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创新
谷歌母公司Alphabet新任董事会主席：创新需要这三类人
美国时间的2月1日，Google 母公司 Alphabet 在季度财报会议上宣布，任命资深董事约翰·亨尼斯（John Hennessy）为新任董事会主席，取代长期担任这一职务的埃里克·施密特（Eric Schmidt）。
约翰·亨尼斯是谁？小探此前曾经撰文介绍过，亨尼斯从2000年到2016年担任斯坦福大学校长，并于2004年加入Google董事会，并从2007年起就开始担任董事会的首席独立董事。
今天，小探就再来跟大家重温一下这位被网景创始人马克安德森誉为“硅谷教父”大牛的思想，以及斯坦福和谷歌的故事。
斯坦福跟谷歌结缘的故事
硅谷作为全世界创业的中心，是创业者心目中的圣地。斯坦福大学就是硅谷创新不得不提的一个重要驱动力量。
可以说，斯坦福大学为硅谷的形成和崛起奠定了坚实的基础，培养了众多高科技公司的领导者，其中就包括谷歌、惠普、雅虎、特斯拉、Firefox、艺电、Sun、NVIDIA、思科、及eBay等公司的创始人。
我们都知道，谷歌的两位创始人拉里·佩奇（Larry Page） 及谢尔盖·布林（Sergey Brin）都曾就读斯坦福大学。这也是他们在斯坦福读书时发明的。
亨尼斯就曾经讲述过斯坦福跟 Google 的故事。在亨尼斯看来，虽然拉里.佩奇提出的一些研究观点令他在斯坦福导师特里·维诺格拉德（Terry Winograd）摸不着头脑，但是特里还是从里面挑出了网页搜索这个相对最靠谱的方向。
Google 最早其实是对电子数据库里进行检索，Page Rank 算法就是借鉴了学术界里引用(citation)次数的思路，不过在网页上citation变成了超链接。Google 不是第一个搜索引擎，但是 Google 诞生后搜索质量就立马超越了当时的其他搜素引擎。
PageRank 专利最早是由斯坦福大学申请专利，当 Google 成立后，斯坦福大学技术授权办公室同意将 PageRank 专利许可给 Larry Page 及 Sergey Brin，因此Google 可以使用 PageRank 技术直至2011年。
斯坦福大学拥有教授及学生的在校期间的研究成果，但它通常会将这些专利许可给发明者，让他们可以使用。由于 Google 初期并没有足够现金，因此斯坦福大学决定持有 Google 的极小部分股份作为条件，这对双方而言是双赢，后来斯坦福也因此获得上亿美元的回报。
亨尼斯认为，这就是斯坦福大学崛起的一个重要原因：找到最好的人，然后给他们自由，让他们自己做决定。斯坦福大学的教授和学生有着充分的学术自由，虽然斯坦福也会有重点和优先的研究方向，但是不会去规划具体的研究日程和研究细节。
斯坦福的秘密武器
在过去十几年做校长的时间里，约翰·亨尼斯毫无疑问把斯坦福大学变成了最好的学校，是目前为止世界上最伟大的教育家之一。
2011年，时任美国总统奥巴马曾邀请乔布斯、扎克伯格、时任Google CEO Schmidt 等科技行业领袖共进晚餐，亨尼斯是唯一受邀参与的非商业领袖，可见他在硅谷的影响力非同一般。
那么斯坦福大学是如何在硅谷崛起的过程中扮演关键角色的呢？这位斯坦福老校长曾讲了两个关键，第一是斯坦福如何在学校内提倡创新，第二是斯坦福如何将科研成果转化为产品。
那么，斯坦福大学是如何在学校内鼓励创新的？
最关键的是人！
约翰·亨尼斯表示创新需要几类人：有远见的预言者、探索者、无畏的执行者。
有远见的预言者能够看到一项技术可能带来的革命性变化，他们能够从一而终，致力于将新技术的使用门槛降低，通过各种方式将成本降低、把新技术普及。
革命性的技术出来后，大家可能都不清楚应用场景和机会在哪里，探索者就会通过各种尝试将新技术应用于可能的场景。
无畏的执行者则是通过不懈的努力将愿景变成现实。
有远见的预言者的典型例子是吉姆·克拉克（Jim Clark）。吉姆·克拉克是斯坦福大学电机系副教授，他的天才在于他洞察未来发展趋势的才能。一旦捕捉到趋势，就果断地创建公司，并组织一批人才进行开拓。
在看到图形技术特别是 3D 图形技术的巨大潜力后，在 1982 年，克拉克创办了利用软件和硬件加速来显示 3D 图像的公司 SGI，SGI 成为世界领先的好莱坞视觉特效和 3D 图像生产商，成了整个 3D 行业的缔造者。
1993年，在看到图形浏览器的巨大潜力后，克拉克又找到了 Mosaic 的开发者马克·安德森，这是互联网上第一个普及和易于使用的浏览器。后来，克拉克和安德森一起创立了网景通信公司。网景于1996年IPO，克拉克500万美元的投资赚到了20亿美元的收益。
在第二点技术转化时，亨尼斯强调技术转化(transfer technology)其实最重要的是人的转化(transfer people)。
技术是死的，但技术的发明人一定是最懂这项技术的人，知道这项技术的优缺点，而且是最愿意把时间和精力奉献到这项技术上的人。
而且，一项技术出来后距离真正的商业化还有很长一段路，往往需要技术发明人以创业者的心态持续的投入。
亨尼斯也讲到了惠普的故事。当年惠普创办的时候，都没有风险投资，在车库里创业。他们当时建了一栋办公楼叫Redwood Building, 这栋楼建的风格有点像商场。两位创始人心里想的是，如果惠普失败了，就把这栋楼用来开百货商店。
斯坦福大学认为，学校里学生是非常关键的，他们给研究生的经费比教授更多，斯坦福校友是创业的主力，同时斯坦福也持续的给学生投入。
创新浪潮并不连续
亨尼斯认为，创新的浪潮总是一波接一波的到来，而不是连续的。
比如，1940-60年代是电子时代，诞生了惠普等公司，1960-80年代是集成电路(IC)时代，诞生了英特尔、AMD、英伟达等巨头，1975-85年代是微处理器和VLSI时代，诞生了SGI、SUN、MIPS等公司。1985-2000年代则是互联网时代，诞生了Cisco、雅虎、谷歌等巨头。而2015-201X则是社交和移动时代，诞生了Snapchat、Instagram等公司。
