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「上线了SXL.CN」获1000万美元A＋轮融资，入场名片小程序
今日，“上线了”（Strikingly旗下产品）正式对外宣布获得1000万美元的 A＋轮融资，由凯辉基金领投，A轮投资机构国科嘉和继续跟投。此前公司于2017年获得600万美元的 A 轮融资，由中科院国科嘉和领投，创新工场、YC、IVP 和 TEEC跟投。
上线了是一个免费建站平台,无需任何编程和设计经验即可进行免费网站建设,任何人都可以短时间内快速自助建站,并且适配移动设备和微信进行响应式手机免费建站。
建站起家
2013年，Strikingly 成为全球第一个被Y Combinator （以下简称 YC ）孵化的团队，两周后获得了 SV Angel、Index Ventures、FundersClub 以及创新工厂投资的 150 万美元融资。CEO陈海沙介绍，Strikingly 在上线两个月后便实现了盈利。之后在4月12日，Strikingly 中国版产品 “上线了 SXL.CN ”发布，这个版本并不是 Strikingly 单纯的“翻译版”，而是为中国用户做了本土化的针对性设计。
“上线了”提供了多种建站基础模板和功能块选择（如绑定自定义域名、添加在线交易商城、管理文章权限、查看访问数据等），用户选择模板后，输入内容，再“一键上线”即可。一般 10 分钟内就能创建公司官网、产品主页、在线商城或个人品牌网站等，最终网页成品形式为类似 Apple 官网采取的单页式设计。建站后，用户也能随时对网页进行编辑修改。上线了在公开产品资料中表示，用上线了建站起码可以节省 80% 的建站及维护成本，其采取的全监控和弹性集群技术也为用户网站数据的安全提供保障。
延伸小程序
随着小程序的风口，“上线了”推出小程序开发编辑器editor 1.0。意味着，公司在把产品战略从自适应建站延伸到了全平台，微信是其首选的生态，因为毕竟覆盖10亿量级的用户。
而本次，上线了一个重要动作就是发布新品“超级云名片”。
“超级云名片”是一款面向B端企业的名片小程序，主要服务于公司销售人员，帮其拓客，沉淀用户数据。
销售人员在发名片后，接收者不仅可以看到销售个人的基本信息，还可以查看企业产品介绍、打开公司官网等。而通过小程序，“是否打开网页”、“是否分享”、“分享后点击几次”这些用户行为数据都可以反馈到企业销售人员。
尤其是微信现在给小程序开放了很多功能权限，促进了用户数据沉淀的实现。①比如，用户在访问小程序时，微信会提示“是否允许读取个人信息”，基本都是默认选择，此时用户的微信昵称、手机号就会被自动采集。②再比如，当用户通过小程序对话销售人员后，即便退出，销售人员后续还可以有5次发信息的机会，这意味着不加好友就能聊天。
“其实在2016年，我们公众号下方就有一个‘一键生成名片’的功能，首次亮相是在云栖大会上。不过当时的技术是基于H5、移动端网页实现的。”陈海沙谈及做名片小程序的初衷，“名片是最高频、刚需的场景，也是企业中最上游、离客户最近的点，现在随着小程序的功能架构提升，可以给企业带来流量红利。”
“跟企业获得UV一样的成本，直接变成了注册用户。同样的成本，更高的价值，更重要的是用户一系列行为数据都可以转化成为销售线索。”
不过名片小程序这个赛道，入场的玩家越来越多，有H5服务商、CRM服务商、营销服务商等等。面对竞争环境，陈海沙认为：“现在还是在教育市场阶段，真正的洗牌会在2019年。上线了一个优势是，过去服务过的建站企业都是潜在客户。”
注重渠道
除了产品线的完善迭代，陈海沙近期一个思考是在渠道方面，用他自己的话说：“之前有意识，但不懂这么多玩法，现在团队挖来了百度的人，通过代理商切垂直行业。”陈海沙透露，“超级云名片”某个渠道代理商一个月的销售额在100多万。
另外，值得一提的是，“上线了 SXL.CN ”跟猪八戒达成战略合作，共同推出“八戒云站”——即在猪八戒平台上，SAAS 建站和小程序解决方案以后完全由上线了提供。双方的合作方式可以理解为，猪八戒是上线了最大的代理商。
据悉，“Strikingly上线了”团队在300人左右，已服务了超过200个国家的企业和个人用户。在国内，拥有500+城市合伙人，目前小程序的解决方案包括电商商城、点餐、服务预定等，占小程序发布总量的3%。
来源：36氪首发 | 「上线了SXL.CN」获1000万美元A＋轮融资，入场名片小程序
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SaaS巨头Workday拟15.5亿美元收购云平台Adaptive Insights，以强化自身业务
来源| 猎云网
Workday是一家为企业提供人力资源和其他后台应用的云平台，该公司正在进行一项收购以扩展其服务组合：它以15.5亿美元的价格收购了Adaptive Insights，一家基于云的业务规划和财务建模工具的供应商。
此次收购之所以引起关注，是因为Adaptive Insights最近曾于5月17日申请了IPO。
Workday表示，Adaptive Insights此前曾在IPO中向员工发行了约1.5亿美元的未分配股权，而这一价格也包含在了15.5亿美元的价格中。预计这笔交易将在今年第三季度完成。
众所周知，IPO申请有时会触发并购。最近，iZettle在宣布上市之后，很快被PayPal所收购。而Skype在2011年被微软收购时，也正在筹备IPO。Workday于2012年上市，目前市值接近270亿美元。
这笔交易将为Workday带来新的增长点，该公司一直试图将自己打造成商业客户后台服务的最佳选择：该公司计划将Adaptive Insights的工具整合到其现有平台中。
Workday联合创始人兼首席执行官Aneel Bhusri在一份声明中表示：“Adaptive Insights凭借其业务规划云平台成为了行业领导者，如今加入公司，将会帮助我们的客户加速在云中的财务转型。我很高兴欢迎Adaptive Work团队加入Workday，并期待能够继续提供行业领先的产品，帮助金融机构做出更快、更好的业务决策，以适应变化并推动增长。”
自2015年以来，两家公司就一直是合作伙伴。Adaptive Insights拥有数千名客户，其增长反映了云服务，特别是商业智能，多年来已经发展成为独特的软件类别，企业不仅仅需要CFO，还需要对企业数据进行分析的内部分析师队伍，来帮助做出各种小型和大型决策。
“随着CFO已经成为C-Suite中的强大角色，市场机会已经非常庞大，”首席执行官Tom Bogan在2015年获得7500万美元融资时表示，当时该公司首次突破了10亿美元的估值大关。Bogan此前曾担任过Citrix的董事长。“作为一名前CFO，我亲眼目睹了这一切，也看到它正在加速。”
同样的例子还有Twitter的Anthony Noto，就是从首席财务官调职为首席运营官的（现在是SoFi的首席执行官）。财富500强公司中约25％的CEO曾是CFO。
Adaptive Insights在此之前曾获得了1.75亿美元的融资。Bogan将继续领导该业务，并直接向Bhusri汇报。
“与Workday联手加快了我们的愿景，也将帮助我们的客户推动整体业务规划和数字化转型，”Bogan在一份单独声明中表示，“最重要的是，Adaptive Insights和Workday都采用了以员工为中心、以客户为中心的方式来开发企业软件，这一点将会提高合并后公司的实力。”
