转型
你具备了迎接2025年的人力资源管理技能了吗？
我最近在与一个非常大的区域组织的最高级人力资源领导人进行了对话,当问他排在第一位的是什么让他夜不能寐的回答是,“一件事:构建未来人力资源组织的受信任的顾问业务。”
人力资源领域的数字化转型运动揭示了一个新的现实，即未来的人力资源领导者正越来越多地发现自己陷入了一种新的困境——迫切需要让人力资源管理职能成为一种战略参与者，并迅速提升其竞争力。为了做到这一点，CHRO们必须回顾他们自己的公司，并评估他们进入战略领导网络的道路上的障碍，从他们的人力资源组织从能力的角度为这段旅程做好准备的程度(或不做好准备)开始。有大量的研究表明，人力资源主管在为人力资源制定更广泛的计划之前，必须填补能力差距。
人力资源专业人士可以从提高他们在5个领域的技能开始——其中一些领域对人力资源来说完全是未知领域——这些领域是未来在该行业取得成功的关键，并可能在5年后得到广泛应用。它们包括商业战略、人力资源技术、人员洞察力，当然还有人。（ Business Strategy, HR Technology, and People insights and, of course Humans.）
1. 商业头脑和金融头脑
这将仍然是未来所有人力资源技能中最热门的。众所周知，人力资源专业人士需要了解并为企业的愿景、使命和财务成功做出贡献。除了知道如何阅读损益表，人力资源主管还必须了解企业的战略方向，以及公司所处的经济和社会环境。这样他们就能够预测和准备工作中的变化。只有这样，CHROs才能有效地管理人力资本，并使人力资源战略与公司的战略和目标保持一致。
2. 科技和人员分析
优秀的公司已经开始应用人员分析来预测和评估从员工保留到招聘策略的方方面面。员工使用chatbot找出很多生病或离开天剩余和AI让应聘者回答面试问题,完整的评估,并跟踪他们的工作应用程序的状态只是例子如何拥抱技术和人力资源在这些组织未来证明自己的见解。
随着越来越多的Z一代加入千禧一代的行列，人们希望能在网上获得各种各样的员工体验，以适应年轻员工更喜欢的数字客户体验，而只有人力资源部门将负责管理这些工作。
因此，CHRO需要考虑在其团队中构建更强的预测分析能力。
3.人
技术将解放HR，让他们可以专注于数字化转型中最重要的组成部分——人。这将需要人力资源专业人员学习(或加强)某些技能，如设计思维、同理心、辅导技能和人际领导技能。未来最优秀的人力资源专业人士是教练，他们帮助指导每个人的个人职业生涯，并指导管理者成为更好的人的领导者。随着对优秀人才的激烈竞争，成功的人力资源专业人士也需要给人才一个来公司工作的理由。因此，创造欣欣向荣的工作环境，让员工享受工作，而不去想其他地方，是他们必须掌握的另一项技能。
4. 劳动力计划
欢迎来到劳动力的新时代，在这个时代，临时和零工就业、工作自动化、重新培训那些工作受到自动化影响的人，都是人力资源专业人士开始思考的新挑战。未来的劳动力计划将需要人力资源专业人员采用突破性的、积极主动的方法来检查整个员工生命周期，并确定如何最好地招聘、增长、部署、优化和留住员工，同时考虑到上述所有挑战。
5. 市场营销
采用市场营销技术将使人力资源部门在人才管理方面做得更好。招聘营销现在已经存在，并且是在人才获取过程的早期阶段进行的。然而，考虑到人口统计数据以及吸引人才和留住人才的重要性，能够推销雇主品牌、现代福利计划和公司价值观，以吸引现代员工——无论是未来还是现在——成为一项需要学习的关键技能。此外，深入理解EX、CX和UX之间的联系是人力资源专业人员必须检查哪些能力使营销能够引领他们自己的成功转型之旅并在人力资源中采用这些能力的另一个方面。
所有迹象都表明，未来5年的人力资源状况将大不相同。
就人力资源专业而言，我同意一些人的观点，他们认为HR可能会是最受欢迎的转型职业之一。
而且，要实现所有这些抱负，人力资源专业人士将需要更大、更广泛的思考者，他们必须具备商业头脑、技术头脑和足够的灵活性，以应对一个日益敏捷和迅速变化的工作世界。
为了实现这一目标，我们必须从现在开始。你还在等什么?
作者：HANADI EL SAYYED
原文地址：http://www.tlnt.com/will-you-have-the-right-skills-for-hr-in-2025/
转型
人力资源转型，到底是什么？
HR的转型似乎是现在的时髦词！大多数公司声称，他们正在重新定义HR通过使用人工智能、分析和甚至尝试使用聊天机器人。在过去的一年里，在HR专业人员中似乎越来越快增长，这些专业人员现在将自己标记为HR转型专家。虽然大多数人都在社交媒体上看到转型的重要性，有些人甚至提到了他们的转型活动，但很少有人实际谈到它是如何在当地真正做到的，或者他们面临的真正的挑战或问题是如何开始的。
仍未得到解答的核心问题是，他们是如何真正实现这一转变的。很长时间以来，人们一直在谈论人力资源转型战略，是时候有人把它用“真实”的术语来表达了。
我正在尝试这些问题，因为解决一些关于人力资源转型的基本问题是很重要的，因为到目前为止，还没有人愿意对此发表评论。
1.为什么需要人力资源的转型？人力资源的转型到底是什么？
2.谁在做转型？
3.这种转型将在哪里发生？
4.转型将如何发生？
为什么要转型：时代已经发生变化，人力资源职能部门也必须与时俱进，并确保它们随时间变化。随着职业生涯越来越多元化，Gen Y'ers担任领导职务，Z世代进入劳动力市场，工作节奏和工作方式发生了巨大变化。如今，拥有强大和优异的基础设施，支持一个巨大的HR功能，而无需员工运营，公司将无法维持一个吸引最佳人才的雇主品牌。管理人才的方式更主动，而不是被动的，更多的基于数据的，而不是直观的，比指令更具协作性，而且比独家的更具包容性。如果企业想吸引、留住和成长最好的人才，那么需要进行人力资源改造，以支持IT，在一些地方甚至领导IT。
转型是什么：拥有多个系统的由来已久的方式正在被一个满足所有员工需求的窗口系统所取代。对这些系统的访问已经从一个屏幕转移到多个屏幕。即时通讯已经成为一种常态，而且通信比以往任何时候都更加流畅。如果这些事情没有发生在你的工作场所，那么你就错了！这就是转型是什么，人力资源部今天需要领导它。创建一个生态系统和一种媒介，以促进协作，并为员工提供他们希望每天返回的经验。确保目标是明确的定义和沟通，虽然有自由，但有一个控制，以确保每个人都朝着同样的目标前进！
谁：一个很大的误解是，人力资源的转变正在改变着人们！不是的。你不能改变人们，除非他们想要改变，但你可以创建一个比他们现在使用的更好的系统或媒介，并影响他们移动到它。人力资源部需要停止告诉人们改变他们的心态，专注于展示新技术和一种新的做事方式将如何使他们受益的倡议和计划，清楚地界定新技术对他们的好处，并鼓励和支持他们采用新的方式并走向新的道路！人力资源部门面临的核心挑战是，如果他们转而使用新的工具和技术，就必须清楚地交流其中的内容。对变化的抗拒通常是因为人们不理解和害怕变化。人力资源部门必须澄清和创造变化中的透明度，而不是针对要改变的人，而是侧重于建立一个系统或框架，激励人们采用或转而使用新的工具和技术。
哪里转型：转型无处不在，数字时代已经开始，今天每个人都是数字化的，并期望知道在数字环境下操作所需的最小值。人们可能会喜欢和不喜欢在社交媒体上使用新的工具或广播，但是他们不能让它成为离开的借口，并且仍然不了解他们期望运作的环境。人力资源专业人员今天不能说他们不擅长数字，也不喜欢市场营销。分析和雇主品牌都需要这些技能，如果一个人想要成功，那么一个人需要自由地接受这些新的技能。他们更容易理解和学习他们将帮助HR对企业的影响更多。
如何转型：也许数字转型中最未评估和最隐晦的部分就是如何。一个人如何定义一个新的路径，实现一个新的工具，或者创建一种新的工作方式，而这显然不是一个人以前做过的事情。最终，虽然会有多个关于战略的理论，但很少有关于战略执行的理论。是的，变革是关于执行的，成功的关键在于采用。这需要时间和精力，有时是令人沮丧的，因为这意味着你必须影响和说服人们，新的方式是组织或职能的最佳方式。最好的方法是寻找一些简单的，可见的胜利，然后继续努力并在后端构建系统。那这是什么意思？
举个例子，可能是从人才收购开始的，因为这是显而易见的，招聘人员通常都在寻找更快、更简单的招聘方式，或许更愿意采用新技术。因此，比如在求职网站上自动发布信息，使用过滤问题剔除无关的个人资料，将大大有助于激励团队尝试一种新的工作方式。在后端，将继续建立一个征聘数据库和一个搜索引擎，这将对他们的承诺和时间提出更高的要求。
最后，您的转型之旅的成功只取决于一件事，那就是采用。无论工具或技术有多棒，如果人们不采用这些工具或技术，那么所有的努力都是徒劳无功的。
所以下一次当你想到转型的时候，想想这个：
1.从用户的角度来看待它
2.为他们规划它，而不是为了让它出现在您的工作计划中。
3.承认这将是一次充满多重和复杂挑战的旅程，因此，建立一个在转型方面有一定经验的优秀团队。是错误的人最终会为公司损失时间和金钱，并造成对变革的恐惧，然后需要更长的时间才能扭转局面。
4.专注于采用，使其易于用户使用，努力消除阻碍人们采用的障碍，使他们更容易学习、试验和使用新的工具和技术。
5.建立团队本身的能力是转型过程中最被忽视的部分，要正确地做到这一点，首先要培训人力资源团队，让他们在尝试将其扩展到组织之前先让他们成为倡导者。
这将需要时间和努力，所以不要期待一夜之间的变化，坚持到你到达临界点！所有最好的永远记住-在最后，这是所有的执行和收养！
以上由AI翻译完成，仅供参考。
作者：Dr. Gaurav Hirey
HR Transformation, what really is it?