而如今是人工智能的时代，人工智能将会带来翻天覆地的变化。可以说，这跟谷歌宣布的“All in AI ”战略有相符合之处。
这是节选自硅谷密探携手长城会创始人、董事长文厨的节目《小邮差看世界》第二期——斯坦福前校长约翰·亨尼斯。更多精彩回放可以看会密探此前文章：独家 | 斯坦福老校长揭密斯坦福如何缔造硅谷传奇？文章里有我们和长城会、第六日创造联合推出的视频，长城会董事长文厨与约翰·亨尼斯进行对话。
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创新
数字化深刻影响投资：风投变谨慎，企业需要创新融资方式
编者按：Riverside公司投资人Jonathan Drillings目前发表文章，分析了数字化转型对当前世界风险投资和创业公司的影响。他首先总结了当前的数字化趋势，然后分析了近年来风险投资的变动情况，最后则将二者联系在一起。在他看来，数字化转型对风险投资有着深刻影响。例如，数字化使得公司可以快速规模化，因此竞争对手也可能很快追赶上来，这种可能性就使得投资人不得不谨慎。
数字化转型
Mark Andreesen在五年前发表了一篇名为“为什么数字化在影响着全世界？”的著名文章，在这几年以来，我们已经看到科技、风险投资和资本增长在数字化之下迅速发展，大部分公司的发展足迹也印证了这一说法。
在互联网蓬勃发展的推动下，更高端的数字化电子化服务以更低的价格出现在电子市场上。电子商务模式不再是IT人士或者高端白领专享的服务了，而是进入每个人的日常生活之中，人们用数字化服务去工作和去社交。数字化提高了员工的工作效率，减低了成功并且提高的产量。企业家正在将数字化技术渗透扩大到公司的每一个角落。一些知名企业GM, Kellogg’s和Sesame street的投资收购活动都是利用数据化的手段来完成，所以可想而知数字化已经影响着每一个阶层。
数据：风险投资的瓶颈期
当看到一些公司发布其年度风险投资活动摘要时，我们深入了解创业市场对这些动态的反应，我们知道风险投资在这几年是处于一个瓶颈期。事实上，过去10年来，投资人数和投资总额都有稳步增长，虽然后者在经济衰退后强劲反弹。其中一些增长肯定是由更广泛的市场动力形成的（例如在全线飘红的股市回报率却不尽人意和利率近乎于零），随着数字化的持续扩张和蓬勃发展，投资机会不会一直是一成不变的，资者发现数字化可能会改变多个行业的成长轨迹和盈利能力的基本面，资金开始大量的涌入。风险投资在这个背景下持续强劲，而且过去几年看到越来越多的“散户”进入投资项目（特别是在最早和最新的阶段）。随着更多的资金流入最初阶段，电子数字化板块有显着的增长。然而，没有什么可以永远持续下去，投资市场在随后处于顶峰，最终在2015年下半年过热受到影响。
美国风险投资活动
在2016年下半年，收缩开始了。从那时起，我们看到共同基金，对冲基金和非传统天使所做的交易较少，看来传统的风险投资和增长资本投资者正在进行资本回流。在市场的各个阶段，投资者回到首选投资阶段，估值开始回到更为典型的水平。太多的公司募集了太多的资金太高的估值和对于他们的市场潜力来说，预期太过分了。最后一轮最终消失，而极端多重收购并没有按需要快速实现。某些公司和部门的投资状况正在下降，而另一些公司依然强劲，在合理调整之后，应该可以继续保持增长趋势。
下面的第一组图表突出了美元的形状和交易图表的细微差别。虽然交易数量迅速下降，但投资总额减少得更慢，资金集中到少数公司。当你特别关注早期风险投资时，随着交易数量下降到近2010年的水平交易量时，美元的投资仅略有下降。当我们看下面的图表时，可以看出2010年的低点大约是中位数的双倍，回到衰退前的高点。平均风险投资回报大幅突破这一集中点，更大的交易平均走势比以往任何时候都高。早期阶段已经达到了高点，而后期阶段的平均水平已经超过了他们的衰退前的高点。部分增长阶段的资本扩张可能与公司持续时间较长，并在较后阶段引入更多资本，但早期阶段的高点则表明，以往美元的走势是较高的。
风险投资活动按大小
当我们看下一张图表时，显示出风险投资的趋势，很明显这种趋势不大可能会放缓。美国风险投资和增长型资本基金在2016年达到历史最高的筹资水平，这意味着未来几年将有大量的投资资金。鉴于我们已经看到过去几年的交易数量下降了，特别是在种子阶段，我们可能会在接下来几年继续将资本集中在少数的公司。
季度美国风险投资筹资
数字化转型和风投趋势的联系
那么，这些数据是如何联系到这篇文章的开头所提及到的内容，即把整个市场的产品推广变得越来越便宜和快捷的呢？在某些方面，它实际上相当好。随着建立、测试、迭代和扩展软件的费用减少，我们看到它渗透了一系列新的市场和机会。正因为数字化有能力改变效率和性能，连接和廉价的计算能力可以把这个值提高到一个新的高度，并且能够在互联网上高效地推广，使公司快速地规模化。当然，这也意味着竞争对手也可以迅速效仿，追求员工人才、用户和良好的市场机遇。如果一家公司有充分的机会，并且很好的把握时机，那这间公司将成长地越快、规模越大，别的公司也就更难的跟上的步伐，最后被淘汰。对于有机会投资于一家公司的风险投资者来说，谨慎投资是合理的。对于公司来说，如果他们真的有十足的信心，这也会成为一个明确的决定。
然而，快速的增长需要更大的成本，这也会阻碍公司的成长。首先，除了非常小的公司之外，所有的融资都需要时间。他们会分散CEO对业务的关注，所以可能需要几个月的时间才能完成融资过程。第二，也是最重要的，它们符合预期——对高增长的直接期望，期望在适当的时间范围内（通常为3-7年）完成预期结果，并期望产生3-10倍投资者回报（取决于阶段）。最后，通常意味着对企业规模的资本相对较大，出现相当大的稀释。资本需要足以支付预期的现金燃烧，这将导致规模增长，并且必须足以使投资者得到预期的回报率。通常这意味着现有股东的20-30％的稀释度，他们看到有机会拥有一块馅饼，就会想拥有一块更大的馅饼。对于准备以高速增长的企业，随着市场增长资本的增长和通货膨胀的估值障碍，增长资本可能是一个很好的工具。
