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人才管理
Josh Bersin谈2019年人力资源科技发展趋势
文/Lesley Arens 译/杨喆
人力资源技术市场正在飞速变化，人们开始关注生产率、员工体验、福利以及人工智能的无限潜力。在Unleash18的第一个演讲中，Josh Bersin分享了观点，并强调了下一年的大趋势。
以下是世界知名的行业分析师和德勤会计师事务所的创始人Josh Bersin的分享：
从自动化到生产力的巨大转变
多年来，Bersin举办的Unleash大会关注于人力资源技术自动化和人力资源实践的结合，并涉及各个方面：工资发放、学习管理、绩效评估、薪酬……尽管这些让多数公司夜不能寐，但如今的商业热点就是生产力。
为什么？
因为今天我们在灵活、网络化，且以团队为中心的组织中工作，有太多的事情压得人们无法喘息。所以下一个挑战是：建立能够提高生产力，帮助人们、特别是团队完成工作的人力资源软件。
从人力资本管理、人才管理到人力资源管理，时代的主题不断在改变：20世纪90年代至21世纪初是自动化和实践驱动的解决方案；2004年至2012年是一体化；2012年至2017年是文化、环境、领导力和契合度；今天的主题则是绩效和团队。
Bersin宣称在经过九年的经济增长后，人力资源技术现在的状况仍旧窘迫：所有的工作都或多或少的被技术影响，但奇怪的是，尽管现在工作的更久，也有了更多的工具，但是即使是发达国家，生产力依旧持续滞后。
这会造成什么？
首先，员工会很疲惫，他们不停的处理电子邮件，整天与不同时区的同事开会（已经有一些公司正在改变政策，鼓励人们早晚去健身房）。数字化转型是围绕着人的，是聚焦于客户的，而不仅仅是关于技术。这也解释了为什么员工敬业度滞后了，因为在工作中，人们更多关注的是“把事情做完”，实际上工作效率和敬业度之间有着非常明显的联系。
其次是信任问题，这影响到绩效以及员工对雇主的期望，即使在技术型企业里，也存在着巨大的信任危机。
人力资源技术对企业而言至关重要
在人力资源技术上的投资是惊人的，有大量的供应商(Josh Bersin称约有1600家甚至更多)，和许多大公司都致力于开发人力资源技术，来帮助人们完成工作，其中有微软、linkedIn、Facebook、IBM、谷歌、亚马逊、cornerstone、SAP……
比如LinkedIn发布了ATS Talent hub和一套人工智能招聘工具，可以在职位发布时就能预估到，会有多少人申请这份工作。现在的人力资源科技市场十分复杂，有众多因素交互影响，一场争夺最佳用户体验的战争正在进行。
招聘是人力资源领域最大的市场
在这场激烈的人才、雇主品牌、战略资源争夺战中，企业往往会投入大量资金。许多招聘正在通过聊天机器人变得更自动化，而技能型职位的招聘正在因为开源工具、复杂的候选人追踪系统(现在称为招聘管理系统)和更匹配的评估，而发生革命性变化。
当前领域的变化延长了人才发展周期，并创造出一系列基于人工智能的新型智能人才应用。与此同时，招聘问题正成为一个发展问题：由于人才缺乏，企业需要与竞争对手争夺员工，人才市场压力重重，退休员工也重新回归职场。
人工智能时代已经到来
人工智能可以帮助人们做其想做，但力不能及的事情。
例如，Xander分析员工情绪：为员工提供工具，使企业明确员工信息并有效的响应；通过热量地图监测影响留存率的因素；基于结果提供反馈,使企业有意识的进行改善行动；以此来帮助公司提高员工满意度、绩效和留存率。
或者Compass，它是一种新的人工智能驱动的态势感知工具。但需要注意的是:如果你的人才战略并非为了吸引多样化的候选人而设定，那么人工智能也会如此。这就是为什么最近亚马逊关闭了它的人工智能招聘系统:这个工具在一定程度上歧视女性。
再比如Glint，它引入了AI-for-HR的智能警报，实时预测风险型员工的商业影响。
还有 Laszlo Bock(前谷歌人力资源专家)的新创企业humu：将机器学习和科学“有感情”的进行结合。
人力资源技术与福利工具将是下一个引爆点
首先，因为我们需要工具来提高生产力，减少认知过载。其次，人们还需要一些工具来帮助他们改善健康、保持专注，福利已经从健康问题变成了生产力问题。
我们进入了一个重视员工体验的新世界，因为每个雇主都想让员工的生活更美好。为了吸引员工的眼球，这场争夺产生了一种新型的人力资源技术架构——并创造出一些新事物，让人们更容易获得他们所需要的东西。
原文链接：#Wrap-Up Unleash18: HR Technology 2019: Disruptions Ahead
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人才管理
人力资源科技的发展的几个趋势
文/Pete Tiliakos
员工用户体验的进步
不仅就业市场匮乏技术工人和顶尖人才，人们还注重创新，从根本上重塑人力资源管理人力资本和与员工互动的方式。人力资源应用程序正在以“用户优先”为重点进行开发，因此员工体验正在极大地影响和塑造未来增强的路线图。
人力资源技术供应商始终坚持不懈地努力创建简化，指导和规范的用户体验。人工智能，机器学习，NLP和规范分析已经成为当今人力资源技术的赌注，并推动了用户体验设计和性能的进步。
例子：
SuccessFactors宣布，它打算在短期内将其市场应用程序增加三倍。此外，它还推出了一个新的人力资源社区，该社区以现有的SAP应用中心为基础，提供围绕六个关键领域的互联合作伙伴解决方案：福祉，薪酬公平，实时反馈，无偏见的招聘，预测绩效和内部流动性
即推出名称连通市场，为客户提供招聘，学习管理，员工反馈，身份管理等合作伙伴解决方案，包括Okta（身份管理），Greenhouse（申请人跟踪），CultureAmp（员工反馈）等供应商平台）和Vestwell（401k）。
人才管理技术
毫无疑问，当今许多组织的关键优先事项是在竞争激烈的市场竞争，获取，发展和留住顶尖人才。因此，组织专注于提升人才管理技术，重点是人才获取，绩效管理和学习管理。供应商正在向市场推出更广泛，更有能力的人才管理解决方案以及对其平台和产品的见解。
例子：
SuccessFactors宣布，它打算在短期内将其市场应用程序增加三倍。此外，它还推出了一个新的人力资源社区，该社区以现有的SAP应用中心为基础，提供围绕六个关键领域的互联合作伙伴解决方案：福祉，薪酬公平，实时反馈，无偏见的招聘，预测绩效和内部流动性
即推出名称连通市场，为客户提供招聘，学习管理，员工反馈，身份管理等合作伙伴解决方案，包括Okta（身份管理），Greenhouse（申请人跟踪），CultureAmp（员工反馈）等供应商平台）和Vestwell（401k）。
应用程序市场正在迅速扩大
虽然目前所有现代HCM平台都提供强大的API（集成），可将关键业务应用程序连接到HCM平台并扩展其功能，但对连接解决方案，服务和应用程序的更强大选项的需求非常高。
开放平台方法正在成为HCM提供商的标准，允许客户，合作伙伴和第三方通过市场/ app store式交付系统连接API以供消费。这种开放式方法允许集成大量外部解决方案，扩展HCM平台的功能，允许客户端连接最适合其独特业务需求和用户群的应用程序。
例子：
SuccessFactors宣布，它打算在短期内将其市场应用程序增加三倍。此外，它还推出了一个新的人力资源社区，该社区以现有的SAP应用中心为基础，提供围绕六个关键领域的互联合作伙伴解决方案：福祉，薪酬公平，实时反馈，无偏见的招聘，预测绩效和内部流动性
即推出名称连通市场，为客户提供招聘，学习管理，员工反馈，身份管理等合作伙伴解决方案，包括Okta（身份管理），Greenhouse（申请人跟踪），CultureAmp（员工反馈）等供应商平台）和Vestwell（401k）。
不是每个公司都在使用云端服务
整个星期，我与不同行业的不同规模和复杂的公司进行了交谈。大多数人要么正在将人力资源转移到云端，要么计划在未来12个月内采取行动。
然而，突出的是有多少公司仍然没有转向基于云的人力资源解决方案，或者采用模块化方法（但不是从核心人力资源开始）。例如，我与一些中型和大型企业雇主进行了交谈，他们表示他们已经在他们的环境中部署了基于云的模块组合，最常见的是以人才为中心的模块。当被问及他们对核心人力资源的使用时，响应往往是“一个领先的内部部署平台”。当我问他们为什么没有为核心人力资源或工资单这样做时，回应往往是“我不确定”或“我们打算到达那里......最终。”
这与NelsonHall最近发布的市场分析“ 云与多流程人力资源服务：云与超越之旅”中的调查结果一致，后者显示只有约40％的多流程人力资源服务市场在云环境中运营。这可能归因于客户的担忧，也可归因于供应商解决方案适应增量迁移到云而不是单一转变。例如，SuccessFactors的Upgrade2Sucess以其内部客户群为目标，支持迁移到云，但是当它对业务有意义时。这种模块化方法使客户能够在转型过程中逐步降低风险并实现投资回报率。
人力资源创新不再只是“人力资源公司”
在过去几年中，人力资本管理已成为一个非常有利可图的市场，随着组织变得更加以人才为中心，它似乎只能继续增长。从历史上看，人力资源领域的创新由人力资源供应商和技术提供商本身（例如ADP，Ceridian，Kronos等）提供 - 即直接为人力资源从业者提供服务和解决方案的人员。
然而，随着全球最大，最富有，最有能力的软件公司（如谷歌，Facebook，微软）瞄准，开发和销售人力资本管理解决方案并加强整个行业的竞争，这种情况已经发生了变化。
例子：
Google Hire：G-Suite的人工智能人才获取平台
Facebook的工作场所：支持移动设备的工具，用于工作场所通信，协作，包括群组，聊天和视频通话功能。与人力资源平台集成，包括ADP，Kronos和Paychex Flex
Microsoft Teams：Workplace协作工具，它将聊天，会议，便笺和附件与Office 365和领先的HCM（例如SuccessFactors）集成在一起
Microsoft Dynamics 365：基于云的ERP和CRM解决方案，具有HCM功能，包括Core HR，人才获取和入职。
注：以上内容由AI翻译，观点仅供参考。
来源：Advances in HR Tech: The View from The Strip
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人才管理