原文链接：https://www.linkedin.com/pulse/hr-transformation-what-really-dr-gaurav-hirey/
转型
SAP裁员证明了企业转型的严峻现实
随着IBM、甲骨文(Oracle)和SAP等传统企业试图转型为更现代的云计算公司，它们发现，尽管转型是绝对必要的，但在转型过程中可能需要进行艰难的调整。就在今天早上,SAP宣布重组为了节省7.5亿到8亿欧元(约8.56亿美元和9.14亿美元之间)。
尽管该公司试图尽可能正面看待这一消息，但随着SAP转向更现代的技术，可能会有至多4000人被裁员。"我们将把员工和注意力转移到新经济最需要SAP的领域：人工智能、深度机器学习、物联网、区块链和量子计算，"首席执行官Bill McDermott在财报发布会后的新闻发布会上表示。
如果这听起来耳熟，那是应该的。这正是IBM在过去几年试图集中精力进行转型的领域。IBM一直在努力实现这一改变，并将裁员定义为向现代技术转移。值得指出的是，SAP的财务状况一直比IBM乐观。
该公司首席财务官卢卡•穆奇奇(Luka Mucic)试图强调，这与削减成本无关，更重要的是确保公司的长期健康，但他承认确实涉及裁员。这些措施可能包括提前退休和其他自愿离职的激励措施。他说:“我们仍然预计，这个数字可能会略高于我们在2015年的计划中看到的数字。在2015年的计划中，我们有大约3000名员工离开公司，在这个过程结束后，他们将离开SAP。”
该公司认为，尽管进行了这些裁员，但到明年这个时候，它的员工人数实际上将超过现在，但他们将被转移到这些新技术领域。“这是一家成长型公司的举措，而不是削减成本的举措;我们从重组计划中获得的每一美元都将重新投资到员工数量和更多的就业岗位上。SAP一直强调，到2023年，云计算的收入将达到350亿美元。
Constellation Research的分析师穆勒(Holger Mueller)对SAP等企业进行了观察。Mueller告诉TechCrunch， " SAP正在升级其产品组合，以满足21世纪客户的需求。"他补充说，这不是一件容易的事，需要新的技能来构建、操作和销售新技术。
McDermott强调，由于今天的声明，公司将向任何离职的员工提供丰厚的遣散费。
该公司于2018年进行了两笔数十亿美元的收购，分别以80亿美元收购Qualtrics和24亿美元收购CallidusCloud。
以上为AI翻译，内容仅供参考。
原文链接： SAP job cuts prove harsh realities of enterprise transformation
转型
向沃尔沃学习：通过招聘来重塑自己
来源：HRB，本文由HRTechChina编译，转载请注明出处。
很多传统公司都希望转型为敏捷型、人才第一型的公司。但是当一些CEO站在他们的位置去观察他们的员工时，他们发现了一个问题：很大一部分他们的团队没有必要的技能或改变并勇于面对新挑战的能力。
发展“人才并购战略”是克服以上现象的方法之一。沃尔沃在过去十年的转机中为我们提供了一个非常好的案例。这些年，沃尔沃的品牌处在一个艰难的境地。沃尔沃汽车不属于像奔驰、宝马、奥迪一类的奢侈品品牌，同时也缺乏相关能力与拥有大型市场的领导品牌例如丰田和通用汽车比拼。在新所有者（沃尔沃在2010年被福特汽车卖给了吉利）的管理下，这家瑞典汽车准备通过成为一家高端玩家来改变其生产线。CEO Stefan Jacoby和CHRO BjörnSällström严格审查了沃尔沃现有的员工队伍。结果很显然：有进入高端品牌层面，沃尔沃需要不同技能的各种人才。“技术层面上，现今的汽车与十年前的改变非常巨大”，我们在我们书《人才制胜》（Talent Win）中曾经采访过的Sällström说到，“曾经，你需要有机械工程师，而现在则对软件工程师有着更大的需求，因为汽车就相当于是一台大型电脑。”Sallstrom还有第二个在外部寻求人才的原因：他和Jacoby认为只有注入新鲜人才才能将沃尔沃的文化转变为创业型文化。
沃尔沃采用了三个紧要手段来确认他们引进人才的转变方式是否有用。首先是将Sällström置于倡议的核心位置，CHRO需要处在从外部获得人才的中心地位。对于纯粹的人才收购来说这是事实，例如在硅谷如此受欢迎的收购者。但对于更传统的并购行业来说也是如此，在这些并购领域，首席人力资源官往往是旁观者，而不是核心策略的驾驶者。今天的人才驱动型公司知道人才是推动价值增加的原因。这就是为什么他们将财务和人力资本部署在一起，将两者联系起来以获得最大的影响。在这些公司中，CHRO在任何形式的收购中都扮演着重要的角色。虽然沃尔沃并未通过收购公司来寻找外部人才，但CEO Jacoby及其继任者HåkanSamuelsson依靠Sällström来寻找公司以前从未开发过的产品所需的东西。
这使我们迈出了第二步：扩大公司的周边视野。为了获得所需的技能和变革力量，沃尔沃望向了汽车之外行业。Sällström绘制了外部行业图，寻找具有相关技能的人。他很有创造力，有时还会采取一些与寻常不同的行动。他聘请了谷歌的销售人员和营销人员，他们将沃尔沃在这些领域的技术和社交媒体应用进行了改造。聘请的习惯于用思考数字形式吸引消费者的诺基亚工程师，重新设计了无线电和导航系统。他和Samuelsson开始瞄准时装行业，聘请手工匠人，并通过雇佣那些曾设想并在大公司进行重大的战略转变的高管来撼动管理层。2011年至2015年期间，沃尔沃增加了3,000名工程和开发新人。、
第三，公司开发了一个强大的体系来整合新人才。他们认为沟通是至关重要的：Jacoby首先描述了沃尔沃300名关键员工的战略转变，而Samuelsson在他的前任领导下与员工定期进行实时聊天。培训也是必不可少的：Jacoby和Sällström实施了一系列举措，旨在将员工的思维模式转变的更具创业精神，并且每300名关键领导人都拥有一位私人教练。通过公司网络实施变革也有所帮助。雅各比创建了一个主要由年轻员工组成的三十人“催化小组”，并向组织中的其他人展示工作可以以不同方式完成。例如，他的成员问道为什么汽车每改变一次设计都需要十几个人签名，并且，他还设法将这个数字减半。 “转型中的小事情会发出一种信号。”Sällström说道。两年后，沃尔沃开始思考如何更具创业性，同时催化小组随之解散，这也进一步证明该公司开始取消不必要的开销。
现在说沃尔沃品牌肯定会恢复过来还为时过早。Sällström说：“即使有了这些外在的人才，想要改变组织的思维方式也是一段漫长的旅程，这仍然是一项需要持续进行的工作。”但沃尔沃的金融信息无疑正标志着他们走在正确的方向。 2017年沃尔沃净收入创历史新高，利润连续三年上涨。 去年该公司销售了57.1万辆汽车，比2010年的37.3万辆增加了许多。沃尔沃已经在引入自动驾驶汽车的竞赛中取得了一席之地，它的汽车好评如潮。据Edmunds称，是XC90 SUV这款车让沃尔沃回归到游戏竞赛中去。
沃尔沃的行为提供了一个教科书式的案例，告诉人们如何从公司外寻找新的人才来完成转型举措。CEO必须要为人才并购准备一个好的策略，那就是，他们如何积极的瞄准外部人才库从而领先新策略所带来的机会。这意味着需要扩大人才视野，尤其是当最大的威胁和机会在传统行业领域外来临时。同时这也意味着需要小心执行转型过程，从而避免外部人才的“排异反应”。通过外界进行企业转型有时是必要的，但是往往也是复杂的。沃尔沃在此为我们提供了一份行为导图。
How Volvo Reinvented Itself Through Hiring
Many legacy companies would like to transform themselves into agile, talent-first organizations. But when some CEOs in this position look at the people they employ, they discover a problem: a swath of their existing team doesn’t have the necessary skills or metabolism for change to meet the new challenges.
