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那年今日【11月23日】

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销售管理SaaS平台MindTickle获1250万美元A轮融资对于大部分公司来说，不断增长的销售业绩也往往带来了一团乱麻般的销售数据，且越来越多的公司更倾向于低成本的电话销售，如何高效、便捷地管理这些团队和用户数据，如何与用户建立稳定、有序的联系，成为困扰大部分公司的难题。 MindTickle 便是因这些问题而生的。这是一个着眼于销售团队和客户的 SaaS 平台，集社交、移动、云和游戏化于一身。企业通过这一线上软件，可以对销售人员进行快速的入职培训、建立清晰直观的客户信息表、定期更新销售数据等，这样一来销售团队便可缩短销售周期，赢得更多的客户。与传统的数据管理方法相比，MindTickle 的优势在于，销售公司可以实时跟进团队的销售状况，而不是等待销售人员一层层向上申报业绩；群发功能使得公司能快速地将清晰一致的信息传递给客户，避免了传统销售中信息分散、不明确的情况。公司联合创始人兼首席营收官 Monit Garp 称，使用 MindTickle 可使大约 80%的销售数据被有序地编纂、分类，新用户可以通过申请 Demo 来对这一平台进行体验，MindTickle 可以为用户提供指导、数据反馈分析以及测评销售人员的效率等。近日，这个于四年前成立的公司获得了由恩颐投资领投，高通风投、Accel 跟投的 1250 万美元 A 轮融资，目前约有 40 名员工，服务的企业客户有 Cloudera、Ola、CouchBase、Rocket Fuel 和 InMobi 等。今年二月MindTickle 称其用户数约为 70 家，且计划在七月将用户数拓展至 140 家。本文作者为实习作者揭妤来源：36氪，作者：周昶帆，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5039952.html

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2015年11月23日
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作为Leader，领导素质和能力哪个更为重要？编者按：《全球技能:如何跨越文化调整你的行为，而不迷失自己》的作者 Sarah Cliffe近日针对一个 leader 到底是领导素质重要还是能力重要提出了她的看法。人们经常会谈论很多关于领导人的话题，比如我们会谈论领导人该具备什么样的气质，一般来讲，我们比较倾向于他们能够具有权威性和高情商；也会讨论实际上需要从领导团队或是其他工作团队得到什么东西。近日，斯坦福大学和伊拉斯姆斯大学的研究人员探讨了哪些特质对团队领导人来讲是比较重要的因素，他们同时也讨论了团队领导人的品质对成功有多大的影响。很多人会疑惑，我们希望从这项研究中得到什么？首先，这项研究够帮助领导人更好地进行自我管理。其次，我们感兴趣的是要研究这些人如何成为优秀的领导人，对他们来讲，他们是更加注重平时的领导素质还是能力？他们的真正价值是什么，是不是平时被我们忽略掉了。在第一项研究中，我们模拟了三种不同类型的团队是如何运作的。如果他们遇到一个复杂的问题，他们是如何通过协作找到最好的解决办法的。在第一组团队，他们比较注重领导人的能力，领导人能够知道如何给团队分配任务，然后能够带领团队更好地解决问题。这组表现最佳。第二组他们是共享权力，相对来讲团队里没有明确的领导层次。他们最终败给了第三组，第三组是在团队中随机选择一个领导。顺便说一句，我们希望更多的创业者可以复制这些研究调查的结果，运用到自己的实际工作之中。我们以 49 家创业公司为研究调查样本，看看到底是领导人的能力重要还是素质重要。最后，我们还研究了领导人是如何做出决定的，希望可以为领导人在决策的时候提供一定的参考。其实，斯坦福大学每年都会做这样的研究。在研究中一个团队会列出他们关于飞机失事后得以生存如何能够逃出沙漠的所有项目。首先，他们需要决定是等待救援还是自行逃生；然后他们会排列出项目中的优先顺序。我们将他们的答案和一个野外生存专家的答案进行对比，将这个问题代入研究中。目前研究结果显示，一组没有领导者的团队轻松地解决了这个问题，而在第二个组，成员被要求选择一个领导者，然后进行讨论最终做出决定，但如果存在分歧，就很难得出一个正确的结论。在一段时间的工作后，我们休息了一会。然后让他们提出每个人是如何看待好的领导和团队之间的关系，以及是领导品质重要还是能力重要，让他们根据这些问题选择新的团队领导。最后有大约 55%的人选择一个拥有专业能力的人为其团队的领导；大约 45%的人并没有选择这些拥有专业能力的人作为领导，相反，他们选择那些更有自信、更有号召力的高领导素质的人作为领导。从这次研究调查我们得到了以下几点教训和启示： 1、我们需要密切关注我们是如何选择领导者的，需要关注领导人的能力，不要被政治关系和说服力以及权威性这种外观特点迷惑。虽然这其中有一些是有用的，但能力应该始终排在第一位。必须使用客观的绩效措施作为评估雇佣领导者及晋升的标准。 2、警惕团队等级制度的危害。作为领导人，对于任何的重要事情，他都希望可以做完美的决定。这其实也就意味着领导人也需要重视团队其他成员的专业能力，如果 Leader 做不出合适的决定，可以选择分享权力。 3、最重要的是知道谁完全了解这些内容。通常在一个持续增长的环境中，像是一些在硅谷的人，快节奏的工作环境会让他们失去原有的规划。事实上，一个团队需要每隔几个月就对这段时间遇到的挑战进行总结，列出哪些是需要迫切解决的问题，谁又拥有解决这个问题和挑战的能力。往往领导者并不是解决问题最合适的人，但他需要懂得如何分配这些有能力的人，如何更好地让团队协同合作。本文编译自：hbr.org，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5039933.html

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2015年11月23日
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企业级软件服务市场，会诞生下一个“微信”吗？摘要：类比微信，To B市场的软件服务，其背后是企业场景下O2O+企业支付。今天，微信的成功，正是明天企业级软件服务的发展空间。 11月初，雷军在GGV15周年年会上发表主题演讲，称“未来十年，在移动互联网上做企业管理软件系统的机会非常大”。无独有偶，一年前李彦宏在百度联盟论坛上也早已做出预测，看好“新企业级软件”，认为企业软件服务市场前景广阔。似乎与二位大佬“遥相呼应”，有阿里帝国“靖王”之称的钉钉，凭借短短十个月时间，已由“挂靠在来往事业部下的一个小团队，到如今独立为“钉钉事业部”，直接上升为阿里的战略级业务。而同为企业级软件服务市场的另一位玩家IMO班聊，试运营不到4个月，就已获得一众国内知名风投的1.4亿元融资，在这个被称为“资本寒冬”的季节，不得不令人羡慕。巨头与资本，为何青睐这个市场？先看两组数据。2014年，美国风险投资的目标企业直接ToC的占比下降为60%，而企业级服务公司获得了全美风险投资的40%。同样是2014年，中国风投把95%的钱投给ToC的企业，投给ToB企业的只有5%。这两组数据，并不是说在软件服务市场中国和美国截然相反，而说明的是二者互联网发展的不同阶段，中国市场正在遵循美国市场的轨迹而变化——早些年，美国风投同样把绝大多数钱投给ToC的企业，正如前两年的中国。 “资本寒冬”即是对这个结论最好的证明。前两年，国内资本竞相追逐ToC软件服务市场，创业成为人人必谈的话题，甚至一个未成形的团队都能融到天使投资。用一句刻薄的话说，那时的投资人才真的是“天使”。然而，直到今年下半年，随着ToC市场的饱和、巨头之间的兼并、BAT的收割，资本开始对ToC市场失去信心。相反，与之对立的ToB软件服务市场则才刚刚开始。 “逐利是资本的第一属性”，中国和美国的投资人将嗅觉从ToC转移到ToB，这并非巧合，而是互联网发展过程中，其服务属性的不断成熟。正如总理倡导的“互联网+”一样，大势才刚刚开始。企业软件服务，发展空间在哪里？微信的Slogan是“一个生活方式”，而有趣的是，钉钉的Slogan是“一个工作方式”。显然，钉钉的野心是想成为企业级软件服务市场的“微信”。当然，因为企业级软件服务市场刚刚开始，钉钉能否如愿我们先不下定论。只是通过这个，我们会发现，微信在ToC市场成长的轨迹，ToB市场也许也可以。马化腾给微信定的终极目标是连接一切，第一步就是连接人与服务。所以，你会发现，从支付到金融，从音乐到阅读，从电影到购物，从打车到旅游，我们现在能想到的生活方式，微信基本包括。而目前来看，微信在ToC市场的连接是成功的。微信发布的《2015年微信生活白皮书》显示，其9月平均“日登陆用户”5.7亿，用户覆盖200多个国家、超过20种语言。此外，各品牌的微信公众账号总数已经超过800万个，移动应用对接数量超过85000个，微信支付用户则达到了4亿左右。其通过微信，基本可以记录用户一天的“行为”。显然，由于微信占据了C端沟通市场，其距离C端的“人”与“服务”也就最近，连接也就更方便。同理可得，只要能够牢牢抓住B端沟通市场，连接B端的“企业”与“服务”也就不难。而且，由于B端的服务市场更具消费力和成长性，其价值空间更具想象。细想一下，我们通过互联网产品完成的服务，其实大多数是在工作场景下完成的，而且是刚性支出。如差旅、打车、宴请、办公用品、培训、顾问……这些都是企业的固定支出，而这些，作为大公司还好，其有一套成熟的结算和报销流程，而且其可以通过谈判拿到团购优惠或者低于市场价的协议价。但是，作为中小企业，这些它们都很难实现，一是它们不会花钱去建一套复杂的报销系统，二是它们没有能力去与服务商谈判。所以，它们希望有一个平台能够连接自己与服务商，既缩短其内部工作流程，又能统一拿到价格优惠。而这一模式，B端沟通工具其实就可以完成。我们想象一个场景，A公司与B聊天软件达成合作，所有员工工作沟通全部使用B软件，B软件获得所有A公司员工的信息。B软件与C打车软件合作，只要是B聊天软件的用户在工作场景下用C软件打车，则不用支付费用，C软件月底会自动从A公司扣款。如此一来，因为B软件，A公司省去了一套的报销流程，对于企业而言这就是价值。所以，类比微信，ToB市场的软件服务，其背后是企业场景下O2O+企业支付。今天，微信的成功，正是明天企业级软件服务的发展空间。这个市场，BAT谁最有戏？现在互联网圈流行一句话：世界是你们的，也是BAT的，但归根结底是BAT的。这反应了一个现象，在如今的互联网江湖，任何细分行业都逃不过BAT的“收割”。所以，作为可能产生另一个“微信”的企业级软件服务市场，自然也很有可能成为BAT的下一个战场。我们先来看下BAT如今或未来可能布局这个行业的“能力值”：腾讯：前面说过，马化腾对微信的终极目标是连接一切。而微信所要核心连接的主要是这两个维度——人与服务、企业与服务。在人与服务这个维度上，由于微信占领了C端沟通市场，其自然而然占领了C端的服务连接市场。但在B端，虽然腾讯很早就预见性地推出了企业QQ，后来微信又推出了企业服务号，但都未能真正形成影响力，离连接服务还相差甚远。原因很简单，人在不同的场景下，需要不同的沟通工具。陌陌、淘宝旺旺、YY语音......它们你能够在微信之下生存或崛起即是证明。所以，微信显然不是为工作和企业场景而生，从其一出生，违和感就一直存在，而且微信在C端越强大，其离B端则越远。未来，腾讯想要在B端市场同样称霸，我认为其应该需要一个新的团队和产品。凭借其强大的社交基因和渠道能力，应该会成为未来战场中的主角之一。阿里：作为商业化最成功的的一个巨头，阿里巴巴最渴望的就是希望有一款类似微信这样的互联网产品，能够帮其连接消费端和商家端。所以，马云才会在微信刚火时强推来往，希望能够在连接人与服务这一维度与腾讯一决高下。结果大家也都看到，微信就像离弦之箭，无人能挡。而正是在这样的情况下，马云想到了另一个连接消费端和商家端的维度——企业与服务，正式推出钉钉，迂回与微信PK。从目前来看，马云的策略是成功的。正如前面所说，微信在C端越成功，其在B端的能力则会越弱。而钉钉作为一个天生B端的产品，自然少了很多C端的牵绊，其凭借阿里的强大资源和资金，迅速崛起。未来，如果钉钉能够迅速积累用户，在成长阶段击败可能的强劲对手，就像当年微信战胜米聊一样，其凭借阿里强大的商业化能力，成为下一个“微信”也不是没有可能。百度：布局O2O，这是百度近一年以来的关键词。不可否认，我们正在进入这样一个时代——制造业渐渐陷入瓶颈，服务业不断蓬勃发展。这是一个发展中国家经济发展急剧上升的显著特征，也是信息技术倒逼传统工业的大势。百度重金布局O2O是对的，关键在于其能不能支撑百度商业系统的运转以及承受来自华尔街的压力。当下，在企业级软件服务市场，虽然百度没有钉钉、微信这样的沟通工具，但其实它有百度云（公有云产品百度云加速、百度开放云）、百度直达号、百度联盟等产品，其在个人云存储、兴趣点映射以及消费者数字足迹方面已建立起强大的无形资产。我们做一个大胆假设，如果百度现在控股或收购ToB沟通市场的一个重要玩家，凭借自己强大的流量和分发能力，然后和钉钉分庭抗礼，则不失为一步妙棋。甚至，其凭借百度联盟积淀已久的商家资源，未来在连接企业与服务的竞争中更是占据优势。综上所述，企业级软件服务市场就像未被发现的北美大陆一样，其一直与东半球的亚欧大陆遥相呼应，因为一直没被发现而只是一片广阔的蛮荒之地。但是，当其被哥伦布发现后，只要文明和技术一旦进入，其就会像东方的太阳一样，冉冉升起。【作者介绍：庐陵子村，微信公众号：书客，ID：shukewenzhai】来源：钛媒体链接：http://www.tmtpost.com/1476974.html

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2015年11月23日
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创始团队 “保鲜” 有秘方，试试这六招编者按：创业前期团队里的每一个人都是充满动力，但随着时间的推移，一些人就会缺乏激情产生各种问题，这时候团队保鲜就显得十分重要。伦敦男士奢侈品牌服装Freddy Bayne 的联合创始人 Michal Ugor谈了他的看法。非洲有这样一句谚语：“要想走得快，就一个人走；要想走得远，就一起走。” 独角兽初创公司的相关数据统计恰好也证明了这句话：世界上 80 多家独角兽初创公司中，有超过 90%的独角兽初创公司有着两个或两个以上的创始人。在创业的时候找一个或几个联合创始人无疑会增加成功的可能性，但这也会存在一定的风险。纵观众多失败的创业公司可以发现联合创始人之间产生纠纷是其失败的主要原因之一。如果联合创始人之间本身就是好朋友，纠纷也许还会持续升温，从而变成特别严重的问题；这时，你不仅要承担创业失败的风险，还可能会失去一段友谊。因此，不管你和联合创始人是不是朋友，一旦你决定联合他人一起创业，你需要在创业开始前就确定好你们之间已经建立了一段坚不可摧的关系。下面这六招可以帮助创始团队保鲜，也可以帮你建立一个无坚不摧的创始团队。 