改善员工体验的三大策略：创造属于你自己的雇主品牌故事
文| dave sutton
2016年底，Asurion的人才招聘与保留团队意识到，如果他们想赢得顶尖人才，他们需要改善员工体验（EX）。
这家私营公司为3亿多客户提供移动设备保护和技术保修服务。他们帮助人们保持在线并实现最佳生产力。
这意味着这家公司需要大量的技术人才！
在科技领域，人才争夺战是真实存在的。我们正在经历很长一段严峻的人才短缺时间。
“雇用时间”的数量似乎永无止境，68％的人力资源经理表示他们在填补职位方面遇到困难。招聘经理在一个非常有限的人才库中对合适人选的竞争是非常激烈的。
Asurion需要讲述一个清楚而真实的雇主品牌故事，说明为什么一个技术人员应该加入，以及为什么现在的高绩效员工应该留在公司工作。
Asurion的领导层依靠David Marks创造了一个引人注目的雇主故事，完全使EX从“同一片海中脱颖而出”，并使公司与市场上的竞争雇主脱颖而出。
大卫需要有效地传达Asurion的雇主品牌故事以达到他们所追求的高品质人才，并确保EX完全符合他们故事的承诺。
你可能会认为薪酬是引人注目的员工体验的关键。但是，正如David在Asurion学到的那样，提高工资可能是员工头脑中的首要问题，但薪酬通常远远低于实际触发加入或留在组织中的行为的收益。
事实证明，许多改进EX的策略都非常具有成本效益，并且更易于实施和维护。
正如Jacob Morgan在他的书“员工体验优势”中指出的那样，有三种环境构成了任何员工体验：文化，技术和物质。
文化环境体现了员工为公司工作的感觉。
技术涵盖了员工用于完成工作的工具和功能。
身体体现了员工工作的实际空间。
图形信用：员工体验优势
这三种环境相互支持和加强。一些最有趣的策略实际上存在于上图中的交叉点处。
这里有三个策略来塑造员工对环境的看法并提高员工体验：
1.提供时间表和工作场所的灵活性
你的员工比你更了解他们的工作日要领。即使你是一个超级微管理人员，你可能不会每天与你的每一位客户打交道。
你的一线员工是你业务的一面。如果你赋予他们自主决策权并让他们负责管理自己的工作量并获得结果，那么他们对EX的看法就会大大改善。采用弹性工作时间和远程办公的工作场所在EX上得分更高。
如果你可以帮助员工避免每天繁忙的通勤时间，你也会看到生产力的提高。在Asurion，可定制的时间表选项对于未来的员工来说是一大吸引力，随着员工对工作生活的更多控制，它增加了整个业务的积极性和动力。
2.制定战略性员工投资
虽然很容易假设大多数人只为薪水工作，但高绩效员工正在越来越多地寻找更多追求。
终身就业的日子已经过去了，但这并不意味着你不应该培养能够强化个人和职业发展的员工体验。
Asurion公司最具潜力的员工将他们的工作视为在科技行业内学习，成长和进步的机会。
创造学习型文化和投资于员工职业发展的好处是广泛而令人鼓舞的。
当员工知道他们正朝着个人目标迈进时，他们的积极性和积极性就会增加，并减少任何停滞和无聊的可能性。
庆祝和欣赏你的团队的成就，他们会在绩效和倡导方面为你带来10倍的报酬。
3.确保简单明确的角色和责任
没有什么比开始一项需要新职能的新工作更糟糕，你实际上被要求扮演与之前完全不同的角色。
Asurion竞争的信息技术领域尤其如此。
“技术”是一门广泛的学科，很难找到同时擅长多种IT功能的员工。
有时候，最好的策略是以不同的方式思考问题，并在EX中包含人员配备能力。
利用领先IT专家的按需工作人员，你可以在IT功能的某些部分填写特定角色和特殊技能组。
这可以让你的内部员工将精力集中在更具战略性的挑战上，同时为员工对其角色和工作量的感知带来更多的简单性和清晰性。
与客户体验（CX）非常相似，有吸引力的员工体验（EX）为你的目标受众提供了关心理由，听取理由，参与理由，加入理由以及最重要的理由。
通过将文化，技术和物理环境与你的雇主品牌故事结合起来，你可以吸引并留住高绩效团队。
以上内容由HRTech AI编译完成，仅供参考e
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人才管理
在专业服务中，这是关于拥有疯狂技能的一切
这可能听起来像是一本“城市字典”中的短语，但在专业服务领域，没有什么比为客户提供大量“疯狂技能”更重要。这些疯狂的技能涵盖了员工成功所需的全部人才属性 - 不仅包括技能，还包括能力，行为，语言，认证等等。
评估专业服务公司的前景迅速超越了销售渠道，并向您的人才基地征求提案。成功交付项目取决于分配给这些交易的人员，因此潜在客户通常希望深入了解您的团队的资质和参考资料。确保客户成功，获得新参考资料并保持重复业务的最佳方法是确保根据项目所需的技能为每个客户分配适当的团队。
不幸的是，一些专业服务公司并不了解每个员工的才能概况，以了解哪些员工有成功提供客户服务的疯狂技能。专业服务公司面临的挑战有两方面：他们必须记录人才属性并保持最新状态，并且必须将这些信息纳入其运营和规划流程中，如项目资源决策，招聘和能力规划以及执行的学习计划。
成功的公司通过纳入其资源管理工具和流程的人才管理战略实现了这一目标。
人才管理战略
仅在入职过程中管理人才数据是不够的。至少，专业服务公司需要一个季度或更好的连续流程来更新人才概况。
你的公司应该有一个正式的人才管理战略，记录雇员的特征，并使他们在招聘，绩效支持，项目资源人员配置和能力计划方面很容易获得。尽可能实现流程自动化，并激励影响其发展的员工及其管理人员跟踪他们的技能和职业发展。
提供洞察人才属性的运营解决方案可以帮助企业了解哪些技能推动当前和未来最大的需求。
应将每位员工的技能，能力，语言，认证和其他属性都作为独特组件进行跟踪，以便全面了解其工作人员资料。
在资源管理中利用人才属性
仅根据可用性分配人才，而不是适应性，成功的保质期很短。先进的资源管理战略应该在确定项目人员时利用技能，能力，认证，要求等。通过将工人人才属性纳入资源管理工具和流程，资源经理可以了解按需技能的当前和未来可用性。
投资于提供工作环境的解决方案
公司经常使用诸如项目管理或专业服务自动化等工具，这些工具只能为他们提供捕捉时间和向客户开账单的能力。然而，提供洞察人才属性的运营解决方案可以帮助企业了解哪些技能正在推动当前和未来最大的需求。
一个理想的解决方案不仅能够成功实现项目跟踪，而且还能实现自动化智能人才管 通过机器学习实现专业服务自动化，企业可以根据完成的项目任务，工作人员反馈，学习课程和认证自动捕获和更新工作人员资料信息。
我们正处于专业服务公司的十字路口。那些通过前进途径获得员工疯狂技能的知名度并启用强大的员工档案数据的公司将拥有抢占市场的巨大机会，技术人员将在这里提供帮助。
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人才管理
Josh Bersin关于职场中人才管理的重要性
德勤的Bersin创始人兼首席执行官Josh Bersin最近在BetterUp Shift 2018会议上发表了演讲，该活动汇集了人力资源和人力资源开发领域最具创新精神的领导者和思想家，以讨论如何为员工体验注入更多意义。在对演讲的独家回顾中，Bersin分享了他对工作世界如何变化的看法，以及人力资源如何适应。
在今天的世界里，我们对有关劳动力如何变化的统计数据感到不满。根据牛津经济学，今天工作的47％将在10年后消失。根据美国国家经济研究局的数据，不仅如此，美国41％的劳动力参与了经济转型。
有许多因素可以起作用，因为政治，社会和经济力量共同协作，以改变劳动力市场。但许多人担心技术将如何改变劳动力，用机器人，机器和算法取代工作。
工作的未来实际上与技术，人工智能或算法无关。这完全是关于人员，组织以及我们如何管理这些组织内的人员。 - 乔什Bersin
德勤事务所（Bersin by Deloitte）的创始人兼首席执行官Josh Bersin提供专注于企业学习的研究和咨询服务，以不同的方式看待事情。“工作的未来实际上与技术，人工智能或算法无关，”他说。“这关乎人员，组织，以及我们如何管理这些组织内的人员。”
乔希对技术并不陌生; 他曾在斯坦福大学学习工程，对技术与劳动力市场的关系感兴趣，并且是人才开发领域最杰出和最精通的人物之一。“我很惊讶我们能够很快适应新技术，”他说。“今天，75-80％的首席执行官表示未来将会在其组织中大量使用技术。”
企业正在快速适应，但人力资源在哪里？
领导者知道，技术正在改变工作的完成方式，并为许多长期存在的组织挑战提供了潜在的解决方案。企业正在迅速调整自己的战略以适应这场革命，尽管机器人频繁接受新闻报道，但预测是积极的。
根据德勤2017年人力资本趋势：
41％的公司在采用认知，人工智能和机器人技术方面已经全面实施或取得了重大进展。
这些公司中有77％认为技术创造了“更好的就业机会”，只有20％的公司认为就业机会减少。
50％的人正在重新培训人们与机器并肩工作。
67％的员工认为他们必须不断努力以保持自己的职业生涯，58％的人相信他们将在5年内有新的职业生涯。
尽管公司很清楚技术带来的变化，并且正在重新设计如何完成工作，但在65％的公司中，人力资源并没有参与工作重新设计。
“所有发生的变化都是关于人，而不是技术，”乔希说。“那么人力资源如何参与重新设计？”
人才很难找到，但软技能仍然很重要
按需求职的技能正在迅速改变，今天和明天的工作几年前就不存在了。
“失业率处于二十年来的低位，”乔希说。虽然这对员工很好，但对于公司来说很难。“在变得容易之前，找到人才会变得更加困难。未来几年，员工参与，保留，采购以及品牌将成为人力资源项目的热门话题。“
按需求职的技能正在迅速改变，今天和明天的工作几年前就不存在了。“根据LinkedIn的说法，”机器学习工程师“的需求量比普通工程师的要高9.8倍，但我认为这个职位甚至在两年前还不存在，”乔希说。“去年或前一年，”数据科学家“位居榜首。”
Bersin提醒我们，即使当前最热门的工作可能是技术性的，但也有很多非技术性工作需求也在增长。
“软技能和硬技能一样需求。对社交，综合和混合技能的需求将会增加。同情，沟通，发言，判断......这些复兴技能是未来的工作，“乔希说。“即使数据科学家的工作现在也需要说服，解释，而不仅仅是看数据。”
如果有机会，人们可以快速转换到新的工作
尽管许多人担心技术会使一些工人过时，但这似乎与此并无太大关系。这些工作人员中的许多人可以轻松地转变为利用其技能的新角色，而这些新角色也对工作人员有益。事实上，所有过渡期中有96％具有“合适”选择，65％的过渡将会提高工资。
这在实践中看起来如何？在新的工作世界里......