对于其他公司，对许多人来说，在他们生命周期的某个时候，一个大的风险投资或增长的资本轮回可能不是非常适合。相对在一个产品比以往任何时候都可以更便宜地制造、规模化的生产的情况下，一个相对较小的资金规模，或许有更多的灵活性的选择。在B2B技术领域，我们经常看到这种情况，一个公司可以在其生命周期相对早地产生收入。通常情况下，公司已经筹集了数百万美元，以建立一个集中的产品。在第一次投资的背后，他们发现产品/市场适应性已经开始产生单位数百万的收入和良好的增长，有限的现金燃烧，允许去尝试新的机会。他们希望扩大和发展更快，或扩大市场机会，但尚未测试市场，以证明这些扩张战略将会实现。由于基础业务运作良好，所以需要较小的投资，具有更大的灵活性来证明这一点。鉴于他们在扩张战略方面尚未得到证实，大多数风险投资公司都不愿意投资（特别是在今天更大的整体规模），如果增长资本可用，该公司不愿意承诺增长的期望，具有更大的灵活性，以证明它。
对于这些公司来说，与这一轮相关的预期可能会产生更多的挑战，而银行的额外资金可以通过优势抵消。在许多情况下，他们为客户提供价值，并且向盈利能力迈进，正在快速成长——就像风险投资所要求的那样快。但是，如果公司不是一个成长型资本项目的重要候选人，那么几乎没有什么替代品可以将资本投入到企业中，而且公司可能会陷入“无人地带”的融资之中。没有任何形式的增长资本，公司被迫进一步走向盈利，只能从有机现金流中增长，而不是投资于业务背后，并在一段时间内从盈利能力进一步转移。这可能意味着增长速度和产品开发权衡减慢，这将使得在最终准备就绪时难以推动增长。这可能是一个困难的周期，限制公司实现真正潜力的能力。
对于技术生态系统的创新，科技公司的融资方式几乎没有创新。为了填补这些空白、帮助企业发挥其全部潜力，需要通过融资规模较小/更灵活的资本注入来促进经济增长。好消息是，我们开始看到新的市场，企业家开始接受这些新的融资格局。我非常希望，我们将在技术世界的融资方面看到进一步的创新，正如我们在产品方面所看到的一样，风险投资和增长资本将继续为一些公司提供多样的融资选择。
本文来自翻译：drillin.gs，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5070311.html
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创新
创业公司如何创新？这 10 件事你做了吗？
编者按：创新是一个企业发展的根本，本文作者 Craig Haney 将根据其经验为大家介绍企业走向创新之路的前10步。
企业创新是现在的热点之一。全球各大公司都在和初创公司合作以及在科技加速器开办创新实验室。大家都想获得可以激发初创公司创新思维的魔法，但这在大公司的那种规矩繁杂、只关注效益的环境里是很难实现的。
要想将创新注入大而复杂的机构需要策略，也需要学习怎样引领企业走向创新，同时还需要有行动的决心。
要想从企业创新实验室产出企业价值，仅仅有解放公司最具创新意识之人的大脑或简单地在明星初创公司旁搞个办公室是不行的。成功的企业创新之路需要决心、计划以及执行力。
我曾帮助很多公司制定合作创新策略，根据经验，我列出了引领公司走向创新之路的最初10步。
这10步为创意领袖们提供了制定策略所需要的信息和意见，从而可以引领他们的创新实验室贡献商业价值，促进商业发展。
1.外聘公司主管
能够存活下来的公司都是有执行力的。首先，你需要的是“催化剂”，这个人可以帮助带领团队将想法转变为现实。如果你不想公司陷入产品“更新——重复”的死循环或变为储存没有实践的想法的仓库，那么你就需要从团队外部重新招聘一名主管。
2.团队多样性
一家有100年历史的大公司要如何招聘到那些更愿意去初创公司工作的人呢？它应该学习初创公司招聘到最好、最聪明的员工的方法，并且在招聘时还应强调自己能够提供初创公司所不能提供的条件：进入可以影响市值数万亿美元的公司的机会、分红、高薪以及能够在团队内推进创新策略的机会。重点是要展现自己已有的，然后学习自己不懂的。
3.实行创新准备评估
评价是引领公司成为成功创新企业的重要信条之一。实行创新准备，公司可以明确最基本的评估与测量创新项目成功或影响力的基本准则，同时也可以找出公司能够在早期就推进的创新项目，以及明确哪些项目需要更多的时间。
4.组建创新理事会
除了团队的日常工作以外，你还需要组建一个创新理事会，创新理事会可以保证整个团队向着大目标前进并具有执行力。运营和策略部门都需要有代表加入创新理事会，这样才可以保证从创意到产品的平稳落地。创新理事会必须有权利获得各种资源，从而使创新团队能够快速行动并跳过阻碍企业创新的官僚主义。
5.打入“圈子”
参加公司以外的活动。无论是行业内的还是公司所在地或者其他场合的各种聚会，都是树立自己口碑的好机会。赞助创新人才大会，和其他组织合作，并学习他们的长处。多与初创公司联络，然后出现在人们意想不到的地方并向他们学习。
6. 创造共同语言
在大公司里，当创新团队与管理层讨论时，同样的话双方的理解可能会有所不同。比如创新团队开发了一个app，但由于处于原型阶段，所以还需要更多实验完善。但通常管理层都不知道什么是app原型，如果原型看起来还不错，管理层就会误以为它已经是成品。在可重复程序中，要确保有共同语言，这样才不会出现错误。
7.建立可重复程序
大公司赖以生存的一点就是可重复程序，这也是创新实验室所必需的。就像伟大的艺术家都依赖于一次又一次的创作一样，公司创新也需要经历这样的过程。如果没有可重复程序，最终结果可能是一次性奇迹。可重复过程必须能够帮助团队确定其开发的原型产品以及测试的标准，以便公司最终可以支持未来的产品和服务。
8.产出点什么——即使不够完美
仅仅把最聪明的人关在一间屋子并不能激发创新。创新源于实验、用户测试和数据跟踪。创新团队可以通过最小可行产品（minimum viable products ，MVP）来测试产品、收集反馈并实时改善产品。MVP功能简洁，但是这些功能必须要切实解决消费者在意的问题，这样总支出和项目风险才都能有所降低。
9.创新无处不在
创意的来源并不只有一处——还有顾客、重要股东、频道合作伙伴、管理层以及员工都可以提供创意。创意激发想法，想法再激发创意，这样一步一步就可以解决大问题了。关于创新，最重要的一点就是要知道我们应该怎样评价一个创意，以及如何组建团队开发原型产品。如果好的想法无法实践，那么企业的创新项目也将走向失败。
