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【未来趋势】以技能优先的方法来推动组织的成功，而非教育和工作年限
通过对工作角色采取技能优先的方法，组织可以在他们的劳动力中释放出更多的灵活性、独创性和绩效，并创造更多的包容性工作和职业晋升机会。
鉴于全球范围内日益扩大的数字技能差距，公司不得不将现有工人和新雇员（其中许多人来自非传统背景或处于职业生涯后期）与新的数字技能角色相匹配。
世界经济论坛的一份报告估计，到 2025 年，机器可能会取代 8500 万个工作岗位，但由于人与技术之间的新动态，可能会出现 9700 万个新岗位。
作为回应，他们正在使用以技能为基础的人才模式来挖掘他们现有人力资源的潜力。当涉及到新员工时，他们采取了技能优先的方法，即关注一个人的能力、能力和相关经验，而不重视他们的正规教育或以前工作的年限。
以技能为导向的用人实践所涉及的不仅仅是更新职位描述和改变人才招聘做法。“每个角色的技能数据越细化，出现的机会就越多。人工智能消除了在谁真正有能力做哪种工作方面的人为偏见。” — NICHOLAS WHITTALL，埃森哲人才与组织总经理
利用这些技能优先的就业实践，组织可以在他们的劳动力中释放出更多的灵活性、独创性和绩效，并创造更多的包容性工作和职业晋升机会。
推动基于技能的招聘和就业的转变
在最近一次题为 "通过基于技能的就业优化人才 "的网络研讨会上，埃森哲首席董事Mary Kate Morley Ryan分享了关于基于技能的招聘和就业实践日益重要的见解。根据Ryan的说法，有三个重点领域正在推动这一需求。
1. 压缩转型。大流行病的破坏促使每个行业迅速追求数字化转型目标，并在前所未有的情况下提供创新的客户服务。
各机构不仅要重新思考他们的技术和客户服务目标，还要思考如何调动员工的潜在技能来支持新的举措。她指出，政府和公共部门机构有双重挑战。"他们不仅要为自己的员工服务，而且还必须发展如何看待公民的技能和未来的工作战略。大流行病无疑加速了这一点，"她说。
2. 人性和包容。大流行病也为公司之间的独特合作关系打开了大门，特别是他们的人力资源（HR）组织，以努力创造新的技术和生态系统，实现技能优先的招聘。
例如，埃森哲的People + Work Connect倡议是一个免费的、在线的、雇主对雇主的平台，使各组织能够快速识别和填补职位空缺。自2020年4月启动以来，已有来自94个国家的270多家公司加入该倡议，提供了38万多个职位。"这是过去12个月中发生的许多例子中的一个，这些例子真正调整了方向，并优先考虑了对人性和包容性的关注，" Ryan说。
此外，对打击种族主义的认识和承诺的提高，促使公司重新优先考虑全球包容性和多样性。在引用埃森哲2020年的报告 "关心做得更好 "时，Mary Kate Morley Ryan说，员工认为一个组织对消除工作场所的种族主义的关注是建立信任的一个关系因素。
3.复原力的崛起。Mary Kate Morley Ryan解释说，公司正在探索如何在内部和他们工作的生态系统中推动复原力。技能优先的重点是建立这种复原力的关键。公司必须分析新兴角色和衰退角色之间的技能重叠，然后创建可扩展和可重复的技能途径，以履行未来所需的角色。
将技能优先的思想植入每个层面
以技能为导向的人才实践所涉及的不仅仅是更新职位描述和改变人才招聘方式。这是一种技能优先的理念和心态，从董事会和执行层面开始。
Ryan认为，CHRO和整个人力资源团队在人才招聘和发展方面既是战略家又是催化剂--人力资源部门推动正确的理念和正确的承诺，并拥有 "关于人和他们的技能的洞察力"，以实现业务战略。
当然，技术也发挥了作用。机器学习、人工智能和自然语言处理可以帮助识别基于技能的不同候选人，但这些工具也可能使偏见和 "旧的哲学或心态 "永久化，例如基于血统的招聘。"因此，我们调整技术配置和我们的技术决策，以推动包容性，推动基于技能的方法，这一点真的很关键，" Ryan说。
在招聘和整个员工生命周期中采用技能优先的方法，可以帮助深化内部和外部的人才库，同时促进多样性，提高保留率，并建立一个持续学习的文化。最终，技能优先的就业方法可以使企业面向未来，使其更具包容性、敏捷性和弹性，从而能够应对深刻的挑战，如大流行病造成的破坏，并抓住新兴的市场机会。
来自Workday Drive Organizational Success With a Skills-First Approach to Hiring and Employment
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Workday发布公告“澄清亚马逊Workday部署” 停止的问题
近日Workday在官网发布了这篇澄清，应该是市场有一些反馈，需要做一个正面的回应。也发给大家看看如何回复类似的标准文案！更多精彩随时关注我们：HR科技云图
前言：
在Workday，我们非常专注于满足我们客户群体的需求，并通过创新来支持他们的劳动力需求。然而，有时，客户有一套独特的需求，与我们为广大客户群所提供的不同。这就是为什么一年半前，Workday和亚马逊双方都同意停止亚马逊的Workday人力资本管理部署，并有可能在未来重新考虑它。
正文：
Workday成立于15年前，拥有一套包括客户服务和创新在内的核心价值观。作为其中的一部分，我们高度关注满足我们的客户群体的需求--包括8000多个客户和5000万用户--并进行创新以支持他们的工作团队的需求。然而，有时，客户有一套独特的需求，与我们为更广泛的客户群提供的需求不同，就像亚马逊--世界上最独特和最有活力的公司之一的情况。
一年半多以前，Workday和亚马逊都同意停止亚马逊的Workday人力资本管理部署，并有可能在未来重新讨论。这与Workday系统的可扩展性无关，因为我们目前支持一些世界上最大的组织，包括超过45%的财富500强和超过70%的财富500强公司。此外，我们70%以上的客户是活的，包括我们最大的客户之一--一家零售商--在其超过150万的全球员工中。
我们与亚马逊的关系仍然很牢固，亚马逊网络服务合作关系完好无损，其他亚马逊子公司--如Audible、Twitch和Whole Foods--成功使用我们的系统。
18个多月前停止部署的决定，对我们之前在2021年5月26日提供的财务指导没有影响。
来自Workday官网
英文原文如下：
Clarifying Amazon’s Workday Deployment
At Workday, we’re hyper-focused on meeting the needs of our customer community and innovating to support the needs of their workforces. At times, however, customers have a unique set of needs that are different from what we’re delivering for our broader customer base. That's why more than a year and a half ago, both Workday and Amazon mutually agreed to discontinue Amazon’s Workday Human Capital Management deployment, with the potential to revisit it in the future.
Workday was founded more than 15 years ago with a set of core values including customer service and innovation. As part of that, we’re hyper-focused on meeting the needs of our customer community — which includes more than 8,000 customers and 50 million users — and innovating to support the needs of their workforces. At times, however, customers have a unique set of needs that are different from what we’re delivering for our broader customer base, as was the case with Amazon — one of the most unique and dynamic companies in the world.
More than a year and a half ago, both Workday and Amazon mutually agreed to discontinue Amazon’s Workday Human Capital Management deployment, with the potential to revisit it in the future. This was not related to the scalability of the Workday system, as we currently support some of the world’s largest organizations, including more than 45% of the Fortune 500 and more than 70% of the top 50 Fortune 500 companies. In addition, more than 70% of our customers are live, including one of our largest customers — a retailer — across its more than 1.5 million global workers.
Our relationship with Amazon remains strong with the Amazon Web Services partnership intact and other Amazon subsidiaries — such as Audible, Twitch, and Whole Foods — successfully using our system.
The decision to discontinue the deployment more than 18 months ago has no impact on our previously communicated financial guidance provided on May 26, 2021.
关于HRTechChina
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Workday宣布加入微软的员工体验平台Viva平台
Workday宣布将通过今年晚些时候推出的新的Microsoft Viva集成，深化与微软的合作关系。
联合客户将很快能够在微软Viva Connections中直接利用Workday的力量，Viva Connections是微软员工体验平台的一部分，进一步为他们的员工提供体验，让他们在自然的工作时间和地点访问Workday的见解和行动。