更普遍的是，虽然今年我们已经看到了技术IPO的门槛更为开阔，但也有一个理由需要继续整合企业IT，尤其是关于可能具有小规模或潜在负面影响的云服务利润率。
不过，Adaptive Insights也可能不会接受收购报价：该公司在IPO中表示，其上一财年的营收为1.065亿美元，比前一年增长30％，但同期也亏损了4270万美元。这比2016年的5910万美元要少。再加上一体化平台的更大趋势为企业带来更大的冲击，这可能意味着Workday的报价可能会被拒绝。
这看起来像是Workday最大的收购案例，但该公司一直在大肆宣传，它在上周收购了RallyTeam，以加强机器学习。
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搭搭云：通过人工智能打造定制个性化企业超级应用平台
来源| 猎云网
如今，中小微企业对企业软件的要求越来越灵活化、个性化，对管理软件定制的需求愈加迫切。
这类企业的普遍特点是人员少、资金有限、业务发展快速。
虽然不及大公司的规模，但“麻雀虽小五脏俱全”，中小微企业同样要面对销售市场、生产、财务、人事等各个场景的管理问题。
然而，标准化的软件产品虽价格便宜，却满足不了个性化的需求。
“通常我们将销售、库存、人力资源、生产这些归于核心业务。一旦切入核心业务的管理范畴，每一张单据、每一个流程、每一个报表都是个性化的。比如手机行业对一个商品进行描述，对一个手机描述的时候使用CPU、内存、屏幕分辨率等等来描述，而在服装行业要描述一件服装用颜色、尺寸、产地、材质这些属性描述。
每个行业、每个企业都不一样，所以想用通用软件进入各个行业几乎是不可能的”，搭搭云创始人&CEO万斌表示。
此外，随着业务的增长和多变，中小微企业对产品的灵活性和时效性的要求也在提高，能否实现快速定制和修改，成为其选择软件开发商的首要标准。
但对于软件开发商来说，一方面，定制化的增值服务和开发，意味着漫长的开发周期和居高不下的人力成本；
另一方面，中小微企业客户需求不稳定、交付困难，极大挤压了利润空间。
如何在“快速定制”和“利润率”之间找到平衡，万斌表示，通过搭搭云搭建的一款集微信、网站、App和企业软件一体化的企业超级应用平台，客户只需在一个云端账户，就可以定制和使用各种企业相关应用，并能够在线实时调整、即改即用、移动端免开发实时同步。
如今，“搭搭云企业超级应用平台”可以实现：
定制个性化: 所有应用都可以通过零代码或低代码方式进行全面定制而非模块拼接。在线使用的功能将开发周期缩短50%。
全面移动化: 实现移动端免开发，PC和移动端的功能与数据实时同步，从而这大幅降低定制的技术门槛，整体开发成本至少降低40%。
系统平台化、业务一体化: 一个账号内集成多种企业管理软件，能满足复杂业务需求，相比流行的移动办公APP和SaaS软件，弥补了其功能单一的不足。功能模块之间数据天然互通，杜绝信息孤岛，减少碎片化采购和后期运维服务。
经济且快速满足业务需求: 所有功能可在线实时调整，边用边改，可自由对接其他软件和硬件系统。80%的功能调整都能在1小时之内完成，并同时在PC和移动端投入使用。
在这个企业超级应用平台上，客户可以通过两种方式与搭搭云进行交付合作：
第一种是标准化应用，在网站注册即可直接开通使用，并支付一定费用；
第二种是项目式定制，签订合同，专门为企业定制一个项目然后交付。
案例：珠宝零售行业门店POS收银系统
创业之前，万斌曾跑遍欧洲、东南亚及国内500多家企业，亲眼见证了国外先进企业数字化的管理手段，“对比国内当时采用比较落后的管理方法之间有很大差距，这种差距直接导致中国大部分企业管理低效、高成本甚至面临亏损。
结合我在互联网行业工作的几年经验，和我在学生时代积累的比较夯实的技术功底，我产生了一个非常疯狂的想法——能不能做一个软件，它的功能非常全，企业需要的功能它都具备”。
2009年，万斌和三位联合创始人成立九章信息科技有限公司；2010年10月推出系统第一个版本，“九章全协同1.0”；五年后，推出“九章全协同2.0版本”，同年将整个平台迁入了阿里云。
如今，搭搭云已经服务了30多个行业近2000家企业，其中300多家是付费客户。
考虑到过去“九章全协同”的品牌名称过于传统，团队决定更名一个全新而充满年轻活力的名字。
万斌谈到，“当时有一个程序员说，现在互联网流行叠字，‘钉钉’、‘当当’、‘滴滴’都有了，还没有‘搭搭’，我们就叫‘搭搭’吧，而提手旁的‘搭’也非常形象地展示了我们的核心业务——为中小微企业提供一种百搭的简单可操作，且灵活定制的应用”。
其中，人工智能识别表单、智能化的低代码平台和重塑渠道价值是团队能够做到快速定制化的三个因素。
人工智能技术是搭搭云的立身之本。
从1.0版本开始，搭搭云就开始自主研发了人工智能识别表单技术，通过人工智能识别导入传统表单。
如今，搭搭云3.0平台正式上线，通过AI技术只需要一步，一秒钟内就可以将Word表格自动识别转变为软件界面。
其次，基于搭搭云智能化的低代码平台，一个Web开发者，即可零代码配置后端服务。而后端开发工程师，亦无须通晓前端语言，完成前端软件界面，独立完成整个前后端项目。
不仅如此，在搭搭云的全动态原生页面解析技术下，可免开发直接使用官方移动App，移动端开发者也省了。
因此，企业实际只需要1~2个开发者，即可快速完成搭建。
通过搭搭云独有的智能和动态化技术，渠道商可以从零开始搭建自己的应用产品，尤其是非常具有行业特色的行业垂直应用。
为了全面提高合作伙伴的市场竞争力，搭搭云还为合作伙伴开启了赋能认证培训课程，从项目最初的业务理解能力、需求梳理能力、快速高效的软件定制和开发技能，到项目全周期的管控能力，循序渐进强化开发商的快速定制能力。
近日，搭搭云也宣布获得来自珠海贝恩克基金的千万级A轮融资。
“2B领域没有捷径好走，主要原因在于客户的业务场景太复杂。我们有意选择跨行业去研究各种业务场景，就是为了形成自己的技术模型，大量业务场景验证，也有众多的成功案例，它稳定而强大”，万斌说，“我们在这个时点进行融资，目标非常明确，我们的产品验证、业务场景验证和生产模式验证已经完成，下一步就是要推进生态化的战略。
“生态化战略”具体体现在：
首先，让非技术人员都能够在搭搭云平台上生产软件，为身边企业定制各种各样的优秀软件；
其次是为代码级的技术开发人员开放了平台服务能力，通过提供API和各种SDK，大幅减少程序员的工作量，以最少的代码完成最优秀的工作。
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印尼SaaS平台Sleekr收购人力资源创企Talenta，加速产品创新和业务开发
来源|dealstreetasia & 猎云网
印度尼西亚的人力资源（HR）管理和会计平台Sleekr宣布收购当地竞争对手Talenta。
Talenta是一家SaaS公司，旨在帮助中小型企业管理他们的人力资源流程，例如员工出勤率，请假，加班费和工资单。
“这次合并使Sleekr和Talenta能够在一个新的，高效和强大的平台中结合两个平台的优势。这一合并还使Sleekr + Talenta成为印度尼西亚现代人力资源解决方案的最大供应商，“Sleekr创始人兼首席执行官Suwandi Soh在一篇博客文章中表示。
