领导力
如果你正在领导人力资本分析（People Analytics），现在该怎么办？ 人力资本分析的战略和实施
引言
新的一年我决定，把我的一些想法公诸于众，看看它们是否能给别人带来启示或指导。这些想法是我自己的，并不反映我的雇主的想法。我已经在一些组织中开始了人力资本分析工作，所以还有什么比 "你正在领导人力资本分析，现在该怎么办？"更好的系列标题呢?
人力资本分析的战略
作为一个刚开始从事人力资本分析工作的领导者，在关注短期影响和长期执行之间取得平衡是很重要的。取得这种平衡可能是一种挑战，尤其是在面对你的老板、组织或你的客户可能要求的现实时。当考虑到你的人力资本分析战略时，有两种执行模式需要注意：
1）只用容易得到的坏数据来做太多的高级分析；
2）在提供任何价值之前，只把精力放在改善数据基础上，并持续很长一段时间。
然而，作为一个关键的战略制定，我所建议的是，随着你的发展和成熟，为企业提供价值，换句话说，在企业需要你优秀的地方做到优秀。要像非洲的移动电话一样。让我解释一下。在研究生阶段，我与一家跨国公司合作，将业务扩展到非洲，该组织需要了解在那里开展业务的运营环境。研究的一个重点部分得出结论，非洲的许多地区正在从0G移动电话服务（即没有手机）到4G（在当时，4G技术被认为是领先的），似乎一夜之间。在非洲大陆运营的电信公司跳过了发达国家电信业的所有步骤，直接进入4G，包括成熟期、资本分配，可以说是浪费。以这种方式运营有时被称为落后者的优势，因为 "落后者 "跳过了作为早期采用者的所有痛苦步骤，立即成为 "世界级"。关于人力资本分析，我常说 "在你的公司需要你成为世界级的地方成为世界级，而在你有时间和资源之前，你可以忽略几乎所有其他的事情"。
人力资本分析的实施
作为人力资本分析的新领导者，需要注意的另一个领域是量化人力资本分析工作影响的概念。我个人将此表述为 "我们如何为自己买单？" 在我看来，作为人力资本分析职能部门，有三种方式可以为自己买单：1）直接，2）间接，3）人们喜欢/重视你的工作。
如何为自己买单
1.直接 — 这是最线性的路线。你的团队的工作必须明确显示出对企业的实际利益。一个简单的例子是销售，一个人力资本分析项目可以帮助销售人员销售更多产品。1 + 1 = 2，即时投资回收率。
2.间接 — 这条路线需要更多的科学和时间来证明，但可能更常见。你的团队工作改善了工作业绩的某些方面，从而证明对企业有切实的好处。另一个简单的例子是提高销售领导力。一个人力资本分析项目改善了销售领导力；然后，改善的领导力又改善了销售业绩。分析+领导力=改进领导力。改进的领导力+销售=改进的业绩。
3.人们喜欢/重视你的工作 — 说实话，这条路线有时会让灯亮起来。它不应该，但它确实如此。尽管我很想成为一个纯粹的经验主义者，但为你的团队存在感买单的人喜欢和重视你的工作是相当重要的。
知道你是否在为自己买单很重要，因为有一个我从未听别人说过的观点，但我认为是明显正确的，即 "人力资本分析项目的努力和影响之间没有关联"。作为一个个人的例子，我在 "餐巾纸背面 "上完成的人力资本分析模型，有时比花了几个月或几年才完成的项目对内部利益相关者更有帮助和洞察力。前面提到的箴言需要某种建议，以确保努力不会以无偿的方式浪费，而我的处方是最小的必要力量。前提是：在回答研究问题/假设时，要尽可能地增加分析的复杂性。只有当它是必要的、增加价值的、被利益相关者/客户认为是重要的，才会增加复杂性；否则就停止。实施这一策略将有助于把浪费的精力和资源保持在最低限度。
我发现一个有用的方法来概念化最小的必要力量，就是下面的2 x 2图表。一个轴是项目的 "业务价值"；另一个轴是 "回答问题所需的时间/科学严谨程度"。下面是该表和我在每个象限内的评论：
时间/价值2 x 2图表
领导力
一个新的人力资本分析领导者的成功或潜在失败，有一个不为人知的部分是他们的个人领导风格和新领导者表现出来的操作方法。
当我加入一个新的组织时，有一套操作原则，可以帮助我和我的团队知道在哪里集中精力，如何快速增加价值。这些原则如下：
人力资本分析操作原则
统一性—以慢为快，始终做对企业有利的事情。
可扩展性—为100人做一次事，而不是做100次。
创新—努力使自己每天都有1%的进步，并不断改进我们为企业所做的事情。
公信力—永远要衡量两次，削减一次；公信力一旦失去就永远不会再有。
我过去的团队看到这里会笑的，因为他们知道我重复了多少次这些原则。他们可以从死记硬背中告诉你 "做有用的事，而且只做有用的事"—因为多做（生产过剩）或少做（做得不够好，无法产生影响）都是浪费。
但你怎么知道你所做的事情是有效的呢？答案有三个支柱：
科学—如果没有科学的证明，你就不可能知道你所做的事情是有效的。
数据—没有数据的支持，你怎么能证明它？
执行—如果你不把学到的东西付诸实践，那么这一切都只是一种浪费。
我的承诺
最后，在考虑领导一个新的人力资本分析职能时，还必须考虑到你对你的团队做出的隐性领导承诺。领导者必须问自己一个问题。我如何领导？我个人的领导座右铭是基于我的三个承诺：自主权、掌控权和目标。
自主权—我承诺我将始终赋予为我工作的员工权力，绝不对他们进行微观管理—即使他们要求我这样做。我承诺给员工提供大的角色，让他们能够学习和成长。
掌控权—我承诺始终推动我的团队成员不断改进我们向客户提供的服务。如果我们不首先改进和发展自己，我们就不可能为客户持续改进。因此，我承诺总是首先投资于我的团队，磨练他们的能力，让他们有机会在他们的工作中成为 "世界级"。
目标—我承诺，我们作为一个团队所做的一切都应该对企业和所有员工产生积极影响。这种影响将使团队中的每个人有机会知道他们所做的工作在个人和职业层面上都很重要。
作者：Cole Napper
领导力
现在就拥抱5个领导力趋势，为2022年做好准备
现在是时候逆袭旧体制，打造新趋势、新文化和新公司了。
随着2021年的结束，是时候反思这场大流行病对商业世界的冲击有多大了。一些领导人正在拥抱变化，受到鼓舞，以新的方式发展他们的业务。其他人则被迫采取不同的思维和行动方式，拼命希望事情能够恢复正常。不管那是什么。
但我们永远不会回到正常状态，我们也不应该想回到正常状态。社会面临着前所未有的挑战，我们正在努力应对不平等、气候变化、摇摇欲坠的医疗保健系统和供应链、劳动力短缺、人工智能等技术的发展以及两极分化的政治制度。这些挑战的重量既能让人感觉到压迫感，同时也能让人感觉到动力。现在是领导人照镜子的时候了，承认我们一直以来的做事方式是行不通的。我们必须改变我们经营企业的方式，改变我们对待员工的方式，改变我们对地球的影响。
如果你想成为站在变革前沿的领导者，现在是拥抱新的领导方式的时候了。现在是违背旧制度，打造新趋势、新文化和新公司的时候了。
作为一个具有颠覆性的高管，在过去的十五年里，我学会了如何在挑战现状的时候靠拢你得到的反击。领导一家员工持股的公司，我体验到把员工放在第一位是多么简单。在管理从工具制造公司到技术公司的转型过程中，我已经知道了如何克服挫折和失败，坚持不懈地将愿景变为现实。通过接受2022年的这五个领导力趋势，你也可以做到这一点。
1. 创造一种幸福的文化
根据美国疾病控制中心（CDC）的数据，抑郁症每年估计会造成2亿个工作日的损失，并给雇主带来170亿至440亿美元的损失。这是一个惊人的数字。
未来的领导者们正在关注。当我们进入2022年时，我们必须创造出员工幸福感第一的文化。这样的改变从高层开始，领导人必须树立一个榜样。公司管理团队的每一个人都必须致力于工作场所的福祉，塑造一种整体的生活方式，将身体、情感、心理和精神健康作为首要任务。工作、工作和更多工作的日子已经过去。人们渴望在生活中获得更多的平衡和健康，而那些忽视或抵制解决这个问题的领导人将被甩在后面。
第二，领导者必须建立一个支持性的环境，关注整个人，而不仅仅是工作部分。一个支持性的环境为抑郁症和其他心理健康问题提供资源，并为锻炼和健康饮食行为提供激励。公司必须提供解决心理健康和财务、精神和社会福利的EAP服务。创造一个支持性的环境需要对培训进行投资。关于如何创造心理安全的培训，让员工感到安全地谈论他们的福祉。培训如何更有同情心，以及何时认识到员工正在挣扎。关于如何谈及挑战性问题的培训。关于如何生活得更健康的培训。
最后，保持沟通渠道的一致和开放。改善和维持福祉是一个过程。有时，每前进一步就会有两步的退步。帮助员工保持良好状态的最好方法是公开讨论他们的进展和挫折。领导人应定期与他们的员工联系，了解事情的进展情况，并每周就福祉问题进行有意义的对话。
相关的。你的公司是否在拥抱这些员工福利的趋势？
2. 投资于你的员工的发展
牛津大学的研究人员在2013年发表的一项研究估计，在接下来的20年里，美国总就业人数中仅有不到50%有自动化的高风险。难怪围绕着未来的工作会有如此多的恐惧。我们不明白这对我们的职业和生计意味着什么。不了解未来的工作会是什么样子，是令人不安的。这就是为什么领导者必须接受提高劳动力技能的做法。
领导者可以从制定学习和发展计划开始，重点是学习新技术和软件，提高具体工作的知识和技能，并教授有效的管理和领导技巧，包括同理心、倾听、解决问题和沟通等权力技巧。有效的技能提升计划包括工作轮换--在不同的工作岗位之间调动员工，以及工作扩大--为员工的工作增加新的任务和责任。最后，考虑投资于辅导和指导活动。在我的公司，我们使用外部教练来帮助提高关键员工的技能，结果非常好，尽管在扩大规模方面具有挑战性。如果你提供结构和设定期望，同行之间的辅导和指导也是非常有效的。
3. 解决你文化中的不平等问题
根据盖洛普最近的报告《员工倦怠。原因和治疗方法，"76%的员工至少有时会在工作中感到倦怠，28%的人说他们'非常经常'或'总是'在工作中感到倦怠。" 而导致倦怠的首要因素是什么？工作中的不公平待遇。
领导者有责任确保工作场所尽可能的公平和公正。要知道从哪里入手并不容易，我建议你从薪酬开始。完成对员工薪酬的全面评估，从各个角度来看，如性别、角色以及个人贡献者、中层管理人员和行政领导之间的差距。然后解决不平等的问题。没有理由让首席执行官的收入比一般工人多350倍，也没有理由让你的公司的唯一目的是为其股东实现价值最大化。这些都是我们发现自己处于这种惊人的不平等和对我们的领导人深深不信任的情况的一些原因。
当然，除非你是一家员工所有的公司，像我们一样。我们的目标是为我们的股东实现价值最大化，这是因为我们的股东就是我们的员工。我们的目标是为我们所有的员工创造价值和财富，而不仅仅是少数幸运地站在顶端的人。更多的公司应该接受这种理念。
解决工作场所不平等的其他方法？投资于专注于经验分享和教授交叉性的偏见培训。为代表性不足的人创造安全空间，以获得支持，并给他们一个平台来分享他们的故事。审查和修改你的招聘做法，更有意地寻找来源，超越同质化的网络，以便你可以挖掘更多不同的候选人库。进行小组面试，允许各种观点的存在。使用一个结构化的面试过程，包括一个记分卡，这样每个候选人都会以相同的顺序被问到相同的问题，并根据能力和胜任程度进行排名，而不是笼统的、高度偏颇的陈述，如：我喜欢他们。他们似乎很适合。最后，终止那些不符合你的多样性、包容性和平等价值观的员工。你所容忍的就会成为被接受和被期待的东西。
4. 建立你的技术基础设施