......办公室文员可以接受培训成为客户服务代表。
......执行秘书可以接受培训，成为助理律师或培训专家。
......流水线工人可以接受培训成为建筑工人。
例如，AT＆T有一个允许工人评估他们技能的系统。“该系统告诉员工AT＆T内部哪些技能值得升值，哪些技能贬值”，Josh解释说。“根据AT＆T正在建立的工作和观点，它为AT＆T的每一位员工提供了一个决定他们想要学习的机会，并且公司为他们提供了学习机会，帮助他们顺利完成工作。”
组织应该希望帮助人们渡过这些转变，并且应该找出提供支持的方式。
根据乔希的说法，组织应该希望帮助人们在这些转变中移动，并且应该找出提供支持的方式。在BetterUp，我们非常高兴能够支持这些转变，因为我们可以为公司和员工提供支持。
人力资源在人才管理中的新角色
员工的工作时间比以往任何时候都多，而且他们没有像过去那样度假。即便如此，生产力并没有增加。“所有的经济学家都在研究这个问题，试图弄清楚为什么会这样 - 有人说这是基础设施，有些人说这是债务，有些人说它缺乏对资本的投资，但我认为工作环境还没有重新设计， “乔希说。
他认为，工作场所并没有赶上这个充斥着我们世界的技术。正因为如此，工人们面临着倦怠。
为什么我们谈论如此多的关于职场福祉，意义和目的，并进入流程？这是因为我们炸了。没有人会犯错，但是当新技术进入工作场所时，需要大约十年时间才能充分吸收。有人说这需要二十年。
有研究表明，当一项技术进入劳动力队伍时，管理层不知道如何使用或利用它，他们通过将这项技术应用于以前的相同工作做出反应，但速度更快。这实际上并没有提高人们的工作效率。
例如，当电力首次袭击制造业时，没有人想过围绕新技术重新设计工厂。所有人想到的是他们如何更快地运行他们的机器，相信这会增加他们的产量。其结果实际上是机器破碎，人们实际上并没有提高生产力。
最终，我们现在处于与数字相似的阶段。我们还没有完全重组或想出如何重组我们的公司，以整合，适应并真正从移动设备中获益。“
乔希进行了大量的研究，他看到的一个趋势是组织中福利项目的增长。这些计划针对精神，身体和财务状况。乔希说，组织正在关注这些领域，因为员工说工作环境对他们来说很难，而且他们需要这样的工作环境。
5种现代工作场所的潜在解决方案
1.团队网络
几年前，Josh通过调查数据进行筛选，发现首要的趋势是人们想重新设计他们的组织。“我们没有想到会有什么结果，”乔希说。“但许多公司表示，他们的组织不够好，无法适应新技术。”
“每件事都是围绕层次结构设计的，但我们实际上是 通过团队完成工作的，”乔希说。“最令人兴奋和最有吸引力的团队是那些属于任务驱动的多功能团队的成员，他们正在解决一些易于理解的事情。”
公司正在认识到层级正在阻碍，并且正在围绕团队重组他们的公司。当你在团队中工作时，你会奖励人们的关系，让他们变得透明，创造团契。
2.关注文化，公民和员工经验
文化是一种商业策略。乔希说：“任务驱动战略而不是财务战略的公司实际上比其他公司的业绩好8倍。” “短期内，你可以做很多不好的事情并放弃它，但从长远来看，你会受到伤害。”
根据“ 世界幸福报告”，过去10年来，美国的幸福感上升了百分之五，而北欧国家的幸福感上升了11％。美国的收入增加了10-11％，但在我们的家人，朋友和邻居之间的社交关系中，我们已经下降了11-12％。当涉及到对机构的信任时，我们已经下降了47％。
“这说明了我们生活的社会，但它也说了一些关于公司的事情，”乔希说。“我们为人们，关系和社交时间而努力。思考社会资本对贵公司的联系和作用是其目标的一部分。“
反馈也很关键。我们需要创建企业反馈架构，以便我们可以了解员工的需求。他们知道。我们需要给他们分享的机会。
3.学习和个人改造
大多数人力资源团队希望将钱花在学习和发展计划上。
学习新事物并在组织内部转移的能力是增加留存率和改善整体文化的一种方式。“学习和发展行业真的正在复兴，”乔希说。“这是人力资源技术发展最快的领域。”
过去十年来我们经历了很多变化。我们的手机上有YouTube和视频。我们认为所有这些都是理所当然的，但十年前它们并不存在。人们构建和部署学习解决方案需要很长时间。
大多数人力资源团队希望将钱花在学习和发展计划上。现在，您可以提供适合工作流程的微型学习体验，还可以提供宏观体验，帮助员工学习全新的东西。这些微观经验将补充宏观经验。
4.重新定义“职业”
随着人们寿命的延长，许多年长的员工越来越不愿意退休，公司将被激励重新培养和重组高级职业人员。
“人们想要一直生活，工作和学习，而不是去上学，去上班，然后把他们的退休休闲一下，”乔希说。“50岁和60岁的人想要在公司内重塑自己的职业生涯。”
公司现在正试图找出如何建立职业门户网站，激励员工内部聘请，并克服偏见。这并不是那么容易，而且有很多事情正在进行，但我们可以朝着目标努力，让事情变得更好。这是一个成熟的创新领域。
5.工作和工作中的设计思维
我们很长时间以相同的方式思考工作。乔布斯有头衔 - 我们正在努力填补他们的相应。一旦有人在工作，我们会努力确保他们能够很好地完成工作。但我们应该重新组织和重塑工作，并与设计思维一起工作。
大多数组织都专注于重新设计客户体验。我们想给他们一个应用程序，并确保我们正在与他们会面。同样的事情正在与员工一起进行。我们希望让他们的体验与我们的客户一样个性化。
这可能意味着对我们如何标注和讨论组织内需要完成的工作有不同的想法。这可能意味着实施新技术来适应劳动力的习惯。
调整你的方法
工作世界正在发生变化，但这种变化并不是我们应该担心的。相反，我们可以从Josh Bersin那里得到一些暗示，他将沉浸在对未来工作的研究中。
根据乔希的说法，现在是时候从团队角度思考我们的组织，专注于改善文化和参与度，为员工提供学习机会，并在组织内重新定义“职业”。如果我们这样做，我们的组织将会经受住时间的考验。
以上由AI翻译自动完成，仅供参考，HRTechChina 倾情奉献。
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人才管理
HRTechChina专访“e成科技”：想要实现企业招聘与人才管理的智能化全流程高效衔接
编者注：中国人力资源科技创业访谈是HRTechChina 2017年推出的系列采访活动，我们精选行业中优秀的HRTech创业者，力争通过我们的平台把这些优秀的企业，产品，创业者介绍给大家。中国人力资源科技正处于一个快速发展的阶段，有大量的机会和需求，需要更多的优秀的创业者加入其中。我们HRTechChina 也非常愿意为这些创业者加油助威，提供我们的支持！
作者：於丹 转载请备注文章出处
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此次HRTechChina记者采访了e成科技创始人兼CEO周友鸿先生。e成是领先的大数据招聘服务SaaS平台，用机器学习算法、数据挖掘、和 NLP（自然语言处理）等技术提升简历与岗位的匹配效率，激活企业及猎头等招聘机构的闲置的简历资源，提高存量简历利用率，形成协同共享效应。
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公司简称：e成科技
公司全称：上海逸橙信息科技有限公司
官网：www.ifchange.com
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谈及研发该产品的初衷，e成科技创始人兼CEO周友鸿先生告诉我们，其在创办e成之前，创业了博略咨询，一家提供中高端猎头服务、招聘外包派遣服务、人事信息咨询服务的专业顾问咨询公司。十多年的人力资源行业服务经验，让他对HR的工作流程非常熟悉。周友鸿同时也告诉HRTechChina记者，在这十多年间他也看到许多HR工作中存在的痛点，希望能为人力资源行业的工作方式和效率带来变革。这让他萌生了二次创业、打造智能化招聘服务的想法。而他认为，大数据和人工智能技术将是未来各行业的技术新趋势，在大数据时代，HR服务的新道路也将通过大数据和人工智能打开。
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e成科技创始人兼CEO周友鸿
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同时，周友鸿从多年从业过程中，见证着国内互联网产业发展壮大和从业者的成长，使他对未来人力资源行业的发展形成了基础判断。他认为，互联网产业遍地开花，企业服务的未来也必然是向着互联网、新技术方向发展。
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HR行业随着科技进步，也在应势发展。互联网时代引发的第一次招聘变革使招聘工作从传统的线下招聘会、纸质简历走到线上，实现招聘过程的信息化，出现了智联招聘、前程无忧等为首的互联网产品。应聘者和企业HR信息互通、职位应聘互动的问题得到解决；同时，to B领域也有专门针对HR工作流程的北森等服务产品诞生。
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信息化之后，“线下转线上”的人力资源行业虽然在信息处理上有了大幅度发展，但因其技术桎梏，“线下转线上”的简单信息复用率低，并未解决长期困扰HR的成本、效率、决策等运营管理问题。简历获取成本居高不下，多渠道重复下载浪费严重；云端存储的简历仍需人工逐一浏览确认；而人才管理的核心职能人才决策，其信息获取仍要耗费巨大人力进行数据解析。
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大数据和人工智能等新技术，则从HR的工作全流程出发，在招聘渠道、人才管理流程、人才决策等更加高级管理层面，解决效率和成本问题，实现第二次招聘变革。DT与AI时代的新技术浪潮，或将成为人力资源领域颠覆性变革的最佳时机。此次变革，将完成HR行业从信息化到数据化、再到智能化的全新转变。
