Josh Bersin
从HR的角度看：微软可以用TikTok做什么？
编者注：JoshBersin 看到微软要收购Tiktok 就写下了这篇文章，我们可以从美国的HR科技大咖的角度看看他怎么看这个事情，以及给HR带来什么？
Josh Bersin喜欢TikTok已经有一段时间了。它不仅具有娱乐性、积极性和使用乐趣--它展示了一种突破性的新设计，这种设计显然很好用（8亿用户！）。虽然你可能认为该公司是一群黑客，但事实并非如此。ByteDance是一家成熟的软件公司，有超过7万名员工，在150个国家开展业务，大规模地构建软件。
随着我对这款应用的了解，我总是惊讶于它精妙而创新的设计。它速度快、互动性强、简洁、易于使用。人们很快就学会了使用它，他们可以重复使用别人的设计来快速构建内容。而且公司小心翼翼地避免了广告、色情和滥用。我相信上面有一些愤怒的东西，但根据我的经验，99%都是正面的。
在不涉及政治问题的情况下，这个系统可能是微软的一大资产。它不仅推动微软直接与Facebook竞争（我相信马克-扎克伯格已经专注于杀死TikTok一段时间了），它也给公司带来了更多的东西。以下是我脑海中的几件事。
· 举例来说，想象一下，如果TikTok中有一个 "工作 "或 "公司 "频道，这个频道可以让雇主创建创新的招聘信息，就像今天的应用一样，有趣而有娱乐性？这可能会成为LinkedIn招聘业务的一大附加功能--为工作岗位创造一个巨大的新广告渠道。
· 如果将TikTok用于企业培训呢？我经常告诉培训厂商，微学习的模式不是YouTube，而是TikTok。我们都可以用TikTok的来制作简单易懂的 "我怎么做...... "的视频，效果会比以往更好。(我注意到很多TikTok的，告诉你如何配置你的iPhone的例子 - 想象一下在工作中为所有其他培训应用程序做的力量)。它是一个非常好的培训工具，本质上包含了一个内容管理平台。
· 如果TikTok被出售用于企业内部沟通呢？ 你的公司是否希望有一个 "类似TikTok "的内部沟通渠道，或许可以连接到微软的Teams？Facebook的Workplace，它的成功让人眼前一亮，它显示了一个消费产品一旦锁定为企业使用，它的威力是多么惊人。告别枯燥的企业内部员工名录：我们都将拥有TikTok档案。
· 当然，还有巨大的娱乐市场。我对这个市场不是很了解，但微软的X-box业务已经创造了超过20亿美元的收入--我不得不想象这里也有很大的机会。
· 最后，当然，微软会得到一个相当可靠的工程团队。该公司很清楚雇佣优秀的软件工程师有多难--随着时间的推移，这个团队可能会成为重要的资产。
与正在接受反垄断审查的Facebook和谷歌不同，微软是科技市场的 "老年政治家"。这家公司有责任感、有道德感，高度重视为社会做正确的事情。早期的微软，也是一个锋芒毕露的竞争之地。今天，它充满了创新、质量和团队精神。
(见证微软的创新。Teams正在占领企业协作市场，微软Edge现在被认为是比Chrome更快更现代化的浏览器。我一直在玩Edge，我印象很深刻。对于那些和我同龄的人来说，你们还记得过去几十年的浏览器大战，以及微软要想解除网景和谷歌的地位是多么的困难)。
我没有任何内部消息，但我越想越觉得这笔交易似乎更好。让我们睁大眼睛看看。
这不仅对TikTok和微软(和LinkedIn)有好处，也可能是最终将Facebook打回原形的举措。
以上由AI翻译完成，仅供参考。
特别注意，以上全文均为JoshBersin的观点和想法，我们仅做传递信息。不代表我们赞同或反对。
Josh Bersin
大咖分析SAP为什么剥离体验管理软件公司Qualtrics单独上市
先看新闻：SAP计划将体验管理软件公司Qualtrics分拆在美国上市
我们一起来看看Josh Bersin的评论：
周日7月24日，市值近2000亿美元的SAP决定分拆80亿美元收购Qualtrics，而这一切发生在不到两年前。为什么呢，下面就来看看是怎么回事。
首先，在SAP的主导下，Qualtrics像火箭一样成长。First, under SAP’s ownership, Qualtrics has been growing like a rocket.
如今，SAP遍布全球的销售团队都在销售Qualtrics，并将其嵌入到交易中，该产品几乎已经被整合到所有SAP产品中（SuccessFactors HXM就是围绕Qualtrics技术打造的）。因此，该产品线继续以每年超过34%的速度增长，在第二季度创造了1.68亿美元的收入。如果你看看具有这种轨迹的上市公司（考虑ServiceNow，比尔-麦克德莫特现在领导的公司），它们的交易价格可以达到20倍的销售额。这意味着Qualtrics的IPO价值可能高达200亿美元，大约是SAP在2018年底支付的2.5倍。
其次，体验平台的市场是爆炸性的。Second, the market for Experience Platforms is explosive.
疫情引起的最大构造性转变之一是企业软件向体验型系统的大规模转变。虽然每个公司都需要一个ERP平台，但这些系统在某种程度上是一种商品。(是的Workday很酷，但SAP也很酷，甲骨文也不差。)大动作在于客户和员工用来购买、互动、沟通和提供反馈的 "参与系统"。ServiceNow是ERP供应商的新星，现在的交易价格是盈利的128倍，我认为该公司几乎没有开始发挥其潜力。Qualtrics将成为该市场的宠儿。
顺便说一句，SAP刚刚宣布了稳健的盈利（云计算收入增长21%），而且现在还把与ERP分开的 "体验平台 "的收入分了出来（SuccessFactors现在是员工体验平台）。
第三，现在新兴的员工体验（EX）平台领域正在兴起。Third, the emerging space for Employee Experience (EX) platforms is now emerging.
虽然这些平台大多是为了帮助企业了解、支持和服务客户，但 "大流行 "让CEO和CHRO看到了更大的机会是服务员工。正如我们的 "大重置计划 "600多家公司告诉我们的那样，现在每个企业都在为员工提供新品种的协作、沟通、反馈和学习工具。而且取得了巨大的成功。Qualtrics正处于这个市场的中间位置。
想想看，员工对证明、移动健康、签到和其他健康相关应用的巨大新需求。企业需要一个平台来部署这些类型的工具，EX平台就显得更加重要。(Qualtrics、Medallia、ServiceNow都在快速跳入这个领域。)Qualtrics现在开箱即提供远程工作、预检和路由、回到工作。
第四，在EX领域，Qualtrics的竞争对手比你想象的要少。Fourth, in the EX space, Qualtrics has less competition than you think.