我喜欢Seth Godin最近发表的关于转变你的技术时间范围的博文。"十年前，如果你像今天这样擅长使用网络和软件，你的大多数同龄人会认为你是某种向导。问题不在于我们每个人是否会在使用我们的工具方面变得更好，唯一的问题是：多长时间？"
毫无疑问，未来是建立在技术之上的，而绝大多数的公司和政府还没有为即将到来的事情做好准备。必须做出权衡，例如投资于公司的基础设施而不是增长。但是，如果增长不能持续，如果你没有足够的灵活性在下一次危机或破坏来临时进行改变，那么增长又有什么用呢？
现在是投资你的技术基础设施的最佳时机。与你的领导团队坐下来，进行情景规划。我们知道我们现在需要什么技术？我们在未来可能需要什么？我们如何建立一个灵活的系统，能够随着我们的变化而变化？然后创建路线图。没有路线图，就不容易到达你想去的地方。概述优先事项、投资和人才要求。然后为你的首要任务或低垂的果实创建简单的用例。
5. 拥抱实验者的心态
毫无疑问，未来会有更多的颠覆；这是新的规范。你昨天做的事，明天很可能就不灵了。是的，它可以变化得那么快，就像我们在2020年3月经历的那样。要为未来做好准备，你必须愿意尝试新事物，进行实验。
在我们公司，我们正在组织的所有方面进行实验：产品开发、客户成功、数字客户体验以及员工培训和教育。我们已经禁止了这些话，我们是专家，正在教人们如何拥抱学习者的心态，不害怕失败。拥有学习者的心态并不意味着要冒重大的风险；事实上，我鼓励你使用有规律的实验方法。我们是怎么做的呢？我们创建一个简单的两页纸的案例研究，概述利弊和潜在结果。我们围绕我们的实验建立界限，遵循吉姆-科林雄辩的建议，"发射子弹，然后是炮弹"。我们还将大型计划分解成小块，以创造快速的胜利，使我们的客户着迷，使我们的员工高兴，并在我们改造公司和发展处理下一步的能力时最大限度地提高我们的灵活性。
不要害怕尝试新事物。事实上，你越是习惯于适应、学习、成长和转折，你就会越好。经济不稳定将是未来一段时间内的一个因素，接受实验者的心态将帮助你保持领先。
现在是拥抱这些领导力趋势的时候了。在这个大混乱的时代，有许多机会可以利用。为接下来要发生的事情做好准备，创建一个改变员工、客户和世界生活的组织。
5 Leadership Trends to Embrace Now to Prepare for 2022
作者：Kerry Siggins
来自：https://www.entrepreneur.com/article/394490
领导力
【美国】员工发展软件Leadr完成A轮1000万美元的融资
(德克萨斯州达拉斯市）--快速发展的人力资源软件公司Leadr, Inc.今天宣布完成了他们的A轮融资，由Bedrock领导的一轮1000万美元的投资。A轮融资还包括来自Leadr朋友和家人的资金，包括Leadr联合创始人兼董事会执行主席Chris Heaslip、Intuit首席收入官Bobby Morrison和Pushpay的联合创始人Eliot Crowther。
据该公司介绍，Leadr是一款人员发展软件，旨在帮助组织的各个层面的员工成长和发展。Leadr在第一年就经历了快速增长，因为他们颠覆了人力资源市场，而且该企业继续以其独特的关系模式和人员管理软件的方法给Bedrock等投资者留下深刻印象。
"Leadr的Chris Heaslip说："尽管全球所有企业都面临着挑战性的环境，但Leadr团队在过去12个月里取得了令人难以置信的进展。"我们从一年前的零客户发展到今天为340多家企业提供服务，这表明企业正在寻求投资和发展他们的员工，而Leadr正在帮助他们这样做。这项投资将使我们能够培养这个世界所需要的领导者"。
根据Bedrock的说法，该投资公司的使命是支持大胆的技术公司挑战当今的说法；该公司的一些投资包括Vercel、Workwise、Plaid、Check和Cameo。管理合伙人杰夫-刘易斯（Geoff Lewis）在建立Bedrock之前曾在硅谷的Founders Fund工作过五年，他曾与克里斯-希斯利普在各种不同的企业中合作。
"刘易斯说："人员发展从未如此关键，而Leadr的突破性软件正在改变这一领域。"我们期待着支持他们在未来几年的发展。"
Leadr联合创始人兼首席执行官Matt Tresidder说，随着本轮融资的结束，更多的功能和好处即将出现。
"Tresidder说："这项投资为进一步发展我们的产品、销售和客户成功团队提供了机会，因为我们将继续为我们的客户打造世界级的体验。"从最初的入职过程到持续的一对一会议，我们的目标是帮助领导者建立新的习惯和节奏，以吸引和发展每个员工。我们计划通过提供额外的福利，如CoreHR和健康计划，继续向人力资源软件领域扩展，以便领导者能够更好地关心他们的团队。"
Leadr在开发时考虑到了组织中每个级别的员工，帮助每个经理人成为教练，让每个员工都有发言权。作为真正意义上的新一代人事管理软件，Leadr把工作重点放在每周一次的一对一会议上，将其作为经理人最有影响力的发展工具，因为事实证明它能推动形成习惯的关系。
关于Leadr, Inc.
Leadr是一款人员发展软件，旨在帮助组织发展其各个层面的领导人。Leadr软件为管理人员配备了他们成长、参与和领导高绩效团队所需的工具。自2019年6月推出以来，Leadr已经发展到320多个客户和5000多个月度活跃用户，其使命是培养100万名领导人。Leadr总部位于德克萨斯州普莱诺市，拥有一支由超过35名全职员工组成的不断壮大的混合团队。欲了解更多信息，请访问leadr.com。
领导力
Josh Bersin 研究发现组织文化是创造卓越员工体验的首要驱动力
全球人力资源分析师 Josh Bersin 建议，虽然技术很重要，但对领导力、透明度和包容性的信任更重要
Josh Bersin公司今天宣布了一份关于各行业领域员工体验（EX）趋势、最佳实践、支持技术和EX成熟度的全面研究报告。该报告确定了EX的六个最重要的原则；对业务、员工和创新影响最大的15项实践；一个整体的EX框架；EX举措的操作指南；以及对EX技术架构的分析。
How technology use correlates to EX maturity.技术使用如何与EX成熟度相关联。
该报告由六部分组成，即《权威指南》。员工体验是对EX的出现的回应，它是成功适应COVID-19大流行带来的新业务和劳动力挑战的关键因素之一。EX已经从小众的工程项目发展到战略性的、企业范围内的倡议。财富500强的首席执行官，如微软的萨蒂亚-纳德拉、联合利华的艾伦-乔普和通用汽车的玛丽-巴拉都认为EX对实现商业成功至关重要。
受微软委托，该报告基于代表981家公司的调查对象、与高级人力资源和商业领袖的数小时对话和深入访谈，以及对过去一年技术趋势的广泛分析。该报告符合当今对EX的广泛看法：应用设计思维和技术来提供人力资源产品和服务、组织环境和整体工作体验，以提高生产力、员工参与度和保留率以及业务成果。
尽管许多人认为EX主要是一个技术挑战，但通过研究确定的六个关键EX原则与创造一个信任和透明的文化、公平的奖励、与人相关的持续投资和人力资源能力的发展有关。
研究发现，55%的代表公司处于报告的四级成熟度模型的低两级。处于最高成熟度水平的行业领域--专注于创造目的驱动的业务和公平增长--是那些依赖于创新的业务成功，如生命科学、技术和金融服务。
该报告关于运作EX团队以获得成功的讨论强调了跨职能团队的需要，多年的承诺，创建角色，以及在所有工作中纳入员工反馈。其关于EX技术的特别章节，围绕着人力资源技术向工作技术的演变，将人员分析、知识管理和高级学习工具确定为支持最高水平的EX成熟度的技术解决方案类型。
那些有兴趣了解各公司如何在后大流行的商业环境中处理EX的人将会发现突出联合利华、德国电信、IBM和卡夫亨氏的举措的案例研究。
首席执行官兼全球行业分析师Josh Bersin说。"如果没有正确的领导、能力和行为，EX方面的任何进展都将是短暂的、不可持续的。这是一个需要做出的选择：你是优先考虑以业务为中心的领导力，其中业务是第一，人是第二，还是强调以人为中心的领导力，优先考虑你的人？最重要的是，请记住，通向世界一流员工体验的旅程是一个持续的过程，通过密切倾听员工的意见来实现。
研究部副总裁Kathi Enderes说。"EX是多方面的、复杂的和多层次的。没有任何一个项目或技术解决方案能够创造卓越的EX。我们的研究深入探讨了EX所涉及的许多不同因素和层面，以及各种战略和方案。虽然技术和服务本身并不能推动伟大的EX，但它们绝对与EX的成熟度相关。"
领导力
劳动力生态系统：在未来工作中激发新的战略方法
麻省理工学院SMR-Deloitte关于未来劳动力的最新调查发现，大多数管理者认为员工和外部员工—包括承包商、服务提供商、应用程序开发人员和零工--都是他们劳动力的一部分。这就需要高管们用劳动力生态系统对劳动力管理采取综合战略方法。本报告讨论了创建和管理劳动力生态系统的好处和挑战。
行政摘要
如今，我们问管理者如何定义他们的员工队伍，他们常常回答，“这是一个非常好的问题”。管理者告诉我们，这是个好问题，因为他们感到经常被挤压在两个现实之间。一个现实是，他们的员工队伍越来越多地依赖外部员工。另一个现实是，他们的管理实践、系统和流程都是为内部员工设计的。调和这两种现实的斗争是一个持续的挑战，对战略、领导力、组织文化和劳动力管理实践都有重大影响。
此次研究清楚地表明，如今大多数管理人认为员工和其他为企业创造价值的工人--包括承包商、服务提供商、零工，甚至软件机器人--都是其企业劳动力的一部分。我们最近的全球高管调查证实，绝大多数—约87%—的受访者在考虑其劳动力构成时，都将外部员工纳入其中。
正如我们在这份报告中采访的一位高管告诉我们的那样："在管理外部劳动力方面与管理内部员工队伍一样成熟 — 外部劳动力的规模甚至可能比你的在职员工规模还要大 — 难道没有意义吗？"
寻找一种综合的方法来战略性地管理一个由内部和外部工人组成的多元群体，这使得一些具有前瞻性的高管们产生了劳动力生态系统的想法。
我们将劳动力生态系统定义为一个专注于为组织创造价值的结构，具有互补性和相互依存性。这个结构包括来自组织内外的，追求个人和集体目标的实践者。
这个想法—我们在本报告中将详细讨论--提供了几个潜在的好处，可以帮助管理者思考由员工、外部员工和其他人员组成的劳动力，具有怎样的战略、组织、监管和实际意义。
本报告解释了什么是劳动力生态系统，反思了推动其出现的趋势，讨论了其好处和挑战，并确定了与创建和管理劳动力生态系统相关的管理实践之转变。我们的讨论基于最近对 5,118 名专业人士进行的全球高管调查、27 次高管访谈的结果，以及对人力资本和生态系统管理文献的回顾。
该研究是麻省理工学院 SMR 与Deloitte就未来劳动力这个话题开展的年度合作研究的一部分。我们迄今为止的研究提供了令人信服的证据，证明当今许多高管都预测劳动力生态系统会成为未来工作的重要部分。促使企业走向劳动力生态系统的趋势--如工作性质的变化、工人偏好的转变--是否会继续推动企业朝这个方向发展是一个未知数。
介绍
