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【法国】自由职业者服务平台Jump完成融资 400 万欧元种子轮，为自由职业者和零工带来安全和自由——打造适合 21 世纪的新社会契约
法国初创公司Jump通过其平台为自由职业者和临时工提供以前只有雇员才能享受的福利和稳定性，重塑了自由职业者和临时工的格局。
·种子轮融资由Index Ventures领投，著名的天使投资人也参与其中。
·随着Covid-19大流行病加速了向自营职业的转变，社会和经济机构却迟迟未能跟上。
·Jump允许自由职业者平滑不稳定的营业额，管理发票，获得养老金和其他福利以及更多。
Jump宣布完成了400万欧元的种子轮融资，以推进其帮助自由职业者和临时工茁壮成长的使命，给予他们与正式雇员相同的安全和福利。Jump的全自动操作系统从根本上颠覆了自由职业者，它提供了获得永久合同的机会，以及发票、工资、福利、合规和会计工具。通过这种方式，该公司正在工人和社会之间建立一种适合21世纪经济的全新社会契约。
种子轮融资由全球杰出的风险投资公司Index Ventures领导。他们有16位天使投资人加入，包括BlaBlaCar的首席执行官和联合创始人Nicolas Brusson、Personio的首席执行官和联合创始人Hanno Renner、Voodoo的联合创始人Laurent Ritter和eFounders的联合创始人Thibaud Elziere、Kima Ventures。
在世界各地，越来越多的白领和蓝领工人正在接受或被怂恿从事自营职业--这一趋势因Covid-19大流行而加速。公司往往更喜欢自由职业者的灵活性。同时，千禧一代和Z世代越来越多地寻找一种生活方式，即工作是他们的激情和兴趣的产物，并为他们提供比朝九晚五的工作更多的成就感和自主性。
在美国，35-40%的劳动力是由自由职业者组成的，而在欧洲，3260万人或14%的劳动力是自由职业者。在法国，自营职业者的数量在过去十年中增长了近40%，到2019年底将达到360万。
但是，没有正式的就业身份，自由职业也是有风险的--创造了被批评为 "零工经济 "和 "早产儿"，人们签订短期合同，缺乏假期、退休金和行政支持。自由职业者的脆弱性在大流行期间暴露无遗，当时许多个体经营者被迫关闭商店，与传统雇员相比，政府的援助往往很少。
Jump公司通过一个自助式数字平台来解决这个问题，该平台可以在几分钟内以永久合同雇用工人。它以永久合同雇用工人，允许他们管理自己的工作流程，但获得的福利包括定期工资单、社会保障和失业保护。与传统的 "保护伞 "公司不同，"跳槽 "过程是快速和自动化的--它不从营业额中抽取高额佣金，而是通过订阅费和获得增值产品以及与私人供应商的优惠交易来赚钱。
为了更好地满足其核心客户群自营职业者的需求，Jump连接了一个涵盖保险、健康、培训和劳动力市场平台的优质服务提供商的生态系统。其目前的合作伙伴包括Malt、Talent.io、LeGratin、Alan、Axa、Secret和Simbel，使其能够为Jump的用户带来优惠交易，同时也改善这些公司的招聘流程。
公民、国家和雇主之间的社会契约假定就业是常态，但这与现实越来越脱节，"首席执行官尼古拉斯-法永说。一方面，你有一个传统的劳动力市场，它越来越不符合人们的需求。但是，当人们跳槽到自营职业时，他们发现它已经坏了，没有福利，没有保障。这种不匹配助长了不确定性、不平等和政治两极化。通过给予自营职业者与 "正规 "工人同样的尊严和保障，我们正在支持更大的创造力、自主权和令人满意的工作形式在世界各地蓬勃发展。我们这样做是为了那些已经冒险为自己工作的数百万人，以及那些正在考虑这样做的人。
Jump的团队对自营职业者所面临的痛点有着深刻的理解，他们在法国的保护伞公司担任领导职务时认识。创始团队包括Nicolas Fayon（首席执行官），他是一位连续创业者，他的企业被法国最大的雨伞公司收购，在那里他最终担任了CMO的角色，并遇到了Thibault Coulon（首席运营官），他在那里领导了数字化战略；还有Max Bouchet，CRO，之前领导了快速增长的自由职业者市场Hired的法国销售活动。
Index Ventures的合伙人Martin Mignot说："越来越多的人希望成为自己的老板，但支持灵活工作的工具根本不存在。对于许多自由职业者和临时工来说，在自由和安全之间有太多的权衡。这就是Jump的作用：他们正在为新的工作世界建立基础设施。我们相信这个团队既有卓越的技术，又有创业的动力，可以帮助解决根本问题，从而为下一代释放出创造性和创业的潜力。
Jump公司成立于2021年，目前雇用了数百名自由职业者，迄今在短短几个月内已开出300多万欧元的发票，同时有数千名自由职业者正在寻找项目加入该公司。有了新的资金，该公司将巩固其在法国的业务，然后扩展到英国和西班牙。
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【英国】AI驱动的劳动力管理软件Quinyx完成5000万美元融资，以改变企业管理其小时工的方式
人工智能驱动的劳动力管理（WFM）领域的领导者Quinyx宣布，它已经完成了由Battery Ventures牵头的5000万美元的融资。
Quinyx的人工智能驱动的劳动力管理软件使企业能够自动化、优化和简化其劳动流程，同时增强员工的能力和参与。该平台已经帮助世界各地的客户--包括麦当劳、Sysco、Domino's、马士基、IHG和DHL--提高生产力，推动业务成果，增强员工体验。
Quinyx在过去一年经历了巨大的增长。这一成功反映出，由于劳动力短缺对企业的运营造成了挤压，雇用小时工的组织对少花钱多办事的需求十分强烈。
"领导本轮融资的Battery Ventures的普通合伙人Michael Brown说："Quinyx的技术不能解决目前的劳动力短缺问题，但它可以帮助雇主--从零售店、供应链到酒店公司--更好地管理他们拥有的员工。他补充说："我们继续对Quinyx的增长印象深刻，并很高兴看到该公司在当前的经济环境中进一步扩大规模。"
随着超市货架空空如也、供应链中断和接待人员稀缺的报道占据了新闻周期，企业重新思考劳动管理和员工体验，以提高员工的保留率和生产力是至关重要的。
"我们对这笔资金感到兴奋，它将使我们能够加速创新和扩张--支持我们改善数百万小时工生活的使命。Quinyx的创始人兼首席执行官Erik Fjellborg说："今天的宣布对劳动力管理行业和广大企业来说是一个游戏规则的改变。"大流行病从根本上改变了劳动力想要工作的时间和地点，而与病毒有关的障碍又增加了企业面临的挑战。小时工和雇用他们的公司一直是我们产品和我们所做的一切的中心。我们的下一代技术使我们处于渴望创新的市场的最前沿。
关于Quinyx
Quinyx是一个领先的劳动力管理软件，提供简化调度、时间报告、沟通、任务管理、预算和预测的技术。通过先进和灵活的功能，Quinyx帮助世界各地的公司保持合规性、提高效率、降低劳动力成本并吸引员工。
今天，Quinyx帮助一些世界上最大的企业节省时间和金钱，提高生产力和享受工作。Quinyx在美国、英国、澳大利亚、瑞典、芬兰、德国、挪威、丹麦和荷兰设有办事处。其软件也已在全球范围内实施。客户包括麦当劳、多米诺、Oatly、Well Pharmacy、Maersk、Sysco、Virgin Atlantic、Palace Entertainment、IHG、Rituals、Swarovski、Odeon Cinemas Group和DHL。
Quinyx得到了领先的SaaS投资者Alfvén & Didrikson、Battery Ventures和Zobito的支持。
补充信息
2019年1月曾获得过2500万美元的融资。
