论是虚拟的、实际的还是两者的结合--取决于我们的敏捷和反应能力。它不需要等级制度，也不需要更多的控制；它需要的是在复杂和不确定性中茁壮成长的领导者，他们愿意并能够给员工提供成长的空间和自主权。
下一步是什么？
最近，一位同事分享了爱因斯坦的一句话，总结了这一切。
"你不能用一张旧地图去探索一个新的世界。" - 阿尔伯特-爱因斯坦（You can't use an old map to explore a new world." - Albert Einstein）
疫情正在推动企业寻求新型员工的新工作方式，摒弃旧的管理原则。在诺华，这正在加速我们的文化转型--以便我们能够实现变革性创新，并改变全球患者的生活。
通过重塑绩效管理，我们创造了一个环境，让我们的员工能够成长、贡献和发挥最大的作用。因为我们的员工比数字更重要。而他们对我们患者生活的影响则要大得多。
这是一个需要时间和面对一些失败的旅程，在未来的几个月里，随着这些项目成为我们日常工作生活的一部分，我们将检验我们的愿望。我期待着与您分享我们在旅途中所学到的东西--高低起伏 有一件事是肯定的，我们都需要开放并愿意改变。但当我们重新想象未来的工作时，我相信我们可以保持好奇心，不断学习，并一起享受这段探索之旅。
在诺华，我们的员工不仅仅是数字。当他们告诉我们他们希望对自己的目标和影响有更多的自主权时，我们倾听了他们的意见。因此，我很高兴与大家分享，我们正在通过重塑绩效管理，在为未来工作解围的旅程中迈出下一步。
作者：Steven Baert
诺华公司的CHRO，热衷于塑造文化、领导力和组织，以重塑医学。
原文：
Goodbye performance ratings, hello impact!
Future of Work
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Qualtrics最新研究揭示员工和客户在未来工作中需要何种体验。
超过50%的员工认为远程工作方式对他们来说效率更高，35%员工感觉与同事之间的联系比疫情前变得更加紧密。成功的企业倾向于将体验转型作为回归工作战略的核心，通过倾听、理解，根据客户和员工的需求采取行动。
2021年4月12日，位于犹他州普罗沃和西雅图的美通社发电报称 -- 全球第一大体验管理（XM）平台、XM品类的创造者Qualtrics（纳斯达克股票代码：XM）今天发布的新研究揭示了员工和客户希望他们在未来工作中的体验。
Qualtrics在XM研究院的最新研究报告《The Future of Work in 2021: Perspectives on the Next Normal》发现，疫情发生之后劳动力生产率上升，员工感觉与同事和客户之间的联系比疫情前变得更加紧密，未来工作场所的趋势由年轻一代推动。对于消费者来说，远程医疗预约、餐厅户外座位、路边取餐、虚拟健身课程等改善体验，不仅是首选，也将是新常态下的期待。
这项研究考察了全球4000多名工人的体验和感受，说明工作偏好在不断变化，每个人未来的工作方式都会发生改变。这就是为什么企业必须了解客户和员工的想法和感受，然后利用这些反馈来精心设计面向未来的工作体验。
来自Qualtrics研究的关键启示：
* 远程工作提高了生产力。 大多数经理（55%）表示，在远程工作中，其直接下属的工作效率明显提高，51%的员工同意在工作效率方面确实有所上升。生产力提高的首要原因是灵活的时间安排，没有通勤时间，以及能够在较少的干扰下专注于工作。
* 所有员工均表示通过远程工作方式感受到更多彼此间的联系。 35%的员工说他们觉得和同事之间的联系比疫情之前更紧密。如果把数字细分一下，男性比女性在疫情开始感受更多的联系。当考察不同种族的工人时，43%的黑人工人自疫情开始以来感觉到更多的联系，而白人工人则为27%。
*个人贡献者比管理者更想回到办公室。 73%的员工表示希望每周至少有1-2天远程工作，而经理及以上级别的员工比个人贡献者更希望拥有混合系统的比例高20%。
* Z世代正在为未来的工作设定议程。 Z世代比其他任何一代人都能更好地适应当前的疫情。近50%的人声称，比COVID之前，如今的远程工作方式使他们的个人幸福感得到了改善。此外，千禧一代和Z世代感到与同事之间的联系更加紧密，数值是婴儿潮一代的3倍以上。
* 远程工作现在是一个决定招聘成败的因素。 超过一半的受访者（53%）表示，长期的远程工作政策会让他们考虑在公司呆更长时间。事实上，10%的受访者表示，如果他们被迫回到办公室全职工作，他们可能会辞职。在寻找新的工作岗位时，80%的人表示，工作性质能让他们有机会停留于任何地方，这一点很重要。
* 为客户提供更好的体验是我们的目标。 在疫情期间，人们创造和改善了新的体验，并希望在疫情后继续保持当前的态势，包括餐馆的户外座位、路边杂货店取货和预先订购的购物。据客户反映，在疫情期间提供更好体验的行业是医疗保健（37%）、零售（21%）和食品服务（21%）。