我们与Workday员工体验技术副总裁Josh Lannin进行了会谈，以了解更多关于客户可以从这一整合中获得什么。
为什么Workday和微软要合作进行这项整合？
在Workday，我们相信，为了支持员工在不断发展的、以人为本的工作世界中，我们需要为他们提供选择，让他们在如何、在哪里、何时与Workday提供的重要洞察力和行动相联系。满足员工的需求，这越来越意味着直接在他们的自然工作空间和协作工具中，是我们战略的一个关键方面。
过去的18个月告诉我们，工作已经并将继续发展。我们知道，未来的工作是混合和复杂的--人们在家里、办公室或两者之间工作，因此，与同事和业务系统有良好的数字连接比以往任何时候都更重要。我们已经在微软团队采用Workday方面取得了巨大的成功，所以这是我们合作关系的自然发展--帮助更好地服务我们的客户，在用户花费大量时间的地方为他们提供Workday。
今天，Workday有超过5000万用户，代表着8000多家客户，其中许多客户在Microsoft 365上运行。微软在建立Microsoft Viva方面的投资，一个从头到尾都是可扩展的员工体验平台，为Workday提供了一个新的强大的方式来使这些用户更有效率。我们的客户依靠我们，通过这些类型的智能集成，使他们的Workday体验更容易访问和直观。
是什么让微软Viva Connections成为Workday的好帮手？
我们认为微软Viva Connections补充和扩大了我们的员工体验管理解决方案的范围，该方案包括Workday Journeys、Workday Help、Workday Talent Optimization、Workday Learning以及来自Workday公司旗下Peakon的持续聆听平台。
企业领导人希望为员工创造一个更简单、更有联系的体验。这就是让员工有一个集中的地方来完成他们的工作，其方式平易近人，易于采用，并帮助他们的劳动力获得最大的体验。
使客户能够将Workday的关键方面添加到Microsoft Viva Connections中，对于提供员工工作所需的全套功能至关重要--不管是申请休假还是查询同事的信息。例如，一线工人可以利用移动设备上的Microsoft Viva Connections，利用这个新的集成来打卡。
通过向Microsoft Viva Connections提供这类基本功能，我们相信，我们可以帮助我们的普通客户的业务比以往任何时候都更有联系。
Workday与Microsoft Viva Connections的整合可以提供哪些体验？
这个整合的伟大之处在于，它将浮现出Workday数据和常见的Workday任务，而不需要用户离开微软的员工体验平台。首先，我们将专注于员工的自助服务能力，如提醒打卡和打卡。例如，一个零售业的员工可以收到他们的休息时间快结束的通知，并通过点击，在他们的移动设备上重新打卡。
我们还知道，记录重要的日期--无论是生日、周年纪念日还是节假日--都能让人安心，所以我们将把所有这些都集中到一个地方。此外，考虑到过去18个月的压力，我们知道员工休假和充电是至关重要的，所以我们将在员工上次休假后的几个月内提供提醒。
随着时间的推移，我们将扩大这个Workday功能的目录，包括与Peakon的整合，以便客户能够捕捉实时的员工情绪，以及额外的经理自助服务功能。虽然这只是我们与微软Viva合作的开始，但我们致力于提供一个无摩擦的Workday体验，以提高参与度和工人的生产力。
联合客户的首席信息官和IT领导人如何从这种整合中获益？
CIO们一直在努力应对一个复杂的系统网络，这些系统本应赋予他们的员工以生产力并完成他们的工作，但现实是员工不得不在多个应用程序之间切换。在Workday，我们的目标是提供开箱即用的集成，通过支持CIO选择的平台来帮助解决这个问题。
利用我们与微软Viva Connections的整合，首席信息官可以帮助减少人们在日常工作中需要互动的独特系统的数量，最终减少管理和支持IT系统的总体成本，同时提高员工的生产力。该集成被设计为直接配置和部署--消除了开发多个自定义集成的需要，这些集成创建起来很费时，维护起来也很费钱。这将有助于提高IT组织精简其应用和集成技术组合的能力。
在我们寻求提升客户在Workday中的体验时，我们将继续倾听和了解如何最好地将我们系统的力量扩展到关键领域--无论是生产力还是协作工具--我们的客户希望我们更多。这就是把Workday的体验带到世界各地。
内容来自workday
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Workday表示大幅增加员工数量至少20%(2500+员工)
优秀的人才是我们Workday成功的核心，这就是为什么我们要在北美、欧洲和亚洲迅速招聘新的职位。我们的联合首席执行官Aneel Bhusri和Chano Fernandez谈到对增加黑人和拉丁裔员工代表的承诺，我们将扩大办公地点以开辟新的人才库，以及我们如何投资于招聘计划和技术。
当我们回顾过去的一年时，有很多值得反思的地方--值得骄傲的时刻、克服的挑战和实现的新机遇--但如果有一件事是突出的，那就是我们的员工如何团结起来，互相支持，支持我们的客户和我们的社区。我们将此归功于我们强大的文化，它植根于我们从第一天起就决定将员工作为我们的第一核心价值，并继续指导我们今天建立一个每个人都被重视、被倾听、被激励、被鼓励的工作场所，将最好的自己带到工作中。
展望未来，我们看到一个巨大的机会摆在我们面前--与各行业的更多组织合作，成为他们数字化转型努力的骨干，使他们能够在这个不断变化的世界中适应和成长。而且，我们实现这一目标的能力的基础是我们的员工。因此，在我们踏上这个旅程并探索新的未来工作时，我们仍然比以往任何时候都更致力于我们的核心价值观，并计划在2022财政年度将我们的员工队伍增加20%以上（或2500多名员工）。这样做，我们将有一个更强大的基础，在我们实现100亿美元收入的道路上进行扩展和创新。
为了帮助我们实现这一目标，我们计划投资和扩大办公地点，这将有助于我们开辟新的人才库并吸引一些最优秀的人才。例如，在北美，我们将继续投资于我们的普莱森顿总部，并增加那里的员工人数，同时增加我们在亚特兰大、俄勒冈州比弗顿、科罗拉多州博尔德、芝加哥和温哥华的办事处。特别是在亚特兰大，我们计划为客户支持、人力资源、产品和销售方面的250多个职位进行招聘，帮助扩大我们在东海岸的存在，并加强与欧洲同事、客户和合作伙伴的地理联系。在北美之外，我们打算在欧洲和亚洲增加我们的全球员工人数，这包括在都柏林创造400个职位，以及在我们的澳大利亚、日本和新加坡办事处创造新职位。
创造机会
当我们展望未来的工作时，我们看到人才无处不在，但机会并不存在，我们致力于缩小这一差距。这包括雇用和发展代表性不足的人才，目标是在2023年之前将美国黑人和拉丁裔员工的总体代表性提高30%，并在2023年之前将美国黑人和拉丁裔领导人的数量增加一倍。
我们也正在投资于招聘计划和技术，使我们能够为技能而招聘。例如，我们正在加快Opportunity Onramps®的招聘，招聘更多来自非传统背景的候选人，目标是到2023年填补20%的早中期全职职位。我们还在专业服务领域推出了第一个专门的职业加速器计划，使退伍军人能够运用在服役期间获得的技能和经验，成为认证的Workday顾问。此外，我们还投资了一个新的Opportunity Onramps销售培训计划，该计划提高了代表不足的个人的技能，为他们在Workday的企业销售角色做准备。
除了寻找外部人才，我们也在关注我们现有的员工队伍，以确定内部流动和再培训的机会。我们这样做的一种方式是通过Workday Talent Marketplace，它将员工与被称为灵工的短期机会相匹配，为个人提供在Workday发展他们的关系、能力和职业的途径。这些只是我们为继续建立一支创新的、多元化的员工队伍而实施的计划的一些例子，我们很高兴能扩大这一势头，帮助更多的求职者与Workday的机会联系起来。
随着我们的员工队伍不断壮大，进一步推动我们的工作，我们不禁反思，并为我们共同取得的所有成就感到自豪，这在很大程度上归功于我们员工的努力。在这个新的工作世界里，我们看到了更大的创新机会，从大流行中更强大地回来，并一起推动我们的目标，为所有人激发一个更光明的工作日。
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【美国】灵活用工系统Utmost完成2100万美元的B轮融资
近日，第一个扩展劳动力系统Utmost宣布，它已经完成2100万美元的B轮融资。通过与Workday的原生集成和以人才为中心的扩展劳动力方法，Utmost扩展劳动力系统提供了对所有类别工人的全面可视性，超越了传统的供应商管理系统（VMS）所能提供的。
这次融资由Mosaic Ventures主投，现有投资者Greylock Partners和Workday Ventures以及新投资者Acadian Ventures和Alumni Ventures Group参投。
随着新资金的到位，Utmost将加速产品创新，并在北美和欧洲扩大其业务。新的投资使Utmost的总资金达到3300万美元。
"在过去十年中，工作结构最根本的转变之一是'灵活就业者'的崛起：自由职业者、承包商、专业服务以及通过人事代理公司采购的传统临时工，"Mosaic Ventures的联合创始人兼合伙人Toby Coppel说。"这种不断上升的多样性要求我们以一种新的方式来进行全面管理。我们相信，Utmost将成为一个定义类别的软件供应商，以管理扩展的劳动力。"
首席执行官、首席人力资源官和首席财务官在设计新的劳动力战略以在当今不确定的商业环境中竞争时，正面临前所未有的挑战。Greylock的普通合伙人Sarah Guo说："COVID-19大规模地加速了更加灵活和分布式工作的趋势。"Utmost最近的增长表明，许多客户正感受到这种转变的痛苦，并看到他们的传统供应商管理系统所能提供的东西与他们所需要的灵活的扩展劳动力管理解决方案之间存在巨大差距。Utmost正在开创一个基本的新软件类别来填补这些差距，我们相信每一个主要企业在未来都会从扩展劳动力系统中受益"。
典型的企业越来越依赖扩展劳动力来完成其目标。从营销机构到IT人员增援，再到承包商等等，一般企业的劳动力几乎是员工和非员工的平分。更多的公司正在采用Utmost，以提高他们对整个劳动力的可视性，并简化招聘经理的体验。
"与Workday的整合对于为我们的经理和工人创造一个有凝聚力的体验至关重要，"Ecolab的人力资源、全球人才应急劳动力解决方案副总裁Jason Grosz说。"我们现在可以通过Utmost以与Workday无缝连接的方式，对更多地区的工人进行全面了解和控制。"
Utmost正在吸引财富1000强客户的采用，如Ecolab、NortonLifeLock和Colonial Life。自2018年成立以来，Utmost团队已经发展到50多名员工和近20名扩展员工。
Utmost的首席执行官Annrai O'Toole补充说："就我们对扩展劳动力的关注而言，我们觉得我们正处于历史的正确一边。我们正开始用一个云原生的、工人友好的、企业就绪的扩展劳动力系统取代20年的供应商管理系统，使我们的客户能够管理他们的全部劳动力。这笔资金是我们使更多客户成功的旅程中的一个重要里程碑"。
要参加我们每月一次的Utmost扩展劳动力系统的演示，请访问https://go.utmost.co/live-demo。
关于Utmost