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谈及产品主要解的痛点，周友鸿告诉记者，“e成科技则顺应DT时代的技术与应用趋势，基于云计算+大数据+AI多重技术，打造国内领先的一站式大数据招聘服务SaaS平台，对招聘渠道、流程、决策进行智能化建设，搭建智能人才大数据服务体系，实现企业招聘与人才管理的全流程高效衔接”，“未来，e成将进一步围绕人与组织关系、行业大数据服务、智能商业关系连接三个板块，最终升级为一家人才大数据公司。”周友鸿先生如是说到。
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据HRTechChina了解，e成提供一站式大数据招聘服务方案，通过对招聘的渠道、流程、决策进行智能化建设，一站式解决HR招聘全流程中的工作效率、投入成本等问题。机器智能处理庞大信息量带来的筛选、匹配、数据评估等问题，把HR从大量重复的机械劳动中解放出来，将更多时间投入到策略、架构等更加高级的事情中。这些大数据和机器学习的沉淀，未来也将随着移动办公、人与组织关系变革等新人才问题的诞生而顺时衍生新的解决方案。
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具体来看，e成产品主要从招聘“渠道、流程、决策”这3方面，针对HR工作痛点提供解决方案。HRTechChina记者了解到，根据筛选简历效果差、效率低、购买成本高这个痛点，e成推出的解决产品有：云人才库、约ta、个性化搜索推荐、职位BI；对于主投简历少，寻找人才难，挖角方向不明确，推出的产品有：人才地图、人脉内推；人才管理策略难制定等问题，则相应推出了员工宝留、人才质量评估、DDI测评。而所有这些智能化产品都通过ATS打通，一站辅助HR完成招聘全流程工作。
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关于对大数据招聘领域的前景看法及行业预测，周友鸿分别从“创投领域、SaaS前景、人工智能落地前景、大数据行业数据”为我们解读分析预测。他认为，大数据和人工智能等新技术，为解决人力资源长期问题（渠道、效率、成本、决策等），从HR的工作全流程出发，在招聘渠道、人才管理流程、人才决策等更加高级管理层面，解决效率和成本问题，实现第二次招聘变革。DT与AI时代的新技术浪潮，或将成为人力资源领域颠覆性变革的最佳时机。此次变革，将完成HR行业从信息化到数据化、再到智能化的全新转变。
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互联网行业一直都在追求更加快捷高效，而全新的人工智能产品，其应用本质在于低成本、高效率解决各行各业问题，它在降低成本和提高效率的道路上是无止境的。
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当前，不论是政府层面，亦或是产、学、研、用、资本各界，都对大数据和人工智能前景普遍看好，政策支持与资本投入力度不断加大。在这样的整体趋势下，此前有统计数据表示，基于云技术的企业服务在4年间以25%-26%的高比例占据热门领域事件大头，逐渐取代电商成为最受投资人青睐的领域，2016年新成立互联网企业中18%是企业服务方向，而这其中又以人力服务表现最为抢眼。可以说，从前在国内不受重视的企业服务，近几年正在快速崛起。
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在全社会普遍将工作流线上化、打破空间界限的时代，SaaS产品对企业而言是不可或缺的工具。近几年创投市场中的人力资源SaaS平台，已基本具备以下共识：深挖技术壁垒、精化产品服务，让用户认可产品价值，对产品产生高粘性，从而构建具备竞争力的业务模式基础，最终实现企业盈利的企业发展生态链。能够真正深钻技术与产品落地的人力资源SaaS，拥有很大机会去重新书写市场规范，改变行业模式。
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e成科技团队合影
另外，据HRTechChina了解，e成科技目前团队规模已达300人，其中产品技术团队100余人，核心成员全部来自于BAT。融资方面，e成科技2014年10月，完成A轮千万美金融资，光速中国领投，开启全面市场化； 2016年3月23日，完成B轮数千万美元融资，凯辉创新领投、光速中国跟投。
本栏目是HRTechChina 推出的中国人力资源科技创业访谈系列，如果你希望参与，请和我们联系 yudan@hrtechchina.com
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人才管理
企业人才管理平台倍至完成2000万人民币Pre-A轮融资，从初创型企业员工福利入手
上个月，倍至科技完成了 2000 万人民币的 Pre-A 轮融资，本轮融资由中沃投资领投、弘泰互融跟投。
根据倍至做的一份市场调研显示，目前互联网企业的离职率约为 50%，尤其是一些初创型公司，主力人员大多为 8090 后，性格等软性因素更加促成了高离职率的发生，据倍至的创始人范永飞表示，倍至打算从企业员工最关心的 “福利、上升空间” 两个方面入手，做中小型企业的人才管理平台。
目前倍至的业务主要分为两个模块，PC 端的 HR 管理工具 + 移动端的员工福利平台。
首先，倍至提供免费的 SaaS 工具给 HR，一方面要做到将 HR 的办公从纸面转移到电子设备上提高效率，在这套 SaaS 管理系统中，包括培训测评、招聘管理和日常消息管理等；不过云端就代表着高效与风险并存，对于如何保证企业信息安全问题，范永飞表示，他做信息安全出身，在这方面会有一定的把握。
从员工福利层面而言，主要是辅助 HR 完成员工的激励管理和关爱管理。所谓激励管理，相信不少企业都有 KPI 这个概念，据范永飞表示，目前 300 人规模以下的公司都是人工手动完成这一环节，倍至推出的 KPI 管理工具可以将这个过程电子化，提高 HR 的统计效率。
没错，不同的企业类型对于工具的需求是不一样的，范永飞表示这的确需要定制，不过倍至率先主打金融与科技类公司，经过一定数量的积累后，推出大致的工具模板，再根据 HR 办公实际所需来调整细节。
而在关爱管理中，范永飞告诉 记者，他们粗略的算过，一家 100 人规模的公司一年在员工福利上的花费将近 100 万元，中小型公司由于规模限制，议价权较弱，所以在购买福利上花费较多，关于这点，倍至打算做一个整合型平台，做消费型 O2O 公司的 2B 入口，目前倍至平台上整合了饿了么、滴滴、58 到家、美团等消费型平台，作为企业员工的福利库，包含健康、生活、美食、用车与休闲。
关于员工福利这一块，诚心说，我氪的确蛮周到，除了早午餐还有一周两次的上门按摩，以及各种报销.......，“但是你们 HR 订东西还是得下好多 App 吧”？在范永飞的设想中，希望将这些内容都整合到一个平台上，后续还将推出组合的福利包，范永飞举例说，以往中秋节公司的做法是发一盒月饼，然后这个节就过完了，倍至打算针对这种节日推打包的福利，可以在过后的几个月里持续感受到公司为员工购置的中秋福利。
除此之外，为了解决员工配合 HR 工作很被动的状态，倍至打算推娱乐化机制，比如企业非常关心员工的健康问题，希望员工做定期的身体检查，倍至可以在员工完成检查后发放奖品。
未来，倍至还会推金融福利，对于有借贷需求的员工而言，不仅银行处理起来会繁琐，员工自己也要出具一系列的证明，如果银行可以和企业合作，让企业完成对员工的征信背书，银行可以更加方便快捷的完成借贷过程。
据倍至表述，目前已有超过 300 家企业在使用倍至的服务。
来源：36氪，作者：董雨晴，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5040412.html
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人才管理
岂止于SaaS？！——“北森测评”更名为“北森云计算” 再显战略野心
（图1）
（图2）
近日，HR和软件圈被北森（beisen.com）公司官微发布的两幅广告刷屏了。先是一个具象又抽象的形状（图1），看官们还在浮想联翩之际，又来了一组依然玄乎的数学符号（图2）。而当业界纷纷猜测北森可能又要在测评业务上憋大招时，10月21日，北森公司揭晓了谜底——“北京北森测评技术有限公司”正式更名为“北京北森云计算股份有限公司”（图3）。这时，我们才恍然大悟“岂止于测评”的涵义。当然，真正熟悉北森的业内人士都清楚，从“测评”到“云计算”，北森更名的背后绝不仅仅是叫法的改变，其环环相扣的前瞻性战略布局才是此次更名真正的动因。
（图3）
一体化：进军人才管理SaaS，北森岂止于“测评”？
据报告，近年来出于对传统软件功能不足、实施、交付和售后服务不到位的极大不满，已有18%的中国企业逐渐摒弃传统eHR软件，转而选择SaaS。预见到企业在人才管理上的转型将引发人才管理SaaS软件市场的“刚需”出现爆发式增长，北森于2010年正式推出了人才管理云计算软件平台iTalent，致力于为中国企业提供一体化人才管理SaaS软件。
但是，正所谓“喜也测评，忧也测评”，一家从2002年起步的老牌测评服务领导者进军全新的SaaS业务，一开始并不为外界看好，但北森的这一步战略扩张并非无本之木。其实早在2003年，北森就开始率先通过互联网以订阅模式为企业提供人才测评服务，是国内SaaS模式真正的先行者。而后，随着测评等业务范围覆盖了人才管理的全流程，北森意识到测评作为人才识别的工具只是撬动了人才管理的起点，无法完整地解决人才管理的痛点，于是开始着手研发针对企业人才管理的流程性软件。经过几番摸索，2010年北森推出了国内首个一体化人才管理云计算平台iTalent，其首款主打的SaaS产品——北森招聘管理系统也正式面世。但此举并非如当时某些人士猜测的北森要放弃测评业务、专攻软件，相反地，北森通过测评多年积累的人才识别及发展技术与招聘管理软件形成了有机的一体化，使招聘系统这一流程管理软件在优化招聘质量上具有了差异化的优势。
“时至今日，对于早已实现了招聘管理、绩效管理、继任管理、核心人力等多业务一体化的北森来说，‘北森测评’这个名字显然已不能准确地诠释公司的业务。北森的视野也早已不只是测评这一细分领域，而是整个人才管理软件市场。”知情人评论道。
平台化：HR界的Salesforce，北森岂止于“SaaS”？