10.会讲故事，专注创新
主动展现价值可以带来融资。例如，现在你的团队发现了治愈癌症的疗法，但是如果你不对外宣传，也不证明其功效，那么就没有人会支持你继续这项工作。因此，要同时对内对外宣传公司的创新，要与大家分享能使团队成功的数据，并向大家说明你的目标会通过什么方式来引导和配合商业目的。
一个成功的企业创新项目需要计划和灵活的精准平衡。虽然计划和准备是必不可少的，但是执行力和顺应状况灵活变化的能力才能最终带领项目走向你想要的结果。投入必须的时间和努力，建立可以帮助你获得可持续成功的团队。只有训练这个团队，才能和他们一起为你的企业赢得一次又一次的成功。
翻译来自：虫洞翻翻 译者ID：YLS
本文来自翻译：venturebeat.com
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创新
HR2.0时代：企业服务如何创新
如今，人力资源软件和平台领域正在自我革命、重塑自身。在移动应用、数据分析、视频学习以及以团队为中心的管理方式等元素的推动下，HR行业正在发生着颠覆性变化，众多的创业者和投资者在积极推动着这个市场的变革， HR领域已经从传统的以系统工具为主的HR1.0时代进入了以员工参与性、赋能化、个性化管理为主的HR2.0时代。
1.新环境变化驱动HR行业变革
（1）商品经济转向人才经济
据美国劳工统计局（BLS）统计，美国制造业的就业出现在1977年夏季，就业人数高达1950万，之后的23年就业人数持续下降。从制造业疲软的就业形势来看，在过去的十年以商品为中心的经济全面过渡到了以信息或人才为中心的经济，2009年制造业岗位低于1200万个，到今天也大致是这个水平。在这一转型中，每单位经济产出的人才成本指数从1977年的不到40上升提高了近2倍，如今已超过110。换句话说，美国经济已经稳步发展到了信息经济，人才已取代了商品成为最重要的决定性因素。
从中国劳动力市场来看，人力成本也在逐渐上升，全球经济研究和政府企业咨询机构牛津经济研究院（Oxford Economics）日前有研究结果显示，目前中国制造业的劳动力成本已经趋近于美国，且越来越多的机器可以代替人工，制造业的人力需求在下降，员工对企业的作用越来越趋向于知识性服务，对人才的选择和管理逐渐成为企业的核心竞争力。
（2）80、90后成为劳动力大军中的最大主力
80、90后逐渐成为劳动力大军中的最大主力，他们是与计算机及互联网共同成长的一代，他们充满个性，更富激情，更加符合现代管理学中Y理论的假设，即人的本性不是厌恶工作的，而是希望从工作中得到发挥个人价值的机会。现如今，这个年轻的群体也正处在从中层管理者迈向高层管理的过程，他们拥有了更多的决策权，更加注重人性化管理和团队协作，不崇尚权威，喜欢尝试新的管理方式，注重最大化发挥人才的价值。
（3）企业管理正在走向精细化和个性化
现代管理理论认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二个层次是精细化，第三个层次是个性化。在过去几十年的信息化改革中，各种管理软件帮助企业建立规范化的流程，帮助企业通过数据去记录人力、财务和业务信息，SAP,Oracle,IBM等企业逐渐成长为行业龙头。但在精细化和个性化方面，企业需求更加细分多样化，当前系统化的服务提供商尚不能满足这些细分领域需求，企业家需要更多的工具去支撑和分析，帮助其进行精细化和个性化的管理。
上述变化正在发生，企业对人才的管理也出现了新的需求，这也为HR行业的变革创造了新的机遇
2.现在已经进入HR2.0时代
过去，大型企业通过安装“核心人力资源”系统（例如PeopleSoft , SAP等）去管理企业内部人力，如工资管理、福利、绩效管理等，但这些软件逐渐无法应对新的精细化管理需求，且面临着高度定制、复杂、难以使用、维护成本高等问题，从而使得HR行业成为创业者和投资机构青睐的领域，希望颠覆传统的人力资源管理，HR领域已经从传统的以系统工具为主的HR1.0时代进入了以员工参与性、赋能化、个性化管理为主的HR2.0时代。如下图所示，HR1.0代表着从信息自动化向综合化管理过渡，HR2.0则代表着从参与化向赋能化过渡：
具体来说，HR1.0和HR2.0有以下几点不同：
HR 1.0是从自动化向综合化过度，更多的是满足企业信息化集成管理；HR 2.0更加注重员工的参与性，更多的是引导企业构建健康的企业文化，激励员工参与，并向员工赋能；
HR 1.0是通过企业实践构建人才的解决方案；HR 2.0是通过数据最终构建人才的解决方案；
HR 1.0关注的是人力资源系统如何去让公司的HR更加便捷的去管理公司员工，是以人才为本的管理；HR2.0则关注的是人力资源系统如何能让公司的每个人都能参与使用，实现团队协作和赋能，是以人性为本的管理。
3.SaaS服务将成为HR2.0时代的主角
如上图所示，从2000年以后，人力资源管理行业经历了从简单到复杂，从单一化到综合化，从自动化到个性化，从本地到云端的过程。
随着人力资源的需求在不断细分和深化，传统的人力资源系统并不能满足公司人才管理的需求，一些SaaS企业开始暂露头角，并在2006形成规模化应用。但在SaaS刚刚出现时，企业对他们的人力资源数据放在供应商手中并不能完全信任，从本地过渡到云端经历了一个漫长的过程。之后，随着SAP收购SuccessFactors并表示打算建立一个端到端的基于云的人力资源管理系统，薪酬和人才管理套件。 Oracle收购Taleo和SelectMinds，积极地为PeopleSoft重新设计了云，并形成了Oracle HCM。 IBM收购了Kenexa（拥有高度可扩展的申请人跟踪系统）。Workday建立了其端到端解决方案，扩大了其在全球的客户群。买家开始意识到云是未来，云服务投资开始进入成熟期。