虽然有很多几十家公司在销售调查工具、聊天机器人和其他员工体验平台，但Qualtrics目前唯一大的端到端竞争对手是另一家快速发展的上市公司Medallia。我一直在采访一组Medallia的客户，这些公司使用Medallia进行客户互动管理、众包、与客户进行视频和文字互动，以及各种客户互动的 "行动平台"。这基本上也是每个公司对员工的要求。
考虑到像美国银行这样的公司，由于其所有的分行员工都开始在家工作，该公司经历了一场惊心动魄的转型。在这些员工改变角色的过程中，公司如何掌握员工的学习需求、健康和家庭需求，并不断传达培训、新闻、新政策以及福利和其他支持？他们需要 "体验平台 "来做到这一点--该银行在所有的客户应用中都使用了Medallia，现在也计划为员工使用。
如果你把Qualtrics和Medallia进行比较，你会看到完全不同的历史。Medallia是在客户体验(CX)领域成长起来的，并建立了一套丰富的应用程序，帮助企业与客户沟通、调查和倾听客户反馈。Qualtrics成立之初是作为帮助研究人员建立复杂调查的工具，并围绕传统调查功能开发平台。现在两者都在朝着对方的方向发展，所以我预计Qualtrics上市后会有一场非常健康的交火。Medallia的客户数量在去年增长了40%，收入增长了28%）。
这是SAP的一招妙棋。该公司不仅收回了所有的原始投资和更多的投资，SAP现在将拥有企业技术市场中增长最快的领域之一--"体验平台 "领域的多数所有权。而比尔-麦克德莫特看起来比以往任何时候都要聪明。
是的，有些人认为该公司两年前可能为Qualtrics支付了太多的费用，但现在看起来却很划算。
Josh Bersin
Josh Bersin认为人才市场平台（Talent Marketplace Platforms）进入爆发增长阶段
编者注：Josh Bersin认为人才市场平台进入一个爆发的阶段，同时因为疫情的推动使其加快进展。同时介绍了美国在这个领域的玩家，推荐大家看看。企业内部人才市场帮助企业内部人才流动而避免浪费和节省成本。
在过去的五年里，公司一直致力于改善内部人才流动。它不仅节省了招聘成本，还能让企业找到往往隐藏在组织中的内部专业人才。而且它能让员工产生强烈的参与感和归属感。
为什么这是一个如此大的话题？企业一直在以闪电般的速度进行重组（在疫情的推动下），现在，他们比以往任何时候都更需要一种智能的方式来将合适的人调到合适的岗位上。而我们需要好的数据和工具来做好这个工作。
公司内部流动一直存在许多障碍。最大的一直是文化：虽然大多数公司都有垂直的职业发展路径，但当有人进行激进的内部工作变动时，他们往往会承担风险。招聘经理可能想要一个有更多经验的人；内部候选人可能还没有准备好胜任这个角色；如果他们失败或表现不佳，他们可能无法找回原来的工作。而更糟糕的是，他们的现任经理可能不会让他们离开。
我记得在印度与一家世界上最大的公司交谈过，这家公司在电信业务上招聘了10万人，同时在能源业务上裁员数百人。我问他们 "人们从一个部门转到另一个部门有多难？" 他们的回答是，这是不可能的。"员工辞职后再被录用，比内部调动更容易。"
这种情况比你想象的要常见。人们会被束缚在一个工作角色中（"你是销售人员 "或 "你是人力资源人员"），很难重新塑造自己。 有些公司有针对高潜力人才的工作轮换计划，但其他人呢？ 如果你真的决定让人们四处流动，你是否有培训和发展来帮助人们快速学习新角色？
好了，现在这一切都开始改变了。一个新的软件平台，现在被称为人才市场Talent Marketplace，已经到来。
人才市场平台是如何出现的How The Talent Marketplace Platform Emerged
我从早期就参与了这个市场。当我离开德勤时，我在Fuel50的董事会待了几年（我不再是董事会成员，现在作为分析师保持独立），并试图帮助公司重新定位到这个市场。该产品最初的设计是一个职业路径系统，所以向 "内部人才市场 "的转变是困难的。我们知道公司处于一个重要的位置，但买家却不能完全弄清楚它扮演的是什么角色。
现在这一切都改变了。由于联合利华、施耐德电气、标准宪章、希捷、法国兴业银行、IBM和其他许多公司的故事，现在已经很清楚，开放内部机会是商业中最强大的管理实践之一。它不仅能吸引员工，帮助他们成长，还能帮助公司识别技能，减少不断寻找外部人才的需要。
经久不衰、业绩优异的公司已经明白了这一点。像思科、雀巢、谷歌、IBM、通用电气、宝洁、通用磨坊、联合利华和美国银行等公司，多年来一直是 "内部人才机器"。他们建立了一种内部成长的文化，使人们能够在公司工作几十年，并在这一过程中不断重塑自我。而且他们已经了解到，这能创造出强大的领导力品种：在公司内流动的人获得了视角、文化洞察力，并能以独特而富有成效的方式进行工作，因为他们与公司各部门的关系和知识。
多年来，供应商往往忽视这个市场。多年来，Fuel50自成一派，大多数LMS和人才管理供应商对职业发展都是口惠而实不至。他们在软件中提供 "职业发展路径 "或 "能力模型"，但这些都是静态的难以使用的功能。我还记得当联合健康集团花了多年时间试图为他们所有的工作岗位建立一个企业范围内的能力模型。这个项目曾被寄予厚望，但随着工作岗位的不断变化，它从未具备员工所需的动态功能。
如今，内部流动远没有 "职业 "那么重要，而更多的是 "经验和技能"。高绩效的专业人员希望尝试新事物，学习相邻的技能，接受国际任务，并有机会与不同的领导合作。这些类型的流动场景不能被计划或编程到职业模型中。它们是实时发生的。所以我们现在需要的平台是不同的。
随着我对市场的研究，我得出的结论是，人才市场战略的发展分为三个阶段。
第一种模式是计划流动Planned Mobility：你要创造职业发展路径，你要鼓励人们进步。这是传统的 "职业管理 "模式，我们每年都会做发展规划，管理者会对人们进行指导，并经常扼杀人们的晋升机会，直到他们准备好为止。一直以来，我们都有这样的想法："等到某个人准备好了"，然后再给他工作。
我一直不觉得这是一个好的模式，因为往往有很多障碍阻挡着你（随着你的上升，金字塔越来越窄），大多数人都是通过接受新的工作来 "学会准备好"。所以这种传统模式虽然常见，但局限性很大。公司经常告诉我，他们的 "继任计划 "没有被填满，也不完整。
第二种模式是我所说的 "促进流动"（Facilitated Mobility）。这是指某人得到一个延伸性任务，或者他们被 "指派 "承担一个重要的新角色或调动。这些都是被迫的、由业务驱动的流动，通常是因为某人厌倦了自己的工作或业务需要填补一个空缺。这是一个比较动态的过程，大多数公司都是以一种非常临时的方式进行的。他们 "绕着系统跳"，让事情发生。