在业内，北森一直不走寻常路。当一些人以为北森只做测评时，北森却早已提供人才管理SaaS软件；当大家热议SaaS模式时，北森又开发了PaaS平台——BeisenCloud.com。
如北森CEO纪伟国所说：“北森是中国SaaS圈里的另类。”不同于中国SaaS厂商普遍瞄准中小企业的客户定位，北森的目标锚定在大企业身上，并坚定地认为单纯标准化的SaaS产品不足以满足客户需求，更不能完全解决大型企业复杂的业务问题。打造一个开放的PaaS平台，基于多租户的架构确保单一客户可以在平台上进行个性化功能和流程的配置，并允许客户及其他第三方开发者在平台上开发个性化的应用。SaaS的标准化能够降低成本、保证运维水准，而PaaS带来的个性化能够满足企业复杂业务的需求，这才是客户真正需要的价值。北森打造BeisenCloud.com的这一想法和企业级SaaS鼻祖Salesforce打造Force.com平台的战略思路不谋而合。
而展望未来，基于BeisenCloud.com，北森必将着力构建自己的生态体系，通过丰富的外围合作伙伴体系，在产品、服务上满足客户更加广义的一体化业务需求。
但从SaaS到PaaS的战略扩展，北森也可谓是早有准备。“在2009年刚刚涉足人才管理软件的时候，我们的产品就是基于平台化架构来开发的。过去几年里，我们在此基础上逐渐抽象并打造出了BeisenCloud.com，将进一步扩展我们的平台能力，从而更加适应客户个性化的需求。”北森CEO纪伟国表示。
如此说来，BeisenCloud.com作为北森云计算技术整体架构的核心，是北森酝酿多年的产物，更是顺应客户定制化需求的产物。
大数据化：深谙云计算的本质，充分挖掘并释放人才大数据的价值
如果你认为北森只甘心于做HR领域的Salesforce，那可能又错了。“我们其实是比较晚才知道自己做的是SaaS和PaaS，我们只是在不断摸索的过程中，爬过了无数的坑，才摸到了现在这条路。不过庆幸有人证明了我们的路是对的，面对未来，我们有自己明确的方向。”纪伟国说。
而挖掘人才大数据为企业客户提供深入的业务洞察、支持业务决策就是北森云计算未来重要的战略发展方向。
十几年来，北森通过人才测评积累的人才识别与发展技术，并与人才管理软件整合，在平台上沉淀了大量人才数据。而借助BeisenCloud.com上线不久的商业智能平台BTI（Beisen Talent Insights），可以深入挖掘这些人才大数据，进行人才全生命周期的分析与预测。如纪伟国所说，“通过人才大数据的挖掘形成人才迁移地图，帮助企业预测人才流动趋势；形成人才画像，帮助HR在茫茫候选人中锁定最符合企业需要的高绩效人才；建立人才云梯，帮助企业运用涵盖招聘、绩效、培训、继任、发展等过程的数据，对员工进行从入职到培养再到晋升的全人才生命周期的管理。这才是客户能够体验到的云计算带来的最重要的价值。”
始于测评，不止于测评；发于云计算，又将不止于计算。北森的发展历程就是一个不断超越自我的历史，而每一步超越都是在更努力地接近企业服务市场最核心需求的真相。
马云在不久前的“2015杭州云栖大会”上提到：“这一次技术革命是IT时代走向DT时代。我们正进入一个新的能源的时代，这个核心资源就是数据。未来，计算能力会成为一种生产能力，数据将会成为最大的生产资料。但是人类对于内心世界的了解是非常浅薄的，而数据将会帮助人们对自身有巨大的了解。”
我们期待着DT时代下的颠覆性变革，更期待看到变革中的中国互联网企业卓越的身影，无论是北森，还是更多……
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人才管理
回归本源，领军前行：移动互联网时代的人才管理（下）
作者：张月强（备注：本文为作者在某央企领军人才培训上的讲座摘录）授权HRTechChina发表。因此文比较长，故分为上下两部分。上半部分请点击http://www.hrtechchina.com/archives/9539
欢迎个人转发分享。公众号，单位如需转载，请备注作者以及出处。如对HRTech方面有自己的见解、作品以及资讯，也欢迎大家投稿至tougao@hrtechchina.com
第三部分，利用互联网思维实现人才管理创新
刚才提到了互联网对组织变革的影响，那么组织发生了变化，组织上所附着的人也会跟着发生变化，我们下面的时间分享下如何利用互联网思维实现人才管理的创新。
刚才我们反复提到互联网的快速变化颠覆了过去的权威。过去我们经常说谁谁知识渊博学富五车，现在还有人说吗？很少了，因为我们有了百度、谷歌，有了知乎，我们不需要往脑袋里面装太多静态知识，不会或者不知道的时候到网上搜索下即可。因此，传统意义上的权威已经不复存在，我们每个人都是专家，同时，我们在企业管理中如果继续用这种思维去静态看待问题，可能就会严重偏离正确的方向，因此互联网业界经常讲“让听的见炮声的人来做决策”。
90后是个独特的群里，开放的环境、多元化的思维、剧烈变革的时代，快速变化的环境，被高度发达的技术和工具武装起来的一批人，他们不会甘于被传统的条条框框束缚。比如我在北大的学生，他们更愿意在课堂上的互动，更接受宽泛的考试题目。
种种特征告诉我们，身处互联网+的时代，我们需要充分利用开放的特点，反思我们的人力资源管理方式，能否将每个个体的能力得到有效的释放和激发？
我觉得我们在座的人力资源管理人士，马云的这句话对我们来讲可以作为参考：互联网时代，人类正从IT走向DT，只有让别人成功，你才会成功。IT跟DT的不同之处在于IT时代是以自我控制、自我管理为主，所有的工具为我所用。而DT(Data technology)时代，它是以服务大众、激发生产力为主的技术。这两者之间看起来似乎是一种技术的差异，但实际上是思想观念层面的差异。所以我同意马云的观点，互联网+从实质上来说是IT到DT的转变，是从利我到利他的转变。我们作为人力资源管理者，更应该考虑员工，也就是我们的客户的成功，只有他们的成功才能证明我们的成功，当然我们自然也是员工的一分子，我们也能够成功。
我这里用一个词变革概括互联网+人才管理的整体思路，从互联网思维的9个特征来分析我们所从事的人力资源管理该怎么去做。
1、用户思维 & 人才管理观念
我们都知道在营销学上有“Who-What-How”模型，回答的是我们的客户是谁？他们关注什么？如何获得他们的信任？互联网的用户思维就是让我们认真思考，我们管理者的用户是谁？管理的本源应该是什么？作为人力资源管理者，我相信在座各位都能回答我，员工是我们人才管理的最终用户，当然国网公司，领导也是重要的客户（笑）。我们需要直面客户的需求，对于员工，我们应该像互联网思维要求的那样，得屌丝者得天下。我们需要尊重员工的多样性和个性化，作为员工他们关注的是体验与参与感，不仅仅是工作的参与，还是我们决策的参与，包括让他们多提出意见和建议，让他们多参与到工作的决策过程而不是单纯的具体执行。对于用户，我们需要尽可能的走出HR管理的深井与他们多交流，尤其倾听“用户”抱怨的声音，也许会得到不一样的体会。
我们知道员工离职谈话，基本谈不出来实质内容，员工不会告诉我们他去了竞争对手能力，只可能含糊的说他打算创业、休息一下之类的话，我们无法获知员工的真实想法。有不少公司的做法是，建立离职人员的交流群，比如百度的“百老汇”、腾讯的“单飞的企鹅”、《新京报》的“旧京山”、新浪的“毕浪”等，不仅仅粘合了老员工，很多是HR同事发起的，能够更真切的听到员工的真实声音，甚至有些员工还能够成为新的招聘对象。
当然现在互联网的应用非常多，比如看准网（kanzhun.com），模仿的是国外的Glassdoor，每个人都可以点评自己的现雇主或前雇主，也可以提出自己关心的话题，甚至你可以从上面查询到Baidu究竟有多少食堂每个食堂的招牌菜是什么。如果我们还用传统的思维面对这些候选人的时候，你会吃惊的发现他甚至比你掌握的信息都全面，甚至他知道他所应聘的职位收入大概多少，会有什么样的发展机会等。
所以我们人力资源管理者需要关注用户思维。用户思维的另外一个体现就是更加聚焦企业的组织绩效。我们过去大多数人都听过甚至做过能力素质模型，我一直坚持一个观点，能力素质模型是比较僵化和延迟的，等我们辛辛苦苦把能力素质模型做好了，企业的经营环境和管理模式可能已经发生了变化，对人的要求也发生了变化，怎么办呢？互联网思维要求我们，聚焦组织的绩效最有效，只有绩效优秀的人才是最适合当前战略要求的人，他的能力就是我们应该挖掘的岗位能力要求，利用这种要求制定标准，即可判断我们当前和未来需要什么样的人才，也可以与现有人才进行匹配和对比，实现人才盘点，进而构建真正适合企业战略的人才能力机制。
2、简约思维&组织管理、协同管理
我们现在来看简约思维。大家想想十年前我们的手机什么样子？诺基亚、小屏幕、大键盘，输入挺方便，但是只有短信和电话功能。那时候大家做手机比的是谁的机型更小之类的。现在呢，iPhone整个手机也就只有Home、开关机、声音等几个键，所有的东西都简化到用一个手指滑动即可，所以中国老祖宗的话叫“大道至简”，很难想象当年苹果公司宣布做手机的时候，几乎没有多少人会相信甚至想像到手机发展到现在这个简化的程度。当然还有跟我们日常生活息息相关的余额表等，完全简化了我们理财的过程。
从人力资源管理和人才管理来看，扁平化的组织设计适应瞬息万变的商业环境是互联网简约思维的集中体现，比如小米手机，只有创始人/合伙人、团队负责人、工程师等三个层级，完全实时、透明化响应市场，能够通过集约化的流程设计实现最佳管理实践的快速部署，不用复杂的KPI考核即可实现团队目标的达成。
3、极致思维&员工敬业度创新
互联网强调极致思维，即把产品、服务和用户体验做到极致，超越用户的期望。那么我想请问各位，是员工敬业度重要还是员工满意度重要？
有人回答员工满意度重要。如果每周上三天班，每天有班车和工作餐，员工一定会满意吧？
（有人说）不会，员工还想不上班呢。