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【美国】为保险经纪人提供软件支持的ThreeFlow完成4500万美元的B轮融资
为销售员工福利的保险经纪人提供软件的ThreeFlow公司今天宣布完成4500万美元的B轮融资。新投资者Accel与现有投资者Emergence Capital、Equal Ventures和First Trust Capital Partners一起领投了这一轮融资。
这家总部位于芝加哥的公司，前身是WatchTower，在2021年1月为其A轮融资筹集了800万美元。最新一轮融资使其自2015年成立以来的风险融资总额达到5300万美元。ThreeFlow该平台允许经纪人和运营商在一个共享系统中管理整个配售过程。
首席执行官Ryan Sachtjen在接受TechCrunch采访时说，自A轮融资以来，该公司已从大约20名员工发展到84名员工，并聘请了四名新高管，负责监督工程、销售、营销和产品。Sachtjen说，该公司将利用最新一轮的收益，在2022年将这些职能部门的员工人数增加一倍。
"Sachtjen说："我们明年计划进展的一个重要部分是在工程方面进行投资，以便运营商的整合被更广泛地采用。该公司还将在明年宣布一项更广泛的API战略，以加强与保险公司的连接，Sachtjen预计这将是一个主要的增长动力。
ThreeFlow的产品属于一个新的软件类别，它称之为保险经纪公司的 "福利安置系统"。经纪公司从保险公司收集计划并将其出售给公司。在过去的一年里，ThreeFlow促成了超过6亿美元的交易--是前一年的两倍。
目前，使用ThreeFlow的经纪人代表美国34个州的7600名雇主和40家保险公司，该公司计划继续扩大其地理范围。该公司现在有100多个企业合同，比1月份的28个有所增加。
Sachtjen说，虽然医疗、牙科和视力保险市场 "非常成熟"，但企业现在希望通过为员工增加新的计划，包括生育、心理健康和财务健康福利来增加他们的产品，这给ThreeFlow带来了新的机会。
经纪人在销售过程中需要高度的定制化，因为设计适合各种客户的计划很复杂，Sachtjen说这一需求在历史上一直由过时的、高度手工的系统（如微软Office）来填补。
Sachtjen说，ThreeFlow的解决方案取决于三个关键原则--它是专门为经纪人的特定需求而设计的，支持端到端的整个安置过程，并作为保险公司和经纪人之间真正的共享记录系统。
ThreeFlow与经纪人和承运人的深厚关系为它提供了大量的数据，它计划利用这些数据。
"Sachtjen说："我们帮助把这些信息拉到一起，并提供给经纪人和承运人方面的领导，以帮助他们从根本上在领导层面做出更好的决定，并实际帮助他们在承运人和经纪人之间更有效地合作，因为两者之间存在着非常依赖的关系结构。
来自TechCrunch
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【西雅图】DEI技术平台供应商Included完成 190 万美元Pre种子轮融资
位于华盛顿州西雅图的多样性、公平和包容（DEI）技术平台供应商Included获得了190万美元的种子期融资。
该轮融资由FlyingFish、SignalFire和Ascend领投。
该公司打算利用这些资金来扩大运营和业务范围。
在首席执行官Raghu Gollamudi、首席产品官Chandan Golla和联合创始人Laura Close的领导下，Included为公司提供了创建数据驱动的招聘、晋升和保留战略所需的信息，以推动多样性、公平和包容方面的进展。
该公司能够确定企业可以采取进一步行动的具体领域，以消除在完成他们在DEI方面的战略目标的任何潜在路障。
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【财报】同道猎聘2021年三季度财报：营收6.8亿，同比增长50.2%
同道猎聘(06100.HK)公布第三季度业绩，截至2021年9月30日止三个月，公司收益为人民币6.82亿元，同比增长50.19%；毛利为人民币5.28亿元，同比增长48.24%；公司拥有人应占纯利为人民币7472.7万元，同比增长125.80%。
2021年前三季度，公司收益为人民币18.80亿元，同比增长48.98%；毛利为人民币14.82亿元，同比增长47.82%；公司拥有人应占纯利为人民币1.28亿元，同比增长90.98%。
截至2021年9月30日止三个月，为企业用户提供人才获取服务及其他人力资源服务所得收益为人民币5.90亿元，按年增加39.4%。公司的验证企业用户数目由2020年9月30日的682,001名增加至2021年9月30日的946,077名，按年增加38.7%。
2021年第三季度，凭藉积极的营销手段及全面的人才发展服务(包括职业谘询、证书培训等)让线上平台的个人用户流量稳定增长，更于2021年9月创下历史新高。截至2021年9月30日止三个月，为个人用户提供人才发展服务所赚取的收益为人民币9160万元，按年增加206.1%。注册个人用户数目由2020年9月30日的6140万名增加至2021年9月30日的7160万名，按年增加16.6%。
公司在截至2021年9月30日止九个月表现理想，为公司在本年度取得杰出成绩打下强心针。面对瞬息万变的市场动态，公司保持敏锐的思维，透过更积极的营销手段及升级产品策略，积极抢占市场先机。展望未来，加速数字化趋势会令在线招聘市场增长，而完善监管体系则可确保公平、健康且可持续的营商环境。
此外，公司计划继续增强技术能力优势。公司持续投资研发，为公司的创新SaaS产品、高级配对算法及数据安全机制奠定了坚实基础。高度重视集团内各业务分部的业务流程系统集成及数字化。系统优化最终将通过公司超卓业务表现的快速增长反映。
运营数据方面，三季度猎聘平台验证企业用户数量增至94.6万家，同比增长38.7%；验证猎头用户数量增至19万名，同比增长13.6%；个人用户数量增至7,160万名，同比增长16.6%；全行业新发职位同比增长超39.3%。
此外，2021年前三季度，猎聘新注人群中25岁以下年轻群体占比为47%，较去年同期提高近10个百分点，用户活跃度和用户粘性显著增强。财报披露，报告期内，通过不断优化不同背景用户的服务体验，猎聘平台过去18个月简历更新数同比增长37.9%，验证猎头触达个人用户次数同比增长34.3%
作为一站式人才服务提供商，公司将继续凭藉在中高端人才平台市场的优势，追求以卓越且多元的产品发展，实现更好的用户体验和更广泛的用户覆盖。个人用户方面，公司贯彻吸引年轻人才的策略，中高端人才库的年轻人才增加为公司创造巨大的增长潜力。由于年轻人才一般更容易适应新兴技术及网络工具，年轻人才数量增加亦推动了人才服务数字化的长期发展。企业用户方面，公司仔细识别及将注册企业用户分类到指定组别。对于各个细分用户群，公司将推广多样化产品及实施特定销售策略。公司期望通过识别及满足不同用户需求实现更强的用户粘性、更广的用户覆盖以及更长远的增长。
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科锐国际会议调研纪要
摘要：
1、技术发展的基本逻辑：①在单岗上做规模化，所以从大客户模式向平台模式拓展，从而才能实现业务自动化-好处在于，比如现在做的半自动化产线通过量化指标和动态定价降低了后厂顾问离职率。②在财务管控上精细化单位经营模型，从而为决策分析提供更好支持-好处在于，比如以前评估项目可行性要1个月现在已经实时。③在客户上做下沉，但主要是通过平台交互的方式，正在为地方政府做HR岗的标准。
2、主要技术手段：自动化机器学习和机器学习的自动化运维（MLS）。自动化机器学习用来将很多AI能力赋能给员工，MLS用来提高公司模型迭代的速度以在同业竞争中领先。
3、数据竞争力：核心优势不是数据中台建设上，而是在数据应用上利用数据建模决策，做机器学习模型，一是预测未来，二是解释现在。