这是一种常见的做法，而且这种情况经常发生，但它往往是由政治因素（"你认识的人 "或 "你的内部品牌"）驱动的，所以它可能会或可能不会带来最好的业务结果。但如果有一个好的人才流动平台，它可以变得更好，许多人力资源领导者研究流动的模式，以找出哪些举动具有最高的成功潜力。
第三种模式是我所说的敏捷人才流动Agile Talent Mobility，即人们一直在流动。当人们在多个项目上工作，他们加入各种团队或计划，公司的运作更像一个专业服务公司，而不像一个工作和职能的等级制度时，就会发生这种情况。随着时间的推移，所有的公司都在朝着这个方向发展，但对于大多数人来说，这是一个新的想法。
敏捷的人才流动在一个工作职能部门内非常普遍。在IT、人力资源、财务或设施部门，人们总是在项目与项目之间流动。但是，有多少IT经理会进入营销部门，或者反之亦然？ 一个IT部门的强势数据分析师可能会成为营销分析部门的优秀员工，但这种类型的流动并不常见。在敏捷移动模式下，这种情况可能会经常发生。
而Agile Mobility意味着人们在同一时间工作不止一件事。他们可能会有 "职业经理人 "帮助他们解决职业或职能技能的问题，但他们也有项目经理、团队领导和其他领导的工作。绩效管理的基础是 "结果 "而不是 "声誉"，公司也因此变得更负责任、更有活力、更敏捷。
正如你所看到的，这些模式对公司的管理方式有着巨大的影响。而这也是为什么人才市场平台如此重要的原因。
进入人才市场Enter The Talent Marketplace
今天的人才市场几乎不像是一个 "职业管理 "系统--它让人们宣传自己的技能和志向；它给人们提供寻找导师和学习的工具；它推荐感兴趣的项目和任务；它管理人们从角色到角色的搜索、招聘、入职和流动。事实上，正如我对很多公司所说，我认为《人才市场》作为一个平台，确实是 "人才管理 "的未来。我们所做的一切管理人的工作，最终都会落到这个系统中。
只是为了给大家一个小小的提示，让大家了解到这些平台必须要做的事情，请大家考虑一下 "如何把人和机会匹配起来 "这个问题。这并不像听起来那么简单。
正如你所看到的，有很多功能需要考虑。人才市场就像一个集职业管理、社交网络和招聘系统于一身的综合体。在很多方面，它就像你公司内部的 "LinkedIn"--包括招聘功能、培训和指导。
供应商争相满足需求Vendors Are Scrambling To Meet The Demand
我们已经帮助几十家公司制定了这种类型的战略，有很多复杂的问题需要考虑。你该如何处理薪酬问题？你如何评估技能和准备度？你如何激励经理人放人？当人们四处流动时，绩效管理过程将是怎样的？还有，你何时以及如何评估人们的晋升？对了，你用什么级别、职位架构或职位名称？
所有这些问题今天都得到了答案--我们可以帮你解决这些问题。但最有趣的是，厂商们是如何疯狂地争夺需求的。一系列的厂商正在猛烈地追逐这个市场，而且每个厂商都有特别的优势。现在让我为你提几个，我会写更多关于他们要解决的所有功能和问题。（HRTechChina：这几个都是美国市场中的玩家，个别进入中国市场）
首先，我提一下Gloat，目前的市场领导者。Gloat的竞争优势在于，公司是以招聘起家的。最初的公司叫Workey，几年前我在特拉维夫看过它的演示。其核心技术是一个高度先进的系统，用来匹配求职者和工作机会，这个问题远比你想象的复杂。虽然技术很神奇，但我告诉他们市场有点拥挤，所以他们过渡到内部流动。通过一系列高知名度的胜利和令人印象深刻的工程团队，Gloat已经成为该类别的领导者之一，其平台InnerMobility是市场上最成功的平台之一。他们的客户包括联合利华、施耐德电气、希捷、ADP等。顺带一提，Gloat在招聘方面的历史也是一个很大的加分项：其核心的人才市场是一个内部招聘系统。
其次，我提一下Fuel50，这家公司是这个领域的开拓者。Fuel50由两位知名职业教练创立，得益于在职位模型、职业模型、能力管理与评估方面的深厚经验。该平台旨在让个人根据工作和能力模型评估自己的技能，将人们与其他专家和导师联系起来，现在还包括内部流动和内部gig工作的功能。Ingersoll Rand、Vanguard和Mercer都已经采用了它。我相信Fuel50的优势在于它能够帮助更多的传统企业适应新的gig work和内部流动的世界，而且有了新的资金，团队正在迅速成长。
第三，让我提一下365Talents，这是一家不太知名但也非常成功的法国公司。365Talents已经在安联、Society Generale、泰西等几家法国大公司悄然部署了人才市场解决方案。他们的平台包括一个基于人工智能的技能匹配工具，一个非常全面的能力和技能库，以及一个简单易用的职位搜索和匹配系统。这个系统设计得非常好，也很容易使用，团队在这个领域有很深的经验。
第四是一家叫Hitch的公司，它诞生于一个叫HERE Technologies的大机构，围绕着gig和项目工作来管理整个机构。这个平台也是基于人工智能的，管理团队在这个市场上经验丰富，非常成功。他们的客户包括杜比、AllianzGI、ARM和HERE Technologies。Hitch的创始人实施了我上面所说的人才流动的敏捷模式，所以他们真的很了解这个市场。而且我强烈推荐创始人写的《The Inside Gig》一书。
第五是你现在可能知道的一家重要公司，名字叫 Eightfold.ai。 Eightfold的创始人是谷歌原来的一些工程师，他们建立了一个惊人的基于AI的人才匹配和分析系统。他们和Gloat一样，都是在招聘市场长大的--所以技能推断和技能匹配是他们的核心。虽然这家公司并没有特别将自己定位为一个供人们寻找和搜索机会的 "市场"，但它拥有我所见过的最先进的评估引擎之一，所以它作为一个系统开始取得进展，帮助经理、领导和人力资源专业人士识别关键技能，找到最有发展机会的人才库，并真正详细地了解你的人才的性质。
第六我们不得不说说Avature。Avature是市场上最具规模、最成熟、最注重工作流程的招聘平台之一。该公司已经慢慢稳定地赢得了许多世界上最大的招聘团队，最近该公司发布了其内部流动系统和技能分类法。我相信，一旦该公司开始更积极地营销，这个平台有可能会大大扰乱市场。我很快就会发布一些关于Avature的案例研究：你会惊讶于这个平台和公司的能力。Avature在中国深圳有分支机构。