对，确实如此，员工满意度很难有个直观的标准去衡量，员工满意度是一个基础，这个基础更是客户满意的条件，所以我们人力资源部要做的事情是什么呢？能否用营销和服务的思维关注我们的员工的想法和愿望，从HRBP的角度去思考能够帮助业务解决那些关于人的方面的问题？我一直反对HR需要深入业务这样一个观点，HR懂业务，知道业务发生了什么很重要，但是HR不能替代业务，业务仍然是专业的人员的职责，因此“术业有专攻”，HR的价值在于辅导各级管理者将人才管理更细节化、更专业化，能够用专业的思维去解决关于人的问题，这时候我们发现人力资源部的职责是辅导（各级经理）更好的履行（各级经理应该具备的）人才管理职责。外企有个“最痛理论”，某件事情如果办不成谁最痛苦，谁就是owner，同样的道理，人才招募不到位，HR部门只是某个人才到岗率指标不好看，但是业务部门呢？没有人替他干活啊，你告诉我谁最痛？一定是业务部门的主管最痛，最痛，就要去解决他，所以明确告诉他，我人力资源部的职责是教你如何解决这个问题，而不是一味的推给我让我替你解决。
互联网时代的极致思维，可以帮我们在细节、服务、产品等方面理清楚不同的职责，告诉各级管理者，极致的前提是人员到位，人员到位的前提是自己要做到管理的极致，而不是一味的等靠要。
当然，很多央企需要承担社会责任的公司，有些事情不是那么容易推动的，但是回到上面的“最痛理论”，如果这个事情推动不下去谁最痛？一定是我们人力资源部，因为领导会认为我们没把人员配置到位培训到位等，所以我们需要主动的去克服可能克服的困难，哪怕一定的进步，离我们的极致进步总是近了一步，这也跟我下面马上讲到的迭代思维是一脉相承的。
4、迭代思维&目标导向、团队驱动
请问有人十年前用过OICQ吗？没有啊，看来我老了，呵呵。其实在2000年左右QQ还不叫QQ而是叫OICQ，那时候界面很简单，如今呢，QQ具备通话功能等很多当年无法想象的功能。微信走过了类似的路，我们刚才讲到微信都可以直接买电、买火车票、买机票了，当然还有发红包功能。其实产品都是走过一个个的迭代的过程，只有行动起来，才有迭代的可能，只有不断的迭代，才有可能有机会达到极致，只有不断的试错，才有机会发现问题完善产品。
同样，回到我们国网公司的人力资源管理，我们扪心自问，虽然我们需要承担社会责任无法完全市场化运作的管理我们的员工，有些员工真的“能力不足”吗？有些员工真的是“不思进取”吗？也许我们需要通过一次次的试错，交由实践检验并逐步完善，而不是闭门造车或者盲目的下结论。
讲到这里我分享一个我亲身经历的故事，有天我下楼到二楼的时候发现楼道里有一杯撒了的米粉，我第一反应是这是谁啊，这么不注意公共卫生，东西撒了也不收拾下肯定会招来苍蝇。等我捡起来到楼下的时候，发现一楼有个小姑娘，应该是送外卖的，正在拿卫生纸擦自己腿上的血，应该是她不小心摔倒了，因为伤了可能已经顾不上去收拾地上的米粉了。我看到这一幕，暗暗庆幸刚才没有骂人家没有素质。
这个故事告诉我，其实每个人都有另一面，也许这一面我们根本没发现或者没关注，所以从人力资源管理角度来看，每个人都是可用之才，我们需要做到的是利用互联网的迭代思维，找出他们的闪光点，设定相应的目标，利用团队的力量驱动他前行，也许我们过去眼中的“废材”能够成为我们重要的资源。
讲到这里我需要分享一个互联网的变化，我们知道过去同事之间如果不太熟的话，下班后基本处在失联状态，也不知道他在干什么或者喜欢干什么。现在情形会有变化，大家有了各种工具比如微信，我们可以通过他发的朋友圈初步判断出他是喜欢郊游的还是喜欢娱乐的人，如果我们掌握的信息足够全面，我们就会更客观的判断一个人的可用之处。这点我待会分析大数据的例子的时候还会提到。
5、流量思维&人才培养模式创新
下面我们来看流量思维。其实流量思维用一句通俗的话概括就是“羊毛出在狗身上”，或者叫交叉补偿，滴滴打车为什么疯狂的补贴司机和乘客？对，我听到有人说要培养用户的习惯，确实如此，一旦客户离不开了，即便是专车，也会选择叫车。这是一种入口思维，微信和支付宝拼命的在此打来打去，因为他们知道，一旦失去入口，就意味着失去市场。
我见过一个企业，慈爱嘉养老服务，可能北京的朋友有人听说过。他们做居家养老，即跟社区合作建设网点，老人在自己家居住，如果需要可以到社区的网点寻求帮助和服务，包括导医、康复治疗等，他们不是保姆而是康复性的引导。这家公司的董事长是某位四大国有银行董事长的夫人，因此眼界比较前瞻，她告诉我，她只愿意把自己的员工培养和使用三年，因为这份工作比较苦，待遇也一般，她希望三年后这些人成长了，有了新的追求和物质诉求的时候，她鼓励这些人离开，然后再招来一批新人。虽然很辛苦，但是从社会责任角度看，她也为社会培养了人，同时也解决了很多人的就业。可能在座会问，她的人都从哪里来的呢？我们知道，叛逆期的孩子多集中在15岁前后，叛逆期很快过去的孩子乖乖去读高中读大学找工作了，而叛逆期过的慢的，则会无所事事游手好闲，也不至于犯多大的错误，但是总之会是无所适从，等他们到二十岁左右需要工作或者承担家庭责任的时候，他们会发现自己什么也不会，怎么办？慈爱嘉背后有个百年职校，把这些人找来，免费培养他们，教他们做人，教他们基本的工作技能，比如照顾人，修理电器、读书等，等他们培训到一定的阶段，就邀请他们入职慈爱嘉，咱们知道，这些人很珍惜目前的工作，而且姿态会很低，尤其在为老人提供服务的时候，更用心，于是这个循环就出来了。
我们在互联网时代，何不利用这种思维呢，比如跟高校联合建立实习基地，也许企业付出更多，比如教学生基本的工作等，但是长远看，我们会获得他们的“流量”和支持，更容易承担大的社会责任，也能够提前物色到更加优秀的潜在员工。
我们在座各位应该都用过京东买过东西，我有次在楼下遇到京东的配送员，他老远就跟我打招呼，张哥，最近怎么没见到你买东西？我听到这话后恨不得拿出手机马上下单哪怕买本书。后来我发现，一方面是他跟我熟络，一方面确实京东利用移动互联网碎片化学习，给他们培训了这些基本的问候。其实我们知道京东的配送员是按件计算工资的，如果他像咱们这样封闭在这里培训两周，可能真的收入为零了，也只有我们能够有这么大的投入和任性。（笑）
6、社会化思维&员工招募与成长新常态
这几天发生的滨海爆炸，我相信大家都从不同的渠道比如微信、微博看到了不同角度的视频，而在多年前，可能我们只能从新闻联播上看到某一个角度的信息。互联网的社会化或者社交应用，让我们能够获得多渠道多角度的信息，无论是正确的还是错误的，无论是有效的还是无用的，总之都会铺天盖地的冲向我们。我见过有些企业比如小米那样利用互联网社交平台去营销，这方面很多，比如“叫个鸭子”之类的，也有刚才提到的猪八戒网的众包协作，当然也有大街网跟戴尔合作的游戏化任务挑战，实现任务的协同等。
从人力资源管理角度，我有个观点，人人都是自媒体（微信确实说过再小的个体也可以有自己的品牌），正如看准网的模式似的，每个人都可以是一个传播的载体，无论是正面的还是负面的，都可能给公司带来影响。如何合理的引导社交化应用？可以从碎片化学习、互动式学习、分享式学习等角度入手，也可以通过外部社交网络构建雇主品牌和社交品牌的建设等，比如Linkedin领英的雇主品牌建设等。同样，也可以建立企业内部的社交平台，实现工作的协作。
通过企业内部社交软件，一方面我们可以在上面看到一些类似于微博的信息互动，也可以看到像人人网那样分享的知识成果进行学习。也可以建立人力资源部门的门户，比如入职的流程、离职的流程等，都可以在上面实现，这时候它可能就是个OA的职能。比如我入职第一天，我只知道我的领导是谁，我的下属我的兄弟部门等一无所知，我可以在社交平台上搜索HR，这时候跟HR相关的组、人都会显示出来，我可以根据需要关注或加入某个小组，这样这个小组的任何通知、动态、知识成果我都可以第一时间了解并学习到，能够帮助我迅速的了解跟我相关的团队成员在哪里，我该如何寻求帮助等，员工的满意度将极大增强。
2014年的时候联想规划过用类似的社交平台解决客户的服务问题，过去我们客户遇到一个问题打电话给客户，不代表客户一定能够帮他解决，这个时候层层上报后可能耽误了客户的时间也让客户失去了耐心，客服代表夹在中间也很委屈，如果有类似于微博的社交平台，客服代表可以将相关问题的专家跟客户直接关联在一起，第一时间响应客户的需求，提升客户的满意度。
7、大数据思维&人才管理创新
谈到大数据，这是一个热门话题，也是一个非常大的话题。正如前面介绍的案例，我们在大数据面前其实是一丝不挂的，如果有一个模型能够将这些信息有机的分析和整合，其实可以做很多的东西。比如拿我们公司SAP举例子，Linkedin通过大数据可以看到SAP过去三个季度（270天）内总共流出多少员工流入多少员工，也可以分析出来流向了哪里？如果过去三个季度我们流出的人少于流出的，则说明人力资源状况还是良好的，假如像IBM那样大批的人离开了而引入了很少的人，则说明公司的业务出在预警状态，要么是因为裁员导致人才流失要么是业务战略出了问题。当然如果进一步深挖，还可以看到更深入的，比如都是哪些人流失了？流失的原因大概是什么等。这些大数据应用结合了外部的信息，可以帮我们更好的实现人才盘点和人才全景试图，也能更好的查找、发展和保留最合适的企业所需人才。
当然，大数据还有更有意思的应用，比如国外有企业已经尝试利用工卡的行为轨迹来分析其与下属和周边的同事接触的频率来判断是否跟同事更好的沟通。Google则通过大数据可以预测某一地区流感爆发的可能，我们知道在流感爆发之前不少人会通过搜索引擎网上查看某一病征的可能原因和用药等，同时Google则通过数据分析预测哪些员工很有可能会离职，提前告诉管理者尽快采取措施等。
我想请问各位看过这个电影没有《点球成金》或者英文名字叫《moneyball》。没有？推荐大家看看，这是大数据人才管理的一个典型的例子，PPT上这个球队经理从某球队挖了一个工作人员，精通数据分析和全美很多球员的数据，帮助他用低价把很多“老弱病残”球员请来，已开始球队主教练非常不买账，认为给自己买来的都是烂球员或者问题球员，后来连败之后球队经理坚持使用这些所谓的烂球员，因为他知道这些球员的投掷命中率非常高，后来的22连胜突破了全美的记录，正是依靠的这些球员。这个电影给我们的启发是，其实所谓的烂牌也许是我们根本没有发现其闪光点。这点也许对国网公司有一定的参考意义。即便是我们为了盘点自己的下属团队成员状况，大数据也可以帮我们不少参考。
当然，各位可能会因为是文科背景不擅长数字、不知道如何采集行业标杆数据或者不知道如何屏蔽垃圾数据等原因，并不知道如何使用大数据，其实不用怕，我们完全可以尝试从几个维度开始思考，比如促使员工绩效和忠诚度的因素是什么？什么因素让销售专业的业绩更好等？
请问，为什么不能预测地震？
（答）因为地震如果预测了，即使99%正确，但凡一次错误，都会造成社会的恐慌！
对，这是个原因，确实一旦我们错了，很难挽回信誉。
（答）影响因素考虑不全面。