Developing what we call an “M&A strategy for talent” is one way to overcome this. Volvo’s turnaround over the last decade offers a great example. For years, Volvo was a brand stuck between a rock and a hard place. Its cars didn’t match up well with those of top luxury brands like Mercedes, BMW, and Audi, yet the company lacked the capacity to compete with mass-market leaders like Toyota and GM. Under new ownership (Volvo was sold to China’s Geely by Ford in 2010), the Swedish automaker decided to transform its product line by becoming a premium player. CEO Stefan Jacoby and CHRO Björn Sällström rigorously examined Volvo’s existing workforce. The result was clear: to move into the premium-brand tier, Volvo needed new people with different skills. “Technically, cars today are very different from ten years ago,” says Sällström, whom we interviewed for our book, Talent Wins. “Once, you needed mechanical engineers. Today, there’s a greater need for software engineers because cars are computers more than anything else.” Sallstrom had a second reason for looking outside the company: He and Jacoby believed that only an infusion of fresh talent could transform Volvo’s culture into an entrepreneurial one.
Volvo took three critical steps to ensure that its outside-in transformation would work. The first was to put Sällström at the heart of the initiative. The CHRO needs to be at the center of any acquisition of talent from the outside. This is true for pure acquisitions of talent, like the acquihires that are so popular in Silicon Valley. But it’s also true for more traditional M&A, where CHROs are too often sidelined, rather than being central to driving strategy. Today’s talent-driven companies know that talent is what drives outsized value. That’s why they deploy financial and human capital together, aligning the two for maximum impact. At these companies, the CHRO plays a central role in any kind of acquisition. While Volvo didn’t acquire companies as it went looking for outside talent, CEO Jacoby, and his successor, Håkan Samuelsson, counted on Sällström to find what the company needed in places it had never explored before.
That brings us to the second step: expanding the company’s peripheral vision. To get the skills and change agents it needed, Volvo looked outside the automotive industry. Sällström mapped outside industries, looking for people with pertinent skills. He was creative and, in some cases, counterintuitive. He hired salespeople and marketers from Google, who transformed Volvo’s use of technology and social media in those disciplines. He hired Nokia engineers, who were accustomed to thinking about what digital forms appeal to consumers, to redesign radio and navigation systems. He and Samuelsson looked to the fashion industry, hired craftsmen, and shook up the managerial ranks by hiring executives who had conceived and executed significant strategic shifts at bigger companies. Between 2011 and 2015, the company added 3,000 new people in engineering and development.
Third, the company developed a strong system for integrating that new talent. Communication was vital: Jacoby first described the strategy shift to Volvo’s key 300 employees, while Samuelsson, following his predecessor’s lead, holds regular live chats with employees. Training was also essential: Jacoby and Sällström implemented a range of initiatives designed to shift the staff into a more entrepreneurial mindset, and each of the 300 key leaders was given a personal coach. Implementing change through the company’s networks also helped. Jacoby created a thirty-person “catalyst group,” mostly of younger employees, and charged it with showing others in the organization that work could be done differently. For example, its members asked why every design change in a car required a dozen signatures and managed to cut that number in half. “The small things in a transformation,” says Sällström, “can send a signal.” After two years of getting the company to think more entrepreneurially, the catalyst group disbanded—further proof of the company’s new aversion to unnecessary overhead.