同心环、连续体、社区、拼凑体--这是领导者在考虑为组织创造价值的广大劳动者时，做出的几个比喻。如今的劳动力队伍成员包括员工，还包括承包商、临时工、服务提供商、外部应用开发者、众包贡献者等。以英国跨国创意公司WPP为例，该公司拥有超过10万名员工，并依赖几十万名自由职业者。WPP将其员工队伍形象化为同心圆。全球首席人事官杰奎-坎尼（Jacqui Canney）指出，在考虑文化和职业建设时，公司的考虑范围并不局限于最内环。"我们不会只考虑那十万名内部员工， ”她说。"我们要考虑外环，即接触WPP客户的50多万人。"
企业软件公司Workday使用了一个连续体的比喻。Workday的CHRO解决方案营销办公室执行总监Barbry McGann说："我们看到的是一个新兴的劳动力连续体，包括从非雇员（如临时工和自由职业者）的工作，到包括小时工和工资工在内的员工的贡献。"
即使是像NASA这样一个仍处于传统模式的组织，也发现传统的劳动力概念是不够应对未来发展的。美国宇航局探索技术办公室副主任Nicholas Skytland认为，未来的劳动力既包括 "有人非常热爱自己的工作，他们将在当前岗位停留30年，也包括以项目为基础的临时工，他们在美国宇航局工作一个季度的时间，可能同时还在其他多个工作岗位上工作。" Skytland认为，NASA未来的员工队伍还包括公民科学家，他们通过每年的国际空间应用挑战赛或NASA的许多其他开放创新平台等活动，为该机构的任务贡献自己的才能。
Applause特别依赖外部劳动力，并将其员工队伍视为一个社区。这是一家软件测试公司，它的400名员工中没有一个软件测试人员。相反，该公司的众包社区--来自200个国家和地区的70万名员工--完成了它的测试工作。创始人、董事长兼CEO Doron Reuveni认为这种劳动力模式益处多多。 “这比专门雇佣某人做这项工作要好得多，"他说。"在这里，你能知晓有关于外部员工的数据—他们参与了哪些项目，提交了哪些bug。通过这些数据你可以看到他们所带来的价值”。
天使投资人、Launchpad Venture Group董事会成员凯瑟琳-波普（Catherine Popper）用一个拼凑体来描述资源有限的初创企业如何利用各种人才安排来完成工作。“你一定要考虑到使用人才的各种方式：兼职人员、临时工、平台、机构、远程开发人员、顾问、你的律师、银行家，”她说。“初创企业的每一次雇佣都是一次财务上的赌注。有更大的拼凑体，你才能够灵活运用你所需要的人才。 ”
贡献者并不限于自由职业者和临时工，他们还经常包括外部组织。亚马逊拥有超过100万名员工，但据该公司已退休的消费者业务首席执行官杰夫-威尔克(Jeff Wilke)透露，有超过200万名独立企业主在亚马逊市场提供商品。这些卖家虽然是独立的，但他们为亚马逊市场增加了价值，是对亚马逊业务的补充。
图1：更广泛的员工视野
十分之八的受访者认为，外部贡献者是其劳动力的一部分。（百分比基于4,761项反馈，不包括“不知道”或“不适用”的受访者。）
这些案例是否典型？我们采访了27位来自商界、学术界和政府的领导者，并对5118位经理人和高管进行了全球调查。我们的研究明确了公司在多大程度上协调了内部和外部贡献者以及外部组织。我们的调查发现，87%的受访者对其员工队伍的定义不仅仅是全职和兼职员工。(见图1。)这份由麻省理工学院SMR和Deloitte 2021年未来劳动力的报告提出了一种劳动力生态系统方法来应对这一挑战。在这份报告中，我们提出了：
解释劳动力生态系统的概念，并强调推动其出现的几种力量。
讨论劳动力生态系统如何影响战略；领导力；文化；多元化、公平和包容性；以及劳动力治理。
确定劳动力生态系统方法与传统员工生命周期模式之间的重要管理实践差异。
该项目扩展了我们关于劳动力未来的多年合作研究计划。基于我们在2020年前的累积工作和当前的研究，我们的证据强烈地表明，推动企业采用劳动力生态系统的趋势在与COVID-19全球疫情相关的工作模式转变之前就已经发生了，并且很可能会随着与由于疫情产生的极端条件消退仍然继续发展。
超越基于员工的劳动力观
领导者们开始更广泛地考虑谁是他们的劳动力；不少人预计未来会有更多的外部员工成为他们劳动力的一部分。(见图 2。)有些人甚至从结构上考虑他们的员工队伍是什么，我们看到越来越流行的趋势是采用员工队伍生态系统的方法。一些受访者已经将他们的劳动力描述为生态系统。Reuveni说，Applause的大型软件测试人员社区 "其实就是一个生态系统"。IBM首席人力资源官(CHRO)尼克尔-拉莫罗(Nickle LaMoreaux)说，这家科技公司将其扩大的工人群体视为 "更广泛的生态系统"。WPP的Canney称，该公司认为其全职员工和自由职业者是 "我们生态系统的一部分"。耐克公司的前人力资源副总裁凯伦-韦斯（Karen Weisz）将全部员工称为 "扩大的生态系统"。这些高管们已经在综合考虑他们的劳动力组成。
图2：按类别划分的劳动力参与增长
我们看到所有类别的外部参与者都在增长。 对于广泛了解员工队伍的组织而言，这种增长尤其强劲。（同意和完全同意的百分比；多项选择的问题；百分比未总计100％）
基于我们的数据和最近的管理研究，我们将劳动力生态系统定义为一个专注于为组织创造价值的结构，具有互补性和相互依存性。这个结构包括组织内外追求个人或群体目标的行动者。所谓互补性，是指系统中的一些成员（员工或组织）独立工作，但又为共同的客户提供价值。所谓相互依赖性，指的是组织中一些成员相互依赖，共同成功（或失败）。
这种生态系统方法与传统的劳动力观有很大的不同，传统的劳动力观认为单个员工沿着线性的职业发展路径执行工作，为组织创造价值。传统的劳动力观点建立了一个管理员工的人力资源结构，充满了系统、流程和监督，而这种新方法则将劳动力生态系统本身视为一种结构。管理员工和管理劳动力生态系统结构在根本上是完全不同的过程。
劳动力生态系统包括广泛的劳动者和组织群体。
劳动力生态系统既包括员工，也包括不直接为组织工作但可能是其成功不可或缺的外部各方。生态系统成员--无论是个人、公司还是技术--都可能存在相互依存和/或互补的关系。它们共同组成了一个多元化的社区，组织通过建立、培育、成长和利用这个社区来实现其目标。
例如，Wilke解释了开放亚马逊市场的决定背后的逻辑，产生了200万个第三方卖家。"我们本可以继续非常成功地运营自己的商店，但我们认为，如果我们允许竞争对手，包括小企业，在我们的平台提供他们的商品，对客户来说会更好。这对大家都有好处。"
Pegasystems的创始人兼首席执行官Alan Trefler也看到了将补充者作为软件公司战略的一部分的优势，他认为这种趋势正处于上升阶段。他称，优化劳动力，不仅仅是 "帮助你在企业中无缝地分配和管理工作。它还涉及到能够进入其他企业，并将他们可能正在做的工作带到一个共同的渠道，成为你的客户。我期望加快我们与那些提供与我们所提供的技术互补的合作伙伴的参与。"
劳动力生态系统可能包括目前没有为企业创造价值但却是潜在工人的个人。在Applause，该公司70万名软件测试人员中只有25%到30%在任何特定时间从事已付项目。其余的人无论是否参与已付工作，都有机会培养技能和积累经验。同时，Applause的目标是在生态系统成员中建立忠诚度、信任度以及社区和归属感--这超越了传统的员工参与度概念。
在一个截然不同的组织--美国陆军，美国印太司令部参谋长Ronald Clark少将认为，军人、文职人员和合同人都是他工作队伍的一部分，包括其中每个成员的家庭。"我把我们的家属也包括在内，"他说，"因为单位内部和周围的很多工作都是由志愿者通过士兵和其家庭准备小组完成的。"
包括组织校友和退休人员，有时被称为“boomerang employees”，是增强劳动力生态系统的另一种方式。IBM的LaMoreaux指出，"当你考虑员工的生命周期时，知道其会有进入企业和离开企业这两个阶段是很重要的，你需要考虑如何管理这两个阶段，并在每个节点提供吸引人的员工体验。"
Ingredion的高级副总裁兼CHRO Elizabeth Adefioye说，这家跨国配料供应商偶尔会让校友回来做兼职工作，"因为我们需要一种特定的关键技能或能力"。同样，我们也看到世界各地不堪重负的医院要求退休的医护人员回来帮助治疗COVID-19患者；已有数万人响应了这一号召。
通过劳动力生态系统方法，组织还可以与其他生态系统成员共享员工或其他工人，以填补短期缺口。这对工人和组织来说有无限的成本、时间和机会上的好处。WPP全球人才战略业务合作伙伴Brian Baker介绍了在营销职能方面有空缺的客户如何要求WPP借给他们员工来填补特定时期的空缺。在这些案例中，WPP和客户成为彼此生态系统的一部分。"我们给员工提供了一种每日贡献的实际经验，并让我们自己的员工增长我们的客户，"贝克说。"然后，对于我们的客户来说，这不仅是一种成本游戏，而且是对他们自己零工状态的一种彻底的反思，因为他们知道他们有一个值得信赖的合作伙伴，他们有交付的记录。而且很可靠，很简单。"
劳动力生态系统认识到，外部工人正在做更多、更重要的工作。
在各个行业中，外部贡献者和企业在组织的工作中占了很大的比重。Roche的首席人事官Cris Wilbur估计，应急（即非永久性）员工约占这家瑞士医疗保健跨国公司员工总数的25%。McGann表示，Workday的一些客户的员工队伍中，临时工占比高达50%。软件公司SAP Fieldglass的总经理Arun Srinivasan帮助客户管理他们的临时工队伍，他指出："如果你看看某些行业，如能源和自然资源、金融服务和技术，你会惊讶地发现，在特定的时间段内，外部员工往往比内部员工多。"
我们的调查数据显示，相当多的受访者认为他们的劳动力组成正在朝着这个方向发展。三分之一的受访者(33%)预计在未来18至24个月内会更依赖于外部劳动力。无论经理们是否同意其组织的产品或服务的需求受到疫情或积极或消极的影响，他们仍倾向于依赖外部劳动力。Adefioye敏锐地意识到外部贡献者对Ingredion的重要性。“如今，你有临时工，小时工，顾问，全职员工，以及那些分担工作的人，”Adefioye表示。“我们必须为所有这些类型的工人做好准备，因为他们会带来不同的价值。”我们的研究显示，超过一半的组织期望更多的使用在线平台来获取外部人才。然而，很少有人对管理越来越依赖外部劳动力的员工队伍做好准备。（见图3）
图3：劳动力生态系统的参与度在增加，但准备工作却滞后
尽管许多公司越来越依赖外部员工的思想和技能，并越来越多地使用在线平台来访问人才，但不到三分之一的公司认为，他们已为这些变化做好了充分的准备。
外来员工不仅做了更多的工作，而且还在更重要的工作中贡献了劳动力。临时工对组织的核心任务至关重要。正如Srinivasan所解释的那样，"我们看到组织正在接受聘请第三方供应商和外部人才的概念，以提供那些高度差异化的服务，而这些服务是他们作为一个企业生存和发展所需要的。" 其他研究也支持这一观点。
同样，Roche从帮助完成其提供创新医疗解决方案的所有贡献者的角度来看待其员工队伍。Wilbur说：“我们一直在以一种更具包容性、更全面的方式思考我们的员工队伍。”除了员工之外，这种新定义的劳动力还包括，例如，"因为需要专业知识而与我们合作的承包商，以及以灵活和可扩展的方式为我们提供某些技能的合作伙伴"。