第七，我必须提到Workday，它想大举进入这个市场。当公司收购RallyTeam时，Workday发现他们需要一个系统来管理gig-work、项目，以及智能匹配人员和机会。于是，他们开始建立Workday人才市场。它的目的是把人和机会匹配起来，它有一套很普通的功能。目前它还没有上市，似乎还没有准备好，但Workday的客户会考虑它。而且由于它是内置在Workday中的，它将利用Workday的工作家族和Workday Learning，希望能给它带来规模。
第八，让我提一下Pymetrics，它是基于AI的技能评估的领导者之一。Pymetrics通过开发全球领先的基于AI的能力测试系统，意识到客户现在拥有成千上万的关于员工先天能力的数据元素。他们将这一平台开放给内部流动，也让内部 "找到有关键技能的人 "成为可能，并将其平台重新定位为内部人才流动解决方案。
最后，是LMS和学习厂商。Degreed正与Adepto一起进入这一领域。PaddleHR有一个集成平台，可以将职位档案与角色和机会相匹配，看起来是一个可靠的产品。TalentGuard是这个市场上一个有趣的新玩家，其历史与Fuel50类似。Cornerstone正在开始开发这一领域的产品。PhenomPeople已经开发了一个解决方案。埃森哲有一个他们经常提供的产品。而且我预计SAP-SuccessFactors也会进入。IBM有这方面的解决方案（基于Watson Career Coach和IBM Talent Frameworks），他们已经在十几家公司部署了他们的技术。
正如我所说，这个市场是爆炸性的，所以有很多研发、营销和销售活动在进行。
尽管有平台，但这不是一个产品解决方案Despite The Availability of Platforms, This is Not A Product Solution
虽然我想提到这些平台，但我要给大家留下一个重要的启示。这不是买一个平台就能 "解决 "的问题。创建内部流动文化是一项从上到下的努力。它改变了职业生涯的工作方式；它改变了你奖励和支付员工的方式；它改变了管理、领导和学习的性质。
从长远来看，我相信随着时间的推移，几乎每家公司都会变得更像一家专业服务公司，而不像一个 "工作等级制度"。在每个业务职能部门（IT、财务、人力资源、营销）内，大多数公司的人员工作已经有很多流动性、项目工作和灵活性。但是，一旦你开始在不同的职能部门、不同的业务部门、不同的地域之间开放这种情况--你的公司开始感觉更像一家 "全球服务公司"，而不像你所在的产品、服务、技术或其他行业。而这其实是一件好事。
我们有很多医药行业的客户，这些都是复杂的公司，需要科学家、研究人员、制造专家，以及销售、渠道管理、市场和业务发展方面的全球专家。当我与他们的人力资源和人才领导交谈时，他们经常告诉我，他们正在不断重组为新的业务部门，通常是为了应对新的科学、市场或像大流行病这样的问题。内部流动在他们的战略清单上名列前茅，因为要成为这些公司的专家需要很多年。
科技公司、医疗保健提供商、金融服务公司和制造商都是一样的。当你把人调来调去的时候，他们会把深厚的专业知识从业务的一个部分带到另一个部分，这总会给人们带来新的见解和机会。我们只需要建立奖励制度、发展工具和辅导，就能让它很好地发挥作用。
记得多年前，我曾采访过通用电气公司的领导力发展负责人，这家公司以每两年左右调动一次员工而闻名。她告诉我，他们的快速流动战略已经成为他们最大的问题之一，因为人们可能会 "跑偏"，永远无法在某个业务领域获得足够的深度，无法真正发挥好作用。于是他们创造了一个新的流动战略，他们称之为 “More Electric, Less General”，我一直记得这个教训。
创建人才市场听起来是件好事，但这不是简单地开放每一个工作岗位，让其在公司内随机流动的问题。这是一个必须从战略上进行的策略，你需要的工具和平台，让你也能管理、监控和智能规划流动。这就是为什么这些供应商如此努力的原因：他们有很多领域需要覆盖。
好消息是，现在这是一个真实的市场，有真实的解决方案、供应商和案例研究可以借鉴。
以上由AI翻译完成，仅供参考
作者是JoshBersin
Josh Bersin
Josh Bersin谈Cornerstone创始人Adam Miller，聊美国在线学习这个行业的历史和未来
原文标题：Profile Of An Entrepreneur: Adam Miller, Founder of Cornerstone
HRTech注：这篇文章Josh Bersin 详细介绍了Cornerstone的创业历史以及美国的在线学习的历史和未来，推荐阅读。对于2月Cornerstone收购Saba计划一统在线学习的江湖，这是一个疯狂和大胆的决定，尽管花费14亿美元收购(点击阅读)，收购后Cornerstone的股价一直在跌，以至于最低点仅仅22.22美元/股，14亿美元的市值，随着整合的进行和市场的复苏，股价开始进一步攀升至42美元/股，市值26亿美元（截止6月5日收盘）。同时也谈到在线学习这个事情内容和平台哪个究竟更重要？其实每个人都有自己的思考，不同的市场，不同的时间都可能有不同的答案。Adam Miller 在发展中的几个决定非常值得学习和参考。不妨花7分钟左右来阅读下。
我想讲一个创业者的故事，并在这个过程中告诉你一个行业的故事：在线学习这个行业。
一切始于1998年
网景浏览器于1994年推出，在四年内(1998年)，一个家庭式的在线学习产业已经开始。当时的互联网带宽很不稳定，视频很难播放，而且价格昂贵，大部分内容都是用Flash制作的，需要复杂的编程。但潜力是存在的，我们很多人都看到了它的到来。
事实上，思科公司的首席执行官约翰-钱伯斯（John Chambers）有一句名言："电子学习将使电子邮件看起来像一个四舍五入的错误"。于是，作为互联网宠儿之一的思科开发了自己的 "可重用学习架构"，以帮助推动行业发展。
当时我在一家创业公司工作（Arista Knowledge Systems，早已不复存在），我们正在打造一个属于自己的在线学习平台。随着我们的资金耗尽，2000年的股灾开始，我们最终将公司卖给了DigitalThink，这是一家在旧金山上市的在线学习公司。我在那里领导了一年左右的产品管理和营销，后来被解雇了。
与此同时，在洛杉矶，一位名叫亚当-米勒的企业家与他的朋友史蒂文-西摩和佩里-瓦拉克合作，也进入了这个领域。所以，亚当和我基本上是在这个行业平行成长起来的。
E-Learning是如何真正开始的How E-Learning Really Started
电子学习是一个非常大的问题。虽然大多数公司并不擅长构建内容，但也有很多钱投向这个领域。当我离开DigitalThink，开始做分析师的时候，我的头几年完全是在帮助公司解决这个问题。这是我们2003年的网站）。
为什么这么热？Why was it so hot?