4、技术产品的重点次序：医脉同道、禾蛙、即派盒子、即派、零售。技术端营收第一次披露的是800多万，实际订单已经是3000万or5000万，按照募投项目测算第4/5年实现约15亿流水。
公司一直在做内部信息化建设的升级迭代对服务产品的提效、规划 SaaS平台的主要产品等。今年中报公司才开始把新技术产品作为新的业务单元拉出来，也是为了让大家更好地研究公司技术产品的发展。
Q：目前公司的布局很复杂，能否分块介绍一下？
A：产品技术板块，公司内部分成业务产品部、协同产品部、技术中台部、公共支持部、信息安全部5个部门。业务产品部提供内部业务系统和外部的平台和SaaS，其中有一部分是给公司内部提供的IT、行政、法务、财务等方面的数字化。公共支持部又分成算法、算法工程和数据科学。
协同性上，公司的医脉同道是从大健康领域上去，围绕销售代表重点打。过去几个月，医脉的MAU从13万扩张到了16万，目前每个月的投递量也突破了1万+。销售代表岗上，公司在做计划，公司认为垂类平台两年后会有非常大的爆发，过去一年医脉日活的增速已经超过6倍，投递量增幅超过了8倍。另外，目前公司针对大健康的岗位也正在做标签化和 AI推进，正在尝试建立一套半自动化交互产线，禾蛙也是如此。
后厂的规划方面，后厂现在正在往半自动化产线发展。后厂的人员经过前段时间的扩张也出现了一些问题，比如离职率较高。科锐现在大部分的客户都是中大型企业，它们的需求较多，公司后厂的顾问经常要进行切换，切换的过程当中有学习成本，在切换的时间中，因为公司是按照出的offer数提成的，这就导致离职率特别高。
所以科锐定出了几个指标：1）需求波动率；2）员工的积极度；3）有效候选人的离职成本；4）公司的复推率；5）职位完成率。这几个指标环环相扣，以前这些指标是没有办法量化的，量化后前店的团队会知道公司现在还需要哪些岗、后厂生产线上有多少人是空缺的、是否需要更多的岗位，把员工的离职率降下来。过去一段时间，公司的离职率下降了70%。同时公司还在做绩效调整，后厂越来越倾向于采用报价制的方式给前店进行内部核算，以前是一刀切，现在变成动态价格，价格根据岗位的难度等不同的情况确定。
除此以外，公司还在做后厂的业务能力再造。公司现在的招聘业务和RPO业务的生产要素只有三个：简历、激活信息、人。简历的核心是解析出标签：简历的标签通过解析自动化、公司的顾问打电话和标签引申出标签得出，再配合上激活的信息，最后决定是否能够退出。
公司的业务流程再造是在做半自动化产线，希望进入基地后：公司有需求，公司会给顾问一系列简历或标签，告诉顾问应该去打电话问什么问题，通过原电话把录音转化成文字，然后结构化，再补到标签上，最后会形成人岗匹配，再进一步推出候选人能否推给客户，形成半自动化的过程。
公司所有招聘业务都是按前店后厂切分的，后厂工作的改善，公司的招聘业务也会提效。今年公司的猎头增长那么快实际上和这是有关系的，因为公司的招聘速度在加快，人效在增加。招聘速度的增快方面，过去是靠公司的管理方式，现在公司希望通过好的产品、通过AI的产品技术解决，用数据说话。公司希望未来发布职位以后，通过海量地推送到候选人的手机，在他的朋友圈里出现，朋友圈里的图片加上二维码，只要扫二维码就能够自动寄回公司的平台，形成自动化的人岗匹配，再自动化匹配到公司的前店，前店如果觉得岗位不合适，则数据重新回到模型，再形成下一步的推进，实现全自动化或半自动化的产品。
除此之外，公司目前的财务核算时效较慢，项目开始一个月后公司才知道项目到底赚不赚钱、能不能做。现在公司从58、阿里挖来了一些同学，建立了财务的数仓，把公司的收入和成本数据进行分担后，建立单位经济模型，进行模拟后可以实时监测。年底，公司会上线一套预测模型，新的项目进来后可以预测项目是否能赚钱。
科锐现在服务的大部分的客户都是中大企业，公司也希望开始往高精特新上市公司发展，但如果往下沉，就会对公司的获客能力有新的挑战。产品上，公司的即派、翰林派的产品逻辑下沉，包括医脉同道也在往下沉。医脉同道去年大部分的客户都是大型的一万人以上的企业，过去几个月反复地改变客户构成，目前医脉51%的客户是中小型企业，而且越来越多的是500人以下的企业。在下沉的情况下，公司也在准备新的产品，目前即派在HR、财务、人力资源、法务这几个岗上希望能够为中小客户提供产品化的解决方案，提供标准化的方式、标准化的人，而不只是解决交付问题；付费方式上，针对中小客户采取预付费。
在后厂的交互上，公司未来会有两种模式：①柔性生产模式；②供应生产模式。柔性生产模式是动态定价的方式；供应生产模式希望做半自动化、全自动化。举例而言：①供应生产模式方面，目前市场上Java岗的需求很大，客单量不是特别高。对于这些岗位，公司希望规模化做起来。目前Java岗在后厂有专门的交付，它的需求非常稳定，公司希望把它变成供应产线。在这种情况下，公司的后厂会承接一部分BD的工作，要联系渠道，还要把职位放到禾蛙上。②柔性生产模式方面，比如风电等板块有特点，这些产线的价格比较贵，不会有专门的风电的 后厂，它会动态、波动地发展。
即派现在所有的收入都在灵活用工，灵活用工对外披露的有两大类：通用类、专业技术岗位类，公司一直在摸索能否获得更多的岗位放在灵活用工的其他岗位里，不同的岗位有不同的运营模式。
总结而言：①公司现在希望在单岗上做规模化，仅仅靠公司现在的大客户是很难做到规模化的，所以公司希望通过禾蛙等渠道提高规模化，提高了规模化后才有机会做成自动化，规模化一切信息化的本源。②公司在财务管控上，希望能够做到更细致，能够算到更多的单位经营模型。③公司的客户从中大型、大型、超大型客户逐渐下沉，但是下沉的过程公司希望更多地是通过平台交互的方式，给客户交付的东西也要从现在单纯的提供招聘变成培训+招聘。目前公司正在从HR板块开始试点，正在为政府积极地做HR的标准。
Q：中小企业方面的逻辑是什么？
A：大型企业的招聘要求有三个：①批量招聘的能力；②降低管理的成本；③解决风险问题。但中小企业里的价值主张不同，它们不具备面试和考核能力。公司也一直在大量研究它们的工作，公司认为为中小企业提供的不仅仅是招聘，更多的是一种标准化的人才，所以它的付费方式也是不一样的。
但目前公司还没有那么快下沉到中小企业，更希望先下沉到中型企业，去做C轮D轮、高新、特新、上市公司。这些公司的获客渠道跟以前是不一样的：比如通过投资机构FA等方式，公司现在在大健康领域做了很多这种初创企业，但服务方式还是不变的。公司这一块的能力还在培养，这是大的方向。
Q：小客户的服务方式，公司未来打算怎么做？
A：举例来说，中小企业，尤其小微企业、50人以下的企业都有财务上的需求，有需求后，它可以到公司即派的官网上申请财务人员。公司通过市场招聘财务人员，经过公司2-3周的培训后入职。付费方式是，企业预付公司一笔钱后，人派到它的地方，它可以在服务器里换人，如果觉得不满意，可以再替换。但是要走到这一步公司还需要一些时间。中小企业是公司未来的方向，但不是近期重点发展的项目，长尾客户并不是指中小企业。
公司在技术战略上目前采取多元化战略，公司更关心的技术的发展是：自动化机器学习和机器学习的自动化运维（MLS）。因为AI的成本很高，所以需要把很多AI的能力赋能给项目产品经理、分析师等，自动化机器学习解决的是这个问题。MLS是要提高公司模型检测的速度模型迭代的速度，公司希望同竞争对手能够拉开一些差距。另外，数据方面，公司认为核心的竞争优势不是在过去大家认为的数据中台建设上，而是在数据应用上，即拿到数据后如何去帮助业务进行决策，如何给业务建立模型。
Q：数据应用方面，比如BOSS直聘也有职业科学实验室，公司怎么让现在的数据实现价值？
A：数据应用分两部分：一部分用来做机器学习模型或者深度学习模型，它主要做预测未来；还有部分应用于业务的科学决策。科锐的数字化转型在前者已经能够达到竞争优势了，但也只有1-2%的差异，更重要的是数据的应用。