收购完成后，根据Talenta首席执行官Joshua Kevin在公司网站上发表的声明，Talenta将与Sleekr在其母公司PT Mid Solusi Nusantara下合并。合并后的实体将在雅加达，万隆和班加罗尔拥有80名产品和工程人员，其实施和支持团队将有40人。
Kevin告诉外媒，尽管双方的业务存在竞争，但Talenta和Sleekr拥有着相同的目标，并且都意识到了彼此的相同和不同之处。Kevin和Sleekr的首席执行官Suwandi Soh决定一起“追求共同的梦想”。
Kevin表示：“我个人认为，SaaS行业必须要花很长的时间才能有所起色，单纯依靠风险投资，并不是占领当地市场的最好方法，尤其是目前B2C仍然是市场的主流。我认为Sleekr及其投资人的目标想要实现，可能还要10到20年，Talenta也将参与其中。”同时他还表示Talenta需要一批经验丰富的“C领”管理层。“Suwandi及其团队拥有数年的经验，这正是我们想要拥有的。”
所有Talenta的员工都会在收购后加入Sleekr，公司的联合创始人兼首席执行官Joshua Kevin将担任Sleekr营销及新业务部门的主管。尽管收购的细节还未透露，从法律上讲，Talenta已经成为PT Mid Solusi Nusantara（也就是Sleekr的母公司）旗下的子公司了。
此外，Sleekr的首席执行官Soh表示，Sleekr和Talenta的结合将在不久的将来迎合10万用户的需求。
Sleekr的收购标志着Talenta的支持者退出，包括East Ventures，Skystar Capital和Fenox Venture Capital。该创业公司于2016年8月在East Ventures和Skystar Capital的领导下获得了100万美元的预先投资。
Talenta和Sleekr的人力资源产品主要针对那些员工数量在20到5000人之间的公司。目前两家公司一共拥有10万个活跃用户。而这一收购战略举措并不会给各自用户所提供的服务带来太大变化。
Soh和Kevin确认Talenta所有的团队成员都会被Sleekr聘用。Soh表示：“人力资源软件，尤其是工资支付软件，在印尼非常少见。从产品和实施的角度看，这个市场的突破难度非常高。我们非常欢迎Talenta的90位成员加入我们。他们的经验技术会为我们的业务开发带来巨大的帮助。”
有相关研究表明，今年印尼中小型企业的云服务市场预计会达到27亿美元。
Soh表示：“我们会尝试进行创新，包括人力资源预测分析、人力资源机器人、人工智能以及提高人力资源管理的移动性等。”
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Moka招聘管理系统获金沙江创投、GGV纪源资本数千万A+轮投资，会是ATS企业服务领域的去哪儿、滴滴？
（Moka创始人兼CEO赵欧伦）
近日，Moka（智能化招聘管理系统）宣布完成了数千万人民币的A+轮融资，由金沙江创投领投，老股东GGV纪源资本跟投，据了解，金沙江创投和GGV纪源资本联手投资过滴滴、去哪儿、小红书等知名企业。“本轮融资将用于团队建设、人才引进、产品研发和市场拓展等。”Moka创始人兼CEO赵欧伦说道。
Moka是一家致力于通过完整的招聘生态体系解决方案帮助客户提高招聘能效的企业，产品是一款新生代的SaaS智能化招聘管理系统，成立于2015年9月，已连续获得峰瑞资本、GGV纪源资本两轮投资，现服务客户已覆盖互联网、教育、金融、快消、汽车、地产等多个行业，包括小米、金山WPS、陌陌、好未来、达内教育、趣店、拍拍贷、红杉资本、晨兴资本、Levis、江南布衣、赫基国际集团、汉堡王、小鹏汽车、景驰科技、保利地产、杭州万达等知名企业。
Moka创始人兼CEO赵欧伦：“国外和Moka相类似业务的是硅谷准独角兽公司greenhouse，相较国外招聘管理领域的高水平发展，中国企业普遍没有使用系统的习惯，一方面中美企业除了观念上的认知差异，另外也是国内相应的供应商比较少、比较难用，所以Moka从一开始就更注重产品的用户体验，这也是客户HR团队和用人经理对于Moka最认可的一点，普遍反馈容易上手，使用起来很顺畅。”
同时，Moka在功能模块上，除了具备如渠道汇集、简历筛选、面试日历、同步协作、移动办公、面试提醒、面试评价、可视化数据报表等基础功能外，还延伸出如人才库管理、管理者面板、内推和猎头的管理和数据统计、雇主品牌搭建（微官网）、社交招聘等服务功能。
此外，Moka保持着高效的创新。系统的简历解析和模糊查重能力，一直困扰着供应商和HR团队，Moka在近一年内，将简历解析能力提高至90%，模糊查重的能力也高达88%。内推一直是企业很重视的招聘渠道，但是以往HR只能被动的等待同事内推，Moka在2017年9月与脉脉联合推出企业内推功能——企业人脉，让企业HR可以更主动的开展内推。另外，还有智能化人才匹配等创新功能。
未来，Moka还会围绕着核心业务进行拓展和补充，尤其是在数据驱动和人工智能方面会加大投入和探索，以便进一步帮助企业提高招聘效率。
在商业模式上，Moka按照使用账号付年费，坚持SaaS路线，不做私有部署。
据赵欧伦介绍，截止2017年底，Moka已经服务数百家付费企业客户，且续费率超过130%，因为企业第二年会增加采购。预计2018年收入会达到2017年的3倍，增长来自原有续约、销售拉新以及企业增购这三方面。
（图示：左一GGV纪源资本管理合伙人符绩勋、左二金沙江创投董事总经理林仁俊、右一峰瑞资本创始合伙人李丰、右二Moka创始人兼CEO赵欧伦）
金沙江创投合伙人张予彤表示：企业服务的本质是解决企业痛点，并为其创造价值。HR这个痛点足够强，因为人才是每个企业的核心。在中国，HR Saas市场还处于起步阶段。Moka结合大数据和人工智能，将企业服务产品做的更贴近消费互联网的体验，也向客户提供了更多智能的信息，让招聘过程从被动到主动。欧伦是个善于思考和热爱指导的人，整个团队对做事情的创新力和每个人的成长性都有很高的要求，非常期待可以和Moka一起在这次企业服务的浪潮中让未来的工作方式变得更好。
GGV纪源资本执行董事吴陈尧认为，“Moka在过去一年无论是功能和体验，还是销售收入和客户口碑，都有长足的进步。在招聘领域，通过软件来提高招聘效率，而非单纯花更多预算买leads和增加招聘专员，已是所有快速扩张的用人企业的共识。我们认为，这个空间巨大，欧伦和他的团队在专业度和互补性上不断进步的同时，依然保有着创业之初的激情，这让我们更加看好Moka能在未来的招聘领域有大的作为，这也是我们这一轮追加投资的原因。”
“中国在过去很长时间的互联网进程里，和招聘有关的创业主要集中在招聘效果和招聘前端这两个方向。随着企业服务市场起来，以及近年中小企业有把自己的信息化流程处理得更好的需求，像Moka这类从招聘流程管理角度来切入，给企业提供服务的企业服务产品也获得越来越多认可。Moka的客户包括国内著名的互联网公司，也有许多发展中的中小型企业。Moka的发展过程恰恰证明了中国的企业服务市场在逐渐变大且成熟，相信Moka会在这个大市场上大有可为。”峰瑞资本创始合伙人李丰补充道。
（Moka团队合照）
目前，Moka团队近70人，创始人兼CEO赵欧伦来自伯克利和Turo（美国P2P租车鼻祖），联合创始人兼CTO李国兴来自斯坦福和Facebook，核心团队还汇集了有多年招聘管理系统（ATS）核心岗位经验的资深专家，对行业有着独到及深入的了解。
致力于为成功企业背后人才武器的Moka，现正在高速发展，欢迎各类英才的加入和同行，无论是在前端、后端、产品经理、设计、销售、售后、市场等都虚位以待。