答案很简单：我们在2000年和2001年经历了一场重大的经济衰退，随后是911灾难。公司停止了旅行和无关紧要的开支，因此在线学习是节省资金的最佳方式（听起来很熟悉？）。
当公司急于把培训放到网上时，他们意识到他们需要一个平台把它放到网上。这就是LMS或学习管理系统的诞生。公司有 "培训管理系统 "来安排教室，但他们没有在线内容的系统。所以Adam和他的团队就专注于这个领域。
早期的领头羊是位于红木城的一家快速发展的软件公司Saba。Saba是由一位勤奋的Oracle工程师（Bobby Yazdani）创立的，他们专注于为企业学习管理打造最强大、可扩展的管理平台。事实上，我想说Saba发明了真正的 "企业LMS "市场。
我在Arista工作期间研究过Saba，我们认为该产品设计优雅，但设计过度。我们部分是对的，部分是错的。事实证明，Saba的培训管理、合规处理、电子商务（在Saba的课程中被称为 "产品"）和报告的复杂架构是非常需要的。于是，Saba赢得了许多大客户，公司成为市场的领导者。
随着Saba的发展，公司收购了虚拟课堂技术的第一供应商（Centra），并继续建立了内容管理、报告和分析。实际上，在我作为分析师的头几年，我曾担任合同产品经理（帮助建立Saba分析），并了解了该产品。它的功能非常丰富，可配置性高，而且非常复杂。
进入Cornerstone和许多其他产品
重要的是要认识到，在线学习市场是巨大的。
企业在企业培训上的支出超过2500亿美元，每年新技术都会将更多的培训转移到网上。如下图所示，每当一项新技术进入我们的消费生活，就会有人开始琢磨如何利用它进行学习。所以像Saba和Cornerstone这样的平台厂商必须不断跟上。这不是一个适合胆小者的市场）。
当Adam Miller和Cornerstone进入市场时（1999年左右），已经有Saba、Docent、Click2Learn、Pathlore、Learn.com等厂商。每家的产品都略有不同（Saba是针对大企业的；Docent是针对渠道和销售培训的；Click2Learn是针对内容开发者的；Learn.com是针对小公司的），这就迫使Cornerstone不得不 "挑地方"。
Cornerstone(原名CyberU)的概念是一家内容公司，所以Adam、Steven和他的团队先专注于内容体验，后来又打造出企业功能。Saba和厂商一直在销售授权软件产品，所以Cornerstone将自己命名为CornerstoneOndemand--宣传CSOD是 "为互联网而生"，从而使自己与众不同。(这个定位，Workday已经用了很多年了)。
我第一次与亚当见面时（在2000年代中期的一次贸易展上），他向我展示了功能是如何相当先进的，他告诉我，所有这些竞争对手都在 "超卖他们所能提供的东西"，这让他感到非常沮丧。我告诉他，这是事实，他真正的问题不在于产品，而是需要高度重视销售和营销。他认真听取了我的意见，并在几个月内聘请朱莉-诺奎斯特-罗伊担任营销负责人，后来又聘请戴夫-卡特（前ADP，现为SmartRecruiters总裁）领导销售工作。
事情开始有了起色。Cornerstone开始做更大的交易。
在竞争中脱颖而出 Out Flanking The Competition
随着市场的发展，竞争者越来越多。Saba已经上市，并且还在继续发展，充斥着和华而不实的创业者。有一家公司我特别喜欢，叫Learn.com。它是由一个前私人财富顾问创立的，他的豪爽营销和销售把他们变成了一个1亿美元的玩家（后来被Taleo收购，Taleo后来被甲骨文收购）。但最有趣的公司是一家名为Plateau的东海岸公司（与Santa Monica不同品种）。
Plateau是由Paul Sparta创立的，他是一个严肃的企业家，他打造的产品可以 "超越saba"。他也确实做到了。Plateau是一个比Saba更干净、更优雅的系统，他钉住了医药和金融监管培训的市场。PeopleSoft试图模仿他们，但始终无法凑齐，所以Plateau成为了领导者，并最终被SuccessFactors（后来是SAP）收购。
Adam对这些趋势非常精明，他的一个大赌注就是从 "e-learning "转向我所说的 "人才驱动学习"，本质上是增加了一个人才管理的模块。我写了最初的Cornerstone关于这个主题的研究论文，我觉得我们是在伸长脖子。最后收获颇丰，基石公司也占了先机。Saba公司也曾打造过一款绩效管理产品，但它被过度设计了，而Cornerstone的 "学习与人才 "平台开始占据领先地位。Cornerstone从领先的LMS公司之一，变成了有史以来第一家销售综合绩效管理的LMS公司。
在所有这些努力的背后，亚当在发号施令。他推动了产品战略，确保公司完成了大笔交易，并聘请了一个强大的管理团队。在分析师会议上，我总是惊讶于Cornerstone团队比我遇到的几乎所有其他供应商都显得更加团结、一致和投入。公司聘请了Vincent Belliveau来管理欧洲市场（我遇到过的最好的销售和营销主管之一），他们在2011年上市，公司开始拉进了领先地位。
创业。这是一场残酷而又刺激的游戏。
现在让我来谈谈亚当-米勒这位企业家，因为在很多方面，Cornerstone都是他个人实力和野心的体现。我的父亲是一个企业家，所以我是在这种生活方式中长大的）。
对于那些当过CEO或开过公司的人来说，你知道这可能是世界上最具挑战性的事情（比当父母的挑战性小一点，但也差不多）。
你必须了解市场，有一个成功战略的愿景，雇佣优秀的员工，并推动或哄骗人们向你认为可行的方向发展。而每天都会有竞争对手、惊喜或一些灾难来阻碍你。你必须保持冷静，在很多不确定的情况下想清楚，并非常善于无情地决定什么 "不 "做。
在在线学习的情况下，亚当面临着很多困难的障碍。不仅仅是Saba，像Plateau、Click2Learn（与Docent和Pathlore合并成为SumTotal）、PeopleSoft（试图建立一个LMS--曾在此工作的Heidi Spirgi现在是CSOD的营销负责人）和Oracle（现在拥有Learn.com，并建立了许多自己的LMS产品）等公司也都进展顺利。
而想做的人也一直在跃跃欲试。思科做了一个微弱的尝试；谷歌建立了一些原型；IBM建立了一个LMS（IBM内部使用Saba，但也开发了自己的LMS），像Kenexa（现在被IBM吸收了）这样的供应商，以及大多数其他人力资源软件公司都在建立一些东西。我还没有提到ADP、SuccessFactors，以及最终的SAP和Workday。
亚当了解所有这些变化，他能够以惊人的方式进行转折和调整。早期公司与ADP合作，让Cornerstone快速成长。后来他们收购了Evolv（推进他们的分析），并建立了一个新的技术栈来扩展。当Workday进入市场后，Cornerstone成为了他们最好的朋友。而在这期间，公司不断地打造出更多的功能，并聘请了越来越好的销售人员来帮助公司发展。
大多数厂商发现的是，学习管理软件是非常复杂的。我经常相信，LMS中的代码行数比大多数其他的HR套件都要多。(Workday现在正在艰难地学习这一点。)不仅有无数的业务规则需要自动化，而且你必须管理内容，开发评估，管理用户路径，并处理电子商务，客户培训工作流程，以及......好吧，它继续下去。