1、和曾经一起工作过的人创业很多创业者会在各种创始人交友网站或是交友会上寻找潜在的联合创始人。和一个你完全不了解的人一起创业，就好像你和昨晚在酒吧刚认识的人闪婚一样，是一个草率且不负责的做法。创始团队之间不仅是普通的同事关系，他们还是合作伙伴，他们需要一起决策，一起探寻公司发展，一起承担风险，也会一起享受利益。事实上，创始人与联合创始人之间的相同工作经历可以为他们合作打下坚实的基础，也会对其后期的讨论和调整彼此的优缺点有帮助。通过独角兽初创公司的调查数据可以发现：90%的创始人团队都有一起工作的经历：同事占 60%，同学占 46%。而剩下的 10%的创始人团队之间也存在着共同点：他们或是由朋友介绍认识或是由投资人介绍认识。 2、明确你的角色，实现互补技能虽然非洲的那句谚语强调 “走得远” 要比 “走得快” 好的多，但对于大部分创业公司来讲，这两者的重要性是一样的。作为一家创业公司，你的资金有限，一旦市场上出现某个机会，你就只能看着其他做好准备的创业者抢占先机了。我是和我的好朋友 Tomas 一起创办了 Freddy Bayne 公司，我们彼此之间有着极其相似的技能。一开始，我们认为我们会一起做决定，共同管理公司的事物，这样还可以提高工作效率；然而，结果却出乎我们意料。虽然我们能在很多事情上达成共识，但我们也会经常为一些小时争吵，这反而降低了我们的效率。最后，我们决定分工合作，找准并明确自己在公司的定位，在各自领域中都有最终决定权，这个方案帮我们节省了大量的时间。如果创始团队中的所有人对发展愿景和发展方向有着共同的看法和见解，这个团队必然会走得又快又远。 3、阐明你的见解如果你一开始的时候就跟其他联合创始人表达了你的创业见解并与他们达成了一致，那么你们彼此之间的信任就不会出现问题。我和 Tom 创办公司之前，我们花了整整一周的时间来讨论我们未来的发展愿景和方向。首先我们各自思考了一段时间，然后会共享一些中立的观点，并对这些观点进行讨论。我们的谈论范围不会局限于公司发展，也会涉及到文化、产品、经营和公司关系等各个方面。每当我们的观点相同时，我们会在共享文档中写下来，并作为创业协议中的一部分。 4、制定规则和原则有相同的发展愿景会让很多事变得简单，但这也不会保证创业团队内部不会发生争执。这其实就像让两个不同性格的人交往一样，时间久了，其中一方就会认为对方如果不认真听取自己的意见就是没有给予自己足够的尊重。如果你和你的联合创始人认识一段时间了，那你们彼此之间会了解各自的缺点和弱点。就像我和我的联合创始人在制定愿景的时候，我们会坦诚地谈谈我们的需求和担心的问题，这样我们就可以提前采取措施，以免日后会产生不良的影响。同时，我们会写下工作的规则和原则，避免反复犯同样的错误。我无法解释这个方法的确切效果。举个例子，Tom 担心我无法做到认真听取别人的意见这个弱点，最后，我们决定把这个弱点写下来。我们有责任真实地讨论每一件事，也有责任尊重对方的观点和想法，找到彼此的共同点。如果我们遇到问题，我们就会拿出当时签订的协议来提醒对方。 5、找到一个导师和顾问把你的愿景和价值观写下来是一回事，你每天都按照这个协议做事又是另一回事。犯错是人类的本性，尽管我们有很好的想法，但有些时候我们还是会被自身的弱点打败。为了避免发生这些事，我们决定找另外的人加入公司的董事会：即找一个导师和顾问。他们负责监督我们履行职责，帮我们解决彼此之间的潜在分歧。一个经验丰富且又诚实可信的导师和顾问不仅能为公司创始团队制定良好的问责制度，还能为公司的发展提供有价值的建议。这个建议能够帮助我们获得潜在合作伙伴、投资顾问和顾客的认可。斯坦福 Startup Compass 在对 10 万家创业公司的进行分析后发现：如果一家初创公司有良好的导师和顾问，它的发展速度会是其它公司的 3.5 倍；而它的收益将是其它公司的 7 倍。 6、签署联合创始人协议联合创始人协议会成为你们之间平衡和制约的利器，如果没有这样一份协议，后果可能会很严重，你可能会觉得事情变得很糟糕，且会觉得事事不顺心。不要小看这一纸协议，它可以为每个创始人提供满意且公平的解决方案。就像签订婚前协议一样，可能过程会有些尴尬，但之后如果出现什么问题，它会帮你减少很多麻烦。而这份联合创始人协议中应该对所有权、股份兑现、责任、决策、僵局、离职以及散伙做出明确的规定。不过你千万不要从网上找一个协议模版，你需要多花一些信息，尽量把它写的完整全面，让它能够在紧要关头掌控大局。本文编译自：entrepreneur.com

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2015年11月23日
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我为什么要睿问？ HRTechChina编者注：此文作者为睿问信息科技CEO兼联合创始人邱玉梅女士。她也创立了猎头公司Talent Lead，主要跟大家聊了下自己在创业过程中的经历并与大家分享；同时也与大家分享了她为何会与王勇先生（现为睿问信息科技联合创始人）合作，并萌生出创立睿问的想法。王勇先生曾为丁丁网HR副总裁，总共有20年人力资源领域的经验，在阿里巴巴、大众点评、丁丁网先后担任HR管理职务。 “睿问”简介：对接职场咨询用户与导师用户，利用导师的碎片化时间，为职场咨询用户提供电话咨询的付费制共享咨询平台。（睿问信息科技CEO兼联合创始人邱玉梅）（睿问信息科技联合创始人王勇与马云合照） 2010年，我裸辞离开西门子以后，找工作不太顺利，简单说就是高不成，低不就。有一次有一个我特别中意的外企财务经理的职位经历了重重面试：中国的，国外总部的，口头offer也给了，背景调查也做了，连性格测试也做了，最后没有拿到书面的offer。于是我就产生了深深的疑问，到底哪个环节出问题了？猎头的回复很委婉，我也得不到答案。当时，找工作的环节和好几家猎头公司打过交道，再加上这件事情，让我觉得猎头的工作相当神秘，充满好奇，好奇害死猫啊，于是误打误撞就进入了猎头行业，加入了一家英国的猎头公司，在那里正式工作不到5个月，我就创立了猎头公司Talent Lead，至今运作良好，现在Talent Lead是好多家著名公司的最佳招聘合作伙伴。在这创业开猎头公司的4年半里，经历了很多困难，也算阅人无数吧，熟悉我的朋友们都说我的进步神速，我自己也感觉外面的世界很大，不再是大公司里的井底之蛙，航空母舰上的螺丝钉。这么多年最大的体会是会问好问题，会用好的方式问问题太重要了，这是进步最快的方法。我们很多人，包括我自己都常常不好意思问问题，不好意思暴露自己的弱点和尴尬的处境；而且我们有时候太急于表达自己，而忘记了提问倾听。但是，最近两年，我注意到，问我问题的人特别多，每天都在被提问，关于某家公司、某个行业、某个岗位的；关于团队管理、制度建设、创业以及工作场合紧急事件处理的。当下，经济在转型，社会在变革，非常多的变化，于是大家都有很多疑问。大家都说创业者是孤独的，其实不仅创业者，每个职场人都是孤独的，一定有一些时刻有些症结缺少极致便利的方式来解决。我的工作天天与人打交道，周围很多牛人，于是萌生了搭一个轻咨询平台，把这些在某个领域有专业积累的人汇聚到这个平台上，利用他们的碎片化时间，通过电话咨询给用户传授知识与技能，讲述一个他们信手拈来的话题。于是，我和Gallant （王勇）在今年9月见面讨论了这件事，我们俩一拍即合，他辞去在丁丁网HR副总裁的职务和我全职共同创立这家公司。Gallant大学学的是人力资源，总共有20年人力资源领域的经验，2008年进入互联网行业，在阿里巴巴、大众点评、丁丁网先后担任HR管理职务。我和Gallant认识是因为在2011、2012年我们帮大众点评做高端岗位的招聘，我们帮他们关掉了好几个已经找了大半年的困难的岗位，在并肩作战的过程中我们建立了很深的信任。