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教培机构SaaS校务平台荣校获得种子轮投资
1月29日消息，据媒体报道，服务于中小微培训机构移动办公SaaS平台“荣校”宣布获得种子轮投资，投资方为重庆高新区种子基金和深圳大石创投。资金将主要用于产品研发和研发团队的扩充。
官网资料显示，荣校是一家教育培训机构移动办公服务提供商，拥有易管校EGXiao、荣校家、荣校附近教育三个品牌，易管校作为机构端（机构与教师），荣校家作为家校端（家长与学员），荣校附近教育作为基于LBS定位推荐的招生平台，通过对教培机构工作业务流程进行信息化改造，通过连接机构、教师、家长、学员四方用户，打通整个教育培训闭环，提升教培机构的工作效率。
“附近教育”是荣校去年11月份推出的小程序，主要用于招生导流，用地图形式显示附近的教育机构，方便用户寻找。目前重庆市已上线了该小程序。
“荣校”主要通过从“附近教育”中机构担保认证获得收费盈利及工具收费，销售推广方式为网络广告和电话邀约。目前有3000家机构入驻“附近教育”，其中有100家付费认证机构；“荣校家”覆盖用户学员共计4万余人，付费机构400家。
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顶尖的SaaS销售管理是如何练成的？这里有10条经验
HubSpot的销售副总裁 Mark Roberge分享了自己过去10年在销售招聘、入职培训、销售指标设定、销售管理等方面的经验。
编者按：作为一家市值25亿美元、年收入超2亿美元、年增长60% 的SaaS公司，HubSpot一直在不断打破传统的营销瓶颈，重新定义创新型的营销方式。我们经常听到的“拉入式营销”和“集客营销（Inbound Marketing)”等概念就是由他们引入并推广的。在下面这篇文章中，HubSpot的销售VP Mark Roberge分享了他自己过去10年里在销售招聘、入职培训、销售指标设定、销售管理等方面的经验，非常值得国内的SaaS行业从业者参考和借鉴。
开学第一天，你选择的座位有多重要？对我自己来说，这个选择改变了我的人生。
2005年，当时我还是麻省理工大学的一个在校生。我当时参加了一个创业课程，坐在我旁边的是一个非常内向的同学，他叫Dharmesh Shah。后来成了关系很好的朋友。再后来，我们的友谊进一步发展成商业合作伙伴。这个创业课程结业后，Dharmesh和他的合伙人Brian Halligan拉我加入他们的创业公司，我就这样成了HubSpot的第四号员工，也是公司的第一个销售人员。
在HubSpot的工作经历是我人生中非常难忘的一段时光，在此，我想跟大家分享自己在HubSpot 10年销售工作经历中学到的10条销售管理经验。
经验1：监督影响销售流程的不是销售人员，而是客户
首先发展“客户的旅程”，再据此设计相应的销售流程。
如果让你圈出图中的销售人员，你很有可能会圈出左边的那三个图片。这是不是很可悲呢？几个世纪以前，一个被称作“销售”的领域进入市场，代表公司与潜在客户沟通。但是今天，如果你在谷歌上搜索词条“销售员”，会出现大量像左边这样的图片，代表着金钱、欲望、庸俗。这类图片要远远多于像右侧那样代表着智慧、助人为乐、规范的图片。
是我们这个时代变了吗？在这个互联网信息爆炸的时代，客户有能力自己获取足够多的信息，从而不再需要销售人员了吗？销售如果不改变，就要走向灭亡了吗？
我认为确实如此。
我们需要去改变销售。而要想改变销售，首先得改变销售流程的设置，很多公司都会犯的一个错误是：围绕销售人员设置销售流程。我在HubSpot早期也曾犯过这样的错误，比如说，常见的销售流程是：
（1）销售线索
（2）审查潜在客户资格，确认目标客户
（3）向潜在客户Demo产品
（4）达成订单
当销售开始执行这套自我服务的销售流程时，销售人员便只会照章办事，而不去认真聆听客户的声音和需求，也就从无从更好地服务他们了。如此一来，销售者和客户就会感到彼此错位不协调。此外，这套销售流程为客户提供的价值是非常低的，客户是不想被获取线索、被资格审查、被Demo产品或达成订单的。如果销售人员无法为客户提供除客户自己就能找到的信息之外的其它有价值的信息，那么客户便没有任何与销售人员互动的理由了。
现代销售团队通常都从“客户旅程”入手。什么是客户旅程？就是从客户角度了解他们是怎样发现、评估和购买你的服务的。一个典型的客户旅程是：
（1）发现认知
（2）评估产品
（3）做出购买决策
你要问自己：我们的销售人员在客户旅程的三个阶段分别能为客户提供什么样的服务？然后再据此构建新的销售流程。例如：
（1）找到那些我们能帮其达成目标或解决问题的“陌生人”。这些“陌生人”成为我们的“销售线索”。
（2）与这些销售线索取得联系，帮他们决定是否应该优先达成这个目标或解决这个问题。如果他们决定优先达成这个目标或解决这个问题，这些“销售线索”就变成“合格的潜在目标客户”。
（3）和“合格的潜在目标客户”共同研究他们的目标或问题，以此评估销售人员提供的服务是否符合潜在目标客户的需求。如果符合，那这些“合格的潜在目标客户”就变成了“销售机会”。
（4）为“销售机会”提供最能满足他们个性化需求的建议，如果他们认同这些建议，这些“销售机会”就会转化为“客户”。
（集客销售方法论）
经验2：一旦站在客户的角度思考问题，最厉害的销售培训就诞生了
现代形式的销售要求销售人员能真正设身处地站在客户角度思考问题。客户每天都在做什么？在客户的所有工作中，哪些工作比较简单，哪些工作比较困难？是什么造成了他们的压力？这类人喜欢做哪些事情？他们的老板又想要他们做什么事情？他们是如何衡量成功的？
一旦销售人员真正了解了潜在客户的日常工作，就能更好地与客户建立联系并取得他们的信任，领会客户的独特视角和需求，从而为客户提供实用的建议和所需要的帮助。
深入了解客户的日常，这已经成为HubSpot销售培训的关键性目标。在HubSpot发展的前几年，我们的目标客户人群是市场营销人员。因此，这时培训的目标就是告诉我们的新员工，市场营销人员应该是什么样子的。在刚入职的几周时间里，销售新人不会参加销售培训、背销售话术或探讨问题。相反，大家每个人都建立自己的网站，写博客文章，培养在社交媒体的存在感。
在所有培训与训练都结束之后，在谷歌的一些关键词搜索中，我们的销售新人经常会出现在搜索结果的前几名。他们的网站社交媒体的关注量也十分可观。他们发布博文，设置登录页面，实行A/B测试，对销售线索进行分类，分析“网站访客-销售线索-客户”这一系列的转化。所有这些工作都是通过HubSpot完成的。
如此一来，销售新人便能真正理解市场营销人员的痛苦，因为他们有过切身体会。
等销售新人第一次打电话销售的时候，他们便能比销售对象（即市场营销人员）更清楚地知道什么是集客营销、博客和社交媒体。如此一来，这些销售人员便能为他们提供真正有用的建议，并为他们提供帮助。
经验3：未完成营收目标，这更多的是由计划不当造成的，而不是执行不力的结果
下面是一段我跟一些创业公司创始人及销售主管的典型对话：
我：我们预测下未来两个季度的情况，你计划做到多少营收？
销售主管：240万美金。
我：这个数字怎么得来的？
销售主管：我们每个季度的营收环比增长25%。
我：要达到这个营收目标，你需要多少销售人员？
销售主管：我不确定。
我：要想达到这个目标，那在客户需求挖掘上需要投资多少？
销售主管：我不确定。