举例来讲，科锐的千岗上战略需要一些指标能够量化到执行的情况。公司的区域化战略能够通过指标体系看到具体的发展，但是如果出现了问题，公司需要知道问题出现在哪，这也是目前数字化管理上非常重要的数据科学、统计学的应用。科锐在这一块把过去的一些好经验结构化，比如公司把后厂的顾问的每天工作的时间量化，比如今天写报告多长时间、今天打电话打多少次，能够测算公司优化了某个功能后能带来多少收益。
这个过程有两种方法：自动化的采集和手工采集。公司会通过抽样推断出大概的情况。这在传统的生产制造里已经很常见了，它们会测量每个动作花多长时间，专门有空间工程师做这个事。但在服务行业里，尤其在非标流程里，是数字化转型的核心、公司过去在阿里就是这么做的，公司能够很精确地测算，自动化采集和自动化分析能够测算出一个人在货架前停留了多长时间。公司的采集会精确到不同的岗，目前科锐里面最大的批量招聘的如Java岗、C++岗、测试岗等就实现了规模化。
Q：机器学习模型解决了客户什么问题？
A：内部提效和匹配效率。公司内部也有人岗匹配的算法，算法层面还会用在一些比如收入预测、项目预测等方面。它既是客户通用化的需求，也用于公司内部的业务。比如医脉同道和禾蛙的人岗匹配和推荐算法是为了提高匹配效率；公司内部也有人岗匹配。
Q：具体场景的应用如何？
A：举例而言，人岗匹配就是把职位的标签拿出来，跟候选人简历解析出来的标签做匹配。
第二个是预测的模型，也是一种机器学习模型。
比如说给客户写的推荐报告的工作。推荐报告里面有简易的摘要，目前公司已经实现了简历摘要的自动化，顾问不需要去写摘要报告。公司根据个人简历生成自动化的摘要。公司顾问每天需要40多分钟写一份报告，一天需要写约10份。目前报告自动化生成系统已经全部上线了。
第三个是解释的模型。
比如公司未来发展的方向，未来业务是否要大规模发展，公司也在进行模型分析。但这部分模型还没有上线，未来12月是该项目的重要发展节点。
公司目前的科学技术、数据分析团队里，拥有许多贝壳、阿里、美团的员工进行数据处理和分析。员工主要分为商业分析与数据分析两类。商业分析主要分析某个具体岗位，市场供需情况。如HR岗位，对深圳与成都的平均客单价、中小企业或大企业分类进行分析，用以做市场决策。这是需要靠人力进行分析的。
12月底公司希望通过财务账面模型，解决项目自动化决策的过程：对于每个项目，基于以往的经验，解决客户有多少去需要、项目能否开展等问题。
以前公司对于项目没有需求分析。以前的模式是公司把项目发给财务，财务根据历史经验去分配人手，核算需要多少人工成本、时间成本，核算项目的盈利性，通过人工的财务模型手动计算。以后可能通过该模型直接在系统里测算，决定项目是否进行。
Q：对于核算项目财务状况模型的有效性的验证？
A：公司最少12月进行检验。公司最早的时候做RPO项目时，根据客户需求测算是否接受该项目。公司会根据客户的要求，比如说要求现场配备人数、等级、每年的招聘量，预测固定收费和变动收费公司收益额，最后测算项目年度利润、利润率，从而决策签不签合同。
现在系统能实现精细的模型测算，不仅对于RPO项目进行测算，对具体岗位的测试报告也进行测算。
公司业务流比较长。比如说像华为的项目，公司的费率可能会比较低。因为华为单子比较大，华为员工的流失率比较低，招聘成本也比较低，这种项目是很合适公司开展的。比如说滴滴的项目，员工流失率特别高，招聘成本也特别高，因此其费率一般比华为要高，这种项目应该及时取消。
模型目前的可量化程度和模型有效性是模型的核心壁垒。以前在没有做项目之前，没办法知道项目赚不到钱的，需要一个月以后才能知道结果。通过模型，比如说项目开展两周，能知道不适合，及时拒绝。这样公司的损耗就会下降，资源可以投出来做别的事。
目前公司业务还存在较大缺口。科锐目前的职位完成率，接到的单子与最后能交付的，还有大部分完成不了。不是公司做不了，而是公司资源投入别的项目。
Q：公司过去是否存在灵活用工项目某些毛利率低、某些毛利率高，但总体而言公司规模增速很快，最后体现到利润端，增速能保证一个稳健的增长？
A：公司在 RPO项目招聘外包项目时候做的模型，灵活用工的两个案例，都体现其实公司在做给客户服务的过程中，也会判断哪些客户员工比较稳定，持续的时间比较久，公司在这个项目上招聘的成本会降低，跟客户之间会不会有可以浮动报价。这些方面可以做一些调整，公司会持续为客户服务。
另一种客户变化特别快，公司可能要判断，发现公司对这个项目招聘成本特别高，要持续招聘，那公司是否继续进行该项目、或者提高报价、或为其他客户进行服务。公司会进行相应的判断。
公司希望通过模型系统，帮助灵活用工整体决策，通过有限的精力实现最大的利益，提高毛利率。
公司为了扩大市场占有，在报价上、在商务条款上可能会有一些账户最终的财务体现会让投资者认为业务收入体量扩张，毛利受到影响，这种情况下需要调整。科锐在这一块调整速度快。
如果公司认为某种让步情况对盈利性有影响，可能更换一个模式。在某一类岗位的报价上进行取舍。其实是优化的过程。实际上现在市场需求是大于公司的供给能力，所以公司可以选择，因此可以通过系统帮助决策。
公司可以人为调整毛利率的变化。
所以公司目前上线的系统有两大优势：①每个项目都更加赚钱；②一个人能多做几个项目。通过前后台进行提效、以及通过商业分析决策、调整提效。
财务模型能够提高测算效率，且能够进行进一步培训。数字化的转型是基于一种经验，原有的流程固化，通过机器用数字去呈现。
Q：前台与后台人员的效率，哪些是可以通过数字化能提升的，哪些是要靠员工自己从不熟练到熟练的？比如说复推率从现在一点几提高到未来二，是除了技术帮助外其他的方面是否产生效应？
A：这是多样化解题。比如公司目前的核心指标－员工技能程度。比如后场有500个员工。有旧员工离职、新员工加入，那么员工技能程度就要减少。公司对于这种解题方法称为运营解题。目前在拆流程，在做培训体系搭配团队、调绩效、签流程等。
在 AI的解题方法上，如自动化系统解题。公司现在在做一些引导式解题，比如说新来的顾问，会有引导师引导新员工去打电话，掌握这些事情的自动解决方法。还有技术解题方法。
综合来讲，科锐一直倡导研发、产品、业务是一体化的，所以针对不同的业务形态、解决手段，公司会定不同的一号位。有的一号位是产品，有的一号位可能是业务，项目有一个主导方，其他进行配合，但在绩效方面全部由一号位来打绩效。
Q：公司目前的政策都针对提高后绩效。目前有没有一个行业可比的指标，或者公认的关于后场绩效的统一的指标，可以跟其他的公司去比较？
A：没有，因为科锐之前在招聘人效比其他同行高，是因为公司最早创设的前店模式，现在很多同行也在向科锐学习建后厂。这个模式是科锐最先从2005年做的创新。
Q：公司当时为什么做这个财务模型？
A：当时公司是从节约成本角度考虑的。最早公司的前店后厂模式只是针对RPO业务。因为RPO业务的前店就指的是前台的招聘顾问，包括派到现场的或者是在公司内部的顾问。招聘顾问需要帮客户招大量的从低到高的员工。而招聘顾问没有必要住在客户端，因为成本比较高，包括人工成本、工位成本其等。于是公司考虑是不是可以放在大学生比较集中的地方，或者是房租成本比较低的地方，建立团队，把任务切分开，获取候选人的员工可以通过线上电话等形式去获取，不用在成本比较高的地方，也不用成熟的招聘工位去完成。因为这类员工只是辅助。最早科锐做猎头的招聘部是区分researcher级别，这是专门辅助顾问的。后来公司认为researcher岗位就不需要与顾问在同样地方工作，可以集中起来、放在成本最低的地方。这是最早的考虑。后来公司发现这种做法挺有效果。
Q：通过这样技术上的改进，顾问的管理半径是否进行改变？
A：应该细致考虑这个问题。公司的前店后场最早从RPO开始，后来灵活用工业务也采用后厂招聘支持，现在公司猎头团队也有一部分都在后厂支持。公司目前通过前店直接接触客户，产生成型需求的，在交付端慢慢交付给后厂。
公司后场最早成立苏州后厂，目前在西安、天津、成都、在建的郑州中原一带等，都有各个不同中心的后厂建设。公司规划希望通过核心城市去辐射周边。