Launchpad的Popper表示，从外部填补重要角色早已是初创公司的常规做法。例如，在资源有限的情况下，一家初创公司可能请不起全职的CFO，但可以让某些具有特定技能的人每周来担任一次CFO。Popper注意到，如今，更多成熟的公司也在以这种方式运作。 她称：“比起由全职员工来完成某件工作，你能否用另一种资源由另外的人来更好的完成？现在这样做比过去更容易，而且质量也更高。”
劳动力生态系统的驱动力
组织依靠各种行为者来获取和提供价值并不是什么新鲜事，并且其规模正在不断扩大。这种增长是由几个重大转变所驱动的，这些转变深刻地改变了许多组织解决人才需求的方式。工作性质正在发生变化，员工偏好也在不断变化，技术正在改变许多组织接触和管理员工的方式。
工作性质正在发生变化
注重优化工作绩效的机械化、流程驱动的工作观在很大程度上已经让位于以团队为基础、以项目为核心的工作观，这种工作观注重速度、创新和关系。这些变化正迫使一些领导者对如何协调其员工队伍做出新的决定。
向基于项目的工作转型为组织带来了新的要求和机会，即为特定的工作引进外部人才，或利用内部人才市场，使员工能够在各部门之间轻松流动，以满足紧急需求。Pegasystems的Trefler宣称："思考未来劳动力的正确方法是思考工作本身。你要实现的是什么？当你从工作入手，那么你就能真正从中心出发看问题。工作的核心内容是什么，这些核心内容中哪些应该由为我工作的员工来完成？"
除了更多基于项目的工作之外，许多组织也越来越多地对远程工作安排持开放态度，这在一定程度上是由COVID-19封锁和待在家里的命令所推动的。与此相关的是，早在疫情之前，研究人员就已经开始研究 "随时随地工作 "的趋势，解决企业房地产成本、移民限制、潜在的效率提升以及其他相关问题。
这些趋势加在一起，从几个方面改善了劳动力生态系统的条件。这些趋势使寻找工人的组织能够放宽地理限制，使工人们能够到当地以外的地方寻找工作机会，并使各组织能够更容易地将项目需求与适当类型的工人相匹配。
工人偏好正在发生变化
我们的许多受访者都观察到，来自不同年代工人都在优先考虑目的性、灵活性和个性化体验，而不是工作稳定性和安全性。伦敦商学院管理学教授Lynda Gratton和伦敦商学院经济学教授Andrew Scott认识到，各代人都在改变他们对职业的期望，他们指出，"个人开始尝试新的人生阶段，并创造不同的职业结构。"这些新的道路，包括将生活方式与工作方式相协调、提升技能和65岁以后的工作，都在劳动力生态系统方法中得到了很好的支持。
Launchpad的Popper认为，对于千禧一代来说，企业价值观是他们最关心的问题，"任期时间长短以及忠诚度都是过去的事情，这一代人都不会接受。如果他们不喜欢自己看到的东西，他们就会离开。" 事实上，我们的研究表明，许多工人认为自己是 "自由职业者"，而不是 "忠诚员工"，即使他们是长期员工。(见图4.)美国陆军准将Milford H. Beagle Jr.指出，年轻一代的新兵 "希望拥有自主权、目标和动力。早期的几代人更喜欢连续性和稳定性--'我在这里，并在这个环境中茁壮成长；我很稳定'。我认为，对于未来的几代人，比如现在的这一代人，你要让他们继续接受挑战。" Workday的McGann补充道：“员工重视增长他们的技能和能力。他们希望有更多的项目和更多的工作机会，通过经验来建立职业货币，而不是向上走。”
图4：许多工人认为自己是 “自由职业者”，而不是“忠诚员工”
在接受调查的工人中，有相当比例的人认为自己是自由职业者。有趣的是，即使他们是全职或兼职员工，他们也持相同的态度。
SAP Fieldglass的Srinivasan指出：“刚刚加入劳动力队伍的员工和也许正走向职业生涯最后一段的工人都表达了以不同方式参与工作的愿望。他们说，'我想做有意义的工作/我希望有目标的工作‘。”
技术正在改变许多组织接触和管理员工的方式
技术对于扶持劳动力生态系统（如改进内部人才管理系统和外部劳动力平台）和提供提升价值的工具（如数据分析、人工智能或机器学习）至关重要。
牛津大学赛德商学院研究员、英国科学院博士后Gretta Corporaal指出，在线劳动力平台的兴起，使组织更容易、更低成本地按需寻找和聘用外部工人。Corporaal是牛津大学iLabour项目的一部分，该项目开发了在线劳动力指数，这是一个追踪在线劳动力趋势的经济指标。"在过去的三年里，指数逐年增加，"她解释说，财富500强企业中有30%的公司使用在线劳动力平台来寻找他们内部缺乏的专家。“我们认为这个趋势将继续增长，”她补充道。这一数据与我们的调查结果一致：52%的受访者预计他们的组织将在未来18个月内增加对此类在线平台的使用。
沃尔玛的首席人事官唐娜-莫里斯（Donna Morris）认识到，平台是企业为各种需求寻找人才和技能的来源。 “你可以利用平台让这些服务来满足你的需求，无论这些需求是过渡性的还是长期的。" Launchpad的Popper强调了这些平台技术在劳动力生态系统中扮演的角色的变化。“通过这类平台，我们能够更容易寻找到合适的员工，”她说。“所有的技术推动，让你在世界上任何地方找到员工同你一起工作。” 此外，虽然这些技术趋势通过提高他们的能力，让其获取人才资源，使许多组织受益，但这些技术同样也在帮助工人，帮助他们职业发展，向招聘组织推销他们的技能。
除了为劳动力生态系统提供动力的基础设施外，技术--包括硬件和软件--本身也可以成为“工人”为企业劳作，执行或协助完成任务。亚马逊有20万个物理机器人在仓库中工作，NASA也是如此。"在NASA，航天局拥有虚拟机器人，在某些方面可以被认为是员工，"Skytland说。"为了与我们的IT系统整合，我们在发放虚拟员工徽章时，机器人会被赋予唯一的ID。"
劳动力生态系统特征
劳动力生态系统可能因组织不同而有很大差异，但都有几个共同的特点：能够创造价值，依赖于生态系统成员之间的互补性，参与者之间具有相互依赖性。
创造价值的综合结构
每个组织的首要目标是为其权益关系的一方提供价值。劳动力生态系统使各组织能够通过协调各类工人和贡献者来创造和获取价值；系统建立了由工人组成的社区，这些工人与组织以及彼此之间进行互动。然而，鉴于所有这些互动的范围和复杂性，对这些互动的管理往往是零散的和高度分散的。劳动力生态系统的观点为整个劳动力提供了可见性，加深了管理者对谁在为组织创造价值的认知。
COVID-19疫情使耐克意识到，他们需要更好地理解和管理其现有的劳动力结构，Weisz指出。"我们都在2020年3月的某一天醒来，意识到我们无法像仅仅一周前一样前往我们的校园或工作场所，"她解释说。"我们开始琢磨如何处理诸如薪资连续性、旷工、以及那些无法远程工作的员工的请假需求等问题，比如我们在配送中心和Nike自有生产设施的队友。但我们很快就意识到，我们也需要考虑我们的临时工队伍。这是最初的动力，它促使我们思考：’好吧，那盒子有多大？我们知道他们是谁，在哪里吗？如果我们需要的话，我们能不能快速找到他们？而当我们说要为耐克工人的大家庭做正确的事情时，我们是否都以同样的方式来定义这个家庭？"
有些组织已经倾向于使用劳动力生态系统方法，例如那些习惯于处理流动(短暂和经常变化的)人口的组织，以及那些有明确使命的组织，例如军队、研究机构和大学。他们往往有能够处理多种类型工人的系统，并稳定地关注他们的关键目标。我们还发现，根据组织的总体规模、规模和范围，它们可能拥有不止一个劳动力生态系统。例如，一个面向消费者的部门可能正在协调一个生态系统，而一个以企业为重点的部门则在管理另一个生态系统。
互补性强化劳动力生态系统
互补性对劳动力生态系统至关重要，因为它们代表了不同的参与者如何在独立工作的同时，又合力为共同的客户提供价值。例如，Mayo诊所明确采用了一种生态系统方法，依靠互补性来完成其使命。Mayo诊所是一家非营利性的学术医疗和研究中心，拥有许多分散在不同地域的医生、护士、科学家和行政人员。Mayo诊所创新交流中心将外部创业者与内部创新者联系起来，以推动医疗服务的突破。该交易所的主管Jared Mueller指出，该系统的运作方法与诊所的整体劳动力方法是一致的。
"我们以一种全面的方式看待’劳动力’，其包括我们自己的劳动力，也包括其他形式的行为者，无论是在Mayo内部还是在世界各地，都将有助于改善患者护理，"Mueller认为。"这种劳动力组成形式很复杂，但我们并不只是集中于我们近7万名员工。我们真的很兴奋，因为我们有一支强大的合作队伍，他们可能在世界任何一个角落。我们是关于使命的，而使命是通过与很多拥有许多不同电子邮件域的人合作完成的。"
劳动力生态系统内的相互依存关系将成功联系起来。
生态系统内的实体依靠其他实体来完成工作和实现共同目标。它们的成功（或失败）取决于它们有效合作的能力。这种相互依赖性是劳动力生态系统的根本。例如，军事组织包括各种不同的内部和外部行为者，他们都相互依赖以确保成功完成任务。在讨论突发事件的训练时，美国陆军的Clark强调，演习必须包括所有参与者。“我们的训练就像打仗一样，当我说打仗时，我的意思是广义的；我们可能是在应对一场自然灾害。有一定比例的陆军、空军、海军陆战队和海军后备队，我们会拉他们来进行演习，所有的劳动力部分都能创造贡献。”
作为南卡罗来纳州杰克逊堡（Fort Jackson）--陆军最大的基础训练企业--的指挥官，Beagle也意识到协调一个包括军人、文职人员和承包商在内的庞大、多元化的劳动力队伍，是怎样的一个挑战。他的生态系统包含了广泛的代际多样性，从崇尚稳定的婴儿潮一代到对稳定不那么重要的Z世代成员。"我们现在必须设定一个基线，'共同的文化是怎样的’？”Beagle说，“我们的共同信念是美国军队。我们相信我们的使命。”
劳动力生态系统的挑战与风险
劳动力生态系统既带来了挑战，也带来了好处。其中一些挑战是一个组织内部的，如文化障碍，而另一些挑战则是组织运作环境的产物，如法律和监管事项。第三类问题涉及到意外的社会影响，例如，如果缺乏退休福利和储蓄的退休人员数量增加，政府可能需要在未来几年内承担这个问题产生的费用和风险。
组织文化和惯性做法可成为障碍
强烈的内部重点文化、抵制变革和组织孤岛行为会阻碍劳动力生态系统的发展。即使在疫情之前，创建和维持一致的组织文化也很困难，而在疫情后大型又高度分散的组织中变得愈加艰难。再加上远程工作，以及管理一系列外部贡献者的挑战，培养强有力的组织文化就变得更加困难。
对一个组织来说，另一个紧张的问题是，既要对自己的方向充满信心和决心，同时又要对新的想法，特别是来自外部贡献者的想法持开放态度。Mayo诊所的Mueller指出，推进组织的使命需要对来自不同角色的新想法持开放态度，而这又需要领导者虚心倾听。同时，Mayo的2030年战略计划的核心是大胆。Mueller描述了一种 "谦逊和大胆之间的张力"，这种张力最终是富有成效的。谦虚是接受一系列行动者的意见所必需的，但他说，这“并不能让你变得被动”。
牛津大学的Corporaal认为，采用劳动力生态系统存在文化障碍，她解释说，"往往业务部门和员工部门之间的沟通很少，在行政支持不足的情况下，这可能会导致缺乏预算支持，无法进行试验，做吸引外部人才的试点。" 她进一步认识到，管理者可能不理解在线劳动力平台的价值，并可能受到零工经济概念的影响 —“内部员工可能会担心，如果他们开始使用这些平台，会让自己面临淘汰”。