紧接着，BetterWorks、Checkr、Culture Amp、Greenhouse、Grovo、Gusto、Justworks、Lever、Namely、Reflektive、SmartRecruiters和Zenefits这些云服务商在2012年至2016 年间获得A 轮融资，在细分领域进行精细化管理。另外一些新的应用也在不断出现，招聘、在线学习、绩效管理、数据分析等成为HR2.0时代 SaaS创新的主流。
因此我们认为，在HR2.0时代，SaaS企业会大有可为，可帮助企业进行更为深刻的人力资源管理变革。
4.不断的市场细分和深化是HR SaaS企业的创新方向
Next World跟踪了80 多家使用其NextScape 软件的HR SaaS 企业。他们按照人才招聘、人才最优化和核心人力资源管理将 HR 2.0 市场进行了细分，在每个领域都有大量的创新型企业出现，如下图所示：
可以看出，HR领域已经进入了破坏性创新的时代，市场细分和技术深化成为了创新的方向，这使得很多初创公司打开了颠覆HR领域的大门。在这些公司中，许多公司都是由技术工程师领导，之前从未在人力资源领域工作过，他们通过创新性地建立简单易用的工具，让众多的客户企业员工的工作变的更加有效率。一些企业如BetterWorks，仅仅从简单的目标管理开始，通过统一企业目标，逐渐切入到企业的绩效管理领域。他们都是新鲜的创造性思想家，正在将惊人的创新带入市场，且不会受到旧式思维的束缚，引领着HR领域的变革。
5.HR2.0下技术创新更加尊重员工的体验
通过对美国市场HR SaaS领域企业的研究，我们发现，新型的HR软件更加注重用户体验和数据分析，他们基本都具备以下特点：
（1） 嵌入反馈功能
在这些管理软件中，创新者设置了大量的工具去帮助使用者不断的和同事去互动，提建议、评论和评价。这些数据可以用于指导、评估、技能开发和绩效管理等。例如，一个创业公司Zugata专门利用反馈功能来对员工进行能力管理和技术开发。
（2） 提供持续养料而非看板
在过去的管理软件中，员工需要不断的填入各种信息，公司的人力部门利用这些信息去统计和设计员工的薪资、福利、绩效等。这种表格式管理更多的是静态的，固定的且不可灵活改变。新一代的人力软件则更多的向社交软件靠拢，要为员工提供大量的垂直的实时信息，大量的移动化信息，让这些工作内容更加动态和有趣，实时获取工作的养料。
（3） 移动化
无论是学习还是办公，移动化已经是一个趋势。移动体验正在慢慢“吃”掉浏览器体验：超过40％的求职者尝试通过他们的手机申请，超过60％的在线视频现在在移动设备上消费（数据来源于Kleiner Perkins2016年互联网趋势的报告）。在旧的应用程序中，我们有菜单，下拉表格，面板和仪表板，来帮助我们管理员工。今天，我们开发的应用程序可以让我们滑动，捏，扫描和滚动，大多数提供了一个“活动流”，告诉我们其他人在做什么，这显然更受新时代“80、90后”员工的欢迎。
（4） 游戏化、趣味性展示
通过趣味性的图形、游戏化的设置可以让工作更加有趣。例如，BetterWorks通过视觉提示（一棵美丽的树），告诉你离实现目标方面有多远，并鼓励使用者频繁地使用应用程序。 Reflektive通过使用积分和各种形式的累积信用，鼓励使用者回来，回到工作中。 Globoforce，Limeaid和VirginPulse和其他社交工具结合，为你提供线索，奖励徽章，使工作更有意义和乐趣。
（5） 注重智能分析和行为指导
新一代的创新的工具不会专注于分析仪表盘和报表，而是更加注重分析人的行为，通过你在系统中的行为，同事的行为来分析，通过数据的方式建议或推荐活动。它不会告诉你“你有一个合规计划已经完成”，而是会“建议”你，你下一步应该做什么，你之前做的事情已经产生了什么样子的影响力，如何做才能让你的工作做的更好。
根据Next World Capital的HR 开发工具NextScape的粗略评估显示，2016 年，年花费为130-150亿美元的HR 软件中，HR2.0的市场份额会越来越大，HR领域的企业服务将会有广阔的成长空间，我们期待有更多的创新者能够加入。
参考文章来源
1、 HR 2.0 is the poster child for the next wave of SaaS innovation
https://techcrunch.com/2016/08/07/hr-2-0-is-the-poster-child-for-the-next-wave-of-saas-innovation/
2、 The HR Software Market Reinvents Itself
http://joshbersin.com/2016/07/the-hr-software-market-reinvents-itself/
3、 HR Technology in 2017: Disruption Ahead
http://joshbersin.com/2016/10/hr-technology-in-2017-disruption-ahead/
来源：36氪，作者：人才易，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5056573.html
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创新
服务商｜企业级SaaS市场巨头压境，大象盯盯能干翻阿里钉钉吗？
2016年的企业级SaaS市场注定非同凡响，就在这个千亿级市场，各路英雄好汉打得不可开交，阿里钉钉、企业微信、腾讯企点等背靠巨头“横冲直撞”，和创（红圈营销）、纷享逍客、今目标等备受资本青睐，金蝶、用友等老牌PC品牌积极布局移动端。于是大家在问：诸侯纷争，谁能成为最终霸主？
面对如此局面，尤其是阿里钉钉、企业微信等巨头铺天盖地步步紧逼，中小创业者到底还有无机会？今日笔者就以大象盯盯为例，回答：即便再有更多“洪水猛兽”，专注产品关注用户的平时都有机会成为下一个BAT。
大象盯盯，这个2014年11月7日正式上线的平台（实际早于阿里钉钉），主攻团队工作效率提升(有别于阿里钉钉的团队内部沟通），据称大象盯盯已累计下载用户750万人次，月度活跃人数161万人次，目前正往用户千万级别冲刺，那他们是怎么在阿里钉钉和企业微信之外找到自己领地呢?