对，这是个重要原因，也许我们认为搜集了几千年的地震数据可以是大数据了，但是可能真正的影响因素我们无法量化或者根本没有考虑到。
探索总是无止境的，不能预测并不是我们不去预测的障碍因素，我们可以继续做些探索，尤其是利用互联网的工具搜集更多的数据，哪怕是标杆分析，也为我们做管理提供有力的支撑和依据。
大数据与人才管理，这个话题很大，我们可以列个专题更详细的讨论。
8、平台思维&人才保留与发展
前面我给大家推荐了Linkedin领英创始人的《联盟》这本书，大家可以看看，他的主旨是介绍互联网时代的人才发展，对于我们面对90后员工更具有参考意义。其实包括小米在内的互联网公司，更多的强调是一个生态圈，或者公司提供的是一个平台，一方面是业务平台，帮助大家共同面对客户，一方面也是个人成长的平台，只有人员在平台之上不断的成长和流动，才能更好的发展找到更好的平台。因此《联盟》强调的是一种契约精神，哪怕我明天就离开了SAP，我需要在工作时间内认真完成本职工作，因为公司为我提供了条件帮助了我的发展，我也为公司做了贡献，一方面我需要回馈公司，一方面我也不亏欠公司什么。在这方面，中国还有很长的路要走，中国的契约精神仍然很匮乏，也许随着信用和征信体系的健全，这些问题会逐渐改善。
当然对于我们人力资源管理者来说，从人才保留和发展角度，我们一方面需要培养员工的契约精神，一方面还要创造和谐包容的环境达到人尽其才，通过企业文化建设，更好的营造人才发展的生态链，从整体上从长远上关注员工的发展。
9、跨界思维&HRBP、人人都是HRD
谈到跨界，有一本书《传统企业，互联网公司在踢门》给我们敲响了警钟，其实刚才我在问大家互联网+对哪些部门有冲击的时候，我想说，也许人力资源部会有被颠覆的可能。为什么呢？因为跨界已经越来越普及，最受欢迎的洗车的并不是月福洗车，最受欢迎的商场确实京东等，也许有一天我们的人力资源经理都是来自于非人力资源管理部门，因为他们更容易挣脱“专业”的桎梏，也许有一点人力资源管理实现了全体经理和管理者主导的时候，人力资源部门也没有存在的价值了。当然我这个观点可能极端和危言耸听了，但是跨界已经不可避免了，我们需要思考人力资源管理如何跨界，一方面是让各级经理“跨界”，一方面也是我们借鉴营销思维，走出人力资源部门的小屋子，为我们的用户提供更多的增值服务的时候了。
总之，我的观点是，互联网+改变了一些东西，却未改变商业本质。改变的是我们看待问题的角度和方法，需要更加聚焦本质、效率和目标，未改变的 恰恰是事物的本质和目标。
作为人才管理的领军者，我们需要利用互联网+的思维，聚焦在我们的“客户”---员工，以及我们的业务本质----人才发展和目标导向，以互联网的速度前进。
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人才管理
回归本源，领军前行：移动互联网时代的人才管理（上）
作者：张月强（备注：本文为作者在某央企领军人才培训上的讲座摘录）授权HRTechChina发表。因此文比较长，故分为上下两部分。
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2015年，最流行的词汇当属于“互联网+”和“新常态”，尤其是互联网+，随着总理的工作报告而迅速传遍大江南北，甚至很多地方政府为了“互联网+”鼓励不少创业实体的公司注册。前些天有广为转发的两张图片，第一个是微信朋友圈流传的某公司人力资源部在七夕前夕为每个员工发放的礼物为杜蕾斯的安全套，鼓励员工尽情释放激情；第二个是韩国一个17岁的孩子每天在网上直播吃完饭的过程给一些孤寡老人，让他们有种陪着自己孩子和家人吃饭的感觉，每天能够收入1000英镑。
我们进一步思考，哪个行业暂时还没有受到互联网的冲击和改变？
有人说学校。学校也开始“慕课”，小学和幼儿园也尝试利用互联网直播孩子的动态或者布置作业了呀？
有人说政府。政府也在通过网上办公，比如社保网上缴交、证件网上预约等形式适应互联网的变化了呀？
确实，日常工作生活中我们很难找到不被互联网影响的行业了，购物、打车、缴费等都已经离不开互联网了。过去时有发生的因为没有及时买电而导致停电现在已经不用担心了，我们可以通过微信等互联网的方式随时买电。当然我有个朋友遇到过手机停机、无线网络不通、银行下班等极端情况。
不少人经常去机场，机场的职能就是起降飞机，那么我想问，互联网+机场会是什么？有人回答说是跟踪登机口，有人说是“非常准”能够关注航班动态，这些都是航空信息的，有一部分跟机场有关。我昨天从机场回来，看到海航联合停车场使用旅客的里程兑换免费停车票，我们知道很多人并不是长年累月出差，对他来说累计的那点儿航空里程因为达不到兑换的标准而基本上毫无用处，如果通过互联网的方式实时兑换停车票，不失为一种不错的创意。当然我们暂时无法预知未来一段时间，互联网对机场的改变是什么，但我们有理由相信一定会越来越好。
反过来说，互联网能够给机场带来改变，能够改变机场作为飞机起降的职能吗？显然不能，因此我今天跟大家分享的题目是：回归本源，即互联网帮助我们回归本职工作的本源，人力资源管理者要成为领军人才，我们需要帮助企业和员工成长，领军前行，利用互联网的方式强化我们的人才培养。
第一部分，何谓互联网+？
我们首先来看看，什么是互联网+？
类似于这种图片，大家应该不陌生。正如很多的“段子”说的，互联网确实改变了很多，哪怕是偏远的农村，也不可避免的受到影响。同时很多行业规则甚至被互联网改写了，比如出租车行业。大家知道北京的出租车司机不爱开空调，即便是大桑拿天都有司机不开空调的，乘客的感受之痛苦可想而知，滴滴和快的的风行，最直接的变化是这些人至少学会开空调了，因为他们知道自己的服务一旦跟不上，可能就会面临着失去赚钱的机会。
其实互联网+并不新鲜，虽然它来自于中国，我们知道是老外把互联网+翻译成Internet plus而不是中国人把Internet plus翻译成互联网+。传统集市+互联网就成为了淘宝，传统的银行+互联网就成了支付宝、余额宝等。我相信在以前有不少人跟我一样懒的去理财，因为需要在银行排大长队，还需要最低金额限制，时间限制等。但是有了互联网，有了余额宝，形势不一样了，工资一旦到帐，分分钟可以直接转存到余额宝，而且收益还比银行高，甚至比一些理财产品还要好。之前为了省去银行排队而办理的U盾/网银等其实已经失去了意义。
这种变革从未停止，比如在2011年的时候美国新婚夫妇中超过1/8是通过网络认识的，比如诺基亚迅速的消亡。拿最近发生的事情来看，一方面是全球Uber的司机已经突破了100万，之前我们一直听到声音说未来自由职业者将大批涌现而毫无感觉，我们知道Uber司机就是典型的自由职业者。同时另一个方面传统的制造企业联想集团宣布裁员5%。
提起互联网，小米手机是常被大家拿来分析的案例，没有自己的生产工厂，没有自己的研发技术，没有自己的品牌专利，仅仅凭互联网营销、粉丝参与等，却能够迅速的成长，以至于短短四年估值超过400亿，有望成为最快成长的世界500强。我们不评价小米手机本身的质量和服务，单论其成长路径，我们会发现，互联网的营销模式、互联网的信息互动（小米经常组织工程师与粉丝互动，让工程师真切感受到用户的喜好，而不是冷冰冰的群体数字而已）、话题营销等随处可见。反观传统企业海尔、海信、TCL等的手机呢？市面上很难看到。或者最掌握高技术的摩托罗拉更是被Google收购然后被甩卖给联想的下场。
那么互联网+究竟是什么呢？让我们看看最官方的解释。国家发改委在报告中提到，互联网+代表的是一种新的经济形态，但是强调互联网是在生产要素配置中起到优化和集成作用，建议互联网的创新成果深度融合与经济领域中。注意，官方的解释一方面强调了高度（经济形态），一方面也很尖锐的之处，互联网只是优化和集成，而不是根本的生产要素。
为什么说只是优化和集成呢？我们可以看到，社交和移动互联网的应用帮助大家更好的沟通，更好的信息互动，更好的紧密连接，正是这种连接，帮助我们实现了信息的对称，加速了信息的交换和共享。仍然拿出租车举例，之前我们需要碰运气打车，也许有辆空车就在我们不远处，但是因为方向不一致，导致它离我们越来越远，但是有了互联网的滴滴打车，突破了信息的不对称，突破了时空的限制，资源自然得到更合理的配置。
我经常讲一个观点，西方人的文化习惯喜欢两只手操作，所以老外喜欢用电脑。而东方人尤其是中国人喜欢低头一个手操作，所以更习惯于用手机。当然中国的经济发展水平也不足以支撑人手一台电脑，但是哪怕是山寨手机，我们都可以看到几乎人手一部智能手机。当然手机和社交在中国还有可能是另外一个因素，大家缺乏渲泄的出口，比如过郭美美事件，如果没有手机和微博，发酵程度应该不会这么大（笑）。
当你手机没有在身边的时候，大家有没有觉得没着没落的？这种状态保证了信息的实时获取，同时，社交信息的爆炸性，更加剧了我们的大数据化。大家有没有留意，当你在淘宝上浏览网页闲逛后再去看微博，是不是右下角会显示你刚才浏览的商品的一些信息？这就是数据化的直接体现。比如《大数据云图》里面有个故事，假设你一个人在昨天的七夕夜去看电影，可能订票的时候会有系统提示你，坐在你隔壁的那个姑娘也是单身，而且过去六个月一直一个人看电影，并且年龄跟你也相仿，有没有兴趣获取她的电话号码？
想想也挺可怕的，我们在数据面前一丝不挂。
所以，因为移动手机的实时信息获取和社交等互联网应用的普及在不断搜集信息，互联网+的实质是高度的智能化加实时的数据化。
从技术角度看，互联网+之所以能够应用开来，跟网络、手机终端、大数据等这些基础设施的普及有紧密的关系。大家回想一下，十年前我们乘飞机出差需要提前近三个小时赶往机场，拿着三联的机票办理值机手续，而现在根本不需要如此了，航空公司将应用开放出来，我们在手机上即可办理，而且还能选择座位。假设没有网络的普及，或者还是拨号上网的方式，航空公司即便开放了他们的应用端口，我们也无从办理。
同时上面提到的大数据，以前我们要靠运气决定哪条行车路线可能不堵车，而现在可以通过移动手机的导航即可查询到堵车情况，甚至可以预测出来未来一段时间的堵车情况，这都是大数据的力量。
在这种互联互通的情况下，再加上大数据的应用，我们每个人的交往紧密和快速程度都在发生变化，社会化分工也会发生大的变化。在座各位听说过“猪八戒网”吗？这是一家做众包的平台，过去我们想开个公司设计一个Logo，需要托朋友或者找设计公司，现在呢，不需要了，我们可以把我们的需求描述清楚后标价在猪八戒网上，在投稿的设计中选择一个最满意的付钱。