Utmost Extended Workforce System是以人才为中心的供应商管理软件的下一步发展。通过Utmost，企业获得了对其扩展劳动力的全面可视性，从而在人力资源、采购、财务和IT部门之间实现了数据驱动的人才决策。该软件提高了工人、招聘经理、人力资源合作伙伴和招聘公司的生产力，同时确保合规性。
关于Mosaic Ventures
Mosaic Ventures是一家位于伦敦的硅谷式风险投资公司。他们已经在两个基金中筹集了3亿美元，投资于正在从根本上重塑大市场的创始团队。他们的合伙人在大西洋两岸都有30年以上的投资经验。在这段时间里，他们在12个国家投资了70多家公司，总共创造了超过4000亿美元的价值。他们还带来了在西海岸领先的初创企业的丰富运营经验。
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劳动力生态系统：在未来工作中激发新的战略方法
麻省理工学院SMR-Deloitte关于未来劳动力的最新调查发现，大多数管理者认为员工和外部员工—包括承包商、服务提供商、应用程序开发人员和零工--都是他们劳动力的一部分。这就需要高管们用劳动力生态系统对劳动力管理采取综合战略方法。本报告讨论了创建和管理劳动力生态系统的好处和挑战。
行政摘要
如今，我们问管理者如何定义他们的员工队伍，他们常常回答，“这是一个非常好的问题”。管理者告诉我们，这是个好问题，因为他们感到经常被挤压在两个现实之间。一个现实是，他们的员工队伍越来越多地依赖外部员工。另一个现实是，他们的管理实践、系统和流程都是为内部员工设计的。调和这两种现实的斗争是一个持续的挑战，对战略、领导力、组织文化和劳动力管理实践都有重大影响。
此次研究清楚地表明，如今大多数管理人认为员工和其他为企业创造价值的工人--包括承包商、服务提供商、零工，甚至软件机器人--都是其企业劳动力的一部分。我们最近的全球高管调查证实，绝大多数—约87%—的受访者在考虑其劳动力构成时，都将外部员工纳入其中。
正如我们在这份报告中采访的一位高管告诉我们的那样："在管理外部劳动力方面与管理内部员工队伍一样成熟 — 外部劳动力的规模甚至可能比你的在职员工规模还要大 — 难道没有意义吗？"
寻找一种综合的方法来战略性地管理一个由内部和外部工人组成的多元群体，这使得一些具有前瞻性的高管们产生了劳动力生态系统的想法。
我们将劳动力生态系统定义为一个专注于为组织创造价值的结构，具有互补性和相互依存性。这个结构包括来自组织内外的，追求个人和集体目标的实践者。
这个想法—我们在本报告中将详细讨论--提供了几个潜在的好处，可以帮助管理者思考由员工、外部员工和其他人员组成的劳动力，具有怎样的战略、组织、监管和实际意义。
本报告解释了什么是劳动力生态系统，反思了推动其出现的趋势，讨论了其好处和挑战，并确定了与创建和管理劳动力生态系统相关的管理实践之转变。我们的讨论基于最近对 5,118 名专业人士进行的全球高管调查、27 次高管访谈的结果，以及对人力资本和生态系统管理文献的回顾。
该研究是麻省理工学院 SMR 与Deloitte就未来劳动力这个话题开展的年度合作研究的一部分。我们迄今为止的研究提供了令人信服的证据，证明当今许多高管都预测劳动力生态系统会成为未来工作的重要部分。促使企业走向劳动力生态系统的趋势--如工作性质的变化、工人偏好的转变--是否会继续推动企业朝这个方向发展是一个未知数。
介绍
同心环、连续体、社区、拼凑体--这是领导者在考虑为组织创造价值的广大劳动者时，做出的几个比喻。如今的劳动力队伍成员包括员工，还包括承包商、临时工、服务提供商、外部应用开发者、众包贡献者等。以英国跨国创意公司WPP为例，该公司拥有超过10万名员工，并依赖几十万名自由职业者。WPP将其员工队伍形象化为同心圆。全球首席人事官杰奎-坎尼（Jacqui Canney）指出，在考虑文化和职业建设时，公司的考虑范围并不局限于最内环。"我们不会只考虑那十万名内部员工， ”她说。"我们要考虑外环，即接触WPP客户的50多万人。"
企业软件公司Workday使用了一个连续体的比喻。Workday的CHRO解决方案营销办公室执行总监Barbry McGann说："我们看到的是一个新兴的劳动力连续体，包括从非雇员（如临时工和自由职业者）的工作，到包括小时工和工资工在内的员工的贡献。"
即使是像NASA这样一个仍处于传统模式的组织，也发现传统的劳动力概念是不够应对未来发展的。美国宇航局探索技术办公室副主任Nicholas Skytland认为，未来的劳动力既包括 "有人非常热爱自己的工作，他们将在当前岗位停留30年，也包括以项目为基础的临时工，他们在美国宇航局工作一个季度的时间，可能同时还在其他多个工作岗位上工作。" Skytland认为，NASA未来的员工队伍还包括公民科学家，他们通过每年的国际空间应用挑战赛或NASA的许多其他开放创新平台等活动，为该机构的任务贡献自己的才能。
Applause特别依赖外部劳动力，并将其员工队伍视为一个社区。这是一家软件测试公司，它的400名员工中没有一个软件测试人员。相反，该公司的众包社区--来自200个国家和地区的70万名员工--完成了它的测试工作。创始人、董事长兼CEO Doron Reuveni认为这种劳动力模式益处多多。 “这比专门雇佣某人做这项工作要好得多，"他说。"在这里，你能知晓有关于外部员工的数据—他们参与了哪些项目，提交了哪些bug。通过这些数据你可以看到他们所带来的价值”。
天使投资人、Launchpad Venture Group董事会成员凯瑟琳-波普（Catherine Popper）用一个拼凑体来描述资源有限的初创企业如何利用各种人才安排来完成工作。“你一定要考虑到使用人才的各种方式：兼职人员、临时工、平台、机构、远程开发人员、顾问、你的律师、银行家，”她说。“初创企业的每一次雇佣都是一次财务上的赌注。有更大的拼凑体，你才能够灵活运用你所需要的人才。 ”
贡献者并不限于自由职业者和临时工，他们还经常包括外部组织。亚马逊拥有超过100万名员工，但据该公司已退休的消费者业务首席执行官杰夫-威尔克(Jeff Wilke)透露，有超过200万名独立企业主在亚马逊市场提供商品。这些卖家虽然是独立的，但他们为亚马逊市场增加了价值，是对亚马逊业务的补充。
图1：更广泛的员工视野
十分之八的受访者认为，外部贡献者是其劳动力的一部分。（百分比基于4,761项反馈，不包括“不知道”或“不适用”的受访者。）
这些案例是否典型？我们采访了27位来自商界、学术界和政府的领导者，并对5118位经理人和高管进行了全球调查。我们的研究明确了公司在多大程度上协调了内部和外部贡献者以及外部组织。我们的调查发现，87%的受访者对其员工队伍的定义不仅仅是全职和兼职员工。(见图1。)这份由麻省理工学院SMR和Deloitte 2021年未来劳动力的报告提出了一种劳动力生态系统方法来应对这一挑战。在这份报告中，我们提出了：
解释劳动力生态系统的概念，并强调推动其出现的几种力量。
讨论劳动力生态系统如何影响战略；领导力；文化；多元化、公平和包容性；以及劳动力治理。
确定劳动力生态系统方法与传统员工生命周期模式之间的重要管理实践差异。
该项目扩展了我们关于劳动力未来的多年合作研究计划。基于我们在2020年前的累积工作和当前的研究，我们的证据强烈地表明，推动企业采用劳动力生态系统的趋势在与COVID-19全球疫情相关的工作模式转变之前就已经发生了，并且很可能会随着与由于疫情产生的极端条件消退仍然继续发展。
超越基于员工的劳动力观
领导者们开始更广泛地考虑谁是他们的劳动力；不少人预计未来会有更多的外部员工成为他们劳动力的一部分。(见图 2。)有些人甚至从结构上考虑他们的员工队伍是什么，我们看到越来越流行的趋势是采用员工队伍生态系统的方法。一些受访者已经将他们的劳动力描述为生态系统。Reuveni说，Applause的大型软件测试人员社区 "其实就是一个生态系统"。IBM首席人力资源官(CHRO)尼克尔-拉莫罗(Nickle LaMoreaux)说，这家科技公司将其扩大的工人群体视为 "更广泛的生态系统"。WPP的Canney称，该公司认为其全职员工和自由职业者是 "我们生态系统的一部分"。耐克公司的前人力资源副总裁凯伦-韦斯（Karen Weisz）将全部员工称为 "扩大的生态系统"。这些高管们已经在综合考虑他们的劳动力组成。
图2：按类别划分的劳动力参与增长
我们看到所有类别的外部参与者都在增长。 对于广泛了解员工队伍的组织而言，这种增长尤其强劲。（同意和完全同意的百分比；多项选择的问题；百分比未总计100％）
基于我们的数据和最近的管理研究，我们将劳动力生态系统定义为一个专注于为组织创造价值的结构，具有互补性和相互依存性。这个结构包括组织内外追求个人或群体目标的行动者。所谓互补性，是指系统中的一些成员（员工或组织）独立工作，但又为共同的客户提供价值。所谓相互依赖性，指的是组织中一些成员相互依赖，共同成功（或失败）。
这种生态系统方法与传统的劳动力观有很大的不同，传统的劳动力观认为单个员工沿着线性的职业发展路径执行工作，为组织创造价值。传统的劳动力观点建立了一个管理员工的人力资源结构，充满了系统、流程和监督，而这种新方法则将劳动力生态系统本身视为一种结构。管理员工和管理劳动力生态系统结构在根本上是完全不同的过程。
劳动力生态系统包括广泛的劳动者和组织群体。
劳动力生态系统既包括员工，也包括不直接为组织工作但可能是其成功不可或缺的外部各方。生态系统成员--无论是个人、公司还是技术--都可能存在相互依存和/或互补的关系。它们共同组成了一个多元化的社区，组织通过建立、培育、成长和利用这个社区来实现其目标。
例如，Wilke解释了开放亚马逊市场的决定背后的逻辑，产生了200万个第三方卖家。"我们本可以继续非常成功地运营自己的商店，但我们认为，如果我们允许竞争对手，包括小企业，在我们的平台提供他们的商品，对客户来说会更好。这对大家都有好处。"
Pegasystems的创始人兼首席执行官Alan Trefler也看到了将补充者作为软件公司战略的一部分的优势，他认为这种趋势正处于上升阶段。他称，优化劳动力，不仅仅是 "帮助你在企业中无缝地分配和管理工作。它还涉及到能够进入其他企业，并将他们可能正在做的工作带到一个共同的渠道，成为你的客户。我期望加快我们与那些提供与我们所提供的技术互补的合作伙伴的参与。"
劳动力生态系统可能包括目前没有为企业创造价值但却是潜在工人的个人。在Applause，该公司70万名软件测试人员中只有25%到30%在任何特定时间从事已付项目。其余的人无论是否参与已付工作，都有机会培养技能和积累经验。同时，Applause的目标是在生态系统成员中建立忠诚度、信任度以及社区和归属感--这超越了传统的员工参与度概念。
在一个截然不同的组织--美国陆军，美国印太司令部参谋长Ronald Clark少将认为，军人、文职人员和合同人都是他工作队伍的一部分，包括其中每个成员的家庭。"我把我们的家属也包括在内，"他说，"因为单位内部和周围的很多工作都是由志愿者通过士兵和其家庭准备小组完成的。"
包括组织校友和退休人员，有时被称为“boomerang employees”，是增强劳动力生态系统的另一种方式。IBM的LaMoreaux指出，"当你考虑员工的生命周期时，知道其会有进入企业和离开企业这两个阶段是很重要的，你需要考虑如何管理这两个阶段，并在每个节点提供吸引人的员工体验。"
Ingredion的高级副总裁兼CHRO Elizabeth Adefioye说，这家跨国配料供应商偶尔会让校友回来做兼职工作，"因为我们需要一种特定的关键技能或能力"。同样，我们也看到世界各地不堪重负的医院要求退休的医护人员回来帮助治疗COVID-19患者；已有数万人响应了这一号召。