作为公司管理者，我们对渴望达到的营收目标，我们有很棒的第六感。但是，我们很少做出恰当的自下而上的市场营销决策去支持营收目标的实现。我在HubSpot的早期就曾犯过这样的错误，很快我就意识到，下一年的营收规划必须要从上一个夏季就开始规划。
在自下而上规划过程中，有五个“隐形杀手”将直接影响你的营收能否达成：
（1）销售人员的增加
（2）销售人员的流失
（3）需求挖掘
（4）管理者与一线销售人员的比率
（5）营收的季节性变化
经验4：不存在衡量顶级销售的通用标准
不同公司招聘销售人员的标准是不一样的。在大规模招聘之前，必须确定适合自己公司需求的招聘标准。
“Mark，在招聘销售人员时，你看重什么？”
很多人都会问我这样的问题。这其实是个非常危险的问题。为什么这么说呢？
适合我们公司的销售人员招聘标准可能并不适合其它公司。很多在HubSpot销售业绩不理想的销售人员跳槽到其它公司后，反而可以做出非常出色的销售业绩。也有很多在HubSpot做的非常好的销售人员，跳槽到其他公司后反而表现平平。销售人员的成功或失败很大程度上取决于其是否适应了销售大背景。你销售的对象是谁？销售过程的复杂度如何？服务的技术性如何？交易是在电话中就能完成，还是需要面对面完成，亦或是需要通过第三方才能完成？产品以及产品所处行业的成熟程度如何？所有这些问题的答案都会影响公司的销售人员招聘标准。
尽管招聘标准“因公司而异”，不过还是有一套通用的方法能帮你找到适合自己的销售人员招聘准则的。首先，你心里要清楚地知道自己公司的独特销售背景，再据此确定5到10个销售人员招聘标准，对每一个标准都进行清晰定义。然后设计一份数字量化表，根据每一个标准对应聘者分别进行打分。最重要的是，对于新招的销售人员，在入职一个季度之后对其进行评估。根据评估结果反问自己为什么有的新人表现出色而有的新人却表现得非常糟糕。然后再去回顾当时给他们打的分数，思考你是否做出了准确地评估，以此不断调整优化招聘标准。
经验5：通过教育而非产品演示来吸引潜在客户
“嗨，Mark！我是Acme公司的John。我们公司致力于帮助像你这样的销售主管在销售漏斗中获取更多的关注度，并提高营收的可预测性。我想向你演示一下我们公司的产品。请问你周二中午有时间吗？”
我的语音留言箱每天都会收到类似上面这种产品推销信息。对于这类信息，我最不喜欢的地方在于，他们所提供的信息与我所处的客户旅程阶段完全不符。我应该是处于上文中已经探讨过的客户旅程阶段中的“认知阶段”，这个阶段我仅仅想试图去了解该如何看待我所遇到的问题。这时我为什么要去看你的产品演示呢？
相比而言，这个阶段我更感兴趣的是了解有助于帮我达成目标或克服挑战的最优方法。我感兴趣的是能够解决我所遇到的问题的行之有效的方法与相关的客户成功案例。这时，一本有教育作用的电子书、意见领袖的在线研讨会、甚至是一次免费咨询都要远比一个产品演示对我有吸引力。
为潜在客户提供有教育意义的信息不仅能提高与客户的对话率，它还能让销售人员更好地帮助客户。在销售人员向客户推销产品之前，他们需要了解自己是否能真正帮到客户。如果能帮到，具体该如何帮助他们。只有在了解了这些之后，给客户看产品演示的提议才是合理的。
经验6：销售培训是驱动销售生产力的最重要杠杆，践行指标驱动型的销售方法
通过一线销售经理发展销售人员是驱动营收增长增长最强大的驱动力。下面是我采用的用来打造一套有效的销售培训指导文化的节奏。
在这个销售培训指导节奏里，销售经理和销售人员之间最关键的讨论发生在每个月的第一天。在讨论中，通过给销售人员授权，让他们学会自我诊断和自我纠正的技能。首先让销售人员定性地评估自己上个月的业绩：他们哪些方面做得好？哪些方面还有待提升？
然后，展示上个月的业绩指标，让大家知道每一位销售人员在漏斗的每一个阶段的业绩排名，以及自己同上个月业绩的对比数据。接着问他们，为什么排名靠前或靠后。
最后，结合定性和定量评估，问销售人员在接下来的一个月想获得哪方面的技能提升，以及销售经理可以在哪些方面提供帮助。
经验7：客户成功方面的问题往往可以通过销售提成计划来解决
销售提成计划是公司CEO在公司内部进行战略调整的最有效的工具。通常，他们会将提成计划委派给在其他公司有过执行经验的销售副总裁。创始人、CEO、销售主管首先应该考虑公司的顶层战略目标，然后探索销售提成计划是否能支持公司战略目标的实现。
例如，某个公司的战略目标是提升客户成功工作。在HubSpot任职的早期阶段，同许多快速成长的公司一样，在经历了快速的客户获取的同时，我们没有在客户成功上给予足够的重视。最初，我们在客户成功经理身上找原因，认为有的客户成功经理比其他客户成功经理的工作做得更好。然而，当我们分析每位客户成功经理所负责的客户的流失情况时，发现不同客户成功经理之间的差别很小。
接着，我们开始分析不同销售人员所负责的客户的流失情况，发现不同的销售人员在这方面的表现差异却很大。通过进一步观察后发现，我们在客户成功方面所存在的问题的根源在于，销售人员发展的客户类型，以及他们对客户设置的预期。我们为解决这个问题做了很多调整，比如安排销售训练、完善销售方法。然而，确保销售提成与客户成功的一致性对最终效果影响最大。
经验8：要优化需求挖掘，需要在一周40小时的工作中来驱动销售生产力的持续提升，而不是靠事先确定的销售指标分配
如果销售主管没有意识到这一点，销售团队的的生产力就会下降，无法发挥出全部的潜力。主管们会武断地给每个销售人员分配指标。接着他们根据以往的转换率，计算出每个人完成指标需要挖掘多少需求。但是优化需求挖掘靠的是让一周40小时的工作成果最大化，而不是靠事先确定的销售指标分配。这种需求晚间优化虽然很难计算，但却能最大程度释放团队潜能。
下面分享一下HubSpot是如何最大程度地释放销售团队的生产力潜能的。在HubSpot创办几年之后，我们重新组建了一支销售团队。我们决定将销售团队与公司其它团队隔离开来，并利用这个机会尝试一种完全不同的模型。经过这个小团队几个季度的试验，我们确定了一种可预测模型，病准备好进行扩张了。财务部门建议这个销售团队在未来一年里将营收增长5倍，同时为销售团队扩张提供了5倍的预算支持。
我同意财务部门提出的5倍营收与5倍人员预算的方案。但是，我告诉财务部我打算延迟招聘。相反，我会将预算的一大部分用于需求挖掘上，同时要求现有现有销售人员找到创新的方法来增加营收规模，实现更高的总目标。
销售团队很喜欢我所提的这个要求和挑战。他们斗志高昂，因为如果他们达成更高的营收目标就能获得更多的销售提成。财务部门也喜欢这个计划，因为更高的销售人员生产力能带来更高的单位经济效益。
最后，销售团队成功完成了营收增长5倍的目标，而我们只用了人员招聘计划中的很小一部分就达成了这个目标。销售人员的销售业绩是之前的两倍还多。
经验9：正规的职业发展规划是最好的激励因素
除了薪酬制度之外，我们还在销售薪酬分配体系中使用另一种重要的手段：正规的职业发展规划。有些销售人员想要成长为销售经理，有些想要有朝一日独自创业。然而，更多的销售人员并没有想成为销售经理或者是想创业的欲望，他们只想在这条道路上好好积累沉淀自己的销售技能。我很喜欢这类销售人员了！
这些销售人员的通常职业发展目标包括从内部销售转移到外部销售。然而，在HubSpot最初几年里，我们根本没什么外部销售的机会。我们将重点放在了巨大的、亟待开发的SMB市场，那时我们认为接触到未来客户的最好方法就是先建立一个高效的内部销售团队。我需要一个为我们的销售人员提供职业成长轨道的替代方案。