It’s still too early to say that Volvo has definitely turned itself around. Says Sällström: “Even with all this outside DNA, it’s a long journey to change the mindset of an organization. It’s still a work in progress.” Financial signs are certainly pointed in the right direction. Net revenue hit an all-time high in 2017, and profits rose for the third consecutive year. The company sold 571,000 cars last year, up from 373,000 in 2010. Volvo has carved out a spot in the competition to introduce autonomous cars. And its cars are winning rave reviews: According to Edmunds, the XC90 SUV “puts Volvo right back in the game.”
Volvo’s actions offer a textbook case in how to go outside the company to retool your workforce for a transformational initiative. CEOs must have a strategy for “talent M&A”—that is, how they will aggressively target pools of external talent to keep ahead of new strategic opportunities. This means expanding their talent horizon, especially when the biggest threats and opportunities may come from out their traditional industry. And it means implementing the transition with care to avoid “organ rejection” of externally sourced talent. Reaching outside to transform your company is sometimes necessary, but it’s always complicated. Volvo offers a road map of how to pull it off.
转型
人力资源数字化转型：你需要知道的一切
人力资源数字化转型是许多人力资源专业人士的热门话题 有充分的理由，因为数字技术有潜力和能力来改变我们所知道的人力资源。尽管讨论数字化人力资源转型是一回事，但要做到这一点完全是另一回事！在今天的文章中，我们更深入地探讨了人力资源数字化转变的现象：它是什么，为什么它是必要的，你如何去做呢？
什么是HR数字化转型
人力资源数字化转型是改变业务人力资源流程以实现自动化和数据驱动的过程。
根据德勤2017年人力资本趋势报告， “人力资源团队一方面面临着转变人力资源运营的双重挑战，另一方面改变了员工队伍和工作方式。”
所以，HR并非HR数字化转型，而是一种整体上涉及组织的变态。或者至少它应该，为了它是成功的。
人力资源转型的原因
首先要做的事情。作为一个经验法则，任何人力资源转型，无论是否是数字化转型，都必须考虑到明确的目标。它必须具有商业意义。
通常情况下，公司似乎屈服于同伴压力; 他们的竞争对手都是'做数字'的，所以他们觉得自己也必须做点什么。但仅仅为了它而将某些人力资源流程数字化并不是一个好主意。它导致（昂贵）技术的实施不能满足企业的实际需求。不用说，这完全违背了转型的目的。
HR数字转换的例子
人力资源是如何（缓慢）转变的无数例子，我们会给你一个小样本：
正如您在2017年9期必读的数字化人力资源和人力资源科技文章中所看到的，联合利华正在彻底改变其招聘流程。该公司正在试验 - 社交媒体，在线游戏和AI，以进一步数字化他们的招聘方式。
另一个例子来自谈论思科的Jeanne Meister。该公司组织黑客马拉松来构建新的人力资源产品 - 例如YouBelong @思科应用程序和Ask Alex。前者是为了帮助新员工及其经理在入职期间工作，而后者是一个语音命令应用程序，可以快速回答有关假期政策，费用等各种人力资源问题。
IBM因其推动新型数字人力资源解决方案的实验而闻名。这家美国技术公司推出了一系列数字学习平台，为其员工提供完全定制的体验。
人力资源转型的阶段
好吧，现在到更严重的部分。从数字化人力资源转型的各个阶段开始。因为一个组织不能从寥寥数字变成完全数字化的过夜。这些变化 - 真正的转变 - 需要时间。
如果你看到我们上面提到的必读文章，你可能会碰到Evgenia Bereziuk和Soumyasanto Sen的采访。他们谈到人力资源数字化转型，Sen提到了Brian Solis为Cognizant和Altimeter所做的相关研究。
在他的高度计报告中，索利斯区分了数字转换的六个阶段：
像往常一样业务 - 这是一个不言自明的。
现在和活跃 - 整个组织的各种实验都在推动数字素养和创造力。
形式化 - 这就是业务相关性的来源。如果与业务无关，领导层不应该支持它 - 尽管情况并非总是如此，不幸的是。
战略 - 个人意识到协作的力量。他们共同的努力和见解导致新的战略路线图。
融合 - 这是组建专门的数字化转型团队来指导公司战略和运营的地方。
创新和适应性 - 数字化转型已成为新的“一切照旧”，并建立了一个新的生态系统。
当我们进入数字化转型的第六个也是最后阶段时，该组织的思维模式 - 或者其中的那些人 - 已经完全转变了。
你在想什么？让我解释。
你可以说它已经成为一种数字思维。然而，这不仅仅是人们拥抱各种数字平台和技术。这意味着他们意识到并接受了这样一个事实：在我们的21世纪世界变化是不变的，为了企业取得成功，它必须不断适应这种变化。
如果顺便说一下，你想阅读索利斯的完整报告去这里。
如何开始人力资源数字化转型
虽然这在理论上听起来不错，但在迈向人力资源数字化转型的第一步时，看起来相当艰巨。所以这里有一些成功的开始：
建立明确的目标
让每个人都在船上
不要过分复杂的事情
优先考虑想法
评估性能
文化很重要
我们一个接一个地去看看他们。
1.建立明确的目标
再次，在进行一次大型变革人力资源之旅之前，首先要建立一个明确定义的目标，从业务角度来看是有意义的。大多数时候，这个目标将解决员工遇到的问题。
这就是为什么在人力资源转型的过程中，应始终关注员工作为最终用户。这也是为什么你想让你的员工在实施之前先测试任何新技术的原因。
2.让每个人都在船上
这意味着所有利益相关者，从员工到高级管理人员以及所有人员。当谈到数字化人力资源转型 - 这将影响整个组织 - 您需要获得所有支持才能成功。
3.不要过分复杂的事情
我们之前已经说过 - 在我们的“ 什么是数字化人力资源职位 ” - 这仍然是事实。总是开始简单和小。看看，可能与进行数字化改造（预选和招聘，入职和做你的人力资源流程的领域inboarding，学习和发展，工资管理等）。与你的员工和高级成员谈谈此事。询问他们认为应该成为优先事项。
4.优先考虑想法
这无疑会导致一长串想法。根据影响力和努力优先考虑它们。前者意味着数字化想法的业务影响，后者意味着实际将想法变为数字化所需的时间和金钱。
从高影响力和低努力的想法开始。他们将帮助您构建数字人力资源的业务案例，并让您快速完成任务。
5.评估表现
尝试和实施数字技术是伟大的，但如果我们不看他们的结果，没有什么商业意义。因此，我们需要认真评估什么是有效的，什么不可行。
毕竟，我们进步的唯一途径是解决真正解决这些问题的技术解决方案的实际问题。
6.文化很重要
数字技术本身不足以完成人力资源转型。更不要说整个组织的数字化转型。这与参与其中的每个人的心态一样 - 甚至可能更多。这与你的公司文化有关。
从你雇用的新员工中，通过你现有的员工一直到C级，从数字的角度来说 - 从最广泛的意义上讲 - 是成功转型的关键。
在最后的笔记
没有完成一个沉重的笔记，但无论你喜欢与否，HR数字转换不是可选的。在这个快速数字化的世界里，消费者大刀阔斧的员工几乎不知道他们生活中几乎任何事物都是数字化的，而人力资源和雇主根本无法落后。
例如，看看铁姆肯公司的人员 做了什么。他们决定将他们的人力资源业务转移到基于云计算的人力资源解决方案上以支持各种流程 考虑 - 其中包括 - 招聘，薪资和继任计划。
因此，该公司从缩短操作报告时间，更轻松地获得商业智能以及提高员工敬业度和满意度中受益。不是一个不好的数字化人力资源变革评分，对吧！
作者： Neelie Verlinden