我想和Gallant合作是因为我在他身上看到很多宝贵的东西：时刻充满激情和正能量，我没有看到过他沮丧的时刻；多年互联网公司的经历让他与85后、90后打成一片，幽默风趣，非常有亲和力；而且他真的超级爱分享，感觉他随时随地都可能在解答别人的问题，他是真心热爱，由衷认可这个项目；当然还有他的人脉那是超级广。然后，我们迅速组了一个团队，10月份开始开发，11月上线了这个项目，我们的开发团队背景也都很不错，都有阿里、大众点评的背景。我们的项目取名叫“睿问”，聪明睿智地问问题的意思，我们希望在我们这个平台上，导师足够丰富，方式极致便利，咨询的用户可以勇敢地问问题，放下面对朋友时的强烈自尊和尴尬，只需要专注地获取知识与技能，专注于个人成长；导师用户则乐于分享，把知识和经验传授出去，把影响力传播到平时工作到达不到的地方去。其实，我们这个平台也赶了当下一个分享经济的时髦。未来，我们专业的产品运营团队、技术团队会通过用户画像、数据分析的方式精准服务我们的用户。我们的口号是：“商务疑问，找睿问！”以及“睿问一下，遇见更棒的自己！” 如果大家对睿问感兴趣或者有什么想法以及问题，您可以联系此文作者邱玉梅女士和王勇先生邮箱：邱玉梅（mei@51ruiwen.cn）；王勇（wangyong@51ruiwen.cn）

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2015年11月23日

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用大企业撬动经销商，易企签要打造电子签名流水线随着电子商务的发展，纸质合同签约效率低、成本高、归档麻烦等问题愈发突出，也催生了不少电子签名公司，比如报道过的e签宝、法大大、云签、上上签、1号签等等。其中，大多数公司切入市场的思路大致有三种，一种是主攻政府机构，将电子签名用于内部审批及G2B合同；第二种是针对大企业，开拓B2B签约市场；第三种是侧重中小企业，大多面向签约场景多的B2C市场，如互联网金融行业、旅游行业等。易企签属于第二种，但具体的思路有所不同：聚焦于大型企业与经销商间签约场景。具体流程上，大企业发送合同后，经销商可在邮件中点开链接，跳转到易企签平台，然后进行身份认证并上传签名及图章，然后通过插入电子签章的方式签署合同。但这样一来，经销商就必须注册易企签平台，其使用的动力在哪？对此易企签创始人宋鲁华表示，在B2B签约市场中，大企业比经销商更强势，只要大企业使用电子签名业务，就可利用公信力影响经销商，如果经销商不采用，便会失去合同。在这种模式下，易企签主要向大企业收费，但经销商也是其潜在客户，如何转化用户便是关键。宋鲁华认为，最好的转化方式是提高产品体验。在合同流转环节，易企签推出“他人签”等功能，企业可将签约流程设定成模版。过去业务员与个人经销商签约后，经销商要将合同交给其老板审批，完成后，业务员再将合同交给管理层和法务。但通过“他人签”设定签约流程，一方签署后，系统能识别收到的邮件，然后将合同自动发送给下一个签约人。相当于，易企签为企业打造了电子签名的流水线。并且，在整个流程中，涉及到的文件都会被打包，便于企业以后的管理和查阅。在合同生成环节，易企签提供更细致的合同模版工具。法务部可通过word等方式导入合同，将涉及企业法律责任的条款固化，形成模板，业务员套用后只能编辑签约对象等内容，避免误操作引起的条款变更。但既然切入B端大客户，易企签又不提供定制化产品，那如何匹配不同企业的签约及审批流程？对此宋鲁华表示，企业可自行设定业务流程，并且易企签提供了80多个不同功能API接口，企业可以按需求调用。此外，易企签也为C端使用场景设计了相应的功能，比如企业在招聘时，HR可通过邮件、微信或短信等方式发送合同，应聘者点开链接并完成身份认证后，可直接用手写的方式完成签约。 C端更看重便捷性，在这方面，易企签支持实名认证、手机认证、数字证书、银行卡绑定等认证方式，用户无需在平台注册，认证后在移动端签名即可完成签约。产品形态上，易企签支持Web端、IOS端、安卓端和H5页面，可跨平台使用。不过，无论对于B端还是C端，签约的安全性和合法性还是最受关注的。宋鲁华表示，在安全性方面，合同文档会经过自行开发的加密技术进行处理，符合国家密码标准。而且易企签有37家国家认证的CA机构的授权和《国家密码管理局的商用密码产品销售许可证》等资质。合法性方面，易企签有中国金融中心的认证，合同具有法律效应。商业模式上，易企签提供API接口及私有化部署服务，按年收费，SaaS平台签约功能则按份收费。目前谈下的标杆企业有十几家，其中包括海尔、普惠等公司。据悉，除了家居行业，易企签还在向医疗、教育等其他行业拓展，宋鲁华称，B2B电商行业签约需求高，而且对电子合同的接受程度更高，未来会是易企签的发力方向。易企签曾是西南科技大学2009年的孵化项目，2016年8月公司正式成立，创始人宋鲁华在电子签名行业内有16年经验，现在团队成员20名左右，以技术人员为主，正在寻求第一轮融资。来源：36氪，作者：Zoe，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5057057.html

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2016年11月23日
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做项目管理工具的Basecamp是怎么管理自己的？编者按：Basecamp的产品哲学是小而美。这种哲学不仅体现在他们的产品上，也体现在他们的管理上。鉴于经常有人问自己公司是如何决定做什么以及如何决定怎么做的，CEO Jason Fried决定写一篇文章专门来谈这个：项目以6周为限，团队临时组建，最大规模不超过3人，每次周期都可以灵活组合，不设专门项目经理，不跟踪时间进度……跟典型的公司组织和项目管理方式相比称得上是小清新了，也许初创企业可以好好借鉴一下他们的做法。当然，这种做法本身也需要与时俱进，Jason Fried说得很好：把公司当作产品来对待，你就会时刻考虑对它进行更新换代。我经常会收到这样的问题：“你们这帮家伙是怎么工作的？你们是怎么选择做什么的？你的团队有多大？你的工作是怎么组织的？”我已经在一些小型研讨会或者一对一面谈时讲过这方面的细节了，但是全面阐述需要专门腾出时间来写一篇文章。经过10年的优化之后，我们开始着手这件事情。就像我们的产品迭代一样，我们公司的运作方式也在不断更新。我们把自己的公司也看成是一个产品。当你开始把公司视为产品时，你就会开始以全新的方式对它加以改进。我感觉“我们是怎么工作的？”这个产品我们现在正处在的5.2版（注：这样的话大概每2年就换一版）。我们是怎么工作的呢？下面就来看看：以6周为一个周期我们大概每6周就开始新的产品工作周期。这个周期包括有两种类型的项目：大项目（Big Batch）：大项目是规模较大的功能或者东西，可能需要整整6周来完成。6周的周期里面我们一般要做1、2个大项目。小项目（Small Batch）：小项目做的东西规模较小，往往是调优、小调整，添加容易，应该1天到2周之内就可以完成。在一个周期里面我们一般要做4到8个小项目。为了让大家感受一下什么样的项目是大项目和小项目，这里有一个我们内部项目周期发布的具体例子。一旦6周的周期结束，我们都要用1、2周的时间修补一下东西，或者选个自己想做的宠物项目做一做，然后在开始下一个周期之前修整一下。给环境切换留出充分的时间。我们还会利用这段时间梳理下一个周期要处理的问题。主要是这些事情。注意，这不是sprints（冲刺）。说实话我很鄙视这个词。Sprint和工作走不到一起。