大多数公司通过年度考核，以及按照惯例根据表现将薪水提高2%-4%。我认为这个方法太过主观。销售人员的表现是可量化考核的，我觉得我可以想出一种更加可量化、能起到激励作用的考核方法。
我们提出了层级激励的理念。下面的表格是一个层级设置的例子：
表格的第一列是不同等级的销售人员职称，第二列是基本工资、浮动工资和每个层级的额外股票收益，第三列是提升到下一等级所需达到的标准。比如，入门级销售人员是“销售助理”，想要晋升为高级销售助理，他需要在每月累计达到6万美元的MRR基础上，平均每月新增MRR达5000美元，并且客户的平均预付时间为6个月。如果销售人员的业绩符合这些三项标准，就可以升职为高级销售助理了。他的销售指标也会随之增加，但同时每股的收益也会增加。结果就形成更高的薪金率和更高的目标工资。另外，受到激励的销售人员还收获了额外的10000股票期权。
层级激励方法在整个薪金分配体系中作用显著，销售人员变得更加积极肯干，目标也会更明确。他们很把这个层级设置当回事，都努力想要晋升到更高的层级。我们也不必费心做年度考核，或是任意提高销售提成。这个层级激励方法将主观因素和职场政治因素抽离出来，帮助销售人员更快地成长。每周、每月都能够得到反馈信息，不必再仅仅依赖年度考核。
还有一点非常重要：任期不是晋升的标准。很多优秀员工在不到七个月里就可以得到晋升，但是在其他公司，却要花上两年时间。坦率地讲，销售是完全可以量化的，任期完全可以排除在晋升考核的标准之外。
经验10：组建跨职能团队，尽可能降低客户传递中出现的摩擦，以便为客户提供最优质的体验
通常情况下，公司会根据员工的职能来划分部门和组织运作。可能会有一块区域是给市场部门的办公场所，一块区域是给销售部门的办公场所，一块区域是给客户服务部门的办公场所，诸如此类。虽然这种方式有利于部门内部沟通，但却容易创造非常糟糕的客户体验。客户的信息在各个部门之间的传递是非常低效的。从客户的角度看，客户在这些部门之间的传递流给人的感觉是脱节的。更糟糕的是，如果公司业绩表现不佳，不同部门就会开始互相指责。销售人员会抱怨说销售线索的质量下降了，营销部门会抱怨说销售团队没有经过适当的培训，客户成功人员会抱怨说销售带来的客户不是目标客户。
为了解决这些问题，公司应该围绕客户来划分部门的组织运作，组成一个个小规模的跨职能团队，由一位前线的经理来领导。为了进一步强调这个意图，让每个跨职能部门组织的小团队坐在一起办公。如此一来，他们会形成更紧密的关系，并自然而然地优化客户的体验。前线经理可以实时协助解决团队配合中出现的问题，而不是等待问题一步步升级到需要繁忙的高层管来解决。
原文链接：https://thinkgrowth.org/10-sales-leadership-lessons-from-10-years-at-hubspot-21977628727a
编译组出品。编辑：郝鹏程。
本文翻译自 thinkgrowth.org，原文链接。如若转载请注明出处。
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「新美」让酒店更好管理企业客户，让差旅人士拿到更多协议价，背后其实是流量的回归
酒店生意分为三个部分，一个是ToC散客；一个是签约企业用户，针对差旅人士；一个是团房批发、婚宴会议举办等。高品质酒店的企业客户占比量比较大，但是一般只有上规模的企业才有可能拿到比 C 端低的协议价格，很多小公司的差旅人士没有能力拿到协议价格。大公司订酒店的方式也非常原始，公司内部有合作酒店的 Excel 列表，员工根据列表打电话，如果一家酒店满了，再接着打下一家；另一端酒店需要手动记录，对服务企业也并没有很好的管理。
新美现在做了一款 SaaS 系统，系统一方面融入企业工作流，给企业所有合作酒店的优惠价格；另一方面对接了酒店，酒店使用这套系统可以避开第三方平台束缚、避免被抽佣，直接给到合作企业最优协议价格。
系统最终带来的价值是：酒店可以把企业回头客服务得更好，增加了用户与酒店的粘性和签约企业，以前处理一个订单要几个小时，有了新美系统则需要几秒钟，系统还可以根据不同季节随时变价，更能促进企业运营，而且系统能够向平台发展，提供更多的聚合服务；企业方用微信公众号就可以预定，更容易拿到协议价格，增加了酒店选择，降低企业成本。一般企业通过新美系统拿到的价格比携程便宜10%-20%。
有一些大企业自建了差旅系统并开放出来，比如华为慧通、中兴商旅、腾邦商旅，但是他们大多开放给大公司，一些有频繁差旅需求的中小企业仍然没有办法拿到较低的价格，佣金较高。而且放在这样的第三方平台并不利于酒店把流量导入到自己的网站，不利于沉淀用户数据。很多酒店并不希望把信息放到 OTA。OTA 的确在某一时段起到了促进作用，但是发展到现在，流量应该被更精准的智能分配。所以新美实际是希望把酒店的企业级用户管理好，搭建连接酒店和企业的通道，改善酒店管理路程、财务流程。
目前新美服务了全球最大的外资酒店集团温德姆酒店集团及亚朵酒店集团等10家连锁酒店集团中的3家集团，仍持续有数家集团正在开展合作，当下已有近3000家酒店使用。10家酒店集团占领了中国一线城市差旅市场的90%，新美客户预计2018年底流水超过30亿元。使用新美系统后，酒店企业级客户量多了5%。企业方客户则根据酒店方拓展规模延展发展，现在新美已经完全接入了新浪OA系统。
数据显示，2016年中国差旅市场规模达到2900亿美元，仅次于美国。权威专家对2017年预测，中国差旅支出市场还将以至少10%的速度保持增长，并取代美国成为全球最大差旅市场；全球酒店价格将上涨1%~3%。面对这样的市场，酒店并不希望让利给第三方，所以急需有自己的平台管理用户，而企业级用户占据了酒店业务的90%，因此从酒店的角度讲，服务好企业端是目前来看比较可行的。典型代表就是国外的运通、Concur（被SAP收购）、BCD travel。国内华住与如家规模差不多，但是华住的会员贡献80%的预定量，会员转化率更高，因而有更好的盈利能力。
CEO 单明辉告诉36氪，新美现在要找准自己的定位，用酒店 SaaS-企业 CRM预订系统，帮助酒店方把会员沉淀在自己的体系里。做为创业企业首先要服务好企业的供应端，供应端做好才能更容易延伸到企业服务。
变现上，新美希望走金融这条路，在交易上，零绑架产业，现在已经与国内前五之一的金融机构合作，新美在其中抽取适当的手续费。将来还可以走企业金融垫付的方式，引入人工智能撮合协议价，新美目前已经实现收支平衡。
新美曾经获得了微博基金的天使轮，华耀资本的Pre-A轮融资。
来源：36氪，作者：韩旭。
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2018 年 SaaS 行业的 6 大趋势
2018很快就要到了。在即将到来的新的一年里，SaaS行业会出现哪些新趋势呢？
（一）市场营销将会变得更加人性化
B2B领域的市场营销已经从一种“遍地开花”的方式转向了一种更个性化的方式，开始像对待人一样对待销售线索。这一趋势不仅仅是基于账户的营销。2018年，B2B领域的市场营销将会更加专注于通过讲故事和教育用户的方式来建立与客户间的信任，从而最终获得订单。
这种新的思维方式将会影响SaaS公司的方方面面，从品牌传播到公司所依赖的营销渠道等等。完全封闭的营销内容和销售线索联系方式已经一去不复返了。客户们不希望仅仅为了在某个非特定日期被动地得到商家的回应而“泄露”自己的个人信息。客户们希望能够主动参与进来并进行学习。因此，聊天和消息应用开始成为客户旅程中越来越重要的一部分也就不足为奇了。