亚当-米勒了解这一切。他不仅是公司的CEO，他深谙产品（Adam是 "首席产品官"），他还了解产品与市场的契合度。
下一幕,人才管理的旋风
随着人才管理市场的发展，Adam推动公司进行功能扩展。Cornerstone建立了它的招聘产品，推进了它的分析引擎和报告，并继续增加其他领域的功能。通过自己构建一切（大多数竞争对手都在购买其他公司），CSOD拥有 "唯一有机构建的集成套件 "的优势。而这个故事帮助公司成长。
但也有别的事情发生。在线学习和人才软件在演示过程中看起来很不错，但它并不总是被使用。所以Adam和他的团队决定专注于客户成功，他们在竞争对手不理解的方向上进行了调整。他们建立了一个客户成功和咨询团队。
亚当利用自己在领导力方面的优势，聘请了Kirsten Helvey（我相信她是负责服务交付的）。Kristen很理解这一点，然后聘请了Frank Riccardi（我在DigitalThink工作过的另一位高管），他们建立了客户成功框架，并专注于 "如何帮助公司实施人才管理 "的所有棘手问题。而这也帮助公司再次成长。
虽然市场竞争变得更加激烈，但我认为Adam做得异常出色的是将CSOD定位为综合人才管理的 "专业领导者"。其他厂商都在收购公司，创造了我们一直称之为 "弗兰肯斯坦模式 "的软件。CSOD是一个端到端内部开发的系统，虽然它在功能上不如Saba或Plateau那么深入，但它易于使用，易于销售。
另一个创新的想法是引入Cornerstone HR。随着Workday越来越盛行，客户开始问："如果Workday有点接近，我为什么需要Cornerstone？" Adam和Vincent决定做一个 "端方"。他们建立了一个薪资和ERP整合层，并开始将Cornerstone定位为 "人力资源记录系统"，整合了很多不同的人力资源系统。虽然不是所有的公司都想要这种解决方案，但对于欧洲的公司和高度分散的企业来说，这种解决方案要便宜得多，也合理得多。正是这种创业思维，让Cornerstone始终处于优势地位。
公司上市后，不断发展，并在全球范围内扩大足迹。亚当在所有主要地区聘请了高级销售领导，他建立了一整套的经销商和合作伙伴，并发展成为一家成熟的全球企业软件公司。
亚当-米勒继续领导
虽然所有这些增长都在继续，亚当也一直很忙（包括应对2008年的经济衰退），但我总是很惊讶他有时间和我聊天。
我提到新事物有很大的市场，他会认真倾听，然后几个月后他会给我看一个原型和一个营销计划。对于一个经营着一家拥有数千名员工、价值数亿美元的公司的人来说，我印象非常深刻。很少有企业家能以这种方式进行扩张。
大多数CEO/创业者都会在某些时候熄火。大多数人都是从产品领导者开始的(埃隆-马斯克、史蒂夫-乔布斯)，然后在某些时候引入其他领导者。在我的案例中，我从来没有想过要建立一个庞大的公司，所以我们保持公司的自筹资金，然后在我拥有100名左右员工后，就把公司卖给了德勤。在亚当-米勒的案例中，他的扩展能力令人印象深刻。
Cornerstone的许多竞争对手（Saba、Plateau等）都有以产品为中心的领导者，但他们往往在销售、营销或雇佣合适的团队方面倒下。作为一个创业者，成功有点像精神分裂症：你前一天醒来担心交易，第二天担心竞争对手，第二天又担心产品。你必须能够同时在脑海中综合处理这三个问题--亚当能够做到这一点。
Cornerstone人生中最关键的变化之一是Workday的诞生和发展。Workday由许多来自PeopleSoft的聪明人创立，他们知道如何构建Cornerstone所做的一切。但他们决定暂时把学习的时间放一放。Adam能看到他们的到来，所以他成为了他们LMS的 "最首选 "合作伙伴。多年来，我认为Cornerstone的发展直接与Workday联系在一起。
亚当知道这种合作关系最终会结束，但他足够精明，明白增长才是目标，一旦Cornerstone有了客户，他们就很难改变。
快速发展到Saba
在随后的几年里发生了许多事情，包括LXP市场的颠覆性增长（这让Cornerstone有点受阻）。但也许最重要的下一步（这导致了Saba交易）是亚当意识到 "利润 "现在是目标。
你们大多数人都知道，当公司快速增长时，市场重视增长而不是利润。投资者为一家快速增长的公司支付高倍数的价格，期望随着时间的推移，他们将 "主导 "一个市场，利润将在以后出现。好在随着LMS和人才市场的拥挤（放缓），Cornerstone的投资人开始告诉Adam，他们就是不重视公司作为一家成长型公司了，他必须开始赚钱。
于是，Adam再次开始了新的战略：以不断增加的利润来关注经常性收入的增长。事实证明，"客户成功框架 "虽然是一个让客户满意的好策略，但却摊薄了经常性收入的利润。所以几年前，公司关闭了服务业务，并聘请了顾问来 "清理运营"，以提高工作效率。在我与亚当的一次会面中，他笑着对我说："我们甚至不合并酒店房间，也不合并飞机和旅行费用。我们可以在这里节省很多钱"。这是我们谈话的一个新内容，我再一次看到了他的思维是多么敏捷。
在过去的几年里，亚当一直被LXP市场所困扰，这多少让他感到意外。我告诉他这是一个真正的威胁，但他认为这是一个容易打造的产品，所以他们只是免费 "推出 "了一台LXP。客户并没有真正抓住它（LXP播放器现在变成了成熟的学习平台），所以亚当注意到了。就在Saba交易之前，我和他们的团队呆了一天，他们有一个相当新的和创造性的愿景（利用收购Clustree）。
但随着Saba的出现，亚当再次拨云见日。Saba已经和Halogen（加拿大中端市场人才软件的领导者）、Lumesse（欧洲的招聘和学习内容）以及其他几十家公司合并，已经成为一家盈利的、有PE支持的公司，并且重新设计了Saba Cloud，所以公司开始喜欢它。菲尔-桑德斯（Cornerstone的新任CEO）有效地清理了Saba的费用结构，并将公司的核心放在 "用户体验 "上。
Saba的创始人Bobby Yazdani是一位出色的工程师和营销主管--但他总是想着 "数据库和系统第一"，"用户体验第二"。所以Saba管理起来很优雅，但使用起来却很难。新版本的Saba开始变得更容易使用，更可靠，更智能，客户决定续费。而由于菲尔在业务本身上的努力，Saba也赚到了钱。
亚当看到了一个机会。
他想成为世界上最大最好的学习公司的愿景实际上可以实现。我们买下Saba吧。
当宣布这个消息的时候，我在欧洲快睡着了，我记得我半夜醒来，写了一篇关于 "创新者购买先锋 "的文章。这就是本质上发生的事情。
这就是成功的企业家所做的事情。他们看到了未来，他们采取行动的机会。
虽然Cornerstone收购Saba的想法在一些人看来可能听起来很奇怪，但我马上就看到了亚当在做什么。现在，作为学习技术领域最大的公司，他拥有财力、工程团队和市场影响力，可以真正引领市场。是的，有很多产品问题需要解决，但现在Cornerstone可以像甲骨文或SAP一样--做大事情，引领市场新方向。
亚当-米勒决定继续前进？Adam Miller Decides To Move On?