这不是要你有多快跑多快，而是要你冷静工作，保持节奏，然后在这个过程中做出明智决策。不要搞暴力破解，不要到头来让所有人都累得够呛。 6周……如果做的东西太大6周的时间不够用怎么办？我们相信几乎所有事情6周的时间都可以出一个版本了。当然，偶尔也会有少量事情会突破这一限制——比如深度的研发项目，我们此前没有碰到过的全新技术等。但我们已经发现几乎所有重要的事情都可以在6周或者更少的时间内完成。而且可以做得很好。这件事情可能做成的秘密是我们所谓的范围锤炼（scope hammering）。面对手上的一大块大理石，我们要考虑如何进行雕刻，用凿子把不必要的东西凿掉，尽可能做出最好的6周版本。一切都与仔细审视功能，找出真正的精髓有关。不是它可以变成什么样，而是应该变成什么样。在把任何项目纳入产品周期之前，我们已经搞清楚了这个6周时间做出的版本应该是什么样的。规划并不在这个周期的时间范围内——所有的规划和考虑都是在pitch阶段进行的。也是在一支团队准备要开干之前完成的。这样的话这整整6周的时间都是用来实施和执行。没有一分钟是花在巨大的不确定性上面——我们试图确保在开始之前所有的大东西都已经了解透彻了。谁来干？每一个大项目都要分配一个团队来完成。所以如果某个周期我们有两个大项目要进行的话我们会让一个团队负责其中一个项目，然后让另外一支团队负责另一个项目。小项目全部都是由一个团队来完成。在整个周期内所有团队都是一起工作的。视工作类型不同，一支团队由2、3个人组成。要么是一个程序员加上一个设计师，要么是2位程序员跟1位设计师搭配。就这样。没有4、5、6人组成的团队。我们要做的所有事情必须由最多3人组成的团队来完成。我们认为3这个数对于大多数事情来说都是最理想的——超过这数字会导致复杂性的指数增长。而团队都是临时组建的。在一个周期开始之前，我们会询问每一个人未来6周他们喜欢干什么样的工作。团队要么是围绕着兴趣领域组建，要么根据他们的优先选择来分配人。在一个周期结束之后团队往往就会调整，这样每个人都有机会跟不同的人共事，但有时候他们也会一起工作好几个周期。这方面并没有什么严格的规定。我们有没有专门的项目经理？没有。项目由团队的设计师领导，但是设计师与程序员之间有着非常紧密的工作关系。所有事情都是一起干的。不管角色如何，每一个人都在同一个地方工作，在同一个地方沟通等。对于我们来说这个地方就是Basecamp 3。当所有人都在同一个地方时，每个人都知道东西在哪里，事情到底怎么回事，而且每个人都可以自给自足。把工作、沟通和管理分散到不同工具/产品进行会1）非常低效；2）对于整个团队来说很难看到全局情况。我们跟踪时间吗？不。我们不考核效率，不进行实际与估计时间的对比。我们有6周的时间来完成一件事情。这段时间内怎么来完成这件事情完全由团队自己决定。重要的是我们不会等到最后才发现时间不够用了。我们会一直关注做了什么事情，还剩下什么事情，还有多少时间。范围总是在变——如果时间不足的话我们就把范围缩小，如果时间比我们预想要充裕就把范围扩大点。这是一个协商的过程。这中间的流动性很大。不变的是截止期限——启动6周后必须交作业。想法从何而来？我们没有专门腾出时间去想点子。也没有专门的一群人去想点子（注：大企业往往有企业发展部或者企业策划部）。所有点子都来自我们，来自我们的客户。想法总是动态的。我们时刻都会有新想法冒出来。在这个创意的海洋里有些想法会漂到岸边。这时候我们就会更加仔细地留意一下。推销创意当一个想法感觉足够成形了，接下来就要把它推销（pitch）出去。Pitch是对问题的完整定义，也是对问题解决的初步建议。下面是一个pitch的实际例子，通过它你可以看看它的一般形式。我们不会自己来讲——我们的pitch都是写出来然后发布到Basecamp上面供大家评审的。为什么我们的pitch不是口述的形式？理由有以下几点：我们觉得把东西完整写下来更好一些。这样的话做pitch的人才不会被打断。他们的故事才可以如自己所愿得到完整的展现。此外，我们认为把东西写出来可以让你对它有更深入的考虑。我们是异步通信的忠实信徒（注：这一点可以参见《群聊的正确使用方式》，Jason Fried在里面详细讨论了Slack半同步半异步机制弊端）——先写下来，再给别人一点时间去消化。实时的沟通，不管是面对面还是虚拟的，这种同步性的安排其实效率是非常低的。最后，虽然这是以消息的形式在Basecamp上面发布的，但所有的回复和随后问题都是自动附在原始帖子后面的。这使得围绕着pitch的所有沟通全部都是集中在一个地方，在一个页面上的，这样每个人都能看到同样的故事。事实只有一个版本。你们怎么决定做哪个项目？每个人对此都很好奇。说实话，这更多是艺术而不是科学。想法从各个地方冒出来，但把想法变成产品周期的最终决定权落在我（CEO）、David（CTO）以及Ryan（战略）3个人手上。在周期开始前的1周左右，我们会对Basecamp上面发布的所有pitch进行评审，同样也会分享我们的一些看法，往往还会对项目选择进行激烈讨论。然后我们通常会进行30分钟左右的会议（在Skype或者Hangout上面进行），再吵一轮，然后做出最终决定。点子能否过关取决于很多变量——pitch的完整程度如何，客户的痛点在哪里，我们想要尝试的新点子在哪里，什么地方做的还不行需要修订，我们要做的商业案例是什么等等。但无论决定该如何，好消息是6周过后我们又可以开始新一轮的工作。所以如果这次pitch没有入选的话，1个半月之后还有再次被考虑的机会。产品周期是如何发布的？一旦周期确定下来，并且所有工作都编排到大小项目里面了，我就会写一篇公告发布到Basecamp内部的“Building BC3”项目上。Building BC3项目是Basecamp相关的高级产品工作的主项目。是我们讨论全局性事务、分享pitch、讨论想法、安排产品周期等的地方。这里是一个产品周期通告的例子。实际工作是怎么组织的？每一个大项目都会有自己的Basecamp项目。这里是一个大项目的模板例子。注意：Blackburn是本次产品周期的名字（我们用山来对周期进行命名）…… 有关Template是模板的每一项任务、讨论、注释、公告、期限、笔记以及聊天都在一个项目内进行。而一个周期内的所有小项目都放到一个Basecamp项目内。以下是Blackburn周期的小项目例子：每一个小项目都以独立待办事宜清单的形式进行管理。下面就是Blackburn周期的4个小项目：每一项设计任务、变成任务以及QA事务都放到一个待办事宜清单里面，清单以我们要做的功能名字命名。这样的话整个团队，无论其角色是什么，都可以知道是什么意思。你们QA是怎么做的？我们的QA团队有两个人：Ann和Michael。他们会到处看看进行中的不同项目，或者接受团队邀请来对东西进行检查或者复检。我们发现，他们介入得越早越好。QA一样是6周的时间窗口，这样的话才不会到最后一分钟才发现问题。所以我们不会等到最后才开始QA。至少大部分时间不会。你和David如何参与？几乎每一个面向客户的项目或产品更新我和David都会有一定程度的参与。在早期我会跟设计师一起探讨想法，然后在项目过程中帮助提炼和简化。文案方面我也会帮设计师一起考虑，确保我们的措辞有意义。设计评审不是批判，而是解决问题的讨论。 David帮助程序员制定进攻计划——考虑模型的问题，保持我们对性能和速度的关注，并且协商技术妥协，从而保证6周的时间窗口不会超时。如前所述，我们还参与到在产品规划阶段——也就是想法介绍以及确定特定周期的工作。我们跟Ryan密切配合，仔细考虑每一项功能，全面审视产品，确定该做什么以及什么时候做。当然，事情不仅这些…… 我已经试着把主要的东西都列出来了，但不敢保证没有纰漏。遗漏的地方当然会有——产品工作有很多视情况而定的时刻。但希望这里所列东西已经足以让你对我们在Basecamp是怎么工作的有了基本了解了。本文来自翻译：m.signalvnoise.com