全球范围内的法律和监管问题使情况变得愈加复杂
多年来，与劳动相关的法律和监管框架一直在不断完善，以更好的保障员工利益。今天的挑战是确保这些监管保护措施保持不变，同时允许能够扩大机会和利益的新劳动力战略的增长。公司将需要克服一些问题，如与仅跟踪内部员工的员工生命周期方法相一致的人力资源技术，以及禁止共享某些类型数据的地理、法律和隐私限制。对于Applause庞大的软件测试人员众包社区，Reuveni承认："从文化上讲，我们把他们当做员工对待。从技术上来说，从法律角度来看，他们是不同的。"
这些监管差异对那些在政府对工人进行分类方面有大量投入的组织构成了一个不陌生的挑战。2018年，加州最高法院一致认为，工人必须被推定为雇员，举证责任由公司承担，以声称工人是独立承包商。这使得乘车公司的司机有资格享受州法律保障的雇员福利。但在2020年，加州选民批准了第22号提案，允许这些公司将工人视为独立承包商。诉讼仍在继续，联邦法院最近裁定继续进行集体诉讼。
由于各国的要求不同，在员工分散在全球各地的组织中，这些问题更加复杂。例如，欧盟的劳动法规定了对雇员的保护，但欧盟目前也在考虑立法改善对零工的保护。大型组织通常在多个地区运营，采用不同的方法来监管劳动力市场；劳动力生态系统增加了这种复杂性。
质量、品牌和知识产权代表着脆弱性
Pegasystems公司的Trefler将“雇佣临时工可能带来巨大的风险”说得很清楚，他问道："在这个世界上，如果你只是想要购买某人片段的时间，你如何保证这一花费的质量。” 人力资本管理软件公司Ceridian的执行副总裁兼CHRO Susan Tohyama指出了使用临时工可能带来的风险。"一个公司有一个产品，你必须有一个了解这个产品的核心团队。你能用拥有专业知识的外部人员来增强这个团队吗？当然可以。"Tohyama说。"每个公司都会有不同的水平--20%，40%，50%。但你必须有一个核心团队，他们真正理解你的产品是什么，你的文化是什么，并确保你不会背叛或偏离这一点。"
同样，沃尔玛的Morris也指出了使用外部贡献者来完成公司价值主张要素的名誉风险。"我可能已经完成了你的订单，并将一切准备好了。如果我使用第三方来交付，那就是一场灾难，你不会在意这是第三方，你只会在意这是公司。不管员工的替代形式是什么，因为这是你的品牌，所以从声誉的角度来看，你必须对你提供的服务负责，不管这个服务是什么。"
最后，在传统的以员工为中心的企业中，知识产权的所有权是直接的 — 由公司所有。当独立贡献者同时为多个(可能相关或竞争的)组织工作时，可能包括他们自己的初创企业，谁有权使用所创造的财产，以及在什么条件下使用，这个问题就变得复杂得多。而且，相关法律也因地而异。
薪酬公平和均等反映了劳动力生态系统中的社会公正问题。
采用劳动力生态系统可能会对组织内外的薪酬公平和均等产生意想不到的社会公正后果。例如，如果临时工的报酬与长期雇员的报酬不一致，他们可能更容易受到剥削。公司应该如何界定内部和外部员工之间的薪酬公平？他们是否应该尝试这样做？跨越组织边界的合适指标是什么？
宾夕法尼亚大学沃顿商学院运营、信息和决策助理教授Daniel Rock指出，公司不希望 "当公司内部员工有多层待遇时，他们会感到不舒服。他们不希望出现分层制度，内部员工能享受到为公司工作的好处，而外部承包商却不能。除了产生公平性的担忧外，还会造成认知上的不协调，管理起来很有挑战性，成本也很高。" 组织应该小心，不要因为通过降低其他形式工人的待遇来保障内部员工。
另一个风险是，公司利用劳动力生态系统增加对外部工人的依赖，部分原因是为了避免支付退休金和其他福利。既不领取退休福利，也不自行储蓄的工人可能在几十年后遭遇财务上的不利。一些工人群体缺乏福利可能会将社会安全网的责任从企业转移给政府。
劳动力生态系统的影响和启示
采用劳动力生态系统对广泛的管理活动有重大影响，包括战略；领导力和文化；多元化、公平和包容性；以及生态系统治理。除了作为额外资源的来源外，这些结构还提供了组织和提供价值的新方式，可以深刻地影响企业的运作和提供价值的方式。
劳动力生态系统激发新的战略方法
传统上，劳动力战略跟随业务战略。随着劳动力生态系统的发展，业务战略可能会跟随劳动力战略。伦敦帝国理工学院的数字战略和创新教授Christopher Tucci描述了一种 "反向因果关系"，即企业 "基于将劳动力转向更多的生态系统思维来创建战略或影响战略"。
哥本哈根商学院战略和创业教授Carmelo Cennamo解释说："我们倾向于将劳动力视为一个自上而下的过程。我们制定战略，拥有目标，最终归结为运营：‘我们需要这些资源，人力资本就是其中之一。我们有这些人吗？没有，让我们雇用他们吧'。但另一种方式--自下而上--你所拥有的资源实际上可能会推动你去探索其他方向。这个池子里的一些人可能会被看作是推动创新或公司本身的战略方向的一种来源。 »
"真正的竞争差异化来自于对全部劳动力的理解，"SAP Fieldglass的Srinivasan认为，“在我思考业务战略和未来规划时，那些走在前面的组织都是从劳动力规划过程开始的。”
慕尼黑Ludwig-Maximilians大学管理学教授兼战略、技术和组织研究所所长Tobias Kretschmer勾勒出了一个商业战略可能来自劳动力生态系统的场景。"你可以获得更广泛的技能，"他说。"比方说，我是一家想要向发展中国家扩张的公司。如果我有对这个市场有深入了解的临时工，我可以让他们帮助我进行分析，进行竞争对手评估，制定市场进入策略。要是我雇佣有此能力的人，费用将是特别昂贵的。能够获得更精细的专业知识，就可以实施更精细的战略。"
我们的调查凸显了组织对新技能的需求。绝大多数受访者（91%）同意或非常同意，他们业务战略即将发生的变化需要组织改善对新能力、技能组合和能力的获取。通过在线平台获取新技能可以产生其他好处，例如通过平台的数据获得的洞察力。正如牛津大学的Corporaal所解释的那样，"首先是大型企业采用平台来满足眼前的招聘需求。但随后，平台也可以捕捉到诸如招聘模式和技能需求的季节性。而这些都是二阶数据效应，数据是一种资本形式，可以被这些平台利用。"
战略要点
通过将所有类型的工人纳入劳动力生态系统，并认识到他们带来的各种形式的价值，各组织可以形成一种综合的劳动力视角，为战略决策提供信息。
作为战略规划的一部分，组织通常会考虑如何解决劳动力需求；结合劳动力生态系统方法，他们可以从传统的长期雇佣员工之外的一系列机制中进行选择。
劳动力生态系统呼吁新的领导力实践
劳动力生态系统提出了一个问题，即领导者如何创造一个跨越内部和外部界限的，公平和包容的劳动力环境。Clark强调了领导军事设施上所有不同行为者的重要性。“领导人需要明白如何领导每个人，而不仅仅是内部正式人员，”他说。"你必须从整体上考虑，你必须真正利用你的整个劳动力的力量来取得成功。我必须确保我们正在建立一个具有包容性的，完整的团队。你必须找到一种方法，在生态系统的各个层面建立信任。"
公司经常进行调查，以衡量员工敬业度、文化和其他因素。在我们的研究中，我们发现这些调查往往只提供给内部员工，而不提供给其他类型的工人，如承包商和临时工。然而，在某些情况下，这些替代工人可能构成了组织劳动力的很大比例。对于Clark来说，不调查全部劳动力的想法意味着 “你放弃了领导合同人员的责任--你只是在管理他们，这是不够的。” 他补充说：“就是要把所有人都考虑进来。我们不能让这个大家庭之内及以外的任何人受到不公平待遇。需要有人带领所有人团结起来。”
领导力心得
劳动力生态系统的领导者应认识到并解决为其生态系统作出贡献的各类工人的问题，并与所有工人接触。
劳动力生态系统，就其性质而言，是更加开放和灵活的结构，包括各种类型的工人和环境。这可能与组织的传统背景大不相同，可能需要新的领导力实践。
劳动力生态系统中的多元化、公平和包容性
在劳动力生态系统中，多元化，公平和包容的性质可以增加创新和创造价值，从而给组织带来更大的机会。“我们谈论多元化，不仅仅是在谈论性别，也不仅仅是在谈论种族，"Ingredion的Adefioye说。“我们谈论的是经验。我们谈论的是你的背景和经历--你住在哪里，你在哪里工作，你接触过的文化。如果你想获得最好的人才，你必须重视和欣赏多元化。在疫情的影响下，员工可以在任何地方处理日常工作，考虑当前的情形到对女性，特别是对那些需要照顾家庭的女性的影响过大，灵活性是关键，人们希望有灵活的工作场所。”
NASA的Skytland补充道："我们从开放式创新中知道，无论你有多聪明，世上还会有更聪明的人。这就是为什么多元化如此宝贵的原因。" 沃尔玛的Morris指出："如果你真的想要推动创新，你必须让不同领域的每个人都参与进来。从多元化的角度来看待未来的劳动力极其重要。"
Ceridian进行了一项全球调查，在调查中，他询问员工是否愿意为了获得新的技能或新的经验而进行横向移动，甚至担任一个较小的角色。超过一半的人表示愿意。"员工并不是认为他们在追逐头衔，而是在寻求经验，"Tohyama说。“他们正在寻找职业生涯中的经验公平，而不仅仅是职业生涯中的职称公平。公司将不得不做出改变，来迎合这一趋势。”
结合劳动力生态系统方法，管理者可以反思可能对种族、经济和其他类型存在公平的地理边界。在戴尔科技公司，首席数字官兼首席信息官Jen Felch指出，该公司已经扩大了性别和种族之外的招聘要求。“我们还引入了神经多样性的人群，例如，通过我们的自闭症雇佣计划，该计划旨在为患有自闭症的个人提供职业准备培训和可能的全职机会。我们在2020年雇佣了十多名新的实习生，填补了网络安全、数据分析、软件工程和人工智能领域的关键职位--同时在COVID-19疫情期间过渡到远程工作环境。这一成功的转型让我们看到，在寻找新人才时，我们不再需要与地点挂钩。"
在疫情期间，WPP将其大学生实习计划变成了一个虚拟活动。"我们本来希望，我们认为会成为我们实习生的300人能够报名参加这个为期10周的，全程在线的项目，"Canney回忆说。"我们最终有900多人，他们中有55%是有色人种，71%是女性，来自27个国家的300所大学。这比我们想象中的更加多元化。" 因此，该公司在未来几年可能会雇佣更多不同的员工。
多元化、公平性和包容性的启示
劳动力生态系统方法要求领导人反思多元化、公平和包容对你的组织意味着什么，以及你的劳动力政策如何与这些价值观相一致。
各组织应实施治理和控制，以确保劳动力生态系统的努力与社会正义倡议相一致，而不仅仅是实现短期修复。
劳动力生态系统带来新的治理机会
采用劳动力生态系统方法对组织设计和治理有着广泛的影响。"如果你管理的是一个生态系统，你的组织设计就必须有所不同，"Kretschmer断言。传统的以员工为中心的劳动力组织设计通常是由单独的、未整合的流程和系统来管理内外部员工。内部员工的责任由人力资源部门承担，而采购和其他部门负责协调外部员工。
向劳动力生态系统的转变需要采取综合办法来管理内外部员工。我们的调查表明，这种转变可能会产生很多问题。对许多公司来说，雇佣临时工的意味着要承担管理外部员工的风险和成本，结果却并没有提高生产力。根据受访者的说法，对外部员工负责是一种跨越职能界限的共同责任。耐克公司正在认识到并准备应对这一挑战。“这不仅仅是一个人力资源问题，财务、法律和采购都应担起责任，”魏斯说。