其实相当于公司把工作任务切的越来越细致。原来是一个顾问负责跟客户去接触、跟候选人去接触、对接等，现在可以通过技术的手段，如我们一直都有招聘系统，让所有的工作流都在系统去实现的，沉淀的候选人也慢慢从沉淀的系统里挑选。后厂的员工可能没有必要有太多与客户接触的经验或者沟通的技巧，只需要通过各个不同的信号标签去匹配客户的需求，就可以在系统里进行报告，推给前面的顾问，让顾问去跟客户申请、对接。因此公司降低了b端招聘做c端管理顾问的主要成本。
Q：以前的顾问只能很全，现在把各个环节的开发进行分开。从公司角度来看，公司整体人数可以减少吗？
A：从整个交互效率上来说，专人专职，专门有人负责获取客户、管理客户，效率是可以提高的。
Q：招聘业务的本质是不是需要人的判断，是没有办法完全数据化和量化的？比如说大家都在简历上写认真负责、性格开朗，但是还是得通过一些有经验的面试官真实核查面试者是否符合要求。比如以行研为例，如果数据的预测是精准的，那么分析师都失业了，还是需要一些感性、经验性的东西。所以公司模型做的细致，会不会最后反而让公司束手束脚，公司如何平衡？
A：招聘比较感性、依赖经验的，人的主观判断还是很重要。公司认为这几种情况是完全可以标准化的。①客单价要够低；②行业的供需比中供特别大；③职位的职业技能是有标准化要求比如医药代表，或者没有要求但能去企业尝试的比如销售。这三方面比较容易做标准化。再高端一点比如像猎头这个岗位，是很难通过AI去做的。
Q：目前公司之间都在比较标签的细致程度，咱们能够做到那种程度？
从招聘角度来说，岗位层级越高，可能越难用模型去替代，对前台顾问的要求是必须的。
公司现在往中部客户发展。中部客户量足够大，标准化难度也越来越大。所以说主要是通过刚才聚焦三类HR 行政 财务，通过标准化的岗位来解决这个问题。
公司的内部增效是在整个招聘流程上，不管是在低端还是高端的岗位上，在招聘的环节，其中一端可以用机器去替代它，提高人效。只是在提高内部绩效上在发挥起作用，不是说所有工作都需要机器替代。因为公司目前很多做平台的、做灵活用工的公司，做这种批量化的岗位，增长特别快不需要去判断。越低端的岗位，比如像美团的这些快递小哥，像一些信息研究员，不需要通过人为判断，就直接能交付上岗。但这种岗位服务价值比较低，价格上也会比较低，毛利更低。
关于定标签的问题，AI可以把标签变得更多，因为人无法表述出那么多的标签。以及机器学习，也是人无法替代的。
所以公司认为，在匹配上，机器学习、AI、深度学习是结合在一起的，逐渐发展会变成一个增强的因素。
比如说通过公司现在内部的信息化升级，公司在做人岗匹配，提高匹配效率。另外通过系统推送工作人员报告，这都是降低职工率的体现。还有公司现在做的视频面试，以前需要把员工约到办公室面试，现在可能通过视频面试在线都面试了，通过技术提升营销效率。
Q：因为公司该模型是年底上线的，公司大概觉得需要多长时间优化，能够达到一个理想的状态？
A：公司根据以往经验，觉得这个项目可能不适合做。但是模型是给出一个结论，怎么做决策，还要去靠过去的直觉去做，数据能给出你方向，但是具体决策还是要靠个人。但是比以前好。
Q：什么时候公司能从真正的效率层面，比如人效层面，财务指标层面能够看到研发上的投入产生效果？
公司现在未来方向，是公司内部的数据和外部的数据的结合体，这是公司的数字化建设。
举的就是一个例子，实际上我们数字化建设从业务系统来讲，就这几年持续的一直在做。
公司做一个模型，把不同的团队之间做模型进行匹配去对比。有的组到达的时间会比别人的短，因为公司是今年上半年开始，需要时间来体现。从过程来看，因为各个产品线差异还是挺大的，因为公司现在2800多自有员工，按照收入增长，实际上公司自有员工增长并不快，自有员工基本没变。其实公司人工增长基本上都是技术人员和后厂，公司在其他的前台是没有增长的。
公司目前所作一切为了长期提高人效，如人均在80万左右，公司肯定要朝着目标去努力，但是达到人均80万还是得分场景。实际上公司现在灵活用工按照内部管理来说，已经超过预期了，人效这块需要看怎么提升。因为前几年公司可能猎头顾问这块变化不大，人均创收一直是在50~52万之间。一个成熟的顾问成长周期是两年。这个时候一定要配合公司的绩效政策，要考虑到这个人，因为有可能会流失。还有错误认知：大家都觉得高绩效的顾问到一个阶段要转管理岗。，这并不好。在成为高级项目顾问之后，如果持续去做，可能有更大的产出，有些人适合做管理岗的，有人顾问做得好，管理岗不一定做得好。
在内部HR绩效政策上，需要结合去思考这个问题。公司通过技术帮助管理顾问，在成熟期前帮助他。现在通过公司系统学习，把标准化培训出来，3~6个月可能达到当时一年的标准。
这是公司在内部系统中已经能看见的改善的事情。今年的财报能从财务指标上看到营销效果。
Q：公司单纯从技术的维度的话，相比于市场现在是一个什么样的状态？
A：比如人效：我们猎头招聘顾问的人效人均是在50多万，实际上行业内的人效是在20~30万之间。
Q：但达到这样效果的是人力还是技术？
A：如果说在人不变的前提下，可能今年公司分析觉得是通过技术提升了效率。比如今年公司RPO招聘体量特别快，公司收入增长非常快。公司在人数没有增长，而且还在下降的前提下，公司觉得还是技术提升的因素还是相对比较大。
现在投资者关注公司给市场的业绩指引一直是30%，突然间由于投入增加变成亏损，投资者一定不接受。所以公司不管是收入多高的增长，公司都给市场一个最低的指引－30%增长，其他公司盈利部分公司就继续进行研发，这是公司的发展逻辑。
Q：是否可以预期从明年开始，公司把三个业务拆开，人效是逐步提高的？
A：可以看到这个趋势，2019、2020年会体现大规模人效增长，但是这两年其实可能与公司投入IT人员有关。
Q:目前员工人数为多少，是怎样的结构？
A：目前员工人数约2800多人，灵活用工约690人，猎头大约850人，RPO在290-300人之间，三部分人数保持稳定。纯管理不做业务的岗位约280多人，技术研发人员约300人。这是公司和同行公司的一个差异，即管理岗和技术研发会产生良好效果。
Q：产业互联平台发展的怎么样？
A：上个月禾蛙有巨大的突破，超过内部指标、有300万收入。我们目前已经按照财务模型中发单方20%，接单方70%和平台方10%的比例去分，我们抽10%。
Q：产品化难点是否不在于技术，而在于如何提炼出客户通用化的需求？
A：不论是对内升级技术还是对外产品化，都是统筹管理的。公司三类大平台以及运营的模式，都有不同的产品和销售方式。过去在新平台类的产品的增长是要提高局部的网络效应，现在增长是在单个区域上实现规模效应，销售的重点在医护，禾蛙的重点在于Java，以此提高科锐的协同。平台类的产品重要的是网络效应，公司认为在科学性的情况下，从单个区域切入网络效应更明显。
Q：如何在平台上实现差异化，以及内部的客户数据曲线有什么要求？
A：公司内部将产品分为两大类，一类是已有市场，如禾蛙和医脉，公司切入会有很大的市场，同时公司也在创造新市场。在这两个产业上公司投入不同，在已有市场投入较少。
Q：如何将特色或战略目标实现最大化？公司增长仍来源于市场需求，现在是需求大于供给，还是市场较小，已需要去提高产品？
A：平台类的产品更重要的是用户需求。公司今年主要做的是找细分的增速和增量最快的市场，公司产品最重要的是打造出来。比如医脉同道，目前主要是以销售代表岗为主，大企业它的需求是批量招聘，需要提高效率；但中小企业需求不同，小企业需要的是品牌，产品能够改善公司的环境和融资情况，从招人变成吸引人；中型客户有其它需求，如能够了解到HR的KPI管理情况，三类情况不同的市场有不同需求，公司目前做的就是从当中去选择，目前公司是从大型的客户切入。
Q：为什么在岗位选择中重点选择了医药类，零售相对靠后，或者其他岗位可能没有做类似医脉同道的平台是为什么？
A：医脉同道和禾蛙目前是公司重点的平台类的产品，还有两个新市场新产品，这个不是依靠投入资源使其快速增长，跟客户的接受速度有关。