刚需解决论：狠抓效率不放松
美国著名未来学家约翰*奈斯比特曾经断言“未来的竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上。”说的就是效率问题，如今企业间的竞争已经不只是“大鱼吃小鱼”，更是“快鱼吃慢鱼”，效率高低某种意义上决定着企业生死。
多数情况下，为了解决层级间、部门间的沟通障碍，企业只有不断增加邮件、短信、及时通话、电话会议等各种通信手段。然而在多元化的通信手段支持下，原本应该变得更高效的沟通反而变得更复杂，更难管理。而一款能减少纷繁复杂的办公交流程序，能真正做到快捷及时沟通的工具就能满足企业这一刚需。
大象盯盯则恰好一直为提升工作效率努力，盯盯工作不仅针对团队协作，同时也致力于自我提醒和监督。团队协作方面，员工向领导者汇报工作，领导可以随时查看员工的工作进程。如果工作没有如期完成，软件会及时给予提醒，领导也可以对员工的工作情况进行评价；另一方面，领导可以直接在软件上给员工分配任务，从而节省面对面或者电话沟通的局限。这不但直接解放了天下老板，让老板随时随地紧盯下属工作，也提醒了一线员工，让企业工作效率快速提升。
就拿盯盯工作的自我提醒来说。心理学家认为，惰性是因主观上的原因而无法按照既定目标行动的一种心理状态。一个人惰性心理的表现是：常常打算做一件事情，但就是迟迟不行动。这种状态不仅耽误工作效率也对个人的发展有负面影响，在自身心理调节效用不强的情况下，外力的提醒与监督是必不可少的。盯盯工作正好充当监督提醒工具，根据用户的需要定时提醒，监督用户按时完成工作任务，从而克服了人类的惰性帮助员工提升了工作效率。
管理变革者：不止是改善，更是在变革
中国企业领导和员工之间一直存在着紧张的博弈关系。领导总希望所有员工都听话，所有规章制度员工都应该认真遵守并完全执行，甚至对个别员工不放心;员工则认为，人身自由，无需监督，自己主动就能做好事。于是企业总有各类 “眼睛和皮鞭”在为员工准备着，且这个博弈中多数情况都是以牺牲员工的士气和积极性为代价，恶化着员工和企业组织的关系。而大象盯盯则变身为四项工具：创新工具”、“自我激励工具”、“目标管理工具”和“企业管理工具”，改善并变革着管理中的博弈关系。
比如刚刚说到的工作提醒功能，盯盯将此分为两类，一类是执行提醒，提醒工作执行人去做，一类是汇报提醒，提醒执行人去汇报，你可以在发布信息的时候同时设置工作汇报提醒，让执行工作的员工在合适的时间向你汇报工作进展情况。若员工没有在你规定的时间进行工作汇报，在一天结束的时候就生成未汇报记录并在第二天上午9点生成“警告”，由系统推送消息提醒工作执行人，督促员工执行工作、完成工作，并汇报工作。在分配工作任务和验收工作内容，以及生成未汇报警告的过程中，始终是盯盯工作在帮你处理“你和员工”的关系。也就是说，在领导和员工之间的紧张博弈中盯盯工作成为了其中的缓冲地带。这样既可以消除领导是监工的形象，又提升了员工的士气和工作积极性。
不仅如此，盯盯工作还可以显示员工发布信息及汇报信息时的地理位置。如果你的员工需要全国各地出差，当需要跨区域进行工作汇报时，你可以清楚地知道员工的地理位置。尤其是业务员常在外面跑，成交量却只降不升，开销却节节攀高的时候，你不需要询问员工的出差地，只要在看员工的工作汇报记录就可以知道。盯盯工作在帮你捕捉员工地理位置的同时，你的管理行为已经借助盯盯工作完成。这样盯盯作为领导的第三只眼，在帮领导提醒，督促员工及时反馈工作进展的同时，也转移了领导和员工之间的直接矛盾。要知道企业领导获得反馈的过程中，无论主动获取还是被动汇报都存在着不同的问题，比如领导如果过于主动易催生员工的逆反心理，让员工认为领导不信任自己；被动汇报则更多聚焦在领导的时间安排上，盯盯恰好变革着企业组织关系，重构一种彼此协同的团队组织。
产品进化者：创新大于管理
更为重要的是，不像巨头们采用传统地毯式广告营销，大象盯盯一直依靠产品驱动来获得用户和市场，依靠口碑提升用户留存，依靠创新来帮助企业提升管理，他们更加注重产品本身的提高，尤其是产品的功能点上，差异化精致性满足用户深层次需求。比如盯盯工作4.0版本增加的记录功能，用户的每一项需求都可以用笔记的形式纪录下。用户点开记录功能后就会有新建模块，记录可以是文字也可以是语音，也可以插图。记录和其他企业管理应用很好的融合在一起，使用起来不仅方便，更加有利于灵感的产生和收集，有利于企业创新，这正如大象盯盯定位的创新工具一样，盯盯工作承担的不再只是为企业提升工作效率，更是希望能为企业打开一扇门，让创新有一个成长的土壤，让员工更加自由自主去发挥个人能动性，从而创造更大的价值。确实，在知识经济时代，激励的主要任务已经转变为激发知识型员工的创造性，盯盯不只是在做一款产品，也是在帮助众多的企业管理者做好企业。
如今大象盯盯团队里的应用已经较为全面，包括安排工作、汇报、发布公告、审批、聊天、签到，请假等，各种功能都有详细的纪录，包括公告记录、签到记录、工作记录、审批记录、汇报记录。但仍然在加速更新，据大象盯盯的官方介绍，他们现在每10天会有一个新版本上线，各种功能的优化，应用功能的增加，让用户能不断感受到产品带来的变化，正是这种态度，让盯盯实现了高达40%的留存率并保持着高速增长。
或许正如大象盯盯CEO刘青所表述的，大象盯盯的使命是让工作更有激情，更有效率。他们价值观紧随用户，更快捷，更极致。这种恰好的市场细分和精准的用户定位也帮助大象盯盯在强手如林的企业级市场脱颖而出，我们在期待盯盯向前大步迈进的同时也希望有更多的创新工具产生。
作者：曾响铃
链接：http://www.pintu360.com/article/63114.html
来源：品途商业评论
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创新
没学好生物课 企业才死的快
今天，企业消失的速度超过了以往任何时候。
未来5年，将有三分之一的上市公司由于倒闭、清算和并购等原因退市。而这一概率，是40年前的6倍。