图5：通常，由首席执行官和首席人力资源官制定并维护劳动力战略
劳动力战略的制定应涉及高层领导和跨职能部门的参与。（多选问题；百分比总计不等于100％）
其他组织则采取了不同的方法。Roche公司对其临时员工的管理是分散的，为了解决这一问题，最近将其纳入了人力资源职能部门（现在改名为 "人与文化People & Culture"）的范畴。“你有采购这块负责谈判合同，你有IT这块负责协调系统，但没有人真正从整体上进行管理，”Wilbur回忆说。“我们与其他职能领域交谈，有人持支持态度说，'这属于人与文化，因为它是整个综合劳动力。我们有机会真正了解众人给我们带来的能力，而这些能力在目前的情况看来并没有得到很好的利用。” 通常，劳动力战略的总体责任由CEO和CHRO承担。(见图5。)
治理要点
采用跨职能的方法来管理劳动力生态系统，但也要决定谁是最终责任人。没有一种方法适用于所有组织。
创建一个技术基础设施，收集和共享并分析数据，以评估劳动力生态系统中发生的情况，生态系统结构是否解决了技能差距，以及生态系统实现目标的情况如何。
确保负有劳动力生态系统治理责任的高管具有与生态系统绩效相关的问责制和激励措施。
反思劳动力管理实践
员工队伍从主要以员工为中心转变为包括一个跨越组织边界的多元化群体，这一过程中，核心人才流程一定会发生变化。这些流程大多已经存在了好几个世纪，其设计和完善是为了支持传统的员工生命周期方法。转向劳动力生态系统方法需要在实践中进行转变，包括调整基本理念、系统和流程。
图6从传统的员工生命周期方法和劳动力生态系统方法在七个领域的差异来总结这种转变：劳动力规划、人才获取、绩效管理、薪酬和奖励、学习和发展、职业道路和组织设计。例如，劳动力规划过程可以从对员工角色的狭隘看法过渡到采用更广泛的人才来源，包括从多元化的人才来源获取的人力和数字劳动力。此外，人才招聘可能会从分散的人力资源职能--独立招聘员工，很少与其他部门协调--转变为涵盖人力资源、采购、IT和其他团队的综合、多功能流程。
同样，绩效管理也可能从年度审查转向与组织的持续需求相一致。培训和发展工作应该支持培养员工战略技能和能力。职业发展路径可以从传统的格构结构发展到通过人才市场获取内部和外部机会。最后，在劳动力生态系统中，组织结构更有可能通过转向基于团队和网络的方法来适应劳动力的所有方面。
结论
有效管理由内部和外部参与者组成的员工队伍，使其既符合组织的战略，又与组织的价值观保持一致，是一项至关重要的业务需要。然而，传统的管理实践往往仍停留在日益过时的以员工为中心的劳动力视角上。高管们面临着如何管理员工队伍的关键选择。他们可以继续通过不同的、平行的系统来管理员工、外部员工、辅助者和其他人员，或者他们可以开发一种新的、更全面的劳动力方法，跨越组织边界，采用不同类型的员工和贡献者。以员工为中心的方法重构为劳动力生态系统方法，可以推动重大的战略价值。
关于研究
2020年秋季，《麻省理工学院斯隆管理评论》和德勤对来自世界各地的5118名经理和领导者进行了调查，以更好地了解他们如何处理战略性劳动力管理问题。受访者代表138个国家，超过29个行业，以及不同规模的组织。超过三分之二的受访者来自美国以外的国家，超过30%的受访者在过去5年中曾亲自担任过临时工（非长期工）。样本取自多个来源，包括《麻省理工学院斯隆管理评论》的读者、德勤的高管网络以及其他相关人士。
此外，研究团队还对来自私营企业、公共部门、高等教育和政府的最高管理层和其他高层领导进行了27次全面访谈，以探讨与劳动力相关的观念转变、这些转变与组织战略和文化之间的联系以及对管理实践的影响等话题。最后，团队还分析了关于生态系统动态、框架和治理结构的管理和战略研究文献。
除了获得调查结果外，该小组还根据答复创建了两个劳动力定义原型，反映了受访者认为六类工人中的哪一类是其劳动力的一部分。那些只选择全职或兼职员工的人被认为对劳动力的看法最为狭隘。(见图2.)那些表示认为所有六类人员(包括零工、专业服务提供者和开发人员)都是其劳动力的一部分的受访者被认为对劳动力的看法最广。基于这种分类，团队分析了狭义和广义群体如何回答全套调查问题。
这份2021年报告的研究是在COVID-19全球疫情期间进行的，当时的调查和访谈对象正生活在劳动力实践的巨大转变中。我们的调查数据和访谈反馈表明，许多推动劳动力生态系统的趋势在疫情开始之前就已经开始了，并且很可能在疫情最极端的影响消退后继续发展下去。不过，我们认识到，一些趋势很可能在研究期间被加速，而另一些趋势可能已经被抑制。这些趋势在今后几年的发展轨迹还有待观察。
来自：MITSloan
领导力
2021年前景如何？来自2020年的5个宝贵经验
2020年，我们学到了很多新的经验，有好有坏。大部分人都对2020年的发展很满意，并认为是时候忘掉过去向前看了。
但展望新的一年，我认为2020的经验依旧有很多积极的方面可以带领我们进步。
首先，我们学会了谦虚
病毒是一个狡猾的、不可预测的敌人，最好的公司发现，"边走边学 "是最好的策略。我想说的是，在顺境中，谦虚也是一种商业优势。即使是世界上最成功的公司之一亚马逊，也会花很多时间从错误中学习，避免 "走过不能退缩的门"。
我们的 "大重置 "小组分享了几十个鼓舞人心的创新、创意和以人为本的例子。你们中的大多数人让人们呆在家里，增加灵活性，提高薪酬，改善福利，并在安全工作场所、生产力和倾听工具上花费数百万美元。这些都是 "卑微 "的投资--它们反映了我们深刻地认识到，我们只需要倾听人们的需求，而不管他们说什么。
其次，我们学会了倾听
在我们今年所做的所有研究中，倾听员工的声音（并倾听和行动）是迄今为止最重要的商业实践之首。这又回到了员工是公司第一大资产（比客户更重要）这一基本理念。员工每天都活在你的品牌中。他们用自己的职业生涯投票决定来加入你。所以，他们的反馈、想法和关注是最诚实、最重要的。
同样这也是2021年的一个教训。在最好的时候，当公司发展、赚钱的时候，员工总会告诉你下一步该在哪里投资。而现在我们有一整个行业的倾听工具和众包技术来让这一切变得简单，"持续参与调查 "的时代已经到来。
第三，我们学到了以人为本的领导力
我们最活跃的一个大重置小组全年都在关注这个话题。这听起来有点傻：是不是所有的领导力都是 "以人为本 "的？
嗯，并不是这样。正如你很快就会读到的那样，领导力其实有两个 "主题"。 以人为本和以业务为中心。而我们在这一年中也了解到了其中的区别。
明年我们将发表一整篇报告，但重点是，主管、经理和高管必须坐下来，倾听，并首先考虑到人。这不是一个新的想法，但今年它发生了规模化的变化。这就是为什么2021年DDI全球领导力研究显示，员工对领导力的评价是2011年以来最高的。
第四，我们学会了认真对待员工体验
说实话，EX这个话题一开始只是个噱头。所有关于员工体验的书籍、文章和想法都是从2015年左右开始的，当时爱彼迎聘请了一位 "首席员工体验官"。这是一个很有趣的想法，他们把它看成是HR内部的一个 "设计思维 "小组。
然后我们谈到了 "重要的时刻"，我们开始研究工作中的一些体验：入职、员工过渡、家庭变故。而随着我们的深入，我们发现EX比我们意识到的更深更复杂。
今年我花了几百个小时和人力资源部门的领导讨论EX的问题，现在出现的是这个话题的广泛性、重要性和整体性。EX是一个全公司范围的举措，包括设施、安全、人力资源、财务、法律、运营和业务领导层。它需要一整套集成的数字工具，从案例管理到知识管理，再到安全工作场所，再到日常生产力。而且它需要关注服务交付和人力资源运营：转向我所说的人力资源 "持续响应 "模式。
在2021年，你们将为此付出努力，我知道这一点。而且这些项目将是广阔而强大的。我们现在正在帮助一些世界上最复杂的公司处理这个问题，它需要关注员工细分、数字体验设计，并利用新的自助服务工具世界（从聊天机器人到人工智能再到语音）让工作变得更简单。
我认为这其实是2500亿美元的人力资源技术市场的整个主题，今年你会看到微软、Facebook、IBM、思科和其他各大厂商都会发挥作用。
第五，我们了解到HR的核心是一个大胆、创新、高尚的职业
最后，让我补充一句，我度过了职业生涯中最鼓舞人心、最兴奋的一年。不是因为我不得不整天呆在家里住在Zoom上，而是因为我有机会和数百位你们--世界上最有责任感、最有激情、最有创造力的人--一起交流。
人力资源专业在这一年成长起来了，我们在2021年将这个新的角色和责任向前推进。我认为人力资源不是一个 "提供服务的组织"，而是一个 "创新的中心"。我们不仅要照顾人，让工作变得简单，帮助公司成长，我们还要倾听、创造、实验和适应。而我认为你们今年都以惊人的方式做到了这一点。
请确保你们会把这些经验带到未来。
和你的团队一起花时间，写下你们学到的东西并开始反思总结。让我们共同确保，今年将是 "全新 "的一年，而不仅仅是查漏补缺的一年。
2021年可能是我们生命中最重要的一年--我相信我们可以吸取这些教训，让每个人的生活变得更好。
作者：JOSH BERSIN
原文标题：What’s Ahead For 2021? Five Lessons For The Coming Year.
领导力
【美国】领导力加速平台Ceresa宣布完成100万美元的早期种子轮融资
正在培养新时代多元化领导者的新一代领导力加速平台Ceresa宣布，已完成由LiveOak Venture Partners和Next Coast Venture Partners领投的超过100万美元的早期种子轮融资。Ceresa的使命是将获得真正变革性领导力发展的机会民主化，让所有人都能获得这种机会。这笔资金将主要用于扩大数据驱动的个性化平台的产品开发，进一步深化其有抱负的领导者和有远见的雇主用户群的价值。
Ceresa总部位于德克萨斯州奥斯汀，由前麦肯锡合伙人Anna Robinson和技术主管Nicole Tanzillo于2018年创立。Ceresa正在从根本上重新思考领导力发展和指导，以帮助所有利益相关者解决巨大的领导力准入差距。这种差距在各种规模的公司中普遍存在，全球组织中长期缺乏领导力多样性的现象深刻地说明了这一点。在《财富》500强企业中，有33位女性CEO（约7%），只有3位黑人CEO（不到1%）--这在一代人中几乎没有变化。
为了解决这一差距，为期9个月的科技化的Ceresa领导力加速器为有抱负的领导者提供100%的虚拟辅导、指导和支持，无论是在家里还是在工作中。该平台以全新的职业管理方法为基础，使未来的领导者能够实现其最大的领导力愿望......并在此过程中茁壮成长。自最近全面推出以来，Ceresa已吸引了数百名来自顶级企业的用户，并获得了业界领先的参与率（90%以上）和优秀的满意度评价。
在当今的大环境下，全员参与的方式尤其具有影响力。一位学员一家全球科技企业公司的高级项目经理说。
"I am literally the poster child for Ceresa. I would buy the t-shirt if you sold them. I can't believe the match to my mentor and how transformative it has been during a really tough time.”