通过劳动力生态系统方法，组织还可以与其他生态系统成员共享员工或其他工人，以填补短期缺口。这对工人和组织来说有无限的成本、时间和机会上的好处。WPP全球人才战略业务合作伙伴Brian Baker介绍了在营销职能方面有空缺的客户如何要求WPP借给他们员工来填补特定时期的空缺。在这些案例中，WPP和客户成为彼此生态系统的一部分。"我们给员工提供了一种每日贡献的实际经验，并让我们自己的员工增长我们的客户，"贝克说。"然后，对于我们的客户来说，这不仅是一种成本游戏，而且是对他们自己零工状态的一种彻底的反思，因为他们知道他们有一个值得信赖的合作伙伴，他们有交付的记录。而且很可靠，很简单。"
劳动力生态系统认识到，外部工人正在做更多、更重要的工作。
在各个行业中，外部贡献者和企业在组织的工作中占了很大的比重。Roche的首席人事官Cris Wilbur估计，应急（即非永久性）员工约占这家瑞士医疗保健跨国公司员工总数的25%。McGann表示，Workday的一些客户的员工队伍中，临时工占比高达50%。软件公司SAP Fieldglass的总经理Arun Srinivasan帮助客户管理他们的临时工队伍，他指出："如果你看看某些行业，如能源和自然资源、金融服务和技术，你会惊讶地发现，在特定的时间段内，外部员工往往比内部员工多。"
我们的调查数据显示，相当多的受访者认为他们的劳动力组成正在朝着这个方向发展。三分之一的受访者(33%)预计在未来18至24个月内会更依赖于外部劳动力。无论经理们是否同意其组织的产品或服务的需求受到疫情或积极或消极的影响，他们仍倾向于依赖外部劳动力。Adefioye敏锐地意识到外部贡献者对Ingredion的重要性。“如今，你有临时工，小时工，顾问，全职员工，以及那些分担工作的人，”Adefioye表示。“我们必须为所有这些类型的工人做好准备，因为他们会带来不同的价值。”我们的研究显示，超过一半的组织期望更多的使用在线平台来获取外部人才。然而，很少有人对管理越来越依赖外部劳动力的员工队伍做好准备。（见图3）
图3：劳动力生态系统的参与度在增加，但准备工作却滞后
尽管许多公司越来越依赖外部员工的思想和技能，并越来越多地使用在线平台来访问人才，但不到三分之一的公司认为，他们已为这些变化做好了充分的准备。
外来员工不仅做了更多的工作，而且还在更重要的工作中贡献了劳动力。临时工对组织的核心任务至关重要。正如Srinivasan所解释的那样，"我们看到组织正在接受聘请第三方供应商和外部人才的概念，以提供那些高度差异化的服务，而这些服务是他们作为一个企业生存和发展所需要的。" 其他研究也支持这一观点。
同样，Roche从帮助完成其提供创新医疗解决方案的所有贡献者的角度来看待其员工队伍。Wilbur说：“我们一直在以一种更具包容性、更全面的方式思考我们的员工队伍。”除了员工之外，这种新定义的劳动力还包括，例如，"因为需要专业知识而与我们合作的承包商，以及以灵活和可扩展的方式为我们提供某些技能的合作伙伴"。
Launchpad的Popper表示，从外部填补重要角色早已是初创公司的常规做法。例如，在资源有限的情况下，一家初创公司可能请不起全职的CFO，但可以让某些具有特定技能的人每周来担任一次CFO。Popper注意到，如今，更多成熟的公司也在以这种方式运作。 她称：“比起由全职员工来完成某件工作，你能否用另一种资源由另外的人来更好的完成？现在这样做比过去更容易，而且质量也更高。”
劳动力生态系统的驱动力
组织依靠各种行为者来获取和提供价值并不是什么新鲜事，并且其规模正在不断扩大。这种增长是由几个重大转变所驱动的，这些转变深刻地改变了许多组织解决人才需求的方式。工作性质正在发生变化，员工偏好也在不断变化，技术正在改变许多组织接触和管理员工的方式。
工作性质正在发生变化
注重优化工作绩效的机械化、流程驱动的工作观在很大程度上已经让位于以团队为基础、以项目为核心的工作观，这种工作观注重速度、创新和关系。这些变化正迫使一些领导者对如何协调其员工队伍做出新的决定。
向基于项目的工作转型为组织带来了新的要求和机会，即为特定的工作引进外部人才，或利用内部人才市场，使员工能够在各部门之间轻松流动，以满足紧急需求。Pegasystems的Trefler宣称："思考未来劳动力的正确方法是思考工作本身。你要实现的是什么？当你从工作入手，那么你就能真正从中心出发看问题。工作的核心内容是什么，这些核心内容中哪些应该由为我工作的员工来完成？"
除了更多基于项目的工作之外，许多组织也越来越多地对远程工作安排持开放态度，这在一定程度上是由COVID-19封锁和待在家里的命令所推动的。与此相关的是，早在疫情之前，研究人员就已经开始研究 "随时随地工作 "的趋势，解决企业房地产成本、移民限制、潜在的效率提升以及其他相关问题。
这些趋势加在一起，从几个方面改善了劳动力生态系统的条件。这些趋势使寻找工人的组织能够放宽地理限制，使工人们能够到当地以外的地方寻找工作机会，并使各组织能够更容易地将项目需求与适当类型的工人相匹配。
工人偏好正在发生变化
我们的许多受访者都观察到，来自不同年代工人都在优先考虑目的性、灵活性和个性化体验，而不是工作稳定性和安全性。伦敦商学院管理学教授Lynda Gratton和伦敦商学院经济学教授Andrew Scott认识到，各代人都在改变他们对职业的期望，他们指出，"个人开始尝试新的人生阶段，并创造不同的职业结构。"这些新的道路，包括将生活方式与工作方式相协调、提升技能和65岁以后的工作，都在劳动力生态系统方法中得到了很好的支持。
Launchpad的Popper认为，对于千禧一代来说，企业价值观是他们最关心的问题，"任期时间长短以及忠诚度都是过去的事情，这一代人都不会接受。如果他们不喜欢自己看到的东西，他们就会离开。" 事实上，我们的研究表明，许多工人认为自己是 "自由职业者"，而不是 "忠诚员工"，即使他们是长期员工。(见图4.)美国陆军准将Milford H. Beagle Jr.指出，年轻一代的新兵 "希望拥有自主权、目标和动力。早期的几代人更喜欢连续性和稳定性--'我在这里，并在这个环境中茁壮成长；我很稳定'。我认为，对于未来的几代人，比如现在的这一代人，你要让他们继续接受挑战。" Workday的McGann补充道：“员工重视增长他们的技能和能力。他们希望有更多的项目和更多的工作机会，通过经验来建立职业货币，而不是向上走。”
图4：许多工人认为自己是 “自由职业者”，而不是“忠诚员工”
在接受调查的工人中，有相当比例的人认为自己是自由职业者。有趣的是，即使他们是全职或兼职员工，他们也持相同的态度。
SAP Fieldglass的Srinivasan指出：“刚刚加入劳动力队伍的员工和也许正走向职业生涯最后一段的工人都表达了以不同方式参与工作的愿望。他们说，'我想做有意义的工作/我希望有目标的工作‘。”
技术正在改变许多组织接触和管理员工的方式
技术对于扶持劳动力生态系统（如改进内部人才管理系统和外部劳动力平台）和提供提升价值的工具（如数据分析、人工智能或机器学习）至关重要。
牛津大学赛德商学院研究员、英国科学院博士后Gretta Corporaal指出，在线劳动力平台的兴起，使组织更容易、更低成本地按需寻找和聘用外部工人。Corporaal是牛津大学iLabour项目的一部分，该项目开发了在线劳动力指数，这是一个追踪在线劳动力趋势的经济指标。"在过去的三年里，指数逐年增加，"她解释说，财富500强企业中有30%的公司使用在线劳动力平台来寻找他们内部缺乏的专家。“我们认为这个趋势将继续增长，”她补充道。这一数据与我们的调查结果一致：52%的受访者预计他们的组织将在未来18个月内增加对此类在线平台的使用。
沃尔玛的首席人事官唐娜-莫里斯（Donna Morris）认识到，平台是企业为各种需求寻找人才和技能的来源。 “你可以利用平台让这些服务来满足你的需求，无论这些需求是过渡性的还是长期的。" Launchpad的Popper强调了这些平台技术在劳动力生态系统中扮演的角色的变化。“通过这类平台，我们能够更容易寻找到合适的员工，”她说。“所有的技术推动，让你在世界上任何地方找到员工同你一起工作。” 此外，虽然这些技术趋势通过提高他们的能力，让其获取人才资源，使许多组织受益，但这些技术同样也在帮助工人，帮助他们职业发展，向招聘组织推销他们的技能。
除了为劳动力生态系统提供动力的基础设施外，技术--包括硬件和软件--本身也可以成为“工人”为企业劳作，执行或协助完成任务。亚马逊有20万个物理机器人在仓库中工作，NASA也是如此。"在NASA，航天局拥有虚拟机器人，在某些方面可以被认为是员工，"Skytland说。"为了与我们的IT系统整合，我们在发放虚拟员工徽章时，机器人会被赋予唯一的ID。"
劳动力生态系统特征
劳动力生态系统可能因组织不同而有很大差异，但都有几个共同的特点：能够创造价值，依赖于生态系统成员之间的互补性，参与者之间具有相互依赖性。
创造价值的综合结构
每个组织的首要目标是为其权益关系的一方提供价值。劳动力生态系统使各组织能够通过协调各类工人和贡献者来创造和获取价值；系统建立了由工人组成的社区，这些工人与组织以及彼此之间进行互动。然而，鉴于所有这些互动的范围和复杂性，对这些互动的管理往往是零散的和高度分散的。劳动力生态系统的观点为整个劳动力提供了可见性，加深了管理者对谁在为组织创造价值的认知。
COVID-19疫情使耐克意识到，他们需要更好地理解和管理其现有的劳动力结构，Weisz指出。"我们都在2020年3月的某一天醒来，意识到我们无法像仅仅一周前一样前往我们的校园或工作场所，"她解释说。"我们开始琢磨如何处理诸如薪资连续性、旷工、以及那些无法远程工作的员工的请假需求等问题，比如我们在配送中心和Nike自有生产设施的队友。但我们很快就意识到，我们也需要考虑我们的临时工队伍。这是最初的动力，它促使我们思考：’好吧，那盒子有多大？我们知道他们是谁，在哪里吗？如果我们需要的话，我们能不能快速找到他们？而当我们说要为耐克工人的大家庭做正确的事情时，我们是否都以同样的方式来定义这个家庭？"
有些组织已经倾向于使用劳动力生态系统方法，例如那些习惯于处理流动(短暂和经常变化的)人口的组织，以及那些有明确使命的组织，例如军队、研究机构和大学。他们往往有能够处理多种类型工人的系统，并稳定地关注他们的关键目标。我们还发现，根据组织的总体规模、规模和范围，它们可能拥有不止一个劳动力生态系统。例如，一个面向消费者的部门可能正在协调一个生态系统，而一个以企业为重点的部门则在管理另一个生态系统。
互补性强化劳动力生态系统
互补性对劳动力生态系统至关重要，因为它们代表了不同的参与者如何在独立工作的同时，又合力为共同的客户提供价值。例如，Mayo诊所明确采用了一种生态系统方法，依靠互补性来完成其使命。Mayo诊所是一家非营利性的学术医疗和研究中心，拥有许多分散在不同地域的医生、护士、科学家和行政人员。Mayo诊所创新交流中心将外部创业者与内部创新者联系起来，以推动医疗服务的突破。该交易所的主管Jared Mueller指出，该系统的运作方法与诊所的整体劳动力方法是一致的。
"我们以一种全面的方式看待’劳动力’，其包括我们自己的劳动力，也包括其他形式的行为者，无论是在Mayo内部还是在世界各地，都将有助于改善患者护理，"Mueller认为。"这种劳动力组成形式很复杂，但我们并不只是集中于我们近7万名员工。我们真的很兴奋，因为我们有一支强大的合作队伍，他们可能在世界任何一个角落。我们是关于使命的，而使命是通过与很多拥有许多不同电子邮件域的人合作完成的。"
劳动力生态系统内的相互依存关系将成功联系起来。