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2016年11月23日
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细数目标管理的那些坑，怎样才能不踩？本文作者，人才易（微信公众号：人才易）。人才易(www.rencaiyi.com)致力于通过系统和数据驱动企业人才管理，打造企业级目标&OKR绩效管理的SaaS云平台，系统主要功能包括目标管理、绩效反馈、团队管理、统计分析等多个功能，帮助企业内部对齐上下级目标，建立沟通渠道，提升管理效率。 1954年，管理学大师德鲁克在其著名的著作《管理的实践》中，第一次提出了目标管理和自我控制的概念，后来被定义为目标管理法(MBO:Management by Objects)。德鲁克认为，企业绩效要求的是企业每一项工作必须以达到企业整体目标为目标，企业上下员工必须明确个人工作与企业整体目标的关系，才不至于使企业的方向偏离正常轨道。目标管理提出之后，迅速被一些大公司接受并实践，半个多世纪以来，基于目标管理，发展出了SMART目标设定原则，KPI、KPA、OKR等目标管理的方法。然而，目标管理在实际执行时却存在很多问题，面临着诸多的不确定性，导致交付结果和预期有较大的偏差，尤其在一些大型组织中，以KPI为主的目标管理和绩效考核方式在经历了多层级目标分解，以年为周期的时间跨度后，各个职位的员工只是专注于自己眼前的工作，而并不明白工作的具体意义和对企业整体的影响，导致员工能动性差、工作效率低，工作方向不明确，目标完成的结果不可控。目标管理容易掉入哪些“坑”呢？ “坑”1：过分强调短期目标，而忽视短期目标和长期目标之间的关系。长期目标一般比较抽象，往往是企业的战略和愿景，而短期目标则相对具体，易于拆解，且容易迅速见效。在实际执行中，团队容易强调短期目标的实现而忽视长期目标，以至于采取一些极端的手段获得短期利益却有损长期利益。 “坑”2：为了拆解而拆解。中层管理者在分解上级目标时，有时是为了分解而分解，所设定的量化数据并不具备逻辑的合理性，在向下级团队传达时，也只是指派任务的形式，下属被动执行。这样容易导致由于目标拆分不合理，下级对目标的理解不到位而形成的执行路径偏离企业目标。 “坑”3：绩效考核完全依据目标指标的完成结果，而不注重过程数据。一个典型的例子，某公司的目标是在下半年要完成2000万的销售额，结果将这个目标完全抛给了销售部门，销售部门的经理将这些目标做了简单的分解，又拆解给了全部的销售团队，如每个团队承担400万的销售额，以此类推，销售个人又承担一定的“指标”，到最终的绩效考核时候，则是完全依据销售额的完成情况。这个过程中，既没有目标拆解的逻辑，又没有促成销售完成的过程策略，这样极容易导致不公平的考评和难以复盘的过程管理，影响员工士气和经验学习。 “坑”4：缺乏过程沟通，执行过程没有建立沟通渠道去确保预期和实际效果的一致性。当建立某种目标拆解流程和考评机制后，容易形成较为僵化的执行流程。中层管理者承接高层管理的某个目标，基层员工又执行中层的某个目标，执行过程没有沟通机制，只是简单的任务执行，只有当这个目标周期结束后，才知道目标完成的情况。事实上，目标执行过程中要面临着很多的不确定性，需要随时调整和纠偏，如果没有定期沟通，则容易一条道走到黑，造成资源浪费。成熟的目标管理长什么样？ (1) 目标对齐且透明。即任何一个个人目标都可以对齐到相应的组织目标和公司目标上，且支持同一大目标的子目标之间是相互联系的而非孤立存在。企业应该有具体的工具，可以可视化地看到目标之间的对齐关系。 (2) 有相应的支撑策略。如何达成目标，是应该有预先的策略的，即要通过怎样的方式去完成目标，也即关键结果。在此，我们推荐OKR的管理方式，OKR自1999年在Google实行并大获成功后，风靡硅谷并在全世界范围内推广，众多企业实践并取得效果。（了解OKR更多知识，推荐大家关注人才易公众号，下载《OKR最佳实践手册》）。 (3) 目标和策略可同时兼顾短期利益和长期利益。目标执行要平衡短期利益和长期利益，不利于长期利益或企业价值观的目标或策略应该停止执行。 (4) 自下而上的沟通是自由的且被支持的。上级能够随时听取下级的声音并调整自己的策略，上下级对目标的达成应该是共同接受的。如何做好目标管理？导致目标管理不成功的原因有很多，可能是企业战略不清晰，或者管理层能力不足，也可能是员工缺乏责任心，但无论哪种原因，都可以归因为人的因素，目标管理需要管理层尤其是中层管理者起到很好的呈上启下的引导作用，德鲁克认为，管理者应该承担的五项责任分别是：确定目标、组织团队、激励团队、测量成果和培养人。如何培养管理者这五项能力呢？一个优秀的管理者在带领团队进行目标管理时，我们建议采用OKR的目标管理方式，应该采取以下5个步骤： Step1：设立团队愿景优秀的管理者会给团队制定长远的规划，然后让团队决定如何实现这一目标。如何为团队树立长远目标呢？方法就是要先认真思考自己和自己的团队最终应该有怎样的成果。要设立能让团队和整个公司不断进步的目标，而不是为了设立目标而随意制定计划，建议采用OKR设计团队愿景和目标。需要思考的问题：公司的战略规划是什么？如何让自己的团队为此努力，帮助公司实现计划？对我的团队来说，下一年度所会面对的最大的机遇是什么？为了实现长远目标，我们目前最大的不足有哪些？ Step2：注重团队培养好的管理者会为团队设立长期OKR并制定实现OKR所需要的具体计划。除了分配OKR以外，管理者还应该把团队发展作为自己的目标之一。需要思考的问题：我当前的团队有哪些绝对优势？为实现团队整体目标，每位成员应该有怎样的技能？为了让团队工作更高效，我们需要怎样的技能？ Step3：提升员工积极性工作动力是职场绩效的有力推动因素。我们相信50%－60%的关键成果都源于员工本身对工作的热爱。只有当OKR做到了“仰望星空、脚踏实地”时，员工才会更积极，因为每个人会因此看到自己对于公司的价值。需要思考的问题：如何让每一个人都能把工作当成自己的事？大家是否都拥有自己的工作目标？我是否给予了团队每位成员足够的权力，保证他们能够实现具有挑战性的目标？如何创造敢于冒险的工作氛围？ Step4：从团队内部寻求帮助成为好的指导者需要整个团队的共同努力。其中最有效的一个方法便是团队成员定期沟通各自的OKR。需要思考的问题：我们是否在向着正确的方向努力？我和团队中的其他成员如何帮助我实现目标？你的各事项的优先级和关键成果是否发生了变化？ Step5：定期复盘设立OKR并不难，难的是如何设定高质量的OKR。好的指导者会不断与自己的团队共同改进目标，反思也绝对是个必不可少的环节。需要思考的问题：我完成了哪些目标？我如何实现的这些目标？如果要重新为我所完成的任务制定目标，我会做出哪些修改？以上是我们对目标管理者的引导建议。目标管理是一项复杂的系统工程，我们会持续推出更多干货与大家探讨，同时欢迎感兴趣的同学与我们共同讨论。

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2016年11月23日