Q：为什么最早公司平台化产品选择医药类，是否是公司这块能力较强？
A：其他网络效应已经形成，但医药领域中，销售医药研发难以切入市场，具有天然的垂直。也就是说，互联网的一些岗位已有在线招聘平台，但医药都有招这些人，公司在这方面做的较好，因此选择切入医疗器械的销售代表，下一个切入最大的是医药研发。因为大健康行业较透明，行业内人员流动向是公司较了解的，因此切入的是公司占有最高的岗位。
Q：以后服务中小客户需要买流量吗？
A：需要，但是产品更多的需要口碑，主要看口碑推荐程度。客户是否愿意推荐是公司团队业务线的核心KPI，公司更多会用互联网平台去推广，运用互联网的营销思路。
Q：上市公司财务很重要，但公司由于要做线上营销开支很大，且竞品没有利润的负担，像BOSS直聘一样盈利能力不强？
A：公司和boss之间存在区别，成本相对来说低一些。做市场行业需要经验积累，如平台类的做不了服务的闭环等，只能通过中间阶段性收费，或者去做小客户。公司是会预计同样垂直领域，哪些是可以切入的，市场的天花板在什么未知，有内部的测算和分析。
Q：零售品牌发展的比较靠后？
A：公司存在优先级，从协同上看，公司目前是在尝试医脉同道和大健康，从猎头到RPO这块协同，目前RPO领域里像销售代表已达75%卖出，公司希望实现流量平台的业务和交互业务之间的对接。公司未来希望医脉同道的商业模式，接近BOSS的产品，通过用户的体验去赚钱。
Q：医脉同道是公司三大线下的主业，零售低端一点，猎头较少一些？
A：目前来看协同少，公司仍是以资源最优的方案进行。医脉同道也在与后厂系统打通，数据是一体化的。
Q：盒子是否能够理解为灵活用工版的禾蛙？
A：目前只是一个信息平台，没有产生交易，目前只是聚合了约800多的伙伴在上面。
Q：怎么实现收益？
A：更多是互联网的尝试，是按照公司策略做的，即70%的资源集中在这，20%做未来2-3年以内的事，10%是公司管理投资下沉。
Q：未来可能做成类似禾蛙的模式？
A：因为现在是一个新的市场，但传统的不是产品，类似51和BOSS在商业模式上也在尝试做交付的工作，它们观察到大部分平台赚钱的部分仍是线下转走，形成一个闭环。BOSS口碑越来越深入，因为它现在要牺牲用户的体验去赚钱。
Q：目前公司仍是服务的思路，而不是做成一个互联网平台？
A：公司是按照互联网思路去做的。公司做平台和技术并不是未来将公司转变成平台公司，是线上和线下的融合。目前国内产业较分散，公司能够将同行伙伴聚合在一起，技术平台是一个需求的入口，通过平台产生分配的交易，实际上公司在平台里面产生收入，未来最理想的模式是大的gma口径，实际上公司在平台上管理可以帮助同行推赋能或者进行市场整合，以此公司能够将整个人力资源的招管运营贯穿，形成产品都是闭环的。
第一个是体验更加一体化，第二个公司出发点都是从服务角度出发，一定层面上帮公司抵御一些意外情况。之前披露技术产品分散，都是基于客户的需求，也是围绕三大业务设计出的产品。
Q：单拆出有收入目标吗？
A:第一次披露的是800多万，实际订单已经是3000万（5000万），在募投项目上有预测，公司当时做的7.6亿的部分，其中2亿多是做信息化构建，3亿多做产品升级的，到第4/5年实现15亿流水。
Q：SaaS产品主要销售的是中小客户还是大客户？
A：它锁定的是不同性质的客户，目前SaaS主要集中在通用或者小模块，小模块主要是针对基本市场，如国企事业单位，产品相对较小，但从整个大的模块做定制化开发是较大的，是从行业角度考虑。
Q：客户需求如何挖掘？
A：市场的需求一直存在，公司做SaaS的好处在于bd成本一直较低。SaaS产品大多是现有客户的拓展，但事业单位市场是公司开发的新市场。
Q：跟政府以合资等形式合作，是为了加强能力还是为更好业绩贡献？
A：公司近年来研究内循环大市场，目前国企改革混改力度越来越大，由政府部门产生的需求较大，市场中存在高校毕业群体，未来会在市场内部或不同市场之间流通，公司看好这一类市场和人群。此外，和战略上圈地也有关，公司目前围绕五大商圈去提高市场占有率，这也是围绕公司战略进行的，这样能够尽可能地与商圈内的所有企业开展业务。收入仍是按产品线去分，合资也是包含猎头、RPO和技术输出等
作者：价值投资日志刘文权
链接：https://xueqiu.com/8150711211/203699891
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投融资
【英国】数字化的心理健康服务机构ieso 宣布完成了 5300 万美元的 B 轮融资
英国数字精神保健公司 ieso 今天（11月23日）宣布在 B 轮融资中筹集了 5300 万美元（4700 万欧元）。
该轮融资由投资公司 Morningside 领投，索尼创新基金和现有股东 IP Group、Molten Ventures 和 Ananda Impact Ventures 进一步投资。
ieso能做什么
ieso 旨在通过开发临床证明的评估和治疗产品来解决全球心理健康危机，以解决常见的心理健康状况。其核心产品提供由治疗师提供的人工智能 (AI) 驱动的数字认知行为疗法 (CBT)。随着 600 名合格治疗师的网络不断扩大，ieso 通过 NHS 为超过 2000 万成年人提供服务。
此外，通过其 460,000 小时的治疗数据集和真实世界的证据平台，ieso 提供了一条加速开发和跟踪个性化心理健康治疗的途径 。该公司创建了 AI 工具，用于审查治疗过程，以突出次优治疗并推动改善患者康复结果。
融资将帮助 ieso 开发与人类护理服务的高标准相匹配的自主治疗系统，同时降低卫生系统的成本。
ieso 打算在将其推向市场之前，为其在美国和英国的数字工具寻求监管部门的批准。该公司将其商业团队扩展到美国，并瞄准可以促进可扩展市场准入的共同开发和分销合作伙伴关系。
换句话说，人工智能接受了数千小时的现实治疗训练，可以通过聊天提供个性化的课程。
Ieso 已经存在了大约 10 年，并且一直通过英国的国家卫生服务机构运行纯文本治疗服务（一端有人类治疗师）。ieso 的首席执行官 Nigel Pitchford 告诉 TechCrunch，到目前为止，该公司已经为大约 80,000 名患者提供了基于文本的治疗——尽管有 6,000 人正在积极接受治疗。到目前为止，总共治疗了 460,000 小时。
“今晚我们将通过我们的网络提供某种形式的 400 小时治疗，”Pitchford 说。
最终，ieso 正在寻求将自己从基于人类的治疗师系统转变为规模更大的自主系统。基于人工智能的聊天治疗的想法是不完全独特在这个空间，但数据背后我ESO的做法是该公司所认为的它的秘密武器。
Ieso 的“不公平优势”是患者和治疗师之间 10 年的基于现实生活的文本对话，Pitchford 称之为“护理记录”。该数据集被配对与患者的临床结果的实时数据，该公司也一直在收集沿着那些成绩单。
“Ieso 建立了我在该领域看到的最令人印象深刻的数据资产之一，他们的文本治疗数据集，”晨兴投资合伙人斯蒂芬布鲁索说。数据集是他认为作为投资者最有吸引力的 ieso 的一个方面，并称其为“史无前例的”。
该数据集已用于跟踪某些治疗对话或技术如何与（或不相关）患者改善相关联。而且，有证据表明 ieso 已经设法挖掘这些数据以获得洞察力。例如，该公司于 2019 年在JAMA Psychiatry 上发表了一篇分析 90,000 小时治疗的论文。该论文发现，诸如“规划未来”或某些认知行为治疗技术等治疗方面与更好的患者预后有关。
该公司集团首席科学与战略官安迪·布莱克威尔 (Andy Blackwell) 表示，总体而言，数据表明，每小时治疗中有 28 分钟包含“直接影响”患者结果的对话或练习。
也许与直觉相反，该论文还发现治疗同理心与患者的结果呈负相关——尽管其他研究表明，当客户觉得他们的治疗师理解他们时，他们会有更好的结果。布莱克威尔将移情的发现解释为移情应该与其他治疗技术一起使用的证据。