借对语言的热情，金融行业的国际背景和法律硕士学位，Neelie已将自己转变为作家和人力资源技术爱好者。她撰写了大量关于人力资源技术的文章，并成为经验丰富的专家。
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转型
iWorker工作家发布V6.0版本，从团队协作转型云ERP
记者在“iWorker工作家”完成B轮融资时报道过，企业级市场都是垂直应用，集成很难，需要考虑组织架构的权限以及信息同步问题，所以当时iWorker工作家的逻辑是集成了CRM、OA、IM、项目管理、日程管理等一套系统。采用“7+2+1”的模式来解决平台化和个性化的矛盾，即7成采用标准化平台，2成采用自定义模块，供企业自主改变流程满足个性化需求，最后1成是移动化以及延伸部分，也是工作家在探索的空间，提供了6个接入口。
而日前，iWorker工作家发布了V6.0版本，在原有的基础上，扩展到财务、进销存、OA、CRM、项目、分销与零售、制造、人力资源等十个管理模块，也就是说，iWorker现在是一个完整的云ERP。
从产品层面说，这一版的亮点主要体现在三方面：
1.加入财务模块，并跟业务融合。新增了总账、报表、应收应付、存货核算、固定资产等模块，与原有的进销存、零售、制造等业务系统连接。所有的业务核算单据都可以根据预设的凭证模板自动生成凭证，传递到财务系统。
2.加入全渠道零售与分销系统。一方面，因为分销管理是集团型企业供应链的重点，所以iWorker把各分子公司独立销售，以及分销商、经销商、代理商等多种销售业务模式都覆盖到。另一方面，iWorker起到了一个数据中台的作用，支持各零售行业线上网店+线下门店进、销、存等往来业务，支持跨境、国内电商，提供多平台、多店铺、多仓库、多家物流管理，以及跨越平台实时同步数据。
3.个性化配置。上文提到，这是iWorker一直在探索的部分，如今是推出了面向服务架构的底层平台——iWorker Tools，包含可视化配置工具、外部API接口、HTML5集成应用、开发和分包应用等解决方案。它将企业内的业务数据，如：客户、商品、订单、库存等转化为数据模式和界面模型。企业只需要进行简单的模块配置，就能调用服务流，较快的实现独立部署。
之所以做重，从协作平台到云ERP，iWorker工作家CEO蔡军的逻辑是，与以服务业为主的美国市场不同，中国目前仍然是工商业占主导，前者强调非结构化的过程管理，后者更重视目标管理和数据结果，因此ERP产品才是国内企业级市场的主流需求。近期遇到瓶颈的SaaS初创公司，绝大多数是针对过程管理的，可能打从一开始就“站错了队”。
据悉，iWorker工作家目前拥有超过3000家付费企业客户，共计41万付费用户数，年平均增长率超过200%。
来源：36氪，作者：徐宁。
转型
麦肯锡的CEO指南：企业数字化转型的七个重要决策
编者按：制定折衷方案是一次成功的转型所必须的，麦肯锡的这篇文章为CEO们提供了企业数字化转型的指南。
面临数字化转型的大公司的CEO看起来就像赌徒。你知道你需要下注去赢，但是你并不知道应该把筹码放在哪里。
当然，数字化转型并不是靠碰运气取胜的游戏，但它要求在不确定性中做出高瞻远瞩和大胆的决定，以此重塑公司，而不仅仅是改善现状。
许多数字公司已经试图使用新技术来提高利润率。创新实验室或者APP会对学习有帮助，并且可以对公司的发展起到一定的促进作用。与此同时，传统公司依然存在，在很大程度上它们是难以改变的老古董。
如果不对核心（公司命脉的价值定位、人群、流程以及技术）进行转型，任何数字化计划看起来都是一次短期修理。剩下的公司将不可避免地倾向于回归到既有的惯常做法中去。一个公司的彻底改造，从本质上而言，是大胆的。但大胆是一回事；而另一种是思想上的大胆。数字化转型要求首席执行官做出一些艰难的决定，涉及到艰难的权衡，人们很容易忽视、推迟或仓促行动。然而，知道哪些决定是优先的以及如何实现它们，将成为转型是否成功的关键。
在一个成功的数字化转型中，这些决策发生在四个阶段：
• 根据公司的价值定位确立目标
• 设计一个旨在让客户收益的转型计划目标
• 通过合作伙伴的系统做出改变
• 消除转型过程中的风险以实现成功机会的最大化
在这些方面，首席执行官有很多事情要做，从规范新的行为到推动文化的改变来执行策略。但是，这篇文章的重点在于首席执行官需要去做的决定，以及他们如何去做这些决定。根据我们看过几十次数字化转型的经验，我们相信这七个决定是最重要的。
Discover——设立公司的目标
决定1: 公司应该朝哪个方向发展
很少有比选择公司方向还重要的决策。而这一决定从存在的本质来说看起来就是压倒性的，大多数公司都没有做出选择，因为他们已经面临着可以威胁到他们长期生存能力的转型。
数据和分析、严谨的框架以及严谨的选择，提供了一个有用的结构来做出决定。基于这些经济分析、供给和需求中的中坚分子，我们建议认真审查市场和公司；而基于对数字技术可以带来未来的改变这一事情的理解，我们认为任何分析的动态和前瞻性都是很重要的。
几乎我们所看到的所有引人注目的数字创新，都是通过连接和数据去改变用户体验，或通过新的交互方式来重塑产品和服务。所以这是一个很好的思考可能性的方法。企业们可以参考那些数字革新者们所使用的方法——包括行业内和行业外——去刺激新思维。
虽然分析是至关重要的，但它不能代替想象力。C.S. Lewis把想象力称为“有意义的器官”，首席执行官们需要利用它。一种方法可能是想象如果整个行业都变得数字化，那它将会如何工作。通常，需要一次创造性的飞跃来确定公司在长期如何去用新的方式服务客户。我们发现与高层领导24小时交谈的这样一个活动是一个能够突破旧思维并鼓励高管采用全新的方法做事的有效手段。
GE是现存的一个预期了行业将如何发展并且做出回应的例子。其首席执行官Jeff Immelt指出：“百分之十五或百分之二十的标准普尔500指数的估值是15或20年前并不存在的客户互联网股票。客户公司没有得到任何东西……如果你多看10或15年……相同的值将在行业的网络被创建。”根据这一观点,GE推出了GE Digital，一个和所有公司的业务部门紧密合作的软件,以及Predix，一个著名的数字平台,它邀请开发人员使用GE数据构建新的应用程序。
Design——为数字化转型制定计划。
决定2: 谁是领导者
一个程序所需的转型并不是首席执行官可以委托的；他们必须自己带头。
一些首席执行官，像Daniel Gilbert、Quicken Loans的创始人之一，作为公司的公众形象为数字化转型项目服务。
Gilbert是Quicken的Rocket Mortgage的主动权的主要传道者，以“抵押贷款行业的iPhone时刻”这一策略来招揽顾客。
然而，首席执行官们并不能自己完成这件事。像一个管弦乐队的指挥一样，首席执行官提供视野和持续的方向发展。但一群其他高级领导人需要推动日常工作。因此一个首席执行官的关键决策就是选择管弦乐队的成员，根据需要的技能，实现和谐和高效。
而这包含一个标准，即必须有数字化的技能和知识。这就是为什么一些首席执行官转型为了首席数字化执行官（CDO）。任命一个首席数字化执行官是许多公司所做的正确决策，但这只是解决方案的一部分。
这个决策需要将团队放到正确的位置上来推动变化。因为数字化几乎影响着公司的每个方面，并且需要协调整个公司的整体水平，任何领导小组都必须包括多个部门的高管。虽然拥有有远见和鼓舞人心的成员是非常重要的，但这个团队还需要受人尊重的高管，他们有着对公司机制的深刻理解以及变更管理方面的专业知识。此外，首席执行官需要选择一些了解数字化价值的领导者：客户中心性、合作的心态和对风险的容忍度。
这个领导团队不需要很大。实际上，它可以相当小，只要保证它的成员和一起工作的人有必要的技能。举个例子，在星巴克Howard Schultz有CIO和CDO指导长期的数字化工作，而这一行为推动了北美连锁店的移动支付，并且与公司的客户忠诚度计划紧密耦合。而在欧洲的能源公司，则是COO、CMO和CSO在领导着改变。
决定3: 如何给重要股东“画饼”
对于视野这一问题的积极交流以及解释这些交流为什么是必需的，这对于任何一个公司的转型而言都是不可缺少的。因为这个原因，首席执行官不仅要决定说什么，还要知道如何以及多长时间进行交流。
一种方法就是把转型计划当作一个产品然后为其设立品牌。当Angela Ahrendts以首席执行官的身份接管Burberry时，她发起了大胆的Art of the Trench运动并且积极进入数字化领域，这暗示了她的雄心壮志同时还使得她的公司获得了新生。在2014年早期，ING Group的首席执行官Ralph Hamers宣布了他对公司的展望，这一展望被称为“Think Forward，Act Now”。它的目标就是去提供一个差异化的用户体验，通过加快创新来更好地利用分析。在2016年末，Hamers升级了这个展望，改为“Accelerating Think Forward”，它专注于手机银行领域。
关键是决定何时与人交流。首席执行官应该首先考虑如何在公司内和公司外赢得更大的影响力，然后再考虑改变他们的网络。首席执行官们同样需要在心理上采取行动。这意味着提供清晰和明确的信息，在一个稳定的节奏上，使用所有相关形式和渠道。这是一个有影响力的计划，所以消息必须传达到每个观众——从员工到董事会再到股东。
一个大胆的、长远的规划，以及与所有的关键股东都交流甚好，可以成为在转型计划开始后，面对达到短期金融目标的压力的平衡点。
决定4: 将公司摆在数字生态的哪个位置
新公司能够因为相对廉价的系统和充足的资源挑战老牌企业——从技术到平台再到供应商——在恰当的地方。这对具有破坏力的新兴企业而言是一个福音，但是同样的资源也可以为老牌企业所用。