这就导致了我们现在的处境。Cornerstone（加上Saba）现在是最大的企业学习技术公司，拥有全球最大的L&D开发团队。公司拥有超过5000万用户，7000个客户，深入北美、加拿大、欧洲和亚洲。
Adam决定转换角色，共同领导董事会。作为一开始的产品负责人，Adam希望专注于产品的未来，因为Phil Saunders（Saba的前CEO）现在管理着公司。有了坚实而深厚的管理人才，这使得Cornerstone有能力利用其领导地位，做领导者的工作：领导。
从亚当的角度来看，这是一个企业家的终极梦想。他共同创立了公司，在竞争激烈的市场中发展壮大，将公司上市，并将其变成该领域最大的玩家。他的动力、魅力、智慧和领导力已经得到了回报。
但Cornerstone的工作还没有结束。作为市场的领导者，Cornerstone现在有一个很大的新责任。市场领导者必须 "领导"。这意味着CSOD需要描绘一个未来的愿景，然后很好地执行这个愿景。Adam的工作还没有完全结束。
从我的角度来看，我对接下来的工作有三个想法。
首先，我看好Cornerstone。是的，LMS市场已经很老了--但这个市场是真实的，它很大，而且不会消失。企业迫切需要一个后台ERP系统来管理培训，而无论是Workday、Oracle还是ADP，都没有真正能与Cornerstone竞争的企业解决方案。该公司正在失去一些客户（续约率下降），但我知道，菲尔是激光专注于使LMS比以往任何时候都更容易使用。而且我不相信亚当会完全离开。
其次，这对Cornerstone来说是一个领先的机会。这个市场既大又分散（这是我见过的最大的 "红海 "之一），对买家来说非常混乱。L&D的领导者对所有的选择都感到困惑，所以很多人希望有一个安全的、市场领先者来帮助他们。Cornerstone能让Workday和其他公司处于防守状态吗？菲尔和亚当又要谱写新的篇章了。
第三，Cornerstone的内容战略还有待发挥。内容市场是巨大的：比学习技术市场大得多。如今CSOD对内容采取了相当战术性的 "转售 "策略。虽然这种模式并不坏，但并没有增加很多价值。我认为公司会在这里做一些有趣的事情，收购Saba会有帮助。
就我个人而言，我要感谢亚当-米勒所做的一切。他默默地领导着这个巨大的市场，为成千上万的人创造了事业，而且他总是愿意倾听。他是整个行业创业者的榜样。
我想我们还没有看到亚当-米勒的最后一面--我相信还有另一个篇章要上演。我则会关注他接下来的工作。
作者:Josh Bersin
以上由AI翻译完成，仅供参考
Josh Bersin
【再思考】远程工作是否已经成为一种时尚？从Twitter等科技公司宣布可以永久在家办公再思考
编者注：最近Twitter宣布员工可以永久在家办公，引起业界一片赞誉。同时好几家科技公司也宣布今年都可以在家办公。当然也读到很多人在家办公遇到的困扰，比如高管在家办公也很麻烦，因为以前的支持团队（保姆、司机、秘书）都不在身边了，自己得面对很多事情。等等问题，我们就在思考这个问题。同时数字化的办公场所和日益舒适的办公室都在不断加强员工体验和团队协作，以期待激发更多灵感。刚好Josh Bersin写了这篇文章，与大家一起分享！
原文标题：Has Remote Work (WAH) Already Become A Fad? 作者 :Josh Bersin
这有点好笑。在过去的半年里，公司从 "不鼓励远程工作 "或 "你可以在周五远程工作 "到 "你可以永远远程工作（Twitter）"或 "我们是一个远程第一的公司（Coinbase）"或 "我们不需要你回来一年左右（Facebook、微软、谷歌）"。
虽然我很清楚这些趋势（在家工作对我来说是一种很好的体验），但我认为我们的做法有点过火了。虽然远程办公看起来似乎很 "酷"，但实际上并不是这样。让我来分享一下我和各地的HR领导们的一些讨论。
1/ 有些员工就是不愿意在家工作。
有些员工是单身，他们有小公寓，或者家里有很多分心的事情。他们其实是喜欢走进办公室的。
事实上，我接触到的大多数年轻人都是 "厌倦了整天呆在家里"，希望再来一些社交活动。一旦我们想出了如何让工作场所安全、卫生、有保障，就没有理由让他们 "被迫 "在家工作。
顺便说一下，在大多数公司里，"在家工作"(WAH)是 "我要请假了 "的玩笑话。还记得吗？
现在已经成为了一种负担了。我们的工作时间很多（大多数雇主告诉我，他们的华夏员工根本就不放假），我们整天困在Zoom上，身体也没照顾好。据《纽约时报》报道，现在有的公司因为不信任我们而安装监控软件。这也不是一个好的趋势。
事实上，我们花了那么多时间坐在那里的是新的行业专家准备教我们如何伸展、站起来，以及去散步。我告诉你一个秘密：我们早就知道散步对你的工作效率有好处。为什么说公司食堂在校园的另一边？日立其实研究了一下员工之间的 "幸福感"，发现生产力最强，快乐的工程师走在最周围。
2/有时候员工需要团队合作。
我现在已经有近120天的全职在家工作，我在德勤做了近7年的 "游牧式 "工作。有很多时候，我们需要坐上飞机，坐下来面对面工作。