"现在，每个公司都在进行体验转型，没有一个“一码通吃”的方法。从混合工作环境，到在线交付和路边取货，员工和客户拥有比以往更多的选择，"Qualtrics首席人力官Julia Anas说。"随着公司竭力改写他们的游戏手册，那些花时间了解并根据人们的想法和感受采取行动的人将有能力在正确的时间以正确的方式做出正确的决定，并得以提供差异化的体验。"
Qualtrics XM平台的力量
以人为本的企业在回归工作战略中，将能够提供更好的体验，并在未来的工作中保持竞争优势。例如，CEO了解到个人贡献者比管理者更希望待在办公室里，就可以利用这些反馈来制定最适合公司的回归工作战略。世界各地的组织都在使用Qualtrics XM Platform™，通过倾听、理解和采取果断行动来获得洞察力，从而改善客户和员工的日常体验。
关于Qualtrics
Qualtrics是全球第一大体验管理（XM）平台，也是XM类别的创造者，旨在竭力改变企业管理和改善商业四大核心体验--客户、员工、产品和品牌。全球有超过13,500家企业正在使用Qualtrics来倾听、理解体验数据(X-data™)，并采取相应的行动--这些数据包括信念、情感和意图，这三点告诉我们事情发生的原因，并提出建议告知我们该如何处理。Qualtrics XM Platform™是一个行动系统，它可以帮助企业吸引客户，使他们停留更久，购买更多的产品，吸引员工，建立积极的文化，开发人们喜爱的突破性产品，并建立一个人们热衷的品牌。要了解更多信息，请访问qualtrics.com。
来源：PR Newswire
Future of Work
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全球趋势：数字化转型在加速
随着世界自疫情以来逐渐恢复活力，高管们已经开始思考如何保护他们的公司免受未来危机的影响。对许多人来说，加速数字化增长是提高组织应变能力的首要变革。
于业界看来，反应快和反应慢的人之间的区别可能很微妙。比如，在灵活应对百年一遇的全球卫生危机时，人们在行为上的微小差异在旁人看来确实天差地别。我们在上一篇博文“组织敏捷性：数字化加速路线图”报告中强调了这一发现。
经过进一步的分析，以及与我们的客户和企业界、学术界的领导者的对话，有一点是非常明确的：数字化转型已经成为数字化加速。或者，正如我们的首席技术官Jim Stratton最近写道："回顾2020年，我们将其视为数字化转型达到逃逸速度的一年......。以前需要数月或数年才能完成的技术评估和实施，在很多情况下被压缩到了数周，甚至数天。"
由于数字化加速是当务之急，我们将在下面分享我们基于1024名受访者（C-suite及其直接报告）的全球研究和报告的关键部分，以及15个定性访谈。
数字化加速势在必行
现在毫无疑问：数字化转型对企业存亡至关重要。在2020年经济、地缘政治和社会不确定性的背景下，有36%的企业预计三年内四分之三或更多的收入将来自于数字化，预期在2019年6月至2020年7月期间增加两倍。
虽然复苏的道路将是漫长的，调查中的高管们已经在反思如何保护他们的公司免受未来危机的影响。三分之一(32%)表示，加快数字化增长--无论是通过增加数字收入流还是推进数字化转型--是提高其组织在未来危机中的应变能力的首要变革。紧随其后的是增加技术投资以增强员工队伍（30%）和投资云技术（27%）。
我们的研究还指出，人工智能(AI)、机器学习(ML)和机器人流程自动化(RPA)等智能技术的使用与数字收入流的增长之间存在联系。在报告部署智能技术取得一定进展的企业中，64%的企业从数字化中获得50%或更多收入的可能性是尚未开始部署的企业的两倍。
但是，正如我们研究中定性部分的一位专家所警告的那样，技术并不总是能够解决潜在的问题。"机器人流程自动化变得流行。对我来说，这是相当可怕的，因为它将把旧的传统平台串联起来，使组织认为他们已经加速了，"敏捷专家、业务教练和作者Fin Goulding说，"他们只是把数字化转型往下推了几年。这可能很危险。核心平台--而不是速度—才是真正需要解决的问题。"
COVID-19巩固了数字化加速。
随着企业在COVID-19期间及以后的时间里灵活应对，以保证其收入流、运营和人员的未来发展，我们的研究说明了加速数字化转型的重要性。
我们询问企业是否具备以速度和规模应对COVID-19的能力。需要乃发明之母，绝大多数(73%)表示，当疫情来袭时，他们已经做好了快速应对的准备。在本报告中，我们称这些企业为 "快速反应者"。我们把其余对疫情的反应速度和规模都很慢的企业称为 "反应慢的企业"。这份报告显示，这些快速反应者在我们2020年研究报告所涵盖的所有敏捷领域都显示出更高的进展水平，以及更高的数字收入增长。