而企业之所以如此短命，都是因为无法适应周边环境与日俱增的复杂性。
殊不知，生物圈儿和企业圈儿，是一样一样的——它们都是复杂自适应系统（Complex Adaptive Systems），都有着明显的“互动-自发变化-反馈”模式。
唯有领悟了生物圈儿的智慧，你的企业才能活下来，甚至活得好，活得久。
生物的整个种群是一个复杂自适应系统，这个系统嵌入一个更广阔的生态系统中，而生态系统又嵌入更广阔的生物环境中。
一家公司是一个复杂自适应系统，它又嵌入更广阔的商业生态系统中，该系统又嵌入更广阔的社会环境中。
对于公司领导者，这些发现意味着什么？
首先，他们需要更务实地面对他们能进行预测和控制的范围：他们能通过协作影响哪些事务，而哪些事务不在控制范围内。尤其是他们要做好准备：那些不可预料，甚至极端性的自发事件有可能通过组织底端的行为产生连锁反应。2007年-2008年的金融危机是一个典型的例子，美国房地产市场次贷借款产生的风险演变为一场金融灾难，席卷了全球金融市场。
第二，他们要超越所在公司包含和控制的范围，监控并应对外部的复杂性。企业CEO必须保证，公司在从系统中获取足够的利益同时，对整个系统作出正向贡献。那些无法为外部系统中利益相关方创造价值的公司，将会被边缘化。同样，如果一个商业生态系统无法为内部成员提供利益，那么它最终会遭到背叛。
第三，领导者必须直面一个无奈的现实：试图直接控制系统底部的参与者往往会在系统上层产生适得其反的后果，例如战略受阻，甚至是生态系统的崩溃。他们必须放弃简单的因果逻辑模型，不要再妄图对个体参与者进行直接控制，而应该去塑造参与者的周边环境，从而影响其行为。例如在塑造集体行为中，通过提问和简单的规则来促进协作，扩大权限，调动员工的积极性比从上至下的控制更为有效。
1 保持异质性
复杂自适应系统内部参与者的多样性，可以让系统适应不断变化的环境。从更广泛的角度讲，多样化是适应性进化的前提。
在商业环境中，领导者必须保证公司在3个层面上保持足够的多样性：人才、创新和活动。培植多样性可能会导致短期效率的降低，但它对系统的强健必不可少。要促进多样性，一个比较简便的方法是雇用不同个性、教育水平、背景和工作风格的员工。然而即便企业的员工多样性很高，员工有时也不愿去挑战现有的主流商业逻辑，尤其在那些成功的企业中。明确的文化转型和主动的管理层支持，甚至鼓励他们犯错，可以帮助员工进行创新。
实际上，没有错误意味着企业失去了很多机遇，最终导致企业的脆弱性提高。很多硅谷的企业都欢迎有意义的、“学习性”的失败，它们认为成功离不开这些失败的贡献。
富士胶片展示了如何通过战略性地保持异质性让公司变得更强健。
20世纪90年代末，数字成像技术进入消费市场，并迅速吞噬成像胶片的市场需求，整个胶片行业也随之陷入危机。与胶片业另一位巨人柯达的做法不同，富士不仅探索了密切相关行业的新业务，也进入了全新的业务领域，例如制药和化妆品。
这些探索并非浅尝辄止，而是达到了足够深度。公司的多样化探索收到了回报：2000年胶片市场达到顶峰，在之后的10年，其规模缩水了90%。然而在此期间，富士的业绩不降反升。反观老对手柯达则在2012年宣布破产。
2 保持模块化
模块化复杂的自适应系统的各组成部分是松散连接的。高模块化的系统可以防止风险在各个组成部分间传播，使整个系统更加强健。
在商业环境中，模块化也需要取舍。完全隔绝外界风险，意味着放弃高度联通带来的益处。在一家公司中，不同业务或区域之间的紧密联接可促进信息流动、创新和企业灵活性；但它也会让公司在面对严重风险时更脆弱。在更广阔的生态系统中，与其他利益相关方紧密联接也会带来类似的效率提升，当然相互依存也会产生风险。由于风险的降低微妙且不易见，而效率的提升则立竿见影，因此管理者常常过于强调后者的益处。
抛开这些取舍，模块化仍对系统的鲁棒性（Robustness，是指控制系统在一定的参数摄动下，维持其它某些性能的特性——编者注非常重要）。如果公司为了短期利益而对其忽视，那么长期风险可能随之而来。
3 保留冗余
在冗余的系统中，多个部分扮演同样的角色。当其中一个失效时，其他部分可以完成同样的功能。在快速变化的环境中，风险事件发生的频率更高，冗余就变得尤为重要。
想象一下人类的免疫系统如何利用冗余来对抗疾病。人体有多条防线来阻挡病原体，其中包括物理屏障（皮肤和粘膜）、内部免疫系统（白血球）以及适应性免疫系统（抗体）。每一条防线又具有多个细胞和分子防御机制。在健康的人体中，这些冗余机制相互配合，当其中一条防线失效时，其他机制会阻挡病原体的感染。
然而企业往往对冗余避之不及，它们将其视为精益和效率的大敌。这导致了一些灾难性的后果。20世纪90年代，爱立信是全球领先的手机制造商之一。它采用单一货源的策略采购手机的关键部件。2000年，一场大火让飞利浦的微型芯片制造厂陷入瘫痪。爱立信无法短时间内找到可以替代的供应商，不得不停产长达数月，当年手机部门就宣告亏损高达17亿美元，最终导致该部门被索尼收购。
企业如何兼得低成本高效率与冗余呢？首先，管理者要辨认企业最依赖的利益相关方，它们有可能是供应商，也有可能是新的创新合作伙伴。对于爱立信，这个利益相关方就是飞利浦。管理者要计算建立冗余，减少风险的可行性。通常企业需要开发新的合作伙伴，并仔细权衡其中的利弊。
4 降低不确定性
复杂自适应系统的一个关键特征是我们无法准确预测其未来状态。但是，我们能收集信号，判断变化的模式并设想出合理的结果。这样我们就能根据预测采取行动，将负面结果的可能性降到最低。
在商业环境中，没有什么能比新技术的发展和影响更难预测。但企业可以对竞争对手进行监测，并随之采取行动，避免被不起眼的竞争对手打个措手不及。我们提供几个最佳实践可供借鉴。
第一，如果公司是在位企业，首先要承认现实：它们的商业模式总有一天会被取代。因此它们需要思考，商业模式如何被取代以及应对措施。
其次，它们明白，变革往往来自行业的边缘，来自那些别无选择，必须颠覆在位企业商业模式的初创企业和挑战者。