首席执行官们需要找到哪些能力、技能以及技术在补充系统以及支持其公司的战略目标中是非常重要的。依赖多少这样的关系以及如何构建它们同样也是至关重要的决定。这让他们清楚如何确保公司最有价值的资产，比如和顾客或数据的关系。
德国领先的书店Thalia的首席执行官Michael Busch在他公司开始发行电子书之前系统地评估了整个供应链。他创造了一个与其他图书供应商的网络联盟并且和Deutsche Telekom进行合作，提供技术和数字化的支柱。然而，他没有做出任何同意将Thalia和顾客分离开的行动，其将顾客视为公司的核心价值。
在过去的十年里，BBVA Compass，一个日益扩大的拥有全球影响力的西班牙银行，积极地将自己转型为数字化企业。在2016年，它推出了一个API市场，它允许金融创业公司创建应用程序与BBVA的后端系统相配合。这种创业者的安排渠道的能力和创造力同时还确保了BBVA在系统中的领导地位。
决定5: 如何在转型过程中进行决策
拳击手Mike Tyson曾经说过这样的一句话来支持Joe Louis的观点：“每个人都有一个计划，直到他们的嘴被拳头击中。”无论转型工作计划得多么完美，都会出现惊喜和不可预知的发展。为应对这一事实，首席执行官和高层团队需要在管理上做出决定并且升级规则去允许不可避免的航向修正。
频繁地检查——至少一周一次——与高层领导人评估数字化工作是否在方向和框架上出现变化。这听起来有些多，但是一周花一个小时在转型上只占据了首席执行官百分之一到二的时间。挑战在于预定这段时间并且坚持下去。
为了支持这种方法，首席执行官需要开发一个仪表盘去跟踪并反映转型相关的重要进展。一次数字化转型是一项长期的工作，而如果专注于短期内的标准（像ROI）的话，则可能会误导人。采用非传统指标评（比如数字频道上的新增用户数量或数字化技术的参与水平）估数字化的采用，是评估数字化转型的更好指标。
Deliver——执行转型计划，渡过适应和调整期
决定6: 如何快速并动态地分配资金
首席执行官们和高层团队推动数字化转型的关键在于资源的分配。这不仅仅是关于确保资源用在正确的地方，同时首席执行官们已经将其当作日常工作的一个决策。通过数字化转型，首席执行官需要决定分配过程是什么样的以及以一个什么样的节奏去操作。
我们的研究表明，提高一个公司的电子商物水平，需要有针对性的资本分配和运营开支。首席执行官和高层团队应该像风险投资人一样密切关注数字化的进展，推动滞后的项目，并且投资给那些做得好的。
这需要加快预算流程，大公司多倾向于遵循年度周期。在一次数字化转型的过程中，预算需要从一年提升到一季度甚至一个月的周期上。
数字化转型的成功往往需要削减剩下的操作的预算。在进行转型的过程中，一家大型银行意识到即使在数字化上进行大规模投资以后，分支机构仍占其营业费用的百分之九十——且那些在分支机构中的交易百分之七十到八十可以通过数字化完成。为此，他们将几乎所有的未来资本都花在数字化上，关闭了许多分支机构，并为那些依赖分支机构的客户推出了一个迁移项目，提供日常的服务如ATM和在线或手机渠道。
De-risk——增加成功转型的概率。
决定 7: 谨慎地考虑风险
超过百分之七十的转型计划都失败了。虽然本文介绍的决策都是关于提高胜算的，但动量的缺失甚至会毁掉整个转型工作。为了阻止这种可能性，首席执行官们需要谨慎地考虑“顺序风险”（sequence risk，即在一定阶段的不良表现后撤出的风险），以快速获得回报并减少成本，并取得可以再投资的收益。举个例子，一个电子商务零售商仅仅用了五个月的时间通过优先行动取得快速回报，并获得了三亿美元的收益。它在一年之内变成了市值超过八亿美元的大公司，而这都是因为早期的横财所带来的动能。
有效的风险顺序需要清晰的标准来评估转型带来的各方面的潜在收益与回报。这应该包括一系列精确的评估，包括预期效益、时间、依赖度、所需投资以及整个转型过程所带来的影响。着眼于累积效应的排序也是同样重要的，所以公司建立一个有凝聚力的数字化的系统比一大堆松散的项目要重要，这些松散的项目会破坏公司的最终利益。
数字化对于当今一代的CEO们而言是挑战。他们的决策会直接影响其公司将茁壮成长还是黯然失色。
翻译来自：虫洞翻翻 译者ID：盖里君 编辑：郝鹏程
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转型
华为：企业数字化转型会面临五个关键问题
9月1日，华为轮值CEO徐直军在华为2016年全联接大会上，针对华为今年“塑造云时代”的主题对云计算、云生态、云技术等方面的趋势和观察，做了一番演讲，号召企业积极进行数字化转型，并提出了数字化转型可能遇到的问题。
华为希望在进一步扩展云计算制造商设备和软件市场，从云计算基础设施切入成为主要供应商，并在2020年达到100亿美金的规模，可见云计算已经成为了华为未来的主要战略目标之一。
“云计算的技术和理念会改变企业的IT架构和运营商网络，对华为来讲，这是进入企业、政府市场的机会，也是增强我们在运营商竞争力的关键，”徐直军表示，华为公司要成为ICT行业的领导者，首先要成为一家IT公司。
在8月31日，华为轮值CEO 胡厚崑曾表示，下一个十年将会是云2.0时代，企业是云化的主角。预计2025年将会有85%以上的企业应用会被部署到云上。胡直军在随后的演讲中，分别从企业数字化转型的目标、价值、挑战来重点解释云战略。
数字化企业要实现人与人、物与物、人与物的全连接
要成为数字化企业，首先要实现企业的人与人、物与物和人与物的全连接，同时也要把企业的员工、客户、合作伙伴、供应商连在一起。企业要基于大数据和人工智能来开展运营。
另外，把实时决策融入业务流程，实现自动化，使运营更加简单、高效、智能。数字化企业的关键是要给客户、合作伙伴、员工提供ROADS体验，这也是最难实现的。
未来无论是从企业还是消费者的角度来看，在购买产品和服务、享受产品和服务的时候，应该能够实现实时、按需、全在线、DIY和通过社交网络在朋友之间进行分享、推荐。
徐直军分享了哈雷摩托的例子：哈雷摩托在世界上是最高端的品牌，它的理念就是世界上没有相同的哈雷。由于进行了数字化转型，所有生产线实现互联互通，1200多个零件组装成一辆摩托车，仅需89秒，哈雷的生产管理，几乎能精确到秒。在数字化转型之前，一台哈雷摩托车从客户下单到交付，要21天。通过数字化转型，把所有的订单下单进行了在线化，消费者可以选择发动机的型号、颜色，并把交付的时间缩短到了6小时。
华为希望以后消费者在华为商城下单时，能根据自己的爱好来定制一台手机，这个订单能够全自动地传到生产线；在制造完成后，又自动地通过物流发到消费者，也就是生产一台手机，只有生产的时间和物流的时间。在企业竞争中，如果有一家企业坚定不移地进行数字化转型，能够成为一家数字化企业，它的体验、效率、各个方面都能够得到大幅度的提升，它有可能在竞争中取胜。相反，没有采取行动的企业，可能就会竞争中死亡。
如何利用云计算技术成为数字化企业
“要拥抱云，融入云，利用云计算的技术和理念，创新商业模式和运营模式，提升体验和效率，”徐直军表示。在过去10年，那些生于云的互联网的公司，已经构筑了非常好的体验，改变了很多行业的商业模式，“但是试想一下，我们传统的企业、传统的行业，或者说我们的政府机构，如果也能够用云的这些理念和技术，去创新自己的商业模式、创新自己的运营模式，那也许我们有些行业，就不会被颠覆。”
届时，客户还是我们的客户，产品还是我们现在的产品，但是商业模式和运营模式，有可能能够通过云的理念或者技术进行改变，让它实现简单、高效和低成本。
拥抱云，融入云，是非常挑战的，有传统应用和新应用的问题，有所有的流程和软件要转变的问题，还有很多其他方面的问题。解决云化的问题和挑战的答案依旧要从云化本身来寻找，企业应从建好云、用好云和管好云三个维度思考实施策略。
企业数字化转型的五大关键问题
1. 怎么做到应用的敏捷开发，IT应用的开发怎么快速地随业务的变化而变化？
徐直军了解到华为用自有3,000员工和大量外包员工，在做内部IT的应用，去年在IT外包的整体投资是十五亿人民币，总体投资很大。
徐直军跟很多企业交流发现，大量企业都有庞大的自我IT应用的开发人员，还有庞大的外包人员。每一个IT应用，其实都在单独和重复开发很多相同的功能，每一个应用部署都很耗时，很难自动扩展。“如何把这些共同的功能统一起来，开发一个PaaS平台或者引入一个PaaS平台”成为所有企业都在思考的问题。
但是，如果每一个企业都去开发一个PaaS平台的话，大家也都是在做重复的工作，各企业PaaS架构是碎片化的，各自打造的PaaS平台的成果也是参差不齐的。徐直军认为，最好有一个统一架构的PaaS平台，不仅有公共的、标准化的服务，同时面向每一个领域，也能够提供一些专业化的服务。这样使得不同的企业，包括软件开发商、系统集成商都能更加聚焦于应用的开发。
2. 如何解决私有云和公有云的安全问题？
在安全方面，大家会认为用云以后没有以前安全。
其核心的原因，一就是在云化以后，由于数据分散，这样数据的泄露和非法的访问风险加大。二就是资源，原来每一个应用都运行在不同的服务器上，它是物理隔离的，用了云以后，全部从物理的到了逻辑的虚拟的，这样安全的边界就变得越来越模糊，漏洞也会被放大，虚拟机和虚拟机之间还要进行防护。
另外一个方面，从应用的方面角度来讲，我们希望快速、敏捷地提供应用，但安全匹配又跟不上。还有，从管理的角度，企业都希望资源提供更敏捷,这是云计算最大的优势，但是授权有可能是静态的，也匹配不上。所以这是云时代在安全方面面临的挑战。