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【HRTechChina专稿】2016年07月人力资源科技投融资小结 2016年7月人力资源科技投融资小结公司国别轮次金额领域投资者报道链接牛客网国内 Pre-A 轮 1000 万人民币招聘亿联资本领投 http://www.hrtechchina.com/14129.html 老虎科技国内天使轮千万元人民币招聘高榕 http://www.hrtechchina.com/14154.html 兼客兼职国内 A+轮 3000万人民币招聘大营资本领投 http://www.hrtechchina.com/14086.html SmartRecruiters 国外 C轮 3000万美元招聘 Insight Venture Partners风投 http://www.hrtechchina.com/13827.html CornerJob 国外 B轮 2500万美元招聘 Northzone领投 http://www.hrtechchina.com/13952.html Sidekicker 国外种子轮未透露招聘 Seek http://www.hrtechchina.com/13914.html Nomad Health 国外 A 轮 400 万美元招聘 First Round Capital等领投 http://www.hrtechchina.com/14161.html HourlyNerd 国外 C轮 2200万美元招聘 General Catalyst Partners领投 http://www.hrtechchina.com/13878.html Universal Avenue 国外 A 轮 1000万美元招聘 Eight Roads领投 http://www.hrtechchina.com/13960.html Network Locum 国外 B轮 530万英镑招聘 BGF Ventures http://www.hrtechchina.com/13842.html 智阳网络国内 C轮 2亿元人民币 HR服务丹丰资本、软银中国 http://www.hrtechchina.com/14044.html 工资钱包国内第二轮 2亿人民币 HR服务软银中国资本 http://www.hrtechchina.com/14148.html 薪太软国内千万级人民币 HR服务零加壹领投 http://www.hrtechchina.com/14069.html 轻课国内 Pre-A 轮 1100 万人民币在线教育喜马拉雅文化基等 http://www.hrtechchina.com/13852.html Codecademy 国外 C轮 3000 万美元在线教育 Naspers领投 http://www.hrtechchina.com/13986.html EverFi 国外 C轮 4000 万美元在线教育 Bezos Expeditions 领投 http://www.hrtechchina.com/14174.html Udesk 国内 1亿元人民币客服服务 http://www.hrtechchina.com/13949.html Parlamind 国外种子轮 165万美元客服服务 Motu Ventures等 http://www.hrtechchina.com/13940.html 简单报销国内 Pre-A轮 1000万人民币报销晟初基金 http://www.hrtechchina.com/13926.html 永洪科技国内 C轮 2亿人民币大数据腾讯创投领投 http://www.hrtechchina.com/14126.html 纷享逍客国内 E+轮 CRM 华联长兴领投 http://www.hrtechchina.com/14074.html 智慧商贸国内 Pre-A轮千万级人民币 CRM 安徽南翔集团等 http://www.hrtechchina.com/14089.html Service Partner One 国外 A轮千万美元办公管理 EQT Ventures领投 http://www.hrtechchina.com/13888.html Vena Solutions 国外 C轮 3000 万美元 Centana Growth Partners领投 http://www.hrtechchina.com/14145.html MURAL 国外种子轮 135 万美元协作软件 Alta Ventures等 http://www.hrtechchina.com/13915.html Data.World 国外 A轮 1400 万美元协作软件 Shasta Ventures 领投 http://www.hrtechchina.com/13966.html 企游号国内千万元人民币团队建设易居中国 http://www.hrtechchina.com/14048.html 收购收购方被收购方金额意义 Pluralsight Train Simple 未透露 Pluralsight 的产品线将更加完善，内容的难易程度将面向所有用户 http://www.hrtechchina.com/14094.html Recruit Holdings Simply Hired 未透露巩固自己在人力资源市场的领导地位 http://www.hrtechchina.com/13833.html Workday Zaption 未透露成为 Workday 应用的Workday Learning 的一部分 http://www.hrtechchina.com/13830.html 2016年07月，HRTechChina共收录了27家人力资源科技行业投融资信息以及3家收购信息。投融资信息分别为：国内13家，国外14家。同时，编辑又把人力资源科技行业再进行领域细分，本月收录的细分领域涉及：招聘；HR服务；在线教育；CRM；小工具；在线客服；法律服务；写作软件等几大类。 7月国内招聘方面，做程序员笔试面试的牛客网完成 1000 万人民币 Pre-A 轮融资。此轮融资由亿联资本领投，估值暂时不做透露。牛客网从抓取程序员笔面试信息碎片进行整合起家，目前已经发展成了集笔面试系统、课程教育、社群交流、招聘内推于一体的平台. 7月27日上午消息，广州老虎科技宣布获得高榕资本1000万元人民币天使投资。老虎科技总部位于广州，主打自由职业者招聘，创始人文双曾在ChinaHR、智联招聘、百伯网（百度旗下）、拉勾网等招聘企业就职，拥有十年以上互联网+招聘领域经验。公开资料显示，与老虎科技类似的美国最大的自由职业者网站Upwork（合并前的Elance-oDesk）估值超过10亿美元。Upwork前CEO Fabio Rosati曾表示：未来全球自由职业的市场规模将达2-3万亿美元。 C2B校园兼职服务交易平台“兼客兼职”宣布于近期完成由大营资本领投的3000万元A+轮融资。其曾于去年6月获得来自上海鑫游资本的1000万A轮融资。与此同时，兼客兼职也上线了其新业务——兼客众包。依托国内企业以及各网络兼职平台，对外提供任务分发和执行功能。兼职者通过完成任务获得收益，而企业则通过兼职者的完成效果进行付费。国外招聘方面，有7家人力资源科技公司宣布获得融资，势头一片大好。分别为：SmartRecruiters、CornerJob、Sidekicker、 Nomad Health 、HourlyNerd、Universal Avenue以及Network Locum。其中，智能招聘初创公司 SmartRecruiters 对外宣布已获得一笔 3000 万美元的 C 轮融资，领投方是Insight Venture Partners风投，此外 Lyft 早期投资方The Mayfield Fund也参与了本轮融资。截至目前，该公司共完成了四轮融资，融资总金额已经达到 5500 万美元。今年2月，致力于服务低技能、高流动性行业的巴塞罗那求职应用CornerJob获1000万美元A轮融资；不到半年时间，这家公司再次宣布，他们已成功完成2500万美元B轮融资。