第三，它们会收集一些微弱的信号，例如投资的流向以及针对目前商业模式的初期创业活动。
第四，它们会采取应急思维。与其费尽心思预测新技术和公司能否成功，它们需要思考：如果创新技术获得成功，它会对我们带来什么样的影响。
最后，它们会先下手为强，复制创新、收购初创企业或建立防御体制。
5 建立反馈机制
系统的异质性提供了多样化选择，而反馈循环则保证这些选择能改善系统的健康程度。反馈，是指系统察觉环境变化，并通过这些变化获得理想特性的机制（或通过创新提升企业的鲁棒性）。系统必须破坏低级别参与者之间的平衡，才能保证整个系统的健康。
在自然界中，突变和自然选择——多样化、选择和基因传承这一过程导致的生殖成功——是一个自发的迭代过程。
然而在商业环境中，这一过程往往是人为管理的。多样化、选择和创新的传承只有在有利的环境下才能发生。换言之，企业的领导者必须建立起能鼓励这一创新迭代过程的机制和环境。
那么公司应如何实施创新迭代的流程？
首先，公司必须在组织上下找到正确的信号，这点举足轻重。一线员工往往拥有非常有价值的信息，它们往往得不到传播和重视。企业领导者需要接触这些员工，才能发现那些提升企业鲁棒性的创新举措。
其次，组织必须将这些信号转化为行动。尽管这一步看上去不言自明，但很多企业无法将知识转化为行动，因为这需要企业从王牌产品或商业模式中抽出资源，或者让本就表现不佳的产品、业务和员工更快出局。
值得注意的是，反馈越强并不意味着结果越好。如果反馈循环过短，或对变化的反应过激，系统可能会用力过猛，反而削弱其稳定性。
6 建立互惠信任
所谓的集体行为悖论，是个体缺乏动力做出有利于整体的行为，除非这些行为能立即为个体带来益处。因此，组织只有建立起信任和互惠的机制才能克服这种悖论。
诺贝尔经济学奖得主埃莉诺·奥斯特罗姆(Elinor Ostrom)曾对公共资源的使用进行研究。她观察到，渔业生态系统可以避免“公地悲剧”现象——公共资源被过度利用，导致所有个体最终受到损失。她发现，个体可以形成自组织来提升公地的可持续性。自组织允许参与者建立互惠的规则和协议。
要发挥信任的力量，企业领导者应思考，他们的企业如何为生态系统中的其他利益相关方做出贡献。即便在追求自身利益最大化时，他们也必须保证为整个系统提供价值。
诺和诺德进入中国市场的策略，提供了一个绝佳的案例。诺和诺德通过在中国建立生产基地和研发中心，来表明对当地医疗事业的支持。这些举动不仅帮助公司打开了市场，更建立了与其他利益相关方之间的信任。公司的努力获得了回报，目前诺和诺德占据了中国庞大胰岛素市场的60%左右。对其他利益相关方和社会福祉做出清晰的承诺让公司提升了自身的鲁棒性，并让其所在的整个社会变得更加强健。
企业死亡率不断上升为所有公司带来威胁，其背后的主因是商业环境变得越来越复杂，这一状况在可预见的未来不会发生变化。
因此，我们需要彻底转变管理思维。过去，企业领导者会问:”我们如何在竞争中胜出？”如今他们必须回答的问题是：“我们如何活得更久？”
马丁·里维斯（Martin Reeves）西蒙·莱文（Simon Levin）上田大地（ Daichi Ueda）| 文
马丁·里维斯是波士顿咨询公司高级合伙人；
西蒙·莱文是普林斯顿大学生物学George M. Moffett教席教授；
上田大地是波士顿咨询公司助理咨询顾问。
安健 | 译 刘筱薇| 校 钮键军 | 编辑
来源：哈佛商业评论
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创新
颠覆与创新：重塑企业招聘（演讲实录）
【文章来源：老邢笔记 微信号：recruitbox】
观点摘要：
1. 谈招聘要颠覆，其实我们说的是如何“回归”，永远没有完全正确的招聘方法！我们聚焦的，也正是招聘时下最引人关注敏感点而已。
2. 方法服务于目的。很多时候，招聘圈始终混淆了目的和本质，招聘的本质是服务于“人”，无论这个人的角色是候选人亦或面试官Line Mgr.
3. 招聘创新是基于使用方法的最终呈现。创新不是目的！招聘创新亦不会单独存在，那将只会是如流星般短暂的闪灭，许多时下看似很热的互联网招聘网站，只是某种替代而已！
4. 互联网是工具，不是招聘服务本身！你，在招聘网站上采购的仅仅是网络服务而已，尚还不是“招聘服务”这项产品。很多网站的创始人只是遵循了互联网的某些规律罢了。
5. 大多数情境下的招聘都限制于“动作”的范畴，真正的招聘将会引入更多的人与人、端与端、供与需之间的协同。然，最高境界的招聘却是：打动“人”心。
6. 凡是谈招聘如何落地和实施效果，才是真正意义的改善！
7. 社交反映了招聘的部分内容，却远未实现招聘的目的，它只告诉了我们三个需要努力的方向，即：营销、全员和扁平。
8. 有人脉不等于可推荐，物质激励也只是暂时的。终归结底，包括员工内部推荐在内都需要“服务”的把握。
9. 任何招聘产品，其线上和线下都缺一不可，因为：这是互联网的年代！
10. 雇主TO候选人(E2C)，不是人才社区化，靠内容取胜，它是人才网络化，精准是关键！
11. 招聘大数据的源起是产生数据，系统软件只是实现方法之一。让有不同用途的“人”使用数据，你的数据才有价值。
12. 即使候选人已经报到，招聘也没有产生任何附加值。真正招聘所产生的商业价值，是从员工入职的那天，开始！
13. 招聘创新肯定是持续和细微的改变。必须先做减法！
14. 让一线经理参加面试培训早已经过时，教、练、用，这三招缺一不可。我们已经将企业面试官培养的人均成本压缩至万元以内，不信你就试试。
15. 武汉的人才引进，是最高级别的政府官员悉数到场。谈政府引才，其“市场化”程度是鉴别其人才引进效果优劣的标准之一。
16. 尤其推崇具人文色彩的招聘活动，要关注候选人以及他/她的家庭。
17. 招聘规模超过1000人，科技和互动必不可少！
附：演讲PPT
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