最终，Pitchford 将这个数据集和分析（如JAMA论文中进行的类型）视为如何培训和个性化基于人工智能的治疗师的路线图。
“所以本质上，我们一直在研究最好的治疗师在非常高的范围内所做的事情，然后对其进行重建，以便它可以覆盖那些无法获得人类心理治疗服务的人，这是全世界的一个大问题，“ 他说。
即使有了这个数据集，ieso 似乎确实在一个越来越拥挤的空间中工作。根据硅谷银行第三季度趋势报告，心理健康初创公司的资金预计将在 2021 年突破 30 亿美元。这意味着现在有很多人关注与传统疗法相关的问题。
Bruso 将 ieso 视为少数能够指出现实世界健康结果的心理健康公司之一，至少可以使用他们自己的数据集。
“我们相信，ieso 的数字产品建立在现实世界数据的基础上，与他们在现有用户群中试用这些产品以从第一天开始生成结果数据的能力之间存在独特的协同作用，”他说。“归根结底，能够在该领域持续存在的产品将是那些能够对个人健康和社会成果产生可衡量影响的产品。”
Blackwell 也意识到这个空间的拥挤程度——事实上，他认为这对消费者来说是一个问题。这些应用程序是 ieso 的领导人物，通常是为自助、正念或患有非严重心理健康诊断的患者而设计的。
尽管 ieso 可以治疗患有非高级心理健康问题的人，但该公司也专注于中度至重度的诊断。用他的话来说，这不是“健康解决方案”——并且可以由可能需要更多重症监护的团体使用。
这种关注意味着自我伤害的保护措施需要特别强大。Blackwell 表示，作为英国最大的心理健康提供者之一，该公司已经为其基于人类的治疗模型制定了风险升级协议，该协议已经在 10 年的时间里得到磨练。该公司计划将这些计划纳入自主治疗中未来的产品。
目前，布莱克威尔预计不会出现更严格的监管路径，因为它正在寻求处理风险更高的心理健康诊断。
“好消息是，我们可以在进入市场时使用先例和谓词。但关键是拥有，你知道的，明显安全有效的产品，”他说。
布莱克威尔认为，该公司已经收集的大量数据将使其能够以比您在常规临床试验情况下预期的“快很多倍”的速度收集对有效性和安全性的见解。
展望未来，ieso 计划利用这一轮建立其基于人工智能的治疗部门，并巩固在美国的业务。该团队预计到明年将增长到约 200 人，这将推动进入市场在接下来的两年里。
ieso 首席执行官奈杰尔·皮奇福德 (Nigel Pitchford) 在评论 B 轮融资时表示：
在IESO，我们期待通过释放的临床数据的力量来开发支持AI-数字疗法，改变全球的心理健康。我们在 NHS 内提供出色的心理健康护理的经验使我们能够开始应对这一挑战。新一代经过临床验证的数字精神保健产品最终可以改善数百万人的生活。但我们不能单独做到这一点，我们期待与我们的患者、临床医生、投资者以及现有和未来的合作伙伴合作，更好地为需要心理健康支持的人服务。
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投融资
【旧金山】专注护士和医疗专业人士招聘的Trusted融资1.49亿美元B轮和C轮，用于开发一个新的劳动力管理工具
专注于将护士和其他医疗专业人士与潜在雇主联系起来的初创公司Trusted Inc.筹集了1.49亿美元的资金，这将帮助该公司开发一个名为 "Works "的新劳动力管理平台。
这笔资金由Greenspring Associates的9400万美元C轮投资领投，这家风险公司最近在今年9月被StepStone Group Inc.收购。此前未公布的由Craft Ventures和Felicis Ventures牵头的5500万美元B轮融资也包含在这份新闻稿中。
该公司还在2019年筹集了2000万美元，由Craft Ventures牵头，之前的投资者Felicis Ventures和Founder Collective加入。这加上之前的几轮融资，使该公司自2017年成立以来的融资总额达到1.75亿美元。
这家位于旧金山的创业公司将利用这些新注入的资金加速开发一个名为 "Works "的新平台，该平台允许医院创建自己的按需劳动力，包括合同工和内部浮动池。据Trusted称，该技术已经在医疗系统Mercy启动和运行，协助他们 "提高填补率 "和 "减少他们的优质劳动力支出"。
Trusted专门从事在医院或诊所短期工作的旅行护士，但它也雇用护士从事家庭保健和长期护理等工作。
护士们可以使用Trusted的软件平台构建一个包含他们资质和证书的档案，然后Trusted将利用算法将他们与合适的职位联系起来。
当Trusted找到工作匹配时，医院向Trusted报销，Trusted再向护士报销。Trusted通过对每笔交易收取费用来赚钱。
Trusted的首席执行官兼联合创始人Lennie Sliwinski说："我们已经为医疗机构留下了一个零散的应用程序和服务生态系统，试图解决一个问题：以最有效的方式将合适的临床医生匹配到合适的角色，通过技术的结合以及与慈悲会等组织的紧密工作关系，我们已经建立了一个平台，将帮助医院正面应对人员配置的挑战，以便他们能够保持对提供高质量病人护理的专注"。
他还表示，该公司还没有盈利，目前正专注于花钱加速其研发。这场大流行大大加速了他们技术的采用和发展。他补充说："即使最近的浪潮在全国范围内减弱，我们仍然看到雇主每周发布的工作岗位数量创下新高，表明对医疗服务的需求在更广泛地增长。"
Felicis Ventures的普通合伙人Niki Pezeshki说，大流行期间对Trusted服务的需求对其公司的投资决定没有影响，因为这家创业公司将协助解决危机前就存在的医疗保健问题。
SnapNurse是一家竞争对手的医疗保健人员配置平台，他们的命运也出现了类似的上升，他们最近报告说第一季度的收入为3.5亿美元，并有望在年底前创造超过15亿美元的收入。在过去的一年里，他们的内部员工数量已经从20人增加到200人。该公司声称能够在短短24至48小时内安置卫生工作者，而不是正常的11至14天。
另一个公开交易的竞争对手AMN Healthcare Services Inc. (NYSE: AMN)，其第三季度的收入同比增长了59.1%。与他们前几年的低个位数增长相比，这是一个惊人的增长。
随着大流行病慢慢接近尾声，各专业对护士的需求处于大流行病前的水平，看看Trusted及其在医疗保健人员配置领域的竞争对手如何度过这段时期将是很有趣的。
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投融资
【伦敦】Roleshare 推出工作共享市场以匹配专业人士，筹集种子前的融资55万美元
部分由于现代就业趋势，部分由于该流行病对工作世界的影响，传统的全职就业和自由职业之间的差距越来越大。所谓的 "工作配对 "将一个全职职位分给两个人，以减少工作时间，同时又不影响参与人员的职业连续性。
Roleshare是一个人才市场，它将专业人士相互匹配，以便他们都能申请并分享一份全职工作。这家初创公司现在已经从主要位于英国的超级天使那里筹集了超过55万美元的初始种子轮融资，以建立一个全球 "角色共享 "市场，并且现在致力于与 "大型多部门组织 "一起启动，它说。
这里的想法是，公司最终能够保留他们的顶级人才，同时也能引进新的人才。
Roleshare的联合创始人兼联合首席执行官Sophie Setareh Smallwood在电话中告诉我。"工作共享已经有一段时间了。它在70年代开始成为一种事物，当时妇女开始在劳动力中变得更加活跃。在私营部门，这是临时发生的事情，不管是关于兼顾养育子女的责任还是什么。"
她告诉我，由于高级战略角色并不是真正的 "可兼职"，工作共享成为一个有趣的解决方案。
"但这不是一个容易解决的问题，对吗？把两个人放在一起，有一个人际关系的因素，从本质上说，就是分担工作的责任。