这些应对疫情的措施在实践中意味着什么？对一些人来说，这证明了他们变得更加敏捷。"我们的组织已经已经做好了万全准备，这就是在这个时间点上敏捷的第一大好处：在家办工也能全速运转，"全球专业服务公司怡安的首席开发官Michele Ungaro称道。
对于其他公司来说，这场疫情更强化了他们比预期更快地执行数字化转型计划的必要性，这与围绕数字化加速的调查结果相呼应。"我们已经在进行完全数字化的工作，但我们不得不转变，并根据COVID向前发展的情况做出不同的决定，"一家跨国酒店集团的区域运营副总裁说。"我们的速度更快，这也是我们努力的重点--让我们整个酒店的数字化实践早日成为现实。"
我们的研究表明，这家酒店集团的例子并不是唯一。在2020年，企业需要以速度发展。超过四分之三的受访者(77%：高于2019年的70%)表示，当技术投资未能达到预期时，他们的公司会迅速采取行动。而60%（高于2019年的53%）的受访者表示，他们的组织已经消除了拖慢决策的官僚流程。
而对于其他人来说，没有什么比共同的逆境更能加强沟通了。Accuride公司的首席信息官Paul Wright说："如果我们能与客户保持更好的联系，如果我们能更好地回应他们的需求，如果我们能与供应商保持联系，并在真正的困难时期保持与他们的关系，那么这应该会给我们带来未来的竞争优势。"
来自：workday
Future of Work
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组织如何在新常态下增强员工体验
随着COVID-19继续从根本上改变工作场所，各组织正在认识到员工体验的重要性，以及它与组织发展和成功的直接关系。
实施和维护能够激发协作、创造力、生产力和参与度的卓越员工体验，将在推动组织在后COVID-19世界的发展中发挥至关重要的作用。
数字化工作场所正在迅速成为新常态下的卓越工作场所。根据最近的一项调查，73%的部门都会有混合办公。多份报告显示，具有灵活工作时间和远程工作性质的公司，其员工体验和员工保留率更好。允许远程工作的公司的员工流失率比不允许的公司低25%。随着数字化工作场所不断成为主流，提升员工体验对所有组织都至关重要。
员工体验与员工参与度的差别：观点的根本转变
员工体验是指员工对其在组织中从求职到离开公司的整个历程的认知总和。工作场所、文化和技术都是员工体验的重要组成部分。员工体验是一个整体性的概念，包括员工的所思、所感、所见的观点。相比之下，员工的参与是事务性的，从公司的角度来看，只限于员工的接触点、生产力和效用。
利用技术提升员工体验
另一项调查显示，93%的受访者表示员工体验是其组织的首要任务，他们的团队拥有合适的工具和技术来高效工作。由此可见，技术在提升员工体验方面起到了至关重要的作用。
但是，当我们从参与到体验的过程中，提升员工体验不仅仅是人力资源部门的任务。IT部门、业务部门以及领导层的技术思想也同样至关重要。这里需要的是WorkTech。WorkTech是一种技术的组合，它使组织能够创造一个面向未来的工作场所，包括分布式团队、数字化工作场所和零工劳动力。Work Tech连接了组织的三个重要支柱--HRTech、Collaboration和Productivity。它促进了员工体验，并将最终帮助培养健康的数字化工作场所文化。以下是这三大支柱必须构建出来的方法。
首先，数字化工作场所需要HRTech工具和技术的升级。例如，基于云的HCM解决方案在数字化工作场所中的表现优于内部部署工具。基于VR的入职和学习，以及自动评估是一些最新的例子，促进了员工在数字工作场所的体验。举个例子，看看Harbinger Systems如何帮助一家公司进行基于推拿的强化学习，使团队的整体生产力提高了25%。
人力资本分析和大数据是许多组织正在利用的首选技术之一，以获得更好的员工薪资和薪酬结构的见解。这类技术为敏感流程带来客观性，将有助于建立信任，提升员工体验。
无偏见的招聘是当今职场的另一个关键领域，企业正在转向人工智能（AI）和机器学习（ML）等技术来行使无偏见的面试过程。聊天机器人也是企业在数字化工作场所中最喜欢的员工接触点之一。这种现代化的数字工具提供了比传统工具更好的用户体验，在改善员工体验方面发挥了重要作用。
除了HRTech，WorkTech的另外两大支柱--协作工具和生产力软件也非常重要。Slack、Basecamp和微软Teams等工具不仅帮助企业保持甚至加强了员工和合作伙伴之间的沟通。到目前为止，这样的协作工具还只是对员工队伍的补充--一个重要的附属品。但这种情况已经发生了不可逆转的变化。
未来的数字化工作场所将围绕这些工具展开，因为它们将取代组织的实体大厅、饮水机和休息室等。它们将成为未来创新、效率和生产力的支柱。
来自：harbinger
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