生态系统内的实体依靠其他实体来完成工作和实现共同目标。它们的成功（或失败）取决于它们有效合作的能力。这种相互依赖性是劳动力生态系统的根本。例如，军事组织包括各种不同的内部和外部行为者，他们都相互依赖以确保成功完成任务。在讨论突发事件的训练时，美国陆军的Clark强调，演习必须包括所有参与者。“我们的训练就像打仗一样，当我说打仗时，我的意思是广义的；我们可能是在应对一场自然灾害。有一定比例的陆军、空军、海军陆战队和海军后备队，我们会拉他们来进行演习，所有的劳动力部分都能创造贡献。”
作为南卡罗来纳州杰克逊堡（Fort Jackson）--陆军最大的基础训练企业--的指挥官，Beagle也意识到协调一个包括军人、文职人员和承包商在内的庞大、多元化的劳动力队伍，是怎样的一个挑战。他的生态系统包含了广泛的代际多样性，从崇尚稳定的婴儿潮一代到对稳定不那么重要的Z世代成员。"我们现在必须设定一个基线，'共同的文化是怎样的’？”Beagle说，“我们的共同信念是美国军队。我们相信我们的使命。”
劳动力生态系统的挑战与风险
劳动力生态系统既带来了挑战，也带来了好处。其中一些挑战是一个组织内部的，如文化障碍，而另一些挑战则是组织运作环境的产物，如法律和监管事项。第三类问题涉及到意外的社会影响，例如，如果缺乏退休福利和储蓄的退休人员数量增加，政府可能需要在未来几年内承担这个问题产生的费用和风险。
组织文化和惯性做法可成为障碍
强烈的内部重点文化、抵制变革和组织孤岛行为会阻碍劳动力生态系统的发展。即使在疫情之前，创建和维持一致的组织文化也很困难，而在疫情后大型又高度分散的组织中变得愈加艰难。再加上远程工作，以及管理一系列外部贡献者的挑战，培养强有力的组织文化就变得更加困难。
对一个组织来说，另一个紧张的问题是，既要对自己的方向充满信心和决心，同时又要对新的想法，特别是来自外部贡献者的想法持开放态度。Mayo诊所的Mueller指出，推进组织的使命需要对来自不同角色的新想法持开放态度，而这又需要领导者虚心倾听。同时，Mayo的2030年战略计划的核心是大胆。Mueller描述了一种 "谦逊和大胆之间的张力"，这种张力最终是富有成效的。谦虚是接受一系列行动者的意见所必需的，但他说，这“并不能让你变得被动”。
牛津大学的Corporaal认为，采用劳动力生态系统存在文化障碍，她解释说，"往往业务部门和员工部门之间的沟通很少，在行政支持不足的情况下，这可能会导致缺乏预算支持，无法进行试验，做吸引外部人才的试点。" 她进一步认识到，管理者可能不理解在线劳动力平台的价值，并可能受到零工经济概念的影响 —“内部员工可能会担心，如果他们开始使用这些平台，会让自己面临淘汰”。
全球范围内的法律和监管问题使情况变得愈加复杂
多年来，与劳动相关的法律和监管框架一直在不断完善，以更好的保障员工利益。今天的挑战是确保这些监管保护措施保持不变，同时允许能够扩大机会和利益的新劳动力战略的增长。公司将需要克服一些问题，如与仅跟踪内部员工的员工生命周期方法相一致的人力资源技术，以及禁止共享某些类型数据的地理、法律和隐私限制。对于Applause庞大的软件测试人员众包社区，Reuveni承认："从文化上讲，我们把他们当做员工对待。从技术上来说，从法律角度来看，他们是不同的。"
这些监管差异对那些在政府对工人进行分类方面有大量投入的组织构成了一个不陌生的挑战。2018年，加州最高法院一致认为，工人必须被推定为雇员，举证责任由公司承担，以声称工人是独立承包商。这使得乘车公司的司机有资格享受州法律保障的雇员福利。但在2020年，加州选民批准了第22号提案，允许这些公司将工人视为独立承包商。诉讼仍在继续，联邦法院最近裁定继续进行集体诉讼。
由于各国的要求不同，在员工分散在全球各地的组织中，这些问题更加复杂。例如，欧盟的劳动法规定了对雇员的保护，但欧盟目前也在考虑立法改善对零工的保护。大型组织通常在多个地区运营，采用不同的方法来监管劳动力市场；劳动力生态系统增加了这种复杂性。
质量、品牌和知识产权代表着脆弱性
Pegasystems公司的Trefler将“雇佣临时工可能带来巨大的风险”说得很清楚，他问道："在这个世界上，如果你只是想要购买某人片段的时间，你如何保证这一花费的质量。” 人力资本管理软件公司Ceridian的执行副总裁兼CHRO Susan Tohyama指出了使用临时工可能带来的风险。"一个公司有一个产品，你必须有一个了解这个产品的核心团队。你能用拥有专业知识的外部人员来增强这个团队吗？当然可以。"Tohyama说。"每个公司都会有不同的水平--20%，40%，50%。但你必须有一个核心团队，他们真正理解你的产品是什么，你的文化是什么，并确保你不会背叛或偏离这一点。"
同样，沃尔玛的Morris也指出了使用外部贡献者来完成公司价值主张要素的名誉风险。"我可能已经完成了你的订单，并将一切准备好了。如果我使用第三方来交付，那就是一场灾难，你不会在意这是第三方，你只会在意这是公司。不管员工的替代形式是什么，因为这是你的品牌，所以从声誉的角度来看，你必须对你提供的服务负责，不管这个服务是什么。"
最后，在传统的以员工为中心的企业中，知识产权的所有权是直接的 — 由公司所有。当独立贡献者同时为多个(可能相关或竞争的)组织工作时，可能包括他们自己的初创企业，谁有权使用所创造的财产，以及在什么条件下使用，这个问题就变得复杂得多。而且，相关法律也因地而异。
薪酬公平和均等反映了劳动力生态系统中的社会公正问题。
采用劳动力生态系统可能会对组织内外的薪酬公平和均等产生意想不到的社会公正后果。例如，如果临时工的报酬与长期雇员的报酬不一致，他们可能更容易受到剥削。公司应该如何界定内部和外部员工之间的薪酬公平？他们是否应该尝试这样做？跨越组织边界的合适指标是什么？
宾夕法尼亚大学沃顿商学院运营、信息和决策助理教授Daniel Rock指出，公司不希望 "当公司内部员工有多层待遇时，他们会感到不舒服。他们不希望出现分层制度，内部员工能享受到为公司工作的好处，而外部承包商却不能。除了产生公平性的担忧外，还会造成认知上的不协调，管理起来很有挑战性，成本也很高。" 组织应该小心，不要因为通过降低其他形式工人的待遇来保障内部员工。
另一个风险是，公司利用劳动力生态系统增加对外部工人的依赖，部分原因是为了避免支付退休金和其他福利。既不领取退休福利，也不自行储蓄的工人可能在几十年后遭遇财务上的不利。一些工人群体缺乏福利可能会将社会安全网的责任从企业转移给政府。
劳动力生态系统的影响和启示
采用劳动力生态系统对广泛的管理活动有重大影响，包括战略；领导力和文化；多元化、公平和包容性；以及生态系统治理。除了作为额外资源的来源外，这些结构还提供了组织和提供价值的新方式，可以深刻地影响企业的运作和提供价值的方式。
劳动力生态系统激发新的战略方法
传统上，劳动力战略跟随业务战略。随着劳动力生态系统的发展，业务战略可能会跟随劳动力战略。伦敦帝国理工学院的数字战略和创新教授Christopher Tucci描述了一种 "反向因果关系"，即企业 "基于将劳动力转向更多的生态系统思维来创建战略或影响战略"。
哥本哈根商学院战略和创业教授Carmelo Cennamo解释说："我们倾向于将劳动力视为一个自上而下的过程。我们制定战略，拥有目标，最终归结为运营：‘我们需要这些资源，人力资本就是其中之一。我们有这些人吗？没有，让我们雇用他们吧'。但另一种方式--自下而上--你所拥有的资源实际上可能会推动你去探索其他方向。这个池子里的一些人可能会被看作是推动创新或公司本身的战略方向的一种来源。 »
"真正的竞争差异化来自于对全部劳动力的理解，"SAP Fieldglass的Srinivasan认为，“在我思考业务战略和未来规划时，那些走在前面的组织都是从劳动力规划过程开始的。”
慕尼黑Ludwig-Maximilians大学管理学教授兼战略、技术和组织研究所所长Tobias Kretschmer勾勒出了一个商业战略可能来自劳动力生态系统的场景。"你可以获得更广泛的技能，"他说。"比方说，我是一家想要向发展中国家扩张的公司。如果我有对这个市场有深入了解的临时工，我可以让他们帮助我进行分析，进行竞争对手评估，制定市场进入策略。要是我雇佣有此能力的人，费用将是特别昂贵的。能够获得更精细的专业知识，就可以实施更精细的战略。"
我们的调查凸显了组织对新技能的需求。绝大多数受访者（91%）同意或非常同意，他们业务战略即将发生的变化需要组织改善对新能力、技能组合和能力的获取。通过在线平台获取新技能可以产生其他好处，例如通过平台的数据获得的洞察力。正如牛津大学的Corporaal所解释的那样，"首先是大型企业采用平台来满足眼前的招聘需求。但随后，平台也可以捕捉到诸如招聘模式和技能需求的季节性。而这些都是二阶数据效应，数据是一种资本形式，可以被这些平台利用。"
战略要点
通过将所有类型的工人纳入劳动力生态系统，并认识到他们带来的各种形式的价值，各组织可以形成一种综合的劳动力视角，为战略决策提供信息。
作为战略规划的一部分，组织通常会考虑如何解决劳动力需求；结合劳动力生态系统方法，他们可以从传统的长期雇佣员工之外的一系列机制中进行选择。
劳动力生态系统呼吁新的领导力实践
劳动力生态系统提出了一个问题，即领导者如何创造一个跨越内部和外部界限的，公平和包容的劳动力环境。Clark强调了领导军事设施上所有不同行为者的重要性。“领导人需要明白如何领导每个人，而不仅仅是内部正式人员，”他说。"你必须从整体上考虑，你必须真正利用你的整个劳动力的力量来取得成功。我必须确保我们正在建立一个具有包容性的，完整的团队。你必须找到一种方法，在生态系统的各个层面建立信任。"
公司经常进行调查，以衡量员工敬业度、文化和其他因素。在我们的研究中，我们发现这些调查往往只提供给内部员工，而不提供给其他类型的工人，如承包商和临时工。然而，在某些情况下，这些替代工人可能构成了组织劳动力的很大比例。对于Clark来说，不调查全部劳动力的想法意味着 “你放弃了领导合同人员的责任--你只是在管理他们，这是不够的。” 他补充说：“就是要把所有人都考虑进来。我们不能让这个大家庭之内及以外的任何人受到不公平待遇。需要有人带领所有人团结起来。”
领导力心得
劳动力生态系统的领导者应认识到并解决为其生态系统作出贡献的各类工人的问题，并与所有工人接触。
劳动力生态系统，就其性质而言，是更加开放和灵活的结构，包括各种类型的工人和环境。这可能与组织的传统背景大不相同，可能需要新的领导力实践。
劳动力生态系统中的多元化、公平和包容性
在劳动力生态系统中，多元化，公平和包容的性质可以增加创新和创造价值，从而给组织带来更大的机会。“我们谈论多元化，不仅仅是在谈论性别，也不仅仅是在谈论种族，"Ingredion的Adefioye说。“我们谈论的是经验。我们谈论的是你的背景和经历--你住在哪里，你在哪里工作，你接触过的文化。如果你想获得最好的人才，你必须重视和欣赏多元化。在疫情的影响下，员工可以在任何地方处理日常工作，考虑当前的情形到对女性，特别是对那些需要照顾家庭的女性的影响过大，灵活性是关键，人们希望有灵活的工作场所。”
NASA的Skytland补充道："我们从开放式创新中知道，无论你有多聪明，世上还会有更聪明的人。这就是为什么多元化如此宝贵的原因。" 沃尔玛的Morris指出："如果你真的想要推动创新，你必须让不同领域的每个人都参与进来。从多元化的角度来看待未来的劳动力极其重要。"
Ceridian进行了一项全球调查，在调查中，他询问员工是否愿意为了获得新的技能或新的经验而进行横向移动，甚至担任一个较小的角色。超过一半的人表示愿意。"员工并不是认为他们在追逐头衔，而是在寻求经验，"Tohyama说。“他们正在寻找职业生涯中的经验公平，而不仅仅是职业生涯中的职称公平。公司将不得不做出改变，来迎合这一趋势。”