Roleshare说，它使这一切变得更容易，公司可以发现他们的任何角色是否能够 "工作共享"，然后匹配候选人。个人可以免费添加他们的工作（显然是进入企业的 "特洛伊木马"），公司也可以，但需要付费。这意味着它为寻求将一些角色变成工作共享的公司提供了人才的流动性。
Roleshare引用了英国的一项研究，显示分享工作的员工比不分享工作的员工工作效率高30%，因为这有助于工作与生活的平衡，并减轻与工作有关的压力。这家创业公司说，它还可以增加多样性、技能和公司内部更大的业务连续性。
"我们的解决方案被麻省理工学院《斯隆管理评论》描述为'第三条道路'"，斯莫伍德通过电子邮件告诉我。
她补充说，"竞争格局很广泛"，但 "直接竞争对手不多"。据TechCrunch了解，一些可能包括Tandemploy（德国）、duome（英国）和jobpairing（美国），不过相比之下，Roleshare似乎对市场的看法略有不同。
根据世界经济论坛的数据，到2027年，50%的劳动力将是自由职业者。麻省理工学院斯隆管理评论/德勤的一项调查表明，近90%的经理人认为外部员工是他们劳动力的一部分。
Setareh Smallwood补充说："我们的独特之处在于我们的团队（前PayPal、Facebook、eBay），以及我们的故事。在我需要它的时候，Roleshare并不存在，所以我从Facebook辞职来建立它。我们是唯一的人才市场，允许公司为内部和外部的特定角色寻找人才对，我们的平台匹配双方的人才，共同申请和分享角色。我们还独特地允许人才将他们现有的工作岗位发布为可共享的，作为一种直接采购的形式。"
Roleshare得到了一些欧洲天使投资人的支持，包括Ian Hogarth、Azeem Azhar、Gabbi Cahane、Brendan Gill和Thish Nadesan等人。
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投融资
【财报】Workday 公布 2022 财年Q3第三季度财务业绩
亮点：
· 财政第三季度总收入为 13.3 亿美元，同比增长 20.0%
· 订阅收入为 11.7 亿美元，同比增长 21.0%
· 24 个月的订阅收入积压 为 71.2 亿美元，同比增长 19.7%
· 订阅总收入积压为 109.7 亿美元, 同比增长 23.7%
2021 年 11 月 18 日-财务和人力资源企业云应用领域的领导者Workday, Inc.（纳斯达克股票代码：WDAY）今天公布了截至 10 月 31 日的 2022 财年第三季度业绩
2022 财年第三季度业绩
总收入为 13.3 亿美元，比 2021 财年第三季度增长 20.0%。订阅收入为 11.7 亿美元，比去年同期增长 21.0%。
营业收入为 2390 万美元，占收入的 1.8%，而去年同期的营业亏损为 1410 万美元，占收入的负 1.3%。第三季度非 GAAP 营业收入为 3.322 亿美元，占收入的 25.0%，而去年同期的非 GAAP 营业收入为 2.681 亿美元，占收入的 24.2%。1
每股基本和摊薄净收益为 0.17 美元，而 2021 财年第三季度基本和摊薄每股净亏损为 0.10 美元。非 GAAP 基本和摊薄每股净收益分别为 1.15 美元和 1.10 美元，而去年同期的非 GAAP 基本和摊薄每股净收益分别为 0.92 美元和 0.86 美元。2
经营现金流为 3.847 亿美元，上年同期为 2.938 亿美元。
截至 2021 年 10 月 31 日，现金、现金等价物和有价证券为 35.5 亿美元。
新闻评论
联合创始人、联合首席执行官兼董事长 Aneel Bhusri 表示：“随着我们通过多样化的产品组合和多种上市杠杆继续扩大目标市场，我们又实现了强劲的季度增长，这有助于支持我们的持续增长。” ，工作日。“我继续对摆在我们面前的巨大机遇保持乐观，这得益于我们员工的不可思议的努力、我们对创新的不懈关注以及我们不断增长的客户社区——其中包括一些世界上最大的长期通过 Workday 为他们的未来投资。”
Workday 联合首席执行官查诺·费尔南德斯 (Chano Fernandez) 表示：“在第三季度，我们继续看到需求增长超出我们的预期，越来越多的全球组织选择我们的产品来管理他们的人员和财务，现有客户也在扩大他们的 Workday 足迹。” “展望未来，我们将继续加快对市场推广工作和员工的投资，他们对我们的成功至关重要。我们处于有利地位，为 2023 财年奠定了坚实的基础。”
Workday 联合总裁兼首席财务官 Robynne Sisco 表示：“我们报告了强劲的第三季度，再次加速订阅收入增长，因为全球各地的组织都将 Workday 作为推动其财务和人力资源数字化转型的战略合作伙伴。” . “因此，我们将 2022 财年的订阅收入指引提高至 45.33 亿美元至 45.35 亿美元，增幅为 20%。我们预计第四季度订阅收入为 12.16 亿美元至 12.18 亿美元，增长 21%。我们还将 2022 财年的非 GAAP 营业利润率指引提高至 22%。”
近期亮点
作为对成熟领导者的持续投资的一部分，Workday 宣布将 Doug Robinson 晋升为联席总裁 - 立即生效，将 Barbara Larson 晋升为首席财务官 - 于 2022 年 2 月 1 日生效。随着这些变化，Robynne Sisco 将继续担任联合总裁-总裁与道格一起。此外，Workday 任命 Pete Schlampp 为首席战略官，Sayan Chakraborty 为产品和技术执行副总裁。
Workday 宣布有意收购基于云的外部劳动力和供应商管理技术的行业领导者 VNDLY。通过 VNDLY，Workday 将为组织提供统一的劳动力优化解决方案，帮助组织管理所有类型的员工并支持整体人才战略。
Workday收购了Zimit，这是专为服务行业构建的唯一配置报价 (CPQ) 解决方案之一，进一步扩展了 Workday 产品组合，使 CFO 办公室能够进行数字化转型。
Workday宣布了Workday Scheduling and Labor Optimization，这是一种智能的、员工优先的调度解决方案，可将劳动力需求与员工偏好相匹配，以便组织可以更好地优化轮班计划，并为一线员工提供灵活性并控制他们的工作时间和方式。
Workday宣布，近 1,000 家组织正在使用 Skills Cloud 在不断变化的工作环境中有效地招聘、聘用和留住员工。该公司还宣布了一个新的打包解决方案——技能基础——来帮助客户加速和发展他们基于技能的人才战略。
Workday发布了Workday Everywhere，这是打包的连接器，通过将 Workday 任务和洞察直接带入数字工作区，提供简单、互联且更具吸引力的员工体验。
Workday连续第六年在 2021 年 Gartner® 魔力象限™ 为 1,000 多家员工企业提供的云 HCM 套件中被评为领导者，并在整体执行能力方面名列前茅。3
根据最终用户专业人士的反馈和评级，Workday Financial Management凭借面向中型、大型和全球企业的云核心财务管理套件产品荣获Gartner Peer Insight 2021 年客户选择奖。
Workday宣布，在今年早些时候收购 Peakon ApS 之后，领先的员工敬业度解决方案现在被称为 Workday Peakon Employee Voice，标志着 Peakon 与 Workday 整合的一个重要里程碑。
关于Workday
Workday是财务和人力资源企业云应用的领先供应商，帮助客户在不断变化的世界中适应和发展。Workday 财务管理、人力资源、规划、支出管理和分析应用程序已被世界各地和各行各业的数千家组织采用 - 从中型企业到财富500 强的50%以上。
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