为了进一步与潜在客户和现有客户进行沟通接触，我们将看到更多的公司采用Drift、InsightSquared、Zuora、Intercom和Slack等产品来为客户提供播客服务。这个新渠道不仅有助于提升企业的品牌建设的能力，还能让企业在有机会与自己的社区用户进行官方互动的基础上，为用户提供最佳的建议和案例。展望未来，那些认识到B2B产品买家偏好变化的公司在新的一年里将会成为能够获得最大差异化竞争优势、最高的客户保留率和客户成功的公司。
（二）“反精益”产品将开始崛起
在精益创业公司和最小可行产品的方向上，钟摆已经摆得太远了。在2018年，随着反精益产品的崛起，我们会发现钟摆的方向将会得到校正。
如果说SaaS市场已经饱和，那其实算是一种轻描淡写的说法。仅仅是营销科技领域的SaaS公司，目前全球就有超过5000家，而在2011年，营销科技领域的SaaS公司只有150家。其实不单单是营销科技领域，其它领域也存在这个饱和的现象。在过去几年中，在廉价的基础设施(AWS)、全球人才池和大量的风险投资基金等因素的共同推动下，销售技术、安全、人力资源技术和很多其他垂直领域市场都已经出现了饱和。
你已经无法再依靠一款针对SMB市场的精益化产品从众多竞争对手中脱颖而出了。相反，你需要在市场上找到一些更大、更痛的痛点，并针对这个市场痛点开发一个强有力的全面解决方案，而且让确保解决方案有一个清晰而有说服力的价值主张。人工智能让这一转变变得更加紧迫：在人工智能驱动真正的商业价值之前，需要做大量的前期工作，这些工作是MVP（最小可行化产品）几乎不可能完成的。
如果你有勇气，同时明确的价值主张，那么就考虑打造一个“登月”的大项目，而不是一款简单的最小可行化产品。
（三）向更有针对性地销售辅导和培训的转变
销售辅导和培训是驱动销售代表业绩增长的最有力的方式。随着对降低CAC（客户获取成本）的持续重视，以及向内部销售模式的转变，这种情况在2018年将会变得更加明显。根据2017年SaaS AE指标报告，69%的公司都在招聘只有3年或更少销售经验的销售代表。在这种环境下，销售人员快速入职流程、持续的培训、不断地实时辅导是销售团队获得成功的必要条件。然而，能够帮我们更好地辅导销售的解决方案是非常少的。
在过去的几年里，自动化在销售技术领域一直非常流行，从调研和销售线索获取工具到邮件管理等。2018年，我们会发现这将会向销售经理和销售赋能方向转变。像Chorus.ai、Gong.io 和VoiceOps这类解决方案只是一个开始，我们已经知道如何向经理们提供更有力的建议反馈，并把销售培训内容集中在可以改进的关键领域，从而提升销售人员的业绩表现，最终推动营收的增长。
（四）越来越多的公司开始关注产品定价
2018年将是企业开始更加关注定价的一年。毕竟，定价是企业赚钱的根本，也是一个SaaS公司最高效的利润杠杆。然而，53%的SaaS公司里是没有专门的人来专门负责产品定价的。更糟糕的是情况是，只有14%的公司会先考虑定价，然后再决定是否要开发一款新产品。这导致很多公司无法实现营收目标，浪费了宝贵的产品和工程师资源。但是在2018年，这个现象注定要改变。投资者和高管们将会意识到，由于他们未能专注于定价而损失了多少钱，并最终采取措施解决这一问题。
（五）这是对求职者越来越有利的市场
考虑到大量科技公司的招聘需求量都在稳步提高，对合格的候选人的需求量比以往任何时候都要高。
这意味着什么呢？首先，应聘者在要求当前和未来的雇主为自己提供更好的福利待遇时拥有更多的话语权。随着千禧一代员工的不断成熟，他们所希望得到的福利待遇也在不断发生着变化。之前，那些刚从初级员工成长为中等水平的员工所希望获得的福利包括无限量供应的啤酒、乒乓球室、办公室快乐时光等等。如今，人们更希望获得的福利待遇如育婴假、工作与生活的平衡、培训和个人发展等等。
此外，根据最新法律的要求，在薪酬以及相关方面，今后对求职者也将越来越有利。从2018年8月起，马萨诸塞州将实施“工资平等法案”，该法案禁止雇主在发放Offer之前向求职者提出薪资相关的问题。该法案赋予员工更多薪酬方面的砝码，但也意味着将会缩小男性和女性在类似岗位上的薪酬差距。其他州可能很快就会效仿马萨诸塞州的做法，准备好迎接2018年的招聘和薪酬变革吧。
（六）多元化比以往任何时候都更为重要
与以往任何时候相比，如今公司的CEO和创始团队成员似乎都在真诚地邀请更多女性高管加入公司董事会。很多媒体和研究报告发布的文章和报告让科技公司领导岗位缺乏女性成员这个事实变得众人皆知。明年，人们对多元化团队的建设将会越来越重视。
Athena Alliance是一个专门致力于帮助有资格的女性获得董事会席位的组织，它正在努力让多元化团队变成现实。在2018年，那些董事会中100%都是男性董事的董事会将会被进一步施压，促使他们自上而下进行团队的多元化建设。
在此期间，科技行业在多元化问题上做的努力主要集中在性别问题上，在2018年，多元化的努力范围将会进一步扩大，从而解决团队中种族和民族的多样化问题。举例来说，只有不到5%的技术人员是黑人。对科技行业中少数群体的支持应该会在未来的一年里得到进一步加强。
除了有Athena Alliance这样的组织的帮助，人工智能将会被用于减少招聘过程中存在的偏见。为什么这么说呢？人工智能将会消除在求职申请和面试过程中存在的情感偏见和固有偏见，能够在不看求职者背景的情况下，录取那些展示出相关工作能力的合格求职者。比如Avrio，这是一个通过人工智能筛选、评价和面试求职者的人才平台，还比如Textio，这是一个增强写作平台，鼓励创作无偏见的职位描述。2018年，HR技术领域的人工智能在打造更多元化的人才池以及科技生态系统中更加多元化的员工构成方面将发挥重要作用。
原文链接：https://labs.openviewpartners.com/2018-saas-predictions/#.WjInvROCzeR
编译组出品。编辑：郝鹏程。
本文翻译自 labs.openviewpartners.com，原文链接。如若转载请注明出处。
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钉钉、企业微信的阴影下，中小SaaS玩家们的未来在哪儿
文∣二楞 螃蟹
编辑∣强强
来源：虎嗅网
11月19日，阿里巴巴钉钉在深圳召开了战略发布会，CEO无招介绍了新推出的多款智能硬件产品。
关于定价，无招说了句“保持初心”。无论软件硬件，统统免费。
2014年2月，美国企业级沟通工具Slack横空出世，当天就有8000多家公司抢着注册。在媒体的疯狂报道下，引发了国内SaaS企业竞相开发通讯模块的热潮。
同年12月，钉钉也发布了它的第一个测试版本。
“钉钉出来后我们就发现，以后Teambition要解释最多的问题，就是我们和钉钉到底区别是什么。”Teambition CEO齐俊元告诉锌财经潘越飞。
为了应对巨头带来了威胁，比钉钉早整整一年半上线的Teambition选择了断臂求生。而免费巨头的存在，也成了大部分OA和IM企业、乃至SaaS行业的共同心病。
“除了少数垂直行业的SaaS以外，通用领域已经一片肃杀。即便是CRM、HR、ERP等分支，也难以避免和免费产品的竞争。”明道CEO任向晖表示。
面对巨头的挤压和别无选择的用户，中小SaaS玩家们必须要走出一条新的路径。
01. 被免费惯坏的市场
Slack大火、钉钉入局，众多竞品跟风增加聊天模块，而齐俊元却选择将发展势头正好的团队协作即时通讯工具“简聊”直接开源，放弃在企业即时通讯领域已经取得的优势，就打团队协作牌。