客观地来讲，公有云肯定比中小企业更安全，因为没有一个中小企业能够有这么庞大的安全投资和灵活的安全服务。徐直军认为应对云化以后的安全，“关键就是要构建一个全栈的安全体系，包括物理安全、网络安全、主机安全、应用安全和数据安全，同时要让全局可视化，这也是云带来的优势。另一个方面，基于大数据和人工智能，实现实时的、智能的感知和预防。最后，要选择一些可信的合作伙伴。”
3. 如何负荷和处理越来越多的数据和流量？
现在的数据中心，是用一个传统的架构，把网络分三层，最下层连接服务器。这样的网络架构，按目前的能力，只能支持百Tbps级的容量，而且还面临单点故障风险和功耗的问题。在大型的数据中心里面，维护几十万对的光纤也非常困难。
徐直军认为这不是我们面向未来应对大数据流量和大量的数据存储以及计算需要的数据中心。如果把云的理念用于数据中心架构，从Scale up的方式，变成Scale out的方式，就可以实现Pbps级超大容量，并大幅度地减少光纤。但这个方案现在还没有，希望产业界可以共同努力，运用云的理念，用一个分布式的架构，去替代现在的数据中心架构。
4. 如何解决云化的过程中，数据的迁移，私有云和公有云之间的迁移、公有云和公有云之间的迁移的带宽问题？
亚马逊通过特快专递，让企业把一个装有数据的盒子快递到亚马逊，每50TB收费200美金。如果从云上把这个数据拷下来，收费是一千到两千美金，靠盒子运输既不够安全也不方便，所以站在企业的角度考虑，就更需要运营商按需提供带宽，这样才能够快速地实现公有云和私有云之间的海量数据迁移。
5. 需要专业人员维护企业园区网络管理
对于企业的园区网络管理，因为园区网络非常复杂，都需要通过认证的专业人员才可以管理、维护，每一台设备都要去配置数据，华为全球200多个机构，每一个机构还要有专人，去做这些数据配置。
但如果说把云的理念，引入到企业园区网络，把园区运行维护、策略管理、配置全部把它融合并云化，这样不管是企业自己、还是供应商或是电信运营商提供的服务，企业都只用买盒子，即插即用，把服务集中化、云化，便能大幅度降低园区网络的OPEX。
来源：36氪，作者：方园婧，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5052179.html
转型
传统企业如何实施“数据化”转型？听听数之联周涛怎么说
作者：周涛
八个步骤让你的企业“数据化”
什么样的企业可以称得上是大数据企业呢？恐怕没有人能够给出一个完美的答案。但是，直观地，我们可能觉得Google更像是一个大数据的企业，阿里巴巴也像是一个大数据的企业，而中国银行似乎不太像一个大数据的企业，尽管它每天也一样浸泡在海量的数据中。除了具有处理大量数据的能力外，之所以Google和阿里巴巴更像大数据的企业，是因为他们有深入的数据分析工具，利用数据分析的结果直接指导决策，而且经常推出基于数据分析的创新型应用，这还不包括类似于AlphaGo这样的奇葩。
这是我第三次以文字的形式谈论如何成为一个大数据企业。一是很早以前在“科学网”上写的一篇博客，二是为一本名为Code Halos的书写的序言。这个版本可以看作是上两个版本的补充和扩充，同时也是本书一些重点内容的重述（为了保证本文的独立性，可以不依赖本书直接阅读，少量书中给出过的文献和注释在本文中重复出现了）。然而遗憾的是，并没有一条放之四海皆准的通往大数据企业的康庄大道，更没有点石成金之术可以让一个企业快速Google化。这篇结束语只是提出一些看得见摸得着的建议，藏在这些建议背后的大数据理念，或许更加重要。
尽管我是用Step1、Step2这样的说法来列举成为大数据企业的措施，但是这些步骤之间并没有严格的逻辑上谁决定谁或者时间上谁先谁后的关系。举个例子来说，最好的办法当然是先有了数据标准再整理采集数据，这样可以不走任何弯路，但实际上完全没有数据，企业不会有动力做标准建设，做出来的标准也可能是纸上谈兵，完全不实用。又比如，数据管理平台的建设能够帮助更好地进行全面数据化，但实际上它多半是全面数据化战略进行了一定程度之后才开始启动建设的。总体来说，写在更前面位置的，是更基础的，但是没有绝对的依赖关系。
Step1 .全面数据化
“数据化”浪潮是整个大数据时代的起点，它强调数据就是资产，记录一切可以记录的数据，一定会在某一天产生巨大的价值。显然，数据化是一个企业能够通过深入数据分析，实现自身优化的基础。
我去长虹集团调研的时候，他们告诉我，长虹电器在自己的生产线上，通过大量传感器，记录生产环境的温度、湿度、粉尘度、振动强度和噪音强度，等等，通过这些量化指标与产品质量的关联分析，得到影响产品优品率和良品率的关键因素，再进一步通过控制环境因素，明显提高了产品的优品率。企业在日常的经营管理过程中，通过办公自动化系统（OA系统），很多内部即时通讯、邮件往来、工作分配和业务文件上传下载等日志数据都被记录下来了。这些数据就是宝贵的财富！正如我在书中第三部分提到的，我们通过对这些数据的分析，能够更精确地预测员工的离职率和升职率，更精确地预测员工和部门的绩效水平，帮助企业员工通过基于关联用户和文本智能匹配快速找到对自己现有业务和客户有参考价值的案例和文件，等等。但是这些提升，都是建立在企业拥有相应数据的基础上。
总的来说，全面数据化要求企业采集并存储企业生产经营中的一切数据，形成企业数据资产的概念。
Step2.整理数据资源，建立数据标准形成管理
很多企业已经有了一些数据储备，或者通过第一步，开始快速积累了一些数据。但是企业管理层，尤其是跨业态拥有多家子公司的集团运营的企业，一般而言，对于自己到底有哪些数据资源是没有清晰认识的，更拿不出一张较完备的数据目录。
企业要做的第一步，就是通过自顶向下的方式，成立数据委员会，在有必要的时候借助外部合作方的帮助，进行全面的数据调研，了解数据资源的整体情况并建立数据资源情况更新的流程和规范。
数据资源最基本的呈现方式是一个数据目录，我认为，企业管理团队至少要掌握整个企业数据的3级目录，而企业的主要技术团队应该掌握到4级目录。但数据资源又不仅仅是数据目录，因为还涉及到每一个数据项的完备性、更新程度、有效性和噪音源等描述。掌握了数据资源后，企业要根据自己业务发展的需求，建立数据标准，使现有数据和未来所有的新增数据都能够在同一个标准下统一管理，避免“信息系统建设越多，未来数据整合越难”的困境。业务中涉及大量数据的企业，尤其是涉及到用户隐私数据、国家安全数据和具有重要商业价值数据的企业，要形成数据全流程管理的规范，因为绝大部分数据隐私和数据安全的事件，都不是从外部由黑客或者敌方特定人员通过技术手段获得的，而是本单位人员蓄意或无意泄露的。数据全流程管理的规范就是要做到企业能够对数据进行分级分权限的管理，随时了解敏感数据存储在哪些服务器和终端设备上，对于敏感数据的任何处理，都能够留下数据日志并打上唯一的数据水印，使任何可能的数据泄露之后，都能够追根溯源知道是哪一位员工在什么时间点在哪一台设备上运用何种权限下载的。对于一些操作过程中出现的风险点，良好的管理规范也能够实时发现，防患于未然。
Step3.建设数据管理平台
有的读者一听到数据管理平台，就认为是要花一大笔钱建设数据中心，把数据存起来。数据管理平台肯定要有数据中心的存储灾备功能，但是它的作用远不止此。
首先，数据管理平台要为企业量身定做一套数据组织和管理的解决方案，特别是企业各部门之间数据的共融共通，以及企业数据怎么样进行索引和关联。很多大企业，各部门之间数据的格式、形态和ID系统都不一致，部门之间无法交换数据，甚至大部分的数据表连主键和外键都没有，数据之间不可能形成有效的组织。这些都是数据管理平台要做的事情。
其次，数据管理平台是由业务所引导的，先进的流数据智能处理系统，要为业务提供直接的支撑。很多时候，数据管理平台怎么搭建，需要深度了解企业最重要的核心业务，通过有重大价值的示范性应用来牵引数据管理平台的建设。例如针对零售类的企业，就应该形成以消费者为中心的索引和画像系统，主要支持精准广告、智能客服等核心业务，其次才是以商品为中心的索引系统，主要支持物流和仓储优化等业务。
最后，数据管理平台的建设要量体裁衣，强调鲁棒性和可扩展性，没有必要一开始就投入大量经费。因为硬件成本的下降也很快，不用想太多半年甚至一年以后的事情，只要架构设计合理，到需要的时候扩充硬件是容易的。
Step4.建立海量数据的深入分析能力
要想建立针对多元异构、跨域关联的海量数据，通过深度分析挖掘获取价值的能力，主要要培养两个方面的能力。
第一，是非结构化数据的分析处理能力。包括文本、音频、图像、视频、网络和轨迹等数据。受过传统商务智能和统计学训练的人，对于处理结构化数据非常在行，但是处理非结构化数据往往比较头痛——比如分布好做抽样，网络怎么进行抽样？所以，对于常见的，特别是和企业自身业务有密切关系的非结构化数据，一定要有一支队伍能够挖掘其间价值，甚至将其转化为结构化的数据。
第二，是大数据下的机器学习的能力。绝大部分我们可以想象到的应用问题，其本质都是分类或者预测问题，包括个性化推荐、精分营销、员工绩效管理、银行信用卡征信、小微企业贷款、生产线控制、精准广告和网点选择，等等。解决这些问题最有力的武器就是机器学习！特别是在大数据环境下，很多高阶的核函数慢得不行，大量的学习都必须采用线性学习器；而且数据非常多，很多时候都是在强噪音环境下寻找弱信号，单一分类器往往效果一般，必须要做集成学习。举个例子，在Netflix举办的百万美元电影个性化推荐大赛中，我们做过一些很优美的单模型，但是比起在比赛中最后获胜的集成学习模型，至少从精度上来说是弱爆了！有的读者要问了，高性能存储计算难道不重要吗？不得有一些懂Hadoop，懂Spark的技术高手吗？要不要在CPU阵列里面加几块GPU甚至可编程逻辑阵列呢？这个也重要，但是企业如果实力足够，可以采用成熟的解决方案，国际上顶尖的大数据服务商，例如IBM、HP和Intel都有不错的方案。但是我说的上述两点，是给企业培养人才和能力，而且至今也没有特别好的成熟的解决方案，所以更重要。