结合劳动力生态系统方法，管理者可以反思可能对种族、经济和其他类型存在公平的地理边界。在戴尔科技公司，首席数字官兼首席信息官Jen Felch指出，该公司已经扩大了性别和种族之外的招聘要求。“我们还引入了神经多样性的人群，例如，通过我们的自闭症雇佣计划，该计划旨在为患有自闭症的个人提供职业准备培训和可能的全职机会。我们在2020年雇佣了十多名新的实习生，填补了网络安全、数据分析、软件工程和人工智能领域的关键职位--同时在COVID-19疫情期间过渡到远程工作环境。这一成功的转型让我们看到，在寻找新人才时，我们不再需要与地点挂钩。"
在疫情期间，WPP将其大学生实习计划变成了一个虚拟活动。"我们本来希望，我们认为会成为我们实习生的300人能够报名参加这个为期10周的，全程在线的项目，"Canney回忆说。"我们最终有900多人，他们中有55%是有色人种，71%是女性，来自27个国家的300所大学。这比我们想象中的更加多元化。" 因此，该公司在未来几年可能会雇佣更多不同的员工。
多元化、公平性和包容性的启示
劳动力生态系统方法要求领导人反思多元化、公平和包容对你的组织意味着什么，以及你的劳动力政策如何与这些价值观相一致。
各组织应实施治理和控制，以确保劳动力生态系统的努力与社会正义倡议相一致，而不仅仅是实现短期修复。
劳动力生态系统带来新的治理机会
采用劳动力生态系统方法对组织设计和治理有着广泛的影响。"如果你管理的是一个生态系统，你的组织设计就必须有所不同，"Kretschmer断言。传统的以员工为中心的劳动力组织设计通常是由单独的、未整合的流程和系统来管理内外部员工。内部员工的责任由人力资源部门承担，而采购和其他部门负责协调外部员工。
向劳动力生态系统的转变需要采取综合办法来管理内外部员工。我们的调查表明，这种转变可能会产生很多问题。对许多公司来说，雇佣临时工的意味着要承担管理外部员工的风险和成本，结果却并没有提高生产力。根据受访者的说法，对外部员工负责是一种跨越职能界限的共同责任。耐克公司正在认识到并准备应对这一挑战。“这不仅仅是一个人力资源问题，财务、法律和采购都应担起责任，”魏斯说。
图5：通常，由首席执行官和首席人力资源官制定并维护劳动力战略
劳动力战略的制定应涉及高层领导和跨职能部门的参与。（多选问题；百分比总计不等于100％）
其他组织则采取了不同的方法。Roche公司对其临时员工的管理是分散的，为了解决这一问题，最近将其纳入了人力资源职能部门（现在改名为 "人与文化People & Culture"）的范畴。“你有采购这块负责谈判合同，你有IT这块负责协调系统，但没有人真正从整体上进行管理，”Wilbur回忆说。“我们与其他职能领域交谈，有人持支持态度说，'这属于人与文化，因为它是整个综合劳动力。我们有机会真正了解众人给我们带来的能力，而这些能力在目前的情况看来并没有得到很好的利用。” 通常，劳动力战略的总体责任由CEO和CHRO承担。(见图5。)
治理要点
采用跨职能的方法来管理劳动力生态系统，但也要决定谁是最终责任人。没有一种方法适用于所有组织。
创建一个技术基础设施，收集和共享并分析数据，以评估劳动力生态系统中发生的情况，生态系统结构是否解决了技能差距，以及生态系统实现目标的情况如何。
确保负有劳动力生态系统治理责任的高管具有与生态系统绩效相关的问责制和激励措施。
反思劳动力管理实践
员工队伍从主要以员工为中心转变为包括一个跨越组织边界的多元化群体，这一过程中，核心人才流程一定会发生变化。这些流程大多已经存在了好几个世纪，其设计和完善是为了支持传统的员工生命周期方法。转向劳动力生态系统方法需要在实践中进行转变，包括调整基本理念、系统和流程。
图6从传统的员工生命周期方法和劳动力生态系统方法在七个领域的差异来总结这种转变：劳动力规划、人才获取、绩效管理、薪酬和奖励、学习和发展、职业道路和组织设计。例如，劳动力规划过程可以从对员工角色的狭隘看法过渡到采用更广泛的人才来源，包括从多元化的人才来源获取的人力和数字劳动力。此外，人才招聘可能会从分散的人力资源职能--独立招聘员工，很少与其他部门协调--转变为涵盖人力资源、采购、IT和其他团队的综合、多功能流程。
同样，绩效管理也可能从年度审查转向与组织的持续需求相一致。培训和发展工作应该支持培养员工战略技能和能力。职业发展路径可以从传统的格构结构发展到通过人才市场获取内部和外部机会。最后，在劳动力生态系统中，组织结构更有可能通过转向基于团队和网络的方法来适应劳动力的所有方面。
结论
有效管理由内部和外部参与者组成的员工队伍，使其既符合组织的战略，又与组织的价值观保持一致，是一项至关重要的业务需要。然而，传统的管理实践往往仍停留在日益过时的以员工为中心的劳动力视角上。高管们面临着如何管理员工队伍的关键选择。他们可以继续通过不同的、平行的系统来管理员工、外部员工、辅助者和其他人员，或者他们可以开发一种新的、更全面的劳动力方法，跨越组织边界，采用不同类型的员工和贡献者。以员工为中心的方法重构为劳动力生态系统方法，可以推动重大的战略价值。
关于研究
2020年秋季，《麻省理工学院斯隆管理评论》和德勤对来自世界各地的5118名经理和领导者进行了调查，以更好地了解他们如何处理战略性劳动力管理问题。受访者代表138个国家，超过29个行业，以及不同规模的组织。超过三分之二的受访者来自美国以外的国家，超过30%的受访者在过去5年中曾亲自担任过临时工（非长期工）。样本取自多个来源，包括《麻省理工学院斯隆管理评论》的读者、德勤的高管网络以及其他相关人士。
此外，研究团队还对来自私营企业、公共部门、高等教育和政府的最高管理层和其他高层领导进行了27次全面访谈，以探讨与劳动力相关的观念转变、这些转变与组织战略和文化之间的联系以及对管理实践的影响等话题。最后，团队还分析了关于生态系统动态、框架和治理结构的管理和战略研究文献。
除了获得调查结果外，该小组还根据答复创建了两个劳动力定义原型，反映了受访者认为六类工人中的哪一类是其劳动力的一部分。那些只选择全职或兼职员工的人被认为对劳动力的看法最为狭隘。(见图2.)那些表示认为所有六类人员(包括零工、专业服务提供者和开发人员)都是其劳动力的一部分的受访者被认为对劳动力的看法最广。基于这种分类，团队分析了狭义和广义群体如何回答全套调查问题。
这份2021年报告的研究是在COVID-19全球疫情期间进行的，当时的调查和访谈对象正生活在劳动力实践的巨大转变中。我们的调查数据和访谈反馈表明，许多推动劳动力生态系统的趋势在疫情开始之前就已经开始了，并且很可能在疫情最极端的影响消退后继续发展下去。不过，我们认识到，一些趋势很可能在研究期间被加速，而另一些趋势可能已经被抑制。这些趋势在今后几年的发展轨迹还有待观察。
来自：MITSloan
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【全球榜单】2月全球人力资源上市公司创新品牌市值TOP20榜单发布（截止2021年2月最后一个交易日）
HRTechChina发布全球人力资源上市公司创新品牌市值2021年2月TOP20榜单，全球人力资源上市公司创新品牌Top20榜单是HRTechChina在长期关注全球人力资源服务及科技发展过程中专门打造创新榜单。全球人力资源上市公司创新品牌市值2021年2月榜单Top20以2月最后一个交易日（2月26日）收盘市值和股价为基准。关于创新品牌榜单评选核心基于以下几个方面：对于中国HR科技及服务行业具有极大参考和标杆作用
实际业务发展中具有创新业务和创新举措
不同业态和不同国家的多样性分布考虑
参考HRTech LRP®品牌监测指数
榜单不包含市值核心构成非HR业务的公司
设有动态调整和变化全球人力资源上市公司创新品牌市值2021年2月TOP20榜单特别注意：本期在榜单中去掉了Slack，去年Saleforce宣布277亿美元收购了Slack。取而代之的是今年1月28日上市的Qualtrics国际，Qualtrics主要是以体验管理为业务核心，其中员工体验是其关键业务核心，具有强烈的创新导向。2月的动态和解读，欢迎关注：
过去的二月份，全球人力资源上市公司经历了一波起伏，2月的最后一周不少公司受到整体股市影响下跌不少。同时2月份很多机构纷纷发布了年度财报和季度财报。也是一个非常值得关注的亮点！·日本Recruit集团在2月持续领跑全球,发布了第三季度财报收入59.1亿美元，同时拉大与ADP市值的差距，840亿美元的市值也代表了人力资源行业的新标杆！同时将于4月起由原来的COO担任新的CEO，开启下一个10年。·Workday发布截止1月31日的2021财年总收入43.2亿美元，受科技股下跌影响，从650亿美元市值跌至目前588.43亿美元。
·HRSaaS平台Paycom发布的2020年财报显示收入8.41亿美元，同比增长14%，净利润1.43亿美元同比下降20.56%。
·Qualtrics股价大跌至38美元，Qualtrics国际1月28日IPO上市，开盘41.85美元，目前市值191.29亿美元
·Adecco集团报告称：第四季度营收66.4亿美元，同比下降5%，但业绩持续好转。
·Fiverr国际发布2020年财报，收入1.895亿美元，同比增长77%
·Upwork 2020年全年收入同比增长24％至3.736亿美元，2020年第四季度的收入同比增长32％至1.062亿美元，市场预期9770万美元。
·光辉国际在2月表现非常好，因发布财报2021第三季度的收费收入为4.754亿美元，比第二季度增长9%，所以市值达到33.24亿美元，排名上升一位。创下52周新高
·科锐国际发布业绩快报，2020年营业收入为39.4亿元，同比增长9.88%；2020年度净利润1.86亿元，同比增长22.04%
更多信息可以关注HRTechChina
2021年度，我们将持续优化创新品牌榜单，同时增加非核心业务为人力资源相关但是在中国有一定的品牌影响力的创新品牌（如：Sap／Aon）作为副榜单参考，还会进一步收录更加前沿的包含人力资源方向创新科技品牌进入。关于HRTechChina
HRTechChina 是中国首家领先的专注人力资源科技商业服务平台，作为HR领域唯一深度垂直独立的第三方专业服务机构，致力于推动中国人力资源科技进步与发展，持续引领行业新科技新趋势新产品新方向。HRTechChina核心报道中国HR科技创新企业与产品，关注并实时分享全球的人力资源科技资讯。定期发布行业市值榜单和HR科技云图，持续举办高品质的专业前沿论坛论坛，表彰认可业内先进。
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【财报】Workday发布截止1月31日的2021财年总收入43.2亿美元，同比增长19.0%。
编者注：财报是在盘后发布的，所以盘后股价大跌7%。目前股价251.19美元，市值是602.86亿。但盘后233美元/股。（看附录）
Workday公布2021财年第四季度及全年财报关键数据：
·第四财季总营收11.3亿美元，同比增长15.9%。
·订阅收入10.1亿元，同比增长19.8%。
·24个月订阅收入累计65.3亿元，同比增长19.2%。
·总订阅收入累计100.9亿元，同比增长21.6%。
·2021财年总收入43.2亿美元，同比增长19.0%。
·订阅收入37.9亿元，同比增长22.4%。
·经营性现金流12.7亿元，同比增长46.7%。
Pleasanton, CA,2021年2月25日 -- 面向财务和人力资源的企业云应用领导者Workday, Inc. 纳斯达克股票代码：WDAY）是财务和人力资源企业云应用的领导者，今天公布了截至2021年1月31日的第四财季和全年业绩。
2021财年第四季度业绩
-总收入为11.3亿美元，比2020财年第四季度增长15.9%。订阅收入为10.1亿美元，同比增长19.8%。