这个例子说明了，互联网+改变的是信息对称基础上的社会化协同，而且是大规模的社会化协同。
回过头分析，我们发现，互联网改变的是运作模式，互联网+并未改变商业的本质。包括微信买电在内的所有的互联网应用，本质仍然是商业的本质，并不会因为互联网而改变了国网公司的服务功能，也并不会因为互联网而改变了出租车的运送乘客职能，因此，互联网+只是倒逼商业回归本源，比如国网无需中间环节即可面对客户，并且更好的服务客户。所以我这里引用了王石的观点概括互联网+的本质，“互联网是一个工具，商业本身不会淘汰，被淘汰的只是不会使用工具的人”。比如出租车，路边招手打车已经不太容易打到车了，因为都滴滴去了。
因此，总结发现，我认为互联网+的本质是在完全互联互通的基础上，实现大家信息的共享和实时同步，让商业回归本质，更加聚焦在业务目标本身而不是其他细枝末节，从而实现高效率的目标达成。连接+目标+效率成为互联网+的精髓。
那么，我想请各位花五分钟时间思考下，结合上面的一些案例以及互联网+的本质，互联网+对我们现在的企业管理有哪些影响？无论是我们所从事的人力资源管理，还是我们身边相关的财务管理、生产管理等，你们觉得那些有变化？
刚才有人说，人力资源管理会有变化，比如培训要在网上/在线做了。
有人说，企业管理相对开放一些了，过去我们都很封闭的在企业内网，现在有机会突破内网到互联网办公了。
这也是一个大的企业管理的变化，我见过有不少企业的邮箱系统仍然停留在内部办公环境，而无法与外界互联互通。
我们回想十年前，IT部门为了防止大家上QQ和开心网，会采用封端口等方式。现在还有现实意义吗？已经不具备了，因为员工根本不需要使用公司的网络上这些，完全手机上网，随时随地，还相对保密不被公司监控到。因此过去的IT策略肯定会失去其意义。
对，刚才有人提到了大家都在网上买电了，工行的营业厅可以减少不少拥堵了，国网公司的各地营业网点也可以压缩或者取消了。下面我们看互联网+对我们最大的也是最直接的变化就是组织机构的变革。
第二部分，互联网+与组织变革
推荐大家阅读凯文凯利的《失控》这本书，凯文凯利被誉为互联网时代的预言家。他认为“未来的企业组织会更类似于一种混沌的生态系统”。混沌不等于混乱，混沌是弹性组合、扁平化运作的体现，生态系统现实未来的组织之间的关联更加紧密，而不是孤立的或者僵化的存在。
当然中央电视台在讲述《互联网时代》的时候也强调了互联网的去中心化、扁平化和自组织特性，这种解构和重构创造了新的组织方式和组织形态。
我们知道在德鲁克的《管理的实践》中明确提出，组织是一切企业经营和管理的基础，组织是企业战略目标的体现和承载体，组织的任何变革都会带来管理模式的变革和经营方式的变化。因此，跟蒸汽机和电力革命为基础的工业时代商业运作模式不同，在互联网+时代，组织的变革会从以下几个方面体现其更加协作性和更加的目标导向性。
在运作逻辑方面，传统的工业时代以“线性控制”为核心，所有的企业行为都是以企业为中心，比如《劳动合同法》出台之前的企业对待员工的方式；企业内部层层的管理级别进行协调处理，每个人每件事儿都需要层层上报到某一个共同的环节才能很好的解决；而在互联网+时代，网络协同将是主流，一切以消费者为中心，一切以客户为中心，就是我的标题概括的，回归本源，什么是本源？我们的客户是本源，我们的管理者需要做的事情是本源，因此企业内部协作的社区化，企业之间通过价值链紧密协同和互动；比如刚才提到的出租车行业，之前没有互联网应用的时候，出租车司机根本不愿意乘客刷卡，因为很难取现，背后的根本原因是出租车公司和银行的企业间协作是割裂的，而如今有了滴滴和快的，他们愿意乘客微信支付或者扫码支付，因为解决了取现难的问题，而且更容易有红包或者防止假币等好处。
在世界图景方面，工业时代的世界图景是机械化的，正如泰勒的管理科学理论描述的，简单机械标准化运作，像钟表、流水式的工业思维，一切以理性化原则进行人为构造，比如我们的上班作息制度，规定每天八点半上班下午五点下班，无论员工效率如何，必须严格遵守。只强调流程化的准确性，甚至是官僚化，而不是关注目标的正确性或者流程的简洁性。而互联网+时代，世界图景是生态化的，就像国外很多企业的业务仅仅是某一个点，强调的是在生态方面与其他企业协同，共同成长，因此复杂的生态系统观、自组织、多元化等普遍存在。讲到这里，我拿信仰宗教的举例，大家有没有觉得周围信基督的也好，信佛教的也好，他们喜欢说服我们去信教？这是单一化社会的后遗症，大家还没有适应多元化的文化氛围，西方的多元化社会就很少出现这种情况。我相信在互联网时代，这种多元化会越来越明显。因此在企业管理方面，我们可以看到很多互联网公司并不强调统一的上班时间，而相反更加聚焦目标的运行员工弹性工作。
在基础法则方面，传统工业思维强调的是标准化，无论是生产还是消费及社会生活的各领域被普遍的标准化思维渗透，大家的脑袋被削平的一样，而在互联网时代，充分尊重员工的个性，像我刚才看到各位桌子上的黄河大合唱的曲谱，如果是90后或者互联网一代，可能会有不同的看法，也许他们愿意用另外一种方式演绎出来。
刚才提到的工作时间，就是时间法则的体现，Uber的自由职业更是这种体现，无拘无束，不受人指挥，或者想干就干，不想干哪怕工资不要也会选择离开，这些90后的特征也许我们会越来越多的看到。
在空间法则方面，互联网+对我们的最大改变在于从集中化到去中心化的改变。这个在很多场合都有提到，我后面的案例会详细阐述。
因为时间法则和空间法则的变化，分工法则和协作法则自然会发生变化。举个例子，80/90年代，几乎家家都有台缝纫机，现在呢？很难再见到类似的东西了，为什么？分工协作越来越多，工作分工越来越细，我们已经从过去的集中化、全面化的企业经营转变为个体化、多角色参与、分散式的经营管理。大家依赖一个共同的平台完成各自的事情，最后协作成为一个共同的目标。
因此在发展法则方面，越来越多的企业从追求大而全逐步分解为一个个的柔性、微小的个体细胞，不断的裂变为相对独立灵活的经营单元，这跟阿米巴模式异曲同工。
从上述分析，我们可以发现，组织思维在互联网时代讲求的是小而美，等级分明、大而全的思维必然逐渐被替代和颠覆。
下面我用两个例子来分享传统企业如何适应互联网+的管理。
第一个例子是海尔的“人单合一”，大家应该都不陌生。“人单合一”全称“人单合一双赢模式”，“人”即为员工，“单”即是市场目标，这里的单并不仅是狭义的订单，而是广义的用户需求。“人单合一”即让员工与用户融为一体。而“双赢”则体现为员工在为用户创造价值的同时体现出自身的价值。用互联网+的思维看，人单合一强调了“用户中心”和“目标”两个特点。员工成为了自主创新的主体，由此形成了企业与员工之间关系的一个新格局。即由原来员工听企业的，现在变成员工听用户的、企业听员工的为用户创新的方案。人单合一双赢的本质是：我的用户我创造，我的增值我分享。也就是说，员工有权根据市场的变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。很明显啊，以人为核心啦，既以员工为核心也以消费者为核心。
换个角度，我对“人单合一”有不同的看法，这种划分过于细致，并没有有效遵守事务完整性的原则，把事务进行了过度的分解。这种过度分解有时并不是“化繁为简”，甚至有可能是“化简为繁”，因为事务被过分的细化，细化后有些工作已经变得碎片化，为有效推进后续工作，可能还需要把这些碎片重新组合，这无疑是增加了工作量、理解的需求，也会增加成本。海尔的“人单合一”的利益和诉求点在于刺激个人，虽然个人仍要与其他人合作，但这种合作确是在分散目标下的合作，而阿米巴强调在集体目标下的合作，个人利益往往要服从于小集体的利益，而小集体的利益要服从更大集体的利益。但“人单合一”首先要服从的是个人利益，增加了个人利益向组织利益延伸的困难。
第二个例子是安邦保险集团的“互联网式治理”。提起金融公司，大家第一反应是互联网金融，我跟安邦第一次接触的时候也是这么认为的。大概四五个月的时候，我们发现安邦理解的互联网是基于互联网治理的大社区概念，比如他们建设了邦邦社区，试图将保险用户，比如你买了车险，那就是安邦的用户，和安邦的员工，以及安邦的保险经纪员也就是卖保险的串联起来，大家在一个共同的平台上协作，客户也可以提出产品的问题，甚至设计产品或者成为销售人员去销售产品。而在安邦内部，则用“细胞”体的模式去运作，采用互联网的思维，每个事业部提供三个月的预算，你可以自由灵活的布局人员和市场投入，三个月后能够自负盈亏则继续存活发展，否则将自动解散。这种利用互联网的快速迭代思维走下去，让每一个团队更加功利的面对市场竞争，更加狼性的适应互联网文化。在哈佛招聘会商，安邦的老板提出过以下一些观点，他把互联网当做一种文化层面来理解和培育。安邦不是做简单的互联网企业，而是把互联网这种结构导入整个企业的组织，给每一个人都是同样的机会。公司的汇报是互联网结构的汇报，发出的信息可同步让事业部里的所有人知道，同步发送给最高领导，也就是说“普通员工能直接E-mail给我，但我只保留否决权”。这种结构可以众筹智慧，把所有人的智慧集中在一个问题的解决上；而且安邦给了一个机制，如果解决了这个问题，为公司降低了成本、增加了效益，你的名字就留在公司的记账本上，年底奖金有你的份!
但是客观说，目前的尝试还是看到了混乱的一面，威力暂时仍然没有出现。
回到我们的话题，我的建议是，在互联网+的大潮下，组织变革不可避免，有几个建议：
1、建立起快速反应、行之有效的扁平化架构：有人可能会说不行，国网公司改不了。没错，我相信有些改动是可以的，比如刚才反复提到的基层营业网点，比如刚才有位提到的规划、设计、运营等流程；
2、进行科学有效、快速决策的数据化流程管理：在生产环节包括刚才提到的二维码/RFID的应用能够第一时间掌握站点运营情况，包括后面我会分享到的人才管理的大数据应用等。
3、推动以终为始、科学合理的绩效考核体系：刚才分析的海尔也好安邦也好，都是强调绩效目标，这个我们需要多分析，不一定非量化的指标就不能做为目标或者无法考核的，一样可以细化为具体的执行目标进行评估和监督的。
4、树立自我实现、快乐成长的互联网公司文化，这个很多公司都已经在尝试了，包括我刚才提到的七夕节日发安全套作为礼物等。
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