也就是说，CornerJob在不到一年的时间内筹集了总计3500万美元的资金。此次B轮融资分为两部分：领投方Northzone和跟投方e.ventures及早前投资人的2000万美元投资；以及500万美元的股权协议投资，将专门用于CornerJob在墨西哥的发展。CornerJob此前的投资人还包括Mediaset Italy、Mediaset、Españathe TF1 Group、Sabadell Venture Capital、Media Digital Ventures （MDV）、Cube Investments、Ithaca Investments、Bonsai Venture Capital、Samaipata Ventures以及Caixa Capital Risc。 HourlyNerd宣布，公司已完成2200万美元的C轮融资，领投方为General Catalyst Partners，参投方有Highland Capital Partners，GE Ventures，Mark Cuban，Greylock Partners以及Bob Doris of Accanto Partners。在此轮融资之前，这家波士顿创企总计获得过1200万美元的资金。 HR服务方面，一站式人力资源服务平台智阳网络宣布获得丹丰资本、软银中国的C轮近2亿元人民币融资。此前，智阳网曾获得软银500万美金A轮融资和近亿元人民币B轮融资。智阳网络成立于2015年01月23日，隶属于北京智阳科技有限公司，致力于打造人力行业资源生态圈，为人事外包服务供应商、企业HR、个人用户提供一站式的人力资源服务平台。企业人事金融服务品牌“工资钱包”宣布完成新一轮2亿人民币融资，由软银中国资本和柚子创投等多家机构联合投资。此前工资钱包曾在2015年9月获得软银中国资本的战略投资，这也是该品牌在一年内的第二次融资。薪太软获得由零加壹基金领投的千万级人民币融资，着手打造企业级一站式人力资源服务平台。此轮融资由零加壹基金领投，木根投资、舒展控股跟投。近两年，迅速成为“投资风口”的企业级服务市场涌入很多创新型互联网企业。从切入场景来看，大致可分为两种：1.从企业办公协同效率入手，其服务目标更倾向于C端用户，追求C端用户的粘性和活跃度；2.从企业人事和管理需求入手，首先用信息化技术解决企业人事和管理流程中的痛点，进而为其所覆盖的C端用户提供增值服务。第二种商业模式与企业用户建立了更深度的合作，现金流更健康，用户基础更扎实，且具备和传统人力资源公司进行产业整合的优势。国内CRM方面，7月20日消息，纷享逍客宣布完成E+轮融资，此轮E+轮投资方为华联集团旗下长山兴资本和私募股权基金骊悦投资。纷享逍客创始人罗旭透露，加上之前的E轮融资，两轮融资总额为7000万美元。纷享销客的发展历史： · 纷享科技成立于2011年，当时定位企业协作平台，名叫“纷享平台”。 · 在2013年获得IDG资本300万美元的A轮融资，之后平台重新定位做销售管理，并改名为“纷享销客”。 · 到了2014年7月，纷享销客又获得了来自北极光穿透领投的千万美元B轮融资。 · 同年12月，纷享销客再次获得了有DCM领投的5000万美元的C轮融资。 · 2015年，纷享销客又获得了来自高瓴资本领投的1亿美元D轮融资。 · 2016年3月纷享逍客完成E轮融资，主投方为中信产业基金。小微企业信息化管理服务商“智慧商贸”正式对外宣布完成了千万级Pre-A轮融资，由安徽南翔集团和杭州起码科技有限公司（有赞）联合投资。据了解，智慧商贸隶属于合肥盈云信息科技有限公司，主要为中小商贸企业提供信息化管理软件服务。收购方面，据国外科技媒体 Edsurge 消息，在线教育网站 Pluralsight 宣布收购 Train Simple，后者是一家专注 Adobe 系列软件的视频培训公司，这也是 Pluralsight 三年内的第 8 起收购，但此次收购的具体金额并未公开。日本的招聘巨头企业Recruit Holdings收购Simply Hired。Recruit Holdings手里有很多招聘求职类的网站，其中比较著名的有招聘信息搜索引擎Indeed.com。目前，求职招聘行业的公司应该说是进入一个并购高潮期。6月份，招聘公司Monster刚收购了类Tinder模式的移动求职应用Jobr。前不久，微软斥资262亿美元收购了LinkedIn。在线学习平台 Zaption 被 Workday 收购，9月30日暂停服务。Zaption 是一个教育互动视频制作平台，在 Zaption网站上，老师和公司都可以在网站上发布视频，或者将现有视频用户教学。该公司宣布被人力资本管理软件公司 Workday 收购。具体收购详情没有披露。

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2016年11月23日
硅谷

Google 云收购了学习平台 Qwiklabs，是提防 Amazon 还是看重教育培训？ Google Cloud 今天发布公告，称公司已经将云学习平台 Qwiklabs 收入麾下，具体金额双方都没有透露，Qwiklabs 也从未公开过任何融资消息。收购完成后，Google 将利用 Qwiklabs 的教学服务为 Google 云和 G Suite（原 Google 旗下的工作 App）提供云技术人才，弥补自己在云技术知识产权方面的不足。 Qwiklabs 创立于 2012 年，主要为一些云平台和基础软件供应商提供实用的教学服务。截至目前，Qwiklabs 培训过的学员数量已经超过 50 万，学习时长超过 500 万小时，学习内容包括云技术的方方面面，学习方法以比较细致的按步教学为主，能够用具体的项目帮助学习者、开发团队成为云技术专家。 Qwiklabs 现有的大部分课程都仍然和 Amazon 有关值得一提的是，因为 AWS 技术的领先性，Qwiklabs曾经只提供针对亚马逊 AWS 平台的技能教学服务，亚马逊甚至把 Qwiklabs 当做自己的“自主进度动手实验室”（在使用 AWS 服务以及存在真实云场景的真实 AWS 环境中提供动手练习，go-to service）。 AWS 旗下的自主进度动手实验室提供两种学习方式：参加独立的实验练习、开展学习挑战任务。其中独立的实验练习从 120 多个实验主题（包括超过 35 个入门主题）中进行选择，帮助培训者在 15 分钟内熟悉 AWS 的服务；而学习挑战任务则是通过一系列实验练习，帮助学习者学习使用 AWS 相关服务，完成任务后学习者会获得认证，在相关简历、网站或者 LinkedIn 中展示出来。尽管没有在公告中体现，但此次由 Google Cloud 直接收购 Qwiklabs，可以看出 Google 对亚马逊的阻击。2014 年时，美国云技术招聘的工作岗位就同比上涨了 92%，大部分招聘需求都来自 Google、Amazon、VMware 这样的云服务提供商，所以对这些公司来说，有直接人才培训能力的公司十分重要，相关资源抢夺也成为必然。所以 Google 也表示，对 Qwiklabs 的收购也只尽快补齐自己在云计算方面的缺口，希望 Qwiklabs 能用最容易理解、最有效、最有趣的方式为 Google Cloud 和 G Suite 培养人才（也包括现有员工的在职培训）。关于此次收购，Qwiklabs 表示，未来将继续提供实验室环境下的课程及订阅服务，但是已有的 AWS 课程服务是否还会继续，还是个未知数。Google 的方言人对这个问题表示不予置评，接入 Google 云平台后的具体课程现在也暂时不做透露。

硅谷
2016年11月23日

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