“其实当时我们内部也有不同的观点，但是经过讨论后我们判断，IM加上OA可能会是大部分企业标配的一个东西，而这个东西不会有任何商业化的机会。”齐俊元解释，因此“专注协作”就成为了 Teambition最核心的战略。
“Teambition是关于事的，你在Teambition跟进工作事务，而不是找到某个同事。这就是协作工具和沟通工具的区别。而事实上，Slack上集成度最高、用户使用最多的工具正是类似Teambition的 Asana、Jira、Trello这样的协作工具”。
Teambition在企业微信、钉钉大火的2017年获得了比往年更高的增长速度，或许正是这一战略的成果。
以此来看，在免费的巨头面前，差异化或许是最保险的路线。
一位和钉钉狭路相逢的资深从业者欲哭无泪，他说：“我们的确比他们做的要细、要好，但是你拼不过人家不要钱呀。”
相较付费市场，免费策略似乎更像是一种逃避。“通过免费，可以规避一些难以承担的责任和风险，比如通话质量、接通率等等。我都是免费的，你还要求什么？”一位业内人士表示。
虽然大家都是摸着石头过河，但对于钉钉、企业微信这样的人民币玩家来说，砸钱铺路，短时间的输赢无所谓。而这对于中小公司，显然不是个好消息。
一位业内人士透露，目前国内大量SaaS公司都处在活得不那么滋润，但也死不了的状态。当免费成为市场主流，SaaS似乎变成了一门“熬死对手”的苦逼生意。
那些已经进入付费市场的SaaS企业，又活得怎么样呢？
企企通CEO徐辉告诉锌财经潘越飞：“你看国内新三板上市公司的财报就会发现，大部分公司的年费客户平均客单价就几千块钱。而欧美成熟的SaaS企业，客单价几十万、几百万美金的比比皆是。”
大量低成本替代方案的存在，进一步拉高了企业的付费门槛，SaaS公司的日子确实不如前几年那么好过。
“有免费的谁用收费的，老板又不管员工用得爽不爽。”一位项目经理直言。
一名投资人补充，国内SaaS市场不愿付钱的小企业太多，门槛高的大企业也不少，中间有需求、能付费、门槛一般的中型企业太少。而要拿下这块市场，SaaS公司必须拿出足够有说服力的产品。
02. 最终比拼的还是产品和服务
“因为涉及14家线上店铺，运营、设计、客服等多个环节，我们的第一个双十一过得非常混乱。”依视路电商部门的Todd表示。
作为眼视光行业的老牌外企，依视路在中国的电商部门用谷歌等工具并不能完全适应公司业务。双十一的混乱过后，依视路开始尝试使用协作类SaaS产品Teambition来对工作进行管理。“Teambition让大家的工作更清晰有条理，在双十一这样的大挑战面前，我们也能有更多精力做得更好。”相关负责人说。
尽管SaaS被普遍认为是比软件更理想的企业工具，但在美国的头部SaaS企业年收入都以数十亿美金计，市值已经飙到数百亿美金的同时，反观国内，“吃不饱饿不死”是大多数企业的真实写照。
明道CEO任向晖告诉锌财经潘越飞，SaaS公司卖的东西不贵，但是给客户创造的价值呢，他觉得也不明显。最典型的一种反馈是，企业做项目任务管理，工具可以帮助提高执行力，这是一个很笼统的话，客户也明白，也不反对，但是客户依然不知道接下来该怎么做。
齐俊元也认同，产品本身的问题是现阶段行业的主要问题。他说：“很多SaaS公司做的东西很薄，并不能真的解决问题。他说在解决一个问题，更多的时候只是在命题和方向上匹配了，产品实力也好，服务实力也好，都还没做到。”
从卖软件到卖服务，SaaS产品能不能代替软件更好地满足企业需求，能不能为客户创造看得见的效益，是说服企业掏钱买单的终极指标。
很多人困惑的是，这么多的资金和人才流入，SaaS行业为什么还没出现像2C市场那样迅速崛起的明星企业？或是说，这个行业的发展速度似乎比预期的要慢很多呢？
齐俊元解释说：“SaaS不像消费品市场，你只要找到一个刚需，人人都是你的消费者。企业是你找到一个刚需，但并不是每个企业都是这个刚需，它是非常精细的工作。这就是为什么我们这件事情迭代是最多的，因为这件事情是最难的。”
SaaS企业做一代产品的周期是2年～3年，不仅要满足新增用户的需求，还要兼顾老用户的使用习惯，对产品逻辑和设计的要求非常高，需要持续的打磨迭代。
在Teambition近200人的团队中，销售有50余人，而研发团队有近100人，几乎占总人数的一半。“美国的SaaS公司做到IPO，或者在行业上立足，可能要15年左右的时间。在国内即便能加速，8年、10年也还是需要的。”齐俊元显然已经做好打持久战的准备。
正视了这一点，任向晖显得格外从容，他说：“SaaS这么新生的行业，5年～6年的时间大家在探索，（目前的进展）我觉得很正常，没什么不正常。”
光砸钱砸不出好产品，SaaS有它自己的发展规律。而产品和服务，则是付费SaaS玩家留在牌桌的必备筹码。
03. 挖深护城河，然后等风来
随着SaaS行业的不断发展，赛道也越来越细分，但可挖掘的市场空间依然很大。
专注团队协作的Teambition正在产品和服务的纵深上持续发力，齐俊元透露说：“除了大家能想到的产品发展策略，我们已经开始做的事情是，利用前沿研究去看数据、员工行为和管理者行为之间的互动关系，看能不能抽象为对企业本身管理的一个洞察，然后给管理者赋能。”
最近一个有趣的发现是，任务逾期率和员工绩效不一定是负相关的。逾期完成任务越多的人，反而绩效越高。
Teambition以项目为核心的产品逻辑
“这家公司的问题在于能干的人有限，所有人都找这些能干的人，所以他们任务逾期率高。”齐俊元说。管理赋能就可以通过给这些人增加助手、调整他们和其它部门的合作机制等方式来提高公司的运行效率。
“我认为3年～5年之后，管理赋能这件事将本质地决定了大家评价企业软件的标准。仅仅跟我谈效率提升、仅仅跟我谈管理效率，这样的软件就不再有价值了。”齐俊元的语气非常肯定。
SaaS软件的另一种可能，可以参考专注于供应商管理的软件企企通。企企通从供应商管理切入市场，从大企业用户着手，利用核心大企业的关系网把上下游的供应商拉到平台上，形成网络效应，为平台获取大量流量。
企企通CEO徐辉告诉锌财经潘越飞，对于走平台路线的企企通而言，SaaS只是入场券，后面一系列的增值服务才是重头戏。
“在中国这样的环境下，出一个Salesforce这样的公司概率大吗？”徐辉爽朗一笑，“我可以这么说，中国一定会有Salesforce，但中国的Salesforce和美国的Salesforce一定不一样。”
浏览企企通的相关新闻可以发现，今年以来，企企通与高信隆、中子星、京东金融、民生银行、平安银行等机构达成了合作，通过为平台用户提供金融服务的方式收取增值服务费。平台的收费显然是远超SaaS产品本身的，而供应链金融仅仅是企企通的一小步尝试。
锌财经观察到，供应链金融已经成为很多SaaS产品的逃生之路。“不少公司卖不动产品了，就开始吹嘘自己要做供应链金融，找下一轮融资。”有资深人士分析称。
“这个观点不一定对，你看Salesforce或者Slack都没有做供应链金融，依然是持续增长的美股上市公司。”齐俊元认为，提高效率才是现阶段的关键。至于供应链金融，就国内的SaaS公司而言，还言之尚早。
想靠一款SaaS产品改造供应链，甚至改变整个行业，目前确实难以让人信服。
那么如何才能在这场巨头挤压的混战中活下来呢？
“场景和产品，做好护城河，自然能够很好地增长。”齐俊元说。
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