-运营亏损为7330万美元，占收入的负6.5%，而去年同期运营亏损为1.461亿美元，占收入的负15.0%。第四季度非GAAP运营收入为2.11亿美元，占收入的18.6%，而去年同期非GAAP运营收入为1.166亿美元，占收入的11.9%。
-基本和稀释后的每股净亏损为0.30美元，而2020财年第四季度基本和稀释后的每股净亏损为0.56美元。非GAAP稀释后每股净收入为0.73美元，去年同期非GAAP稀释后每股净收入为0.50美元2。
2021财年业绩
-总收入为43.2亿美元，较2020财年增长19.0%。订阅收入为37.9亿美元，同比增长22.4%。
-运营亏损为2.486亿美元，占收入的负5.8%，而2020财年的运营亏损为5.022亿美元，占收入的负13.8%。非GAAP运营收入为8.672亿美元，占收入的20.1%，而上一财年非GAAP运营收入为4.845亿美元，占收入的13.4%1。
-基本和摊薄后每股净亏损为1.19美元，而2020财年基本和摊薄后每股净亏损为2.12美元。非美国通用会计准则稀释后每股净收入为2.93美元，而去年非美国通用会计准则稀释后每股净收入为1.88美元2。
-经营性现金流为12.7亿美元，上年为8.646亿美元。
-截至2021年1月31日，现金、现金等价物和有价证券为35.4亿美元。
评论
"我对我们如何结束这不平凡的一年，以及我们作为一个公司和社区--包括员工、客户和合作伙伴--如何应对、创新和相互支持感到无比自豪，"Workday联合创始人兼联合首席执行官Aneel Bhusri说。"当我们展望未来时，我被我们所拥有的令人难以置信的机会所鼓舞，因为我们将继续作为世界上最大的组织的数字化转型的支柱，因为他们在当今快速变化的环境中拥抱新的方式来吸引员工和管理财务。"
"我们在今年的收官之年取得了非常强劲的成绩，因为越来越多的组织加快了他们的人力资源和财务技术投资，并采用基于云的系统来应对不断发展的世界，"Workday联合首席执行官Chano Fernandez说。"回顾这一年，我很高兴我们的员工能够在这样一个动态的时期做出反应，进而为我们的客户和彼此创造了良好的体验和成果。我们的客户群体现在代表了超过5000万名员工，在进入下一财年之际，我们希望在这一良好势头的基础上，通过显著的管道改善，帮助我们做好定位，加速新的预订增长。"
"我们稳健的第四季度和2021财年全年业绩证明了我们解决方案的战略性、关键任务性以及我们业务的弹性，"Workday总裁兼首席财务官Robynne Sisco表示。"我们目前预计2022财年的订阅收入将在43.8亿美元至44亿美元之间，同比增长16%，我们预计非GAAP运营利润率为17%。我们今年的重点是推动预订量加速增长，我们预计这将最终导致未来订阅收入增长速度加快。"
近期亮点
-Workday宣布有意收购Peakon ApS，这是一个将反馈转化为可操作的洞察力的员工成功平台。有了Peakon，Workday将为企业提供一个持续倾听的平台，以帮助推动员工的参与度，提高组织绩效。
-Workday通过Workday企业财务解决方案扩大了其针对首席财务官办公室的市场。这一新产品为客户--特别是那些以产品为基础的行业，如零售或制造业，提供了内部部署企业资源规划和行业特定系统--提供了灵活性，以尽可能少的摩擦来加速他们的数字财务转型。
-Workday宣布推出COVID-19疫苗管理解决方案，将实时人力资源数据与免疫信息相结合，为客户提供所需的洞察力和资源，以帮助培养更健康的员工队伍和更安全的工作场所。
-Workday宣布前美国毕马威会计师事务所董事长兼首席执行官Lynne Doughtie当选为其董事会独立董事。
-Workday宣布提升Doug Robinson为全球销售执行副总裁，向联合CEO Chano Fernandez汇报。
-在2020年Gartner魔力象限中，Workday连续第五年被定位为面向1000名以上员工企业3的云HCM套件领导者。
-Workday财务管理、Workday人力资本管理和Workday供应链管理解决方案连续第四年被评为KLAS最佳企业资源规划奖。此外，Workday的人才管理也被评为 "KLAS最佳"。
Workday迎来了最新的品牌形象大使--Naomi Osaka 大坂 なおみ，她是全球公认的网球冠军，最近的澳大利亚网球公开赛冠军，也是社会正义运动的主要代言人。
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创造有意义的员工体验：Workday的全球影响力和员工生活团队
员工体验（现称为EX）已成为企业最大的优先事项之一。面对每个行业的技能和人员短缺，公司正在致力于改善员工的生活。这引发了针对该主题的大量顾问，工具和书籍行业。这不是“要解决的问题”，而是“进行的旅程”。EX程序从一定的重点开始，然后随着时间的推移扩展到更多区域。
员工体验是旅程，而不是解决方案。
我们还必须记住，公司一部分中的“员工体验”问题不同于另一部分中的问题。以一家全球饮料制造商为例：
销售团队遇到在线订购，道路拥堵和互联网覆盖率低的问题。墨西哥的制造业员工在工作中无法获得基本的急救和药物。德国的软件和工程组织也需要更好的解决方案，以使年长的员工能够工作。每种都需要不同类型的工作场所解决方案。
问题不只是“购买新系统”或“建立新的入职计划”之一。这需要持续不断的努力，并且必须通过本地解决方案来解决，而不仅仅是公司计划。
在研究了这个领域之后，我想指出三个重要的发现。
首先，EX并不是人力资源问题，而是公司问题，必须由人力资源，IT，财务，设施以及安全和运营部门解决。而且问题是本地的，因此必须根据工作组，位置和业务部门而有所不同。
其次，EX解决方案必须以人为本且范围广泛。他们涵盖了人力资源和日常工作的方方面面。
例如，Facebook为所有员工问题（从损坏的个人计算机到生育问题）提供一站式礼宾服务，并提供代客泊车服务。ING银行创建了一个平台，向人们传授ING的工作方式，其中包括敏捷教育和日常工作实践。
可口可乐研究了他们的员工体验（使用Microsoft的ONA技术），发现管理人员每年在重复的人才审核上浪费多达2400万美元，因此简化了流程。像LinkedIn，雀巢和IBM这样的公司正在重新考虑如何创建“员工心声”，以便他们能够识别新问题并在几天而不是几个月内解决它们。
第三，EX解决方案不断发展。您从一个问题开始，然后建立一个更大的团队并专注于扩展。
Workday已成为一家标志性公司。他们不仅扰乱了人力资源技术市场，而且还是一个大型组织（收入40亿美元），现在每年以近30％的速度增长。Workday争夺硅谷最优秀的人才，因此，领导团队从一开始就致力于使Workday成为“全球最佳工作场所”。
我记得当时看着Dave Duffield在7,000名客户面前站起来，对他们的客户说：“您不是我最重要的优先事项，我的员工是。” 他了解，当员工感觉良好时，他们会很好地照顾客户。
软件公司听起来像是工作的好地方，但实际上它们可能是残酷的。虽然没有沉重的箱子可以举起，也没有机器可以操作，但是在工程，销售，市场营销和战略方面始终存在挑战。客户要求苛刻，竞争对手无情。因此，如果您建立了一家软件公司，则必须决定：您是一个竞争激烈，努力奋斗的人，比如旧的Microsoft文化。还是您是“感觉良好，发展人才，共同努力”的场所？如果您想成为第二种文化，是否可以在仍然与世界上一些最艰难的竞争对手竞争的情况下实现？
Workday与许多世界上最成功的软件公司竞争：Oracle，SAP，Microsoft（LinkedIn），ADP和数百家小型公司。但是，当我访问Workday时，我发现这里到处都是聪明的人，他们勤奋工作，充满乐趣，对公司，产品和客户充满热情。
去年下半年，我有机会采访了Workday Foundation总裁兼Global Impact＆Employee Life副总裁Carrie Varoquiers。我还参加了她的团队的全球组织的“本地领导者论坛”，这是一个员工会议，他们在本地办公室自愿为世界各地的同事带来可持续发展，志愿服务，慈善事业和福祉。他们的整合组织称为“全球影响力和员工生活”。
该组织包括Workday基金会，Workday的可持续性计划，Workday的福利计划，Workday的员工志愿者计划以及福利，娱乐和庆祝活动计划。这与员工体验有关。通过将这些团队聚集在一起，Workday获得了协同作用的飞轮。公司在“做好事”上的投资与员工互相满足，发展工作目标并以健康的方式为社区做出贡献的愿望结合在一起。
该组织由人力资源赞助，但由54个不同地点的290名当地大使领导。这使每个地理团队都可以本地化程序，使其与员工和社区高度相关。科罗拉多州博尔德市的团队徒步旅行并开展户外志愿者活动。巴黎的团队为无家可归者提供了庇护所，并为当地的气候变化计划做出了贡献。
这种结构具有巨大的优势。当员工遇到问题时，他们会去当地的大使馆解决。如果问题在整个工作日都是地方性的，则中央团队可以创建一个新的标准程序。全球计划包括福利，捐赠和Opportunity Onramps机会，这是一项为处于困境的青年，退伍军人和看护者们的职业发展计划。但是当我听每个在场的地理团队时，我意识到他们每个人都建立了自己的创新计划。
这种联合模型是“员工体验”的秘密。所有这些计划（福利，公民权，志愿服务）都是本地和全球性的。全球系统和工具可以节省金钱并保持一致性，而本地计划则让员工追求自己的激情和兴趣，创造定制的职业经历。
该组织如何发展？
Carrie告诉了我基金会的历史，我认为考虑这一点很重要。她五年前开始在Workday工作，她在其他大型公司的CSR计划方面体验丰富。Workday的创始人Dave和Aneel希望将首次公开募股前的股票的1％投资到基金会中，因此它的发展很快。她的任务是制定Workday的创业根源和HCM专业知识所独有的奉献策略，因此基金会董事会专注于劳动力发展，旨在通过技能发展和职业道路创造经济机会。
Workday的劳动力发展计划令人鼓舞。它着重于减少收入不平等并帮助Workday雇用。该基金会向非营利服务提供商提供赠款，以支持面临就业障碍的人们，重点关注技术职业。他们关注的是那些出生时可能还没有赢得“邮政编码彩票”的人-有能力取得成功但从未有机会学习技术技能的人。今天，“机会狂潮”计划为130多名退伍军人，重返工作岗位的母亲和父亲以及资源贫乏社区的年轻人提供了支持。Workday会雇用这些人，以放松他们对学位的要求，并为他们提供实习，培训和指导以取得成功。
随着组织的发展，Carrie随后专注于可持续性。软件公司如何影响环境？Workday在其数据中心消耗大量能源，因此该公司已承诺到2021年实现碳中和为零。他们通过使用100％可再生能源，购买碳信用额度并确保所有废物中的100％负责任地处置。
随着全球影响力和员工生活团队的这一部分开始，Carrie也希望将对健康的热情带给员工。正如我们在加利福尼亚州的人们所了解的那样，如果不进行冥想和专注于我们自己的健康，就很难在无情的商业环境中生存。因此，Carrie启动了一系列针对四个领域的福利计划：运动（起床和走动），健康，营养和幸福。通过全球大使，这些计划在每个城市都本地化。
从这张图表可以看出，幸福感与情感支持计划也相辅相成。庆祝和表彰，回馈和可持续性计划都被认为是幸福的一部分。毕竟，没有什么比让人们真正在乎自己更使您对工作感觉更好了。
这对员工体验有什么启示？
Workday凭借其员工体验赢得了许多奖项。去年年底，Workday被《财富》杂志评为最佳工作场所第四名。它被评为14出前100的在福布斯最公正的公司。他们在“最佳工作场所”的“最佳工作场所”列表中排名第10。
我定期拜访公司，我总是对人们的活力，热情和多样性感到惊讶。当然，这吸引了很多候选人，推动了高性能的发展，并吸引了很多客户。