最后，企业怎么建立这样的能力呢？首要办法是能够招聘到一流的大数据人才——多花点钱和股票。第二选择是以显示度项目为牵引，通过外部合作，培养自己的数据分析团队，既解决问题，又学习能力。企业做这类的合作，不要老想着一次性把所有东西都外包出去，要探索新方式，看看能不能成立联合小组共同进行研发，多投入一些人去学习。有一些供应商，特别是在某些方面有专长，但是还不属于国际一流的供应商，在发展过程中是能够接受企业这种要求的。
Step5.建立外部数据的战略储备
企业走到这一步，就有点现代大数据企业的理念了，因为它不再仅仅局限于自己业务的数据了，开始看外面的世界了——很多大数据的重大创新，都是来源于把数据放在产生数据的业务体系之外去应用。举个例子，一个服装企业要解决设计生产的规划问题，仅仅看自己的销售记录还不够，要不要看看淘包、天猫和京东上服装的整体销售，了解什么款式、什么颜色、什么价位的服装在哪个地区最受欢迎呢？这就需要外部数据了！
事实上，外部数据对于市场拓展、趋势分析、竞品分析、人才招聘、用户画像和产品推荐等意义重大，而网站、论坛、社交媒体和电商平台上聚集了很多有重要价值的公开数据，这些数据中的大部分可以通过分布式深网爬虫技术直接高效采集。所以，企业要有意识地开始建立自己的外部数据战略储备，不要“数到用时方恨少”。一方面，企业可以自建具备采集、清洗、存储和索引等功能的自动化系统，自动积累外部数据；另一方面，企业可以通过和数据供应商合作，得到一些亟需的数据。
Step6.建立数据的外部创新能力
企业很容易局限在自己的业务中不能自拔。所以，让企业理解外面的数据能够帮助解决自己业务遇到的问题比较容易，因为企业主和员工们每天都在想怎么解决这些问题，反过来，让他们去思考自己业务的数据能不能在其他地方产生重大价值，帮到其他企业，他们就没有那么敏感了。其实，这些创新性的想法往往能够带来新的巨大价值。比如，Google利用自身搜索业务产生的数据，进行电价和传染病流行情况的预测，取得了巨大成功。
事实上，企业通过智能终端、传感网络、物流记录、网点记录和电子商务平台，等等，获得的第一手数据，很多都可以用于支持在跨领域交叉销售、环境保护、健康管理、智慧城市、精准广告和房地价预测等方面的创新型应用。把握住这些机会，就能够放大企业当前业务的价值，带来持久可观的收益。
Step7.推动自身数据的开放与共享
伟大的企业懂得如何把最聪明的人集合起来，为自己服务。
企业有了大量数据和一定的分析能力后，不能故步自封，而要充分借助社会的力量，尽最大可能发挥数据潜藏的价值。Netflix曾经公开了包含50多万用户和17 770部电影的在线评分数据，并悬赏100万美元奖励能够将Netflix现有评分预测准确度提高10%的团队。现在的Netflix已经不再是一家电影在线租赁公司，而是国际一流的大数据企业了。除了法律上因为安全和隐私不能开放共享的数据，相当一部分都能够以各种方式开放出来——这种开放会带来更大价值！国际化的如Kaggle（英文平台，www.kaggle.com），国内如DataCastle（中文平台，www.pkbigdata.com），都是很有影响力的大数据创新竞赛平台。举个例子，电子科技大学大数据研究中心曾经在DataCastle上举办过学生成绩预测的比赛，总奖金才50 000元，却吸引了915支队伍2 000余名参赛者参加比赛，其中200多只队伍来自于“985”和“211”知名高校。这里面最佳解决方案的思路和方法已经被应用于教育大数据定量化管理的产品模块中了。最近现金巴士推出的“微额借贷用户人品预测大赛”更是吸引了1 531支参赛队伍。还有一种最近新出的比赛方式，就是企业给出数据集的描述和样本数据，参赛选手设计创新型商业应用，提交产品说明或者商业计划书。
企业通过这些数据开放计划，可以学习最先进的算法和最具创新性的数据应用思路，实现自身数据的价值最大化。
Step8.数据产业的战略投资布局
企业有了一定的规模，光靠自己的能力还不够或者还太慢，就可以考虑通过投资的方式迅速形成自己的大数据能力甚至大数据产业布局。这类战略型的投资，有三个可能的出发点：
（1）产业集成。从投资方原有优势产业或大数据前景广阔的重点产业入手，进行全产业链布局，集中力量。
（2）技术集成。以数据采集、存储、计算、分析和可视化的创新型工具为主要投资对象，提供具有普适性的解决方案。
（3）数据集成。以数据流动共享，发挥外部价值为理念，投资一批能够紧密合作、数据互补和可控性强的企业。
对于原来没有从事过数据密集型和信息技术密集型行业的企业来说，第二类投资方向的风险特别大，建议主要从（1）（3）两类考虑。这种投资有别于财物投资，主要是考量被投资企业与投资方的整合能力，以及所能提供俄数据的稀缺性、独立性、多源性、流动性和互补性。
最后，我的结束语是希望读者能够从中领悟到企业的大数据之道！如果说有那么几家企业，受到这本书的启发，在商业模式、产品和业务方面产生了可观的价值，这就是作者最大的成功了。
节选自周涛最新大数据著作《为数据而生——大数据创新实践》一书。
End.
转型
【激辩SaaS】陈学军：SaaS毫无行业壁垒，不转型也是死
SaaS 这个完全千亿级的市场，永远不会属于传统而落后于时代的企业，它的变化速度之快，恐怕也超出了大多数人的想象。在美国新兴了十几年的SaaS，在中国才刚开始流行这个概念，而此时美国整个行业都在经历痛苦的转型。今天在美国，每一个SaaS行业已经非常拥挤。比如Zendesk，在线客服应用，这个领域已经出现很多公司。特别是针对中小企业市场，SaaS行业几乎没有壁垒，这三个方向转型不好，都可能是死路一条。
本系列文章将来自全时云商创始人、CEO陈学军，全时是目前中国最大的SaaS服务商，他将持续在钛媒体上深入观察中美SaaS大发展、大转型。
过去10年，我每年都会去美国一两次，去看美国新兴的SaaS。
这十年SaaS行业在各个领域都在冲击各类软件公司。今天SaaS已经和软件行业的比例是3:7，按照这个趋势，三年左右的时间SaaS会赶上甚至超越软件。
SaaS成功的原因主要是以下三点：
1、简单好用。特别是在移动方面的应用；
2、连接外部有用的信息，打破了企业内网的信息壁垒；
3、更有利于客户的商业模式，客户不需要一次性去购买，按使用付费，如果服务不好可以立即取消服务。
其实这些软件公司也能做到。但是软件公司并不愿意这样做，因为过于贪婪的商业模式，既得利益、老的组织结构和流程，已经使他们无法去改变。所以我不看好任何软件公司向SaaS公司转型。无论美国还是中国。
今年去美国的感触很深，因为发现很多SaaS公司变得很传统，它们也在被新一代的商业模式和新一代的公司取代。
今天在美国，每一个SaaS行业已经非常拥挤。比如Zendesk，在线客服应用，这个领域已经出现很多公司。特别是针对中小企业市场，SaaS行业中几乎没有壁垒。他们面临新的SaaS公司的挑战。
今天很多的SaaS公司也在转型，有三个显著的特点和趋势：
1、更强的连接性，更多的SaaS服务有了沟通能力；
SaaS具有更强的沟通能力。这种沟通能力主要是让使用SaaS的人可以和外部的人、机器、设备产生连接。这也会产生新的价值也产生了新的壁垒。
2、更加智能化；
人工智能已经在SaaS行业得到了快速发展。过去SaaS更多的能力体现在规则和流程上，对人和企业的帮助是提高效率。未来不仅要提高效率，而且要帮助人进行预测。不仅仅要帮助老板和管理者，更要帮助每一个员工，比如销售。如果SaaS可以帮助销售预测下一个客户在哪里，要找谁，客户关心什么，如何能够联系到客户，这样的SaaS才是未来。它能够真正帮助到销售人员。
3、以客户为中心的应用一体化，综合性的SaaS公司开始出现，从细分走向通吃。
未来的SaaS更像人，有大脑，也能说会道。 过去美国大多数SaaS公司都很专注。比如像WebEx做通信，Zendesk做客服，workday做HR，Concur做报销，Box做云盘。但这一切也悄然的发生变化。今天应用服务的边界正在消失。
Salesforce已经绝不仅仅是提供CRM的公司，它也在提供市场、客服，它也在进入协作领域。
SaaS公司也正在像过去软件公司发生的一样，他们也在进入更多的领域。如果有一天Salesforce进入ERP，财务和HR的时候，其实也不用感到特别意外。因为对客户而言，他们仅仅是要获得有用的信息和更快的对信息进行处理。
所以，SaaS行业绝不仅仅是流程+规则。而是沟通+智能+流程和规则。
中国的SaaS正迎来前所未有的机遇。因为中国每一个行业和企业，都无可避免的迎来效率和创新的挑战。
中国的SaaS行业不可能去复制美国，因为美国公司面临的挑战和基础和中国公司不太一样，相同点是坚持一种正确的思维方式，永远要思考如何把正确的信息如何在正确的时间给正确的人。中国SaaS的确和美国相比还有很大的差距，但再大的差距也是可以一步一步的走过来。
本文系作者 陈学军
来源：钛媒体
链接：http://www.tmtpost.com/1462337.html
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