Ceresa为雇主提供负担得起的领导力发展的解决方案，这有助于确保他们的人才投资能促进领导力的真正多样性，为所有人才带来最好的，并产生真正和持久的影响。这有助于确保他们的人才投资能够促进领导力的真正多样性，使所有人才发挥出最好的能力，并产生真正和持久的影响。不再需要在经济性和影响力之间做交易。Ceresa 旨在服务于所有公司的人才发展需求，从初创公司到财富 500 强公司。在所有情况下，Ceresa致力于为雇主提供一个负责任和透明的平台，在多个关键绩效指标上提供可衡量的影响。
"我们相信，当今企业缺乏多元化的领导力不是因为技能差距，而是准入差距，"联合创始人兼首席执行官Anna Robinson说。"代表不足的群体缺乏获得榜样、导师、教练和高影响力领导力资源的机会。 公司比以往任何时候都更需要这样的资源--因为他们正在寻求支持远程团队的方法，并为不同的领导者提供严格的支持。Ceresa是应对这一巨大挑战的解决方案。"
LiveOak Venture Partners和Next Coast Venture Partners对Ceresa的投资与专注于加速新时代公司成长的战略是一致的，这些公司正在帮助我们的社会在沉重的数字转型和变革时期取得成功。他们的投资也符合国内对女性和少数族裔创办的公司的投资趋势。
LiveOak Venture Partners的创始合伙人Krishna Srinivasan表示："世界各地的企业都在急切地寻找可扩展和高效的方法，将员工培养成未来的领导者。Ceresa凭借其新颖的技术平台，迅速成为解决这一巨大的、服务不足的市场的领导者，并且已经为这一领域的一些思想领先的公司展示了巨大的商业和文化影响的证据。其令人印象深刻的创始团队同时拥有领域和深厚的产品实力，此次投资符合LiveOak的论点，即支持强大的创业者，支持那些具有不可思议的变革潜力的新兴领导者。"
Next Coast Ventures联合创始人兼董事总经理Mike Smerklo分享道："Ceresa正在改变领导力发展的面貌--将一个用户至上的平台与现代领导力课程相结合，以改变企业培养人才的方式。从我们与Anna和Nicole的第一次讨论中，我们看到了他们的愿景的潜力，同时也看到了他们的愿景与我们的投资主题 "未来工作 "的紧密结合。我们对未来的发展充满了期待。"
关于Ceresa
Ceresa利用技术和数据使获得真正变革性领导力发展和职业管理的机会民主化。以全人领导力方法为基础，Ceresa结合了基于研究的课程、专注的高管教练、专家指导和个性化的外部指导，所有这些都是通过吸引人的技术平台以虚拟方式100%提供的。请访问 www.ceresa.com 了解更多信息。
来自官网
领导力
好的管理，离不开数字化
作者 | 范厚华来源 | 笔记侠整理 | 浮灯人力资源的数字化人力资源的管理，重在把人力资源和业务结合起来，和客户价值的创造结合起来。选择不同的路径，人力资源管理的方法是不一样的。人力资源管理怎样站在公司高度以及某个业务体系的高度识别人才风险、管理风险，用什么样的业务流程帮助业务部门实现业务目的呢？这就要求CHO（首席人力资源官）站在CEO的角度，去思考人力资源的转型升级问题。 CHO要去思考3G、5G，包括无人机、数字模拟、人工智能在人力资源转型过程中的作用，它带来的不仅仅是数字化，还有整个的商业模式和管理模式的转变。 那么，CHO（首席人力资源官）该如何推动公司的人力资源转型？ 数字化转型的基础是ICT（信息与通信技术）的基础设施。 我们看看标杆企业是怎么做的。标杆企业对中国和全世界的IT基础设施构建做出了贡献，从数字化0到1开始，到宽带、到移动、到大数据、到现在的5G时代，每个阶段都感知到数字化对于产品、方案以及整个社会带来的变化。 如果说3G改变了我们的沟通，那么5G一定会改变生活、改变世界、改变商业模式。标杆企业怎么应用数字化？1992到1999年开始，标杆企业从0到1做了数字化设备，然后到宽带化、移动化、IP化、移动互联、3G/4G/5G到现在的智能化、AI和大数据，这个发展过程，也做大了运营商业务、终端业务、企业业务、云业务。同时，企业的人力资源体系和公司的管理体系随之出现了什么变化？ 第一是自动化，第二是流程、业务和服务的自动化加数字化，第三是业务场景的数字化，最终将逐步走向智能化。1.企业数字化的基本观念第一、知识与流程的数字化。数据就是生产力，将信息、知识和流程搬到系统上，特别是聚焦于服务客户的价值流程、使能流程和支撑流程的信息搬到系统上。第二、把规则和业务按产品场景、使用场景进行数字化。 这个数字化是最难的，即使在标杆企业，规则的数字化也没有做的那么完整。我问过标杆企业的IT人员，他认为标杆企业规则的数字化可能做到了百分之四五十，规则数字化以后，所有人可以遵循规则做决策，这是很难的。 人力资源转型，首先必须和业务结合起来，必须成为真正业务的战略合作伙伴。 成为业务合作伙伴有两个重要的管理方向：一个是，必须要参与整个公司的战略制定，把人力资源的战略和公司的战略紧密的结合起来。 一个是，提高企业人力资源的组织效率以及如何改变提升效能方法。如何提升管理效能，今天如何做得比昨天好，如何衡量，都需要数字化。 这是两个非常基本的管理方向。还有三个管理抓手，他们是什么呢？ 第一个抓手是价值管理，即人力资源对所有公司的价值创造的管理。 第二个抓手是对象管理，即对所有管理对象的管理，但是管理对象首先是干部、专业人才和组织，最核心的是干部管理。 第三个抓手是引领变革，即人力资源要推动公司的变革，要成为变革的引领者，通过人力资源来推动公司的业务和人力资源体系的变革，从而使数字化达成。 第三、是产品和服务的数值化，实现N到N的转变。通过产品和服务的数字化，在大数据的基础之上构建商业智能、管理智能、产品智能、经营智能、政策智能。谈到整个企业的数字化，现在大多数企业还处在初级阶段，只有企业的流程和数据、个人的行为数据、业务的行为数据全都做好以后，才能真正转变到企业大脑和人工智能大脑。 2.人力资源数字化的四个阶段第一，真正把人力资源流程与知识IT化，实现效率的提升。第二，把人力资源的规则和业务逐步数字化，做到实时的人员管理、实时的数据积累，实时的自我人力资源服务，让数据真正发挥作用。第三，做好体验和感知，人力资源中的行政性事务和服务产品化，人力资源业务完全在网上进行，人力资源业务与业务管理拉通，与区域、子公司、分公司等拉通，把人力资源治理体系和能力体系拉通，通过系统数字化转型，累计人的决策信息、过程信息、管理信息，把这些过程的数据做起来。第四，真正的觉知和智慧。一个是觉知的数字化，一个是心力的数字化。未来对于人的感知，要从觉知和心力两方面进行分析，通过人的行为数据，实现人的分析与管理的智能化，这是我们未来要去做的。 比如标杆企业，每个人的行为数据过一段时间之后只能系统都会推给人力资源部门，通过这段时间的行为数据，机器发现你的某些需要公司关注的倾向，会马上找你谈话。人力资源的转型从数据记录、伙伴关系、决策联动到真正的智能inside，这是一个长远的过程。所有传统的人力资源是靠人管人，依据的更多是经验和感觉，而非事实和证据。相对于企业数字化而言，人力资源的数字化进程明显滞后。一方面是因为企业的观念问题，一方面是缺乏有力的工具。真正未来的数字化是靠智能机器和人共同来选人、管人，最终走向的是机器来管人、选人。 人力资源部门应该怎么做？现在大多数的企业还处于人力资源数字化的初级阶段，要走的路还很长。 1.人力资源转型的四个关键第一，业务伙伴的转型。首先要解决的是，人力资源和业务怎么连接起来的问题。为什么标杆企业的人力资源转型这么快、这么好？所有标杆企业人力资源的干部是国家代表、业务线的干部回来担任的，比如原来拉丁美洲的总裁、巴西的总裁，现在是标杆企业全球人力资源总裁，所以他们能够理解人力资源要做什么转型。第二，自动复制的转型。怎样在公司里做好知识、经验、管理的复制，这是人力资源非常重要的提高组织效能的功能。 我们在中国区做得好，能不能在亚太复制；在北京做得好，能不能在深圳复制。这就是标杆企业的管理模式，人力资源真正要把人力资源优秀的经验进行复制，人力资源要成为智慧的搬运工、连接者和复制者，复制的手段就是数字化。第三，数据积累转型。做到数据的积累才会实现人力资源决策的有效性。现在，大多数公司的人力资源决策是拍脑袋决定的，这就要从拍脑袋决策，走向数字化的决策和科学的决策，最后走向智慧的决策。第四，智能和智慧转型。人际互助与共创、政策、流程、行为、能力、业务、产品、服务、管理的智能联动，实现对人与机器的智慧共创与自适应，从基本的IT系统，到大数据，到人工智能，到企业大脑与工业大脑，都是完成人力资源数字化转型的重要工具。基于此，数字化是手段、工具、方法，也是思维的工具，更是业务转变重要的手段。2.如何从流程IT化，转向数据应用？第一阶段，是改变思想。思想不改变，行为就走错。一定要用数字化思想来改造大家，然后去建立规则，培养能力，运用数据和分析数据的能力、阅读数据的能力，实现人才管理一体化、平台数据一体化。第二阶段，从数据应用走向体验与感知。 这里需要注意的有三点：1）.如何做数据的积累？2）.如何做工具的更新？效率的体验、用户的体验。3）.营造一个氛围。数字化的工具做出来以后，需要业务人员来用，每个人把自己的数据输进去，这才是准确的数据，而不是人力资源造数据，靠业务人员自己做数据积累、做数据生态，这样才能真正产生对数据的体验和感知。3.怎么从体验、感知走向觉悟、智慧？数据+知识积累以后，形成庞大的数据库、知识库、人力资源政策库和规则库，在这个基础之上用AI的技术、大数据技术、云技术，这样可以实现外在的转型，但是内在的思想很难转变，最重要的转型是思想和格局的转型。所以从数据转型开始，到制度流程的转型，接下来还有数据体系的转型、产品的转型，只有这样一步步走，才能走向全球近万亿交易收入的企业。标杆企业把每个螺丝钉、产品、零件组装起来，传到全世界170多个国家和地区，这是艰难的。人力资源管理要考虑业务的复杂度、宽度、广度，要构建我们的人力资源管理体系，真正人力资源管理体系是非常复杂庞大的智能系统。标杆的人力资源数字化转变人力资源不仅仅关注人力资源的数据，而且关注组织效能与效率。标杆企业的人力资源和业务紧密结合，形成战略合作伙伴，每一个业务管理者就是业务部门的人力资源管理者，这样才能管好人力资源，真正做好研发、产品、业务、项目的经营与管理的产品化数字化。标杆企业现在所有的项目管理都已经云化，这种就是产品的数字化。从流程数字化到规则数字化，到产品的数字化，这是企业逃不过的管理逻辑。人力资源的数字化不可能一蹴而就，需要有标准流程的支撑，先是业务流程和活动的数字化、业务和规则的数字化，然后才是产品和服务的数字化。1.怎么通过变革赋能人力资源转型，通过变革推动业务的转型？标杆企业在流程数字化的过程中，把干部专门拿出来，干部有L1、L2、L3以及L4、L5、L6,流程，薪酬有L2、L3以及L4、L5、L6流程，所有流程都用结构化的管控体系来做。很多公司都是操作层面操作流程，但是真正的人力资源管理要把人力资源管理的八大模块，每一个模块的L2、L3的流程管理起来，管方向、决策、策略、动作，管所有人力资源高级管理者的能力。如果一家公司的组织体系、流程体系没有建好，组织体系每年都在变，谈何组织能力的建设？如果它的组织在改变，它的流程又没有固化下来，谈何真正组织能力的积累？如果没有IT系统和流程、组织之间的协同，它的组织能力就没有建立起来。什么叫做平台？