创建出色的EX的本质不只是开发精美的移动应用程序。它理解您员工的情感，身体和职业需求。这不是一种“解决方案”，而是一种“哲学”，它必须随着时间的流逝而发展，融合和扩展。
我一直想知道为什么西南航空的乘务员心情愉快。我坐上那些拥挤的飞机，总是感到压力，疲倦，并对整个体验感到有些古怪。好吧，他们像Workday一样，相信照顾自己的员工。他们使当地的经理人了解一线员工的需求。
软件行业是世界上最“以人为本”的行业之一。当人们没有灵感，健康，安全和训练有素时，他们就无法制造出优质的产品。Workday对公民身份，认可，福祉，慈善事业和可持续发展的综合方法是一个可遵循的模型。
我知道您想建立一个“健康计划”或一个新的“入职计划”，以关注“重要时刻”。我鼓励您查看Workday所做的事情，在全球和本地范围内思考，并开始真正改善工作生活的旅程。
以上由聪明的AI翻译完成，仅供参考！
作者：Josh Bersin
原文标题：Create A Meaningful Employee Experience: Workday’s Global Impact & Employee Life Team
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Workday如何通过业务增长保持员工体验
根据其人力资源全球负责人的说法，由于工作在过去几年中迅速增长，因此密切关注定期调查和内部和外部渠道的员工反馈所支持的价值观对于在Workday上保持积极的员工体验至关重要。
尽管在小型组织中保持组织凝聚力的工作场所文化相对容易，但随着规模，规模和复杂性的增长，企业通常会遇到困难。Workday成立于2005年，2012年以95亿美元（139亿美元）的价格上市，如今市值约为400亿美元（585亿美元），在全球60个办事处拥有约10,500名员工。
Workday的首席人力官Ashley Goldsmith表示，随着公司的快速发展，其人力资源团队和组织领导必须重新调整内部流程，以确保公司及其文化与创始价值观保持一致，并对人力资源，全球影响力和工作场所的设施。
该公司的创始人从一个让快乐的员工等于快乐的客户的公式开始，并非常重视公司成立以来的员工体验。
戈德史密斯说：“我们深信，如果员工感到受尊重，被重视，他们所做的事情很重要并且可以产生影响，那么他们将为我们的客户做大事。”
“例如，如果他们正在开发技术，将会有更多的创新。如果他们提供服务，他们会更加努力以确保客户满意。
她说：“因此，以这种精神为背景，确保我们拥有强大的文化并恪守我们的价值观非常重要。”
然而，Workday在保持这种文化的快速发展方面面临着挑战。
例如，在2016年，该公司发展迅速，拥有约4000名员工。
她回忆说：“我们看到所有这些小信号，表明文化，价值观和体验已不再是过去。”
内部调查以及通过Glassdoor评级和LinkedIn进行的外部反馈与之前的高点相比略有下降，戈德史密斯表示，员工反馈的趋势线没有朝着正确的方向发展。
“我们看到所有这些小信号，表明文化，价值观和体验已不再是过去。”
她说：“那对我们来说是重要的时刻。”
“我们照照镜子，问自己这是否只是增长的征兆，并认识到所有公司都无法永远保持惊人的发展，我们是否真的可以保持良好状态？或者我们是否希望通过重大增长而出类拔萃。 ”
“我们认为我们希望与众不同，因此我们采取了许多措施和步骤来重新关注我们的价值观和文化，以改善员工的反馈和情感。
“我们在领导层对此高度怀有诚意，我们意识到我们做事的某些方式并没有达到我们想要的标准，只是希望通过正常渠道运作文化和价值观不会奏效。面对高速增长。”
Workday的员工领导力论坛
Workday首先关注其员工领导者，戈德史密斯（Goldsmith）解释说，员工文化对员工的日常体验影响最大。
“首先，我们将来自世界各地的每一位人民领袖召集在一起，为期两天，与Workday的共同创始人和我们的高级领导团队会面，了解为什么我们需要培养我们的文化以及如何为我们创造积极的员工体验。”她说。
高管团队向我们所有的人事经理讲授了按照Workday的价值观和文化进行领导和管理的意义–这是排他性的重点，而不是公司的目标和成果。
“经理创造或破坏员工体验，对吗？“戈德史密斯说：“如果我们的创始人有很好的见解，而公司可能真的是一个很棒的工作场所，但是您的实际经理却发臭并且没有强化价值观，那么您将拥有一种截然不同的经历。”
2016年最初的聚会现在已经正式化为年度计划（称为人员领导论坛），该计划是针对公司中每位新晋升或上一年刚加入Workday的人事经理而设计的。
戈德史密斯说：“我们继续听到人们说出来，这是他们所做的最有影响力的事情之一。”
“我们正在寻找数据中的相关点，以帮助我们创建所需的员工体验。”
评估员工体验
Workday采取的另一项举措是每周调查一次员工情绪的调查。
每个星期五，全球每个员工都会通过手机收到两个问题（大约需要15秒的回答），这些问题属于34个问题的一部分，这些问题在17周的时间内进行了分解。
反馈经过整理并填充了一个仪表板，每个经理都可以持续访问该仪表板，以了解他们为团队创造的体验。
该系统还推动管理人员在需要改进的地方上内容，以促进他们的发展并增加员工敬业度
该内容以一口大小的格式提供，以提高可访问性，据戈德史密斯说：“因此，如果听觉是我需要改进的三个领域之一，例如，工作日学习会将内容推送到我的手机，并提供有关我要观看哪些视频的建议她可以观看，可以参加哪些课程或可以阅读哪些文章，这些都可以磨练听力技能。”她说。
“该系统不断通过指导和建议为经理刷新内容，以帮助改善其团队的员工体验。”
这些数据对于Workday的人力资源团队也很重要，这些数据点可以与公司内的其他丰富数据一起使用，以帮助定义重点和改进领域。
戈德史密斯说：“我们正在寻找一种与我们的文化和价值观相一致的一致的员工体验，因此我们正在寻找数据中的相关点，以帮助我们创造所需的员工体验。”
例如，Workday的都柏林办公室的女员工表示，他们觉得自己没有得到公平的对待，也没有听到自己的声音。
戈德史密斯说：“这对都柏林领导团队和我们看到的情况都令人震惊。”他解释说，召开了为期半天的会议，以探讨这种不理想的员工情绪背后的原因，随后采取了可行的措施实施变革。
随着下一轮为期17周的调查问题的完成，反馈表明都柏林办事处的结果得到了显着改善。
“您需要愿意尝试一些事情，了解真正的业务问题，技术如何帮助解决这些问题。”
戈德史密斯说：“这是一个很好的例子，说明面对增长和变化，有些事情会误入歧途，认识到问题，然后采取针对性的方法来快速解决它。”
招聘适合文化和价值观的人
随着对文化和价值观的重新关注，人才培养也受到关注，以确保企业在员工体验之旅的开始时就聘请合适的人。
所有经理（包括招聘经理）都接受“点燃培训”计划，该计划可以帮助他们理解应聘者应寻找的价值以及要提出什么样的问题，以便确定适合企业文化的行为。
Workday在人才获取过程中还有一个名为“基于结果的选择”的过程，该过程着重于成就的特定示例，以帮助招聘经理了解候选人在某些情况下的反应。
戈德史密斯说：“我们要确保他们的价值观始终与我们的价值观保持一致。”他解释说，Workday最近召集了来自美国各地的200名经理进行点火培训。
“如果这200个人参与面试和雇用人员进入公司，但他们不是主题专家，那么我们如何确保覆盖所有需要的领域呢？”
为了协助这个工作日，我们正在试行“文化大使”计划，以帮助加强有效的人才获取过程以及适合整个企业的文化/价值观。
“例如，如果我要聘请人力资源团队中的某个人，我可能会有一名软件工程师可以面试应聘者，而这位工程师就是我们公认的能够真正体现我们公司价值观的人。
“因此，他们已经接受了有关如何做到这一点以及他们应该通过一个客观客观的角度寻找的内容的培训-以便他们可以在面试过程中增加价值。
戈德史密斯说：“我们渴望看到这有什么帮助，因为随着我们的成长，我们可以做的最重要的事情之一就是确保我们的员工与我们的价值观保持一致。”
“如果员工选择退出并离开我们，或者我们选择他们不适合开展业务，那肯定表明我们的招聘不佳。”
人力资源的演变
作为一家财务和人力资源技术公司，创新是Workday的重要重点，Goldsmith解释说，这也反映在其人力资源管理方法中。
虽然人力资源专业人员不必是技术专家或软件工程师即可从技术和数据中获取最大价值，但他们确实需要对技术可以为他们带来什么产生深刻的好奇心。
戈德史密斯说：“您需要愿意尝试一些事情，了解真正的业务问题，技术如何帮助解决这些问题，然后参与其中。”
“从历史上看，我认为人力资源部门没有强大的投资回报率心态，我们需要这一点向前发展。
“我们需要审视我们的工作所产生的成果并问自己：我们正在衡量那些成果吗？他们在增加商业价值吗？它是否提供我们想要的结果（或没有）？
戈德史密斯说：“而且我们需要舍弃那些没有影响的事情。”他解释说，这种方法对于与首席执行官和执行团队建立良好的工作关系特别重要。
业务战略应推动公司的人才战略以及所有人力资源计划和计划，这将为有形成果提供更清晰的视野和更严格的纪律。
她说：“对于人力资源而言，专注于产出而不是结果很容易，因此我们的人力资源团队致力于确保我们所有的人员策略都支持业务策略。”
结果与成果在
内部，公司通过多种方式衡量其人力资源的成功程度，其中许多方式着眼于更艰难的业务成果。
例如，在培训方面，戈德史密斯（Goldsmith）观察到，大多数公司都通过真诚和笑脸表来评估培训效果，这些笑脸表询问参与者他们是否喜欢该课程，他们是否喜欢教练以及他们是否认为培训有意义。
对于具有较高情感水平和更好的员工体验的人来说，积极的业务成果之间存在相关性，为此，Workday评估了经理参加点燃培训的人与未参加过点燃培训的人的员工体验。
“人力资源部门很容易专注于产出而不是结果，因此我们的人力资源团队致力于确保我们所有的人员战略都支持业务战略。”
工作日调查涵盖13个方面，戈德史密斯（Goldsmith）解释说，在每个方面中，上班族与未上班族的员工在员工体验上有统计学上的显着差异。
“知道该培训与合法的业务成果相关，例如更高的保留率，更好的晋升能力，更强的留下意愿，更好的求职者推荐以及更高的绩效，这告诉我们，我们应该继续投资于此培训，而不仅仅是希望它是一个好的节目”，她说。
Workday还测量传统的HR指标，例如12个月的流失率，Goldsmith表示，这是一个重要指标。
戈德史密斯说：“如果员工选择退出并离开我们，或者我们选择他们不适合开展业务，那肯定表明我们的招聘不佳。”
“我们确实跟踪了这些数字，并且为我们要达到的目标设定了内部目标，并且我们还更广泛地对损耗进行基准测试，尤其是针对我们的行业。”
在全球范围内，Workday的人员流失率从未超过10％（而行业基准往往会达到20％以上）。
Workday在众多外部调查中也得到认可，其中包括《财富》杂志2019年度100个最佳工作公司中的第4名，《财富》杂志40个技术最佳工作场所2018年的第2名，欧洲最佳工作场所的第3名（2019年最佳工作场所）和在《财富》杂志2018年女性百佳工作场所中排名第三。
戈德史密斯说：“我们对什么可行和什么无效都持开放态度。”
“有些事情还没有奏效，但是我们一直专注于取得良好的业务成果，这是Workday的一个非常重要的成功特征。”
以上由聪明的AI翻译完成，仅供参考！
作者：Craig Donaldson
原文标题：How Workday maintains the employee experience through business growth
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