就是有组织、有规则、有流程，又有IT系统支撑了流程、规则才叫做平台。要从流程的IT化到数据的应用，数据的应用一定是按对象来管理数据，按业务场景来管理数据，这点很多公司都没有做到，都是要管人，但是人还分男人和女人，人还分研发领域的人和营销体系的人，它的分类管理模型应该是不一样的。所以人力资源体系的管理者们，第一个要思考的问题就是人性。在几千年来，人性没有转变，人基本的管理诉求没有转变，人性里面很基本的东西是没有变的，企业管理的主体是人，而不是机器，只有把人管好以后，整个企业才会有更重要的红利。人力资源管理的三个重要体现：第一，管理如何让整个企业的管理者和员工具有远大的抱负和使命感，这是非常难的，很多人不知道怎么做，这是要通过流程、制度和规则去导向和影响做到。第二，如何让所有公司的干部和员工，特别是研发部门对市场敏感？公司可以将外部世界的变化和内部应对措施连接起来，做到以客户为中心，构建以客户为中心的科学管理体系。第三，有了人力资源的管理和智能体系以后，怎么能够按对象构建他的能力？能力体现在流程上，体现在业务上。最终的管理是实现公司的领导力无处不在。很多公司的领导力就是管理者的领导力，我们所谈的领导力无处不在是指，只要三个人在一起就能找到一个管理者，这个管理者就具备领导力。从思想层面到流程到技术到组织，最后通过变革来推动整个数字化的转型，变革有变革的管理逻辑，变革有变革的管理手段。把变革当成业务来管理，构建企业变革管理体系，驱动公司的常态变革。2.如何推动人力资源体系的变革在人力资源管理体系、企业管理体系里，最艰难的是把全世界最科学的管理方法在企业里面进行不断地应用，并提高它的管理成熟度，构建企业管理体系的制度的完备度、执行度和效果度，并建立评估方法。从最基本的人力资源，到人力资源的变革管理体系，到整个流程治理架构的管理体系，到整个集成人力资源服务IHR的管理体系等，通过这些变革推动整个公司的变革，先学优秀的世界企业的管理方法，人性是相通的，只要规模相同、管理逻辑相同，在同等规模之上，企业的管理方法可以相互借鉴。比如100亿的企业一定可以借鉴200到300亿企业的管理经验，50亿的公司就借鉴100亿到200亿企业的管理经验，这样推动管理变革。 所以，人力资源管理体系的CHO们，变革能力成为CHO的核心能力，管理人才的能力要成为核心能力，推动企业变革的能力成为核心能力。 20年前，美国企业的思科公司在十年之间成为了世界500强的企业，做了20亿美金，而标杆企业十年只做了3亿美金，我思考这里面巨大的差异是什么？第一，美国有强大的金融力量，可以不断地去进行资本扩张。第二，美国有强大的咨询公司，强大的咨询力量和强大的管理力量推动着企业在购买、扩张以后还能把企业管好，中国有多少的企业在扩张当中最后走向了死亡的深渊，实质是人力资源管理与其他企业管理没有跟上。 我认为，未来20年是中国企业又一个发展的春天，也是中国咨询企业、中国智慧企业发展的春天。 作者：范厚华来源：https://mp.weixin.qq.com/s/GXkI2_TixAg_fgmd5M0_SA
领导力
调查显示未来领导者的技能需求：并不是数字化的技能，还是行为技能。。。
IBM本周开展了一项重要研究，研究了企业领导者未来三年所需的真正技能，其结果将使您感到惊讶。
这项研究包括对50个国家/地区的调查（5800名高管），发现大约有1.2亿专业人员需要技能来应对AI和新的数字业务环境，最大的差距不是“数字技能”，而是行为技能。
过去一年中，我一直在谈论这一点–这项研究强化了这样一个事实，即尽管对数字和技术技能的需求很高（41％的CEO担心），但他们很快就会被填补。超过45％的CHRO告诉我们，大学毕业后的人们拥有他们所需的数字技能：他们所缺少的是复杂的问题解决能力，团队合作能力，业务理解能力和领导能力。
数据非常清楚：“数字技能差距”正在解决：领导能力和行为技能没有。
如果您查看此列表，就会看到我们每天都处理的一组主题–试图适应不断变化的趋势；优先安排时间来处理最重要的事情；学习聆听和团队合作；并了解如何以令人信服的方式传达我们的想法，发现和建议。
这些“软技能”（顺便说一句，必须退休）本质上是复杂且具有行为性的，它们代表了我们现在所说的机器无法完成的“独特的人类技能”。
我是工程师，所以我对技术很满意。现在对我来说很清楚，我最大的成长机会是学习如何使用所有这些工具，将它们集成到我的工作中，并建立一个可以帮助我们的业务发展和发展的人员团队。
经济史指出了这一点
考虑以下数据。它绘制了四个工作家庭的相对工资增长。
低社交，低数学（高度常规）
低社交，高数学（技术但非团队导向）
高社交，低数学（复杂和管理，但不熟练）
高社交，高数学（复杂，管理和技术）。
它表明，在过去的30年中，高常规性工作的价值直线下降（例如桥梁收费站或简单的装配工作）。技术工作（例如工程师）略有落后，部分原因是技术不断变化并且许多技术工作已实现自动化。具有较高社会技能的职位（销售，领导，项目经理，市场营销）的价值增加，而同时需要技术和管理技能的工作增加最多。
我过着自己的个人生活。我从学校毕业并获得工程学学士和硕士学位，几年后，我意识到仅凭工程学就不会令我兴奋，工程职业起步很快，但早就停滞不前。因此，我最终进入销售，市场营销和后来的管理部门。
你们中的大多数人都非常清楚，您在工作中遇到的最大挑战不是技术上的：他们需要安排好时间，找出如何在团队中工作以及学习如何影响，支持和指导他人。
正如Burning-Glass的研究表明，甚至“数据科学家”的工作也变得越来越杂。现在，期望高薪数据科学家理解如何解释数据，如何与内部客户进行咨询以及以一种有吸引力且与业务相关的方式传达他们的想法。
对于HR，我想将其称为“全栈HR管理器”。（全栈是指一位从硬件到操作系统到数据库再到用户界面的所有知识的工程师。）我们必须了解很多关于人力资源的所有领域，此外，我们还需要了解技术，经济学，行为科学和商业。
这对您意味着什么：建立企业能力学院的时间
我正在就此主题进行新的演讲，但是从根本上来说，仅向您的员工“提供大量的数字培训”还远远不够。您需要考虑为员工提供广泛的发展机会（正如IBM在本文中指出的那样），包括正式开发，自主学习，发展任务和内部流动性。
IBM研究指出的一件事是，虽然技能的半衰期正在减少，但是开发技能的时间却在增加。2014年，公司估计需要三天时间才能开发所需的新技能。今天，他们估计需要36天，是原来的十倍。
这意味着要建立我所谓的“ 企业能力学院 ”，重点放在您提高技能，重新技能并使人们参与他们所需要的复杂技能所需的所有东西上。正如我们在自己的Josh Bersin人力资源学院所做的那样，我们汇集了精选的高质量内容，讲师和专家，发展活动以及大量的协作学习。如果您以正确的方式考虑L＆D，那么所有这一切，再加上证书和晋升奖励，都可以在您的公司中实现。
（像Capital One和许多其他公司这样的公司今天开始这样做。）
这些学院不仅是培养深厚专业知识的地方：它们还是使用现在称为“ T型技能”模型的广泛技能开发的方法。（如下所示。）在每个领域中，都需要既广泛又广泛的技能，我们在团队转型中的作用是帮助人们发展这两种技能。
例如，我认为“数字技能”（了解SEO，HTML，数据分析，可视化，人工智能，云系统）现在是广泛的技能：我们都需要在一定程度上理解它们。只有软件工程师或云设计师需要编程，用户界面，AI和算法方面的深厚技能。
您可以建立一个“数字技能学院”，该学院侧重于跨越多个领域的技能，例如，然后建立一组垂直于数字营销或数字人力资源的垂直计划。
在接下来的几周中，我将对此进行更多讨论，但是看看这种演变，您将了解世界的走向。仅“ 购买LXP ”并提供大量内容以进行自我发现是不够的。尽管这是该过程中的重要一步，但我们需要走得更远。发展人们未来需要的复杂，混合，与人相关的技能，将是您在人力资源和L＆D中最大的机会之一。现在是时候考虑一下了。
我们很高兴能解决这个问题。
以上由AI翻译完成，仅供参考
作者：josh bersin
来源：https://joshbersin.com/2019/09/the-skills-of-the-future-are-now-clear-and-despite-what-you-think-theyre-not-technical/
领导力
Wrike推出工作管理能力指数，为组织实现卓越的运营铺平道路
全球最通用的协同工作管理平台Wrike推出了工作管理能力指数，旨在找出阻碍组织提高工作管理能力的主要障碍。最初的调查结果表明，由于无法成功整合核心系统，大多数组织的工作管理成熟度都停滞不前。这不仅阻碍了跨职能协作，也阻碍了实现运营效率的努力，40%的首席信息官将其列为今年的首要业务重点。
Wrike创始人兼首席执行官安德鲁· 弗格夫说：“现在的公司正在错失杰出工作管理的一些最具影响力的好处，包括跨团队和系统高效协作的能力。” “我们编制此索引的目的是使各组织能够专注于阻碍其工作管理能力的关键实践领域，并为它们提供应对这些挑战的工具，从而为实现卓越的运营铺平道路。”
该指数采用标准化方法评估组织在七个领域的核心工作管理能力：领导力，所有权，整合，衡量，投资，效率和参与。Wrike的项目提供免费的评估和定制的行动计划，为组织有兴趣通过更高水平的工作管理能力加快他们的成果。
Wrike首席客户官Abhay Rajaram 表示，“像Wrike这样的协作式工作管理平台不仅从根本上改变了每天工作的方式 - 它们还可以极大地提高组织实现卓越运营的能力。” “Wrike从第一天起就致力于为高效团队提供支持，我们很高兴能够与高管和其他利益相关者合作，帮助他们的组织优化工作管理策略和执行，从而获得更好，更快的结果。我们的目标是通过可操作的指导为我们当前和未来的客户提供支持，以加快他们的工作管理熟练程度并提高效率，从而满足客户对后数字时代的按需个性化产品，服务和体验的期望。
工作管理能力指数流程
关键能力指标（KPI）评估：Wrike的工作管理专家团队根据全球公司的反馈，观察和成功建立了七个关键的运营熟练度关键指标。
个性化报告卡创建：评估参与者会收到一份综合报告卡，对其KPI能力进行评级，并详细说明运营优势，劣势和机会领域。该报告卡作为性能基准，使Wrike能够直接与团队合作制定改进的游戏计划。
竞争性指数放置：根据评估分数，将组织置于四个工作管理能力指数阶段之一。他们还针对其行业中的类似公司以及指数中的其他匿名参与者进行基准测试，以帮助评估竞争差距和优势。新兴，稳定，创新和领导的四个阶段。
Prescriptive Insights Delivery：在分析组织的KPI评估和指数放置后，Wrike提供了一个规范的逐步行动计划，以将其工作管理绩效提升到新的水平。Wrike直接与主要利益相关方合作，制定基于成熟的工作管理手册和最佳实践的短期和长期运营目标。
行动计划实施： Wrike的工作管理专家团队通过具体的行动计划和定期的业务审查来确保关键利益相关者的责任和目标，从而有助于推动运营结果。Wrike的专业服务团队也可以为特定的改进计划提供实际帮助。
以上由AI翻译，仅供参考！
作者：Mayuri Chaudhary
来源：https://www.hrtechnologist.com/news/strategy/wrike-launches-work-management-proficiency-index/
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