是的，你可以在Zoom上做很多事情，但你不能整天都在视频上呆着--那样会很累，而且没有效果。我知道，在我的情况下，我总能发现自己走到白板前画一幅画。这就是我的思维方式。是的，我可以在网上这样做，但当你在迭代、设计或建模的时候，这样做的效果并不好。
而且是的，Zoom很累人。现在的研究已经证明了这一点--所以我们必须学会如何节制它。
今天我和一家全球领先的服装制造商的CHRO聊天，她分享说，设计师和生产经理需要坐下来看看面料、形状、颜色和各种裁剪，才能完成他们的工作。他们不能把这些都带回家。
我的一个朋友在一家半导体公司工作，他的办公室里有一台价值200万美元的试验机。他不可能把这些东西带回家，至少不会很容易带回家。
而且如果你从事专业服务、IT、安全或其他咨询类的工作，你必须和你的团队开会协调谁在做什么，并比较结果。
我记得有一个科技公司的CHRO告诉我，安保部门的人在大厅里发现有人把他们的显示器、电脑、键盘和办公桌椅带回家。这真的有必要吗？你明白我的意思了吧。
3/ 很多人不能在家里工作。原因是多方面的。
白领可以在家工作，但其他人呢？
如果你是一名护士，服务员，管家，制造工程师，航空公司飞行员或空姐，生产主管，承包商，或在你的工作中提供任何其他类型的服务，你不能只是坐在家里。这使得超过2/3的美国劳动力， 这些人不会只是 "远程工作。" 因此，在工作场所的安全问题上花费了大量的精力。
是的，我们讨厌通勤，我们在家里通勤可以节省很多时间。但这并不适合所有人，当我们中的一些人没有在家办公的工作时，制定一刀切的 "在家办公 "政策似乎很傲慢。
即使是那些给人们提供大量灵活性的公司也发现了问题。谷歌和其他科技公司讲述了很多关于 "远程工作者 "如何被排除在决策之外、被忽视或被打折扣的故事。这是最糟糕的一种歧视，它降低了人们的心理安全感。是的，我们正在努力避免这种情况的发生，但我的经验表明，只有当你有时间和团队一起出去喝酒的时候，你才会真正了解对方。
4/ 经理和领导都喜欢与人相处。
如果你是一个经理、团队领导或高管，你很清楚你的沟通能力是你最重要的资产之一。我正在做一个大的领导力研究，我们发现，超过2/3的领导者希望花更多的时间和他们的人在一起。为什么？因为他们觉得有一种渴望和需要倾听他们的问题，并帮助他们完成工作。
是的，你可以通过电话来做，但任何一个远程经理都知道，这只能做到这一点。有时候，面对面地认识一个人是很好的，我想说，在领导力中，这是必须的。至少偶尔会有。
5/ 有些工作场所是美丽的、鼓舞人心的空间。
最后，让我补充一下显而易见的一点。有些工作场所绝对是美丽的。德勤在多伦多的办公室是一个华丽的艺术品，围绕着徘徊的楼梯、玻璃、光线和美妙的开放空间而建立的。我喜欢在那里闲逛。这些空间创造了能量，给了我们空间，提高了我们的工作效率。
而且不要忘记，它们可以是节能和健康的。当我们要求人们在家里工作时，我们假设他们可以负担得起水电费、照明费、IT支持和磨损。相信我，我在家里工作了20年。我不得不更换椅子、地毯和大量的IT东西。这是一项真正的开支，而且有人要承担这笔费用。
答案是什么？ 给人选择权。
真正的答案是什么？很简单：给人们提供选择。大多数公司现在所做的是 "除非有必要，否则不进办公室"。
昨天我和一家大型电力公司的CHRO谈过，他们有30天的 "现场检疫轮班"，供紧急作业人员使用。他们设置了专门的生活设施，让你去现场，接受冠状病毒检测，在居民工作设施里呆上30天--然后回家休息2周。这样一来，他们就可以在紧急的业务任务中紧密合作，既能保证安全，又能过上好日子。
在德勤和埃森哲，你可以在任何地方工作。我们有工具，让我们走进办公室，手机 "给我们找到了一个开放的办公桌。" 软件识别了你的位置，然后告诉你哪些桌子 "没有被预订"，你就可以坐下来工作了。在没有COVID的世界里，这将是非常棒的：只需把人腾出空间，当大楼 "满员 "时，预订的办公桌就没有了。
当大多数HR领导都在为远程工作的新玩法和新规则而苦苦挣扎的时候，让我鼓励你用逻辑思维去思考。是的，现在在家里工作是一个令人兴奋的新想法，我们都从Zoom会议中获得了很多乐趣，看到别人家的内幕，看着狗狗、猫咪和孩子们走过的地方，我们都会有很多乐趣。但这个让我们不要疯狂，这并不是每个人或永远的完美。
我想起了我们刚刚结束的时尚："开放办公时尚"。在过去的十年里，每间办公室都被拆掉了隔间，办公桌被推到了一起，我们都被挤在狭小的空间里，因为 "意外连接 "是一种很酷的创新方式。唉。我们知道这是一种变相的减少办公空间和省钱的方式（这就是为什么每个硅谷公司都买了昂贵的隔音电话亭的原因！）。
现在，让我们理性一点。人们都希望以自己感觉最好的方式工作。有些人喜欢把自己的东西堆在一张办公桌上，创造一个小小的 "家"，躲在办公室里。我的老搭档做生意的时候，他的办公室里有自己的冰箱、食物供应、健身器材和音乐，他的办公室里有自己的冰箱、食物供应、健身器材和音乐。
还有一些人想像游牧民族一样漂泊，在哪里工作就在哪里最好。销售人员、客服人员、客服人员，还有很多咨询师都喜欢这种生活。
我们有的人家里有漂亮的办公室，我们是空巢老人，可以在家里一呆就是几个小时。
而我们中的一些人喜欢在办公室里，这样我们就可以在办公室里互相交流，讨论和总结问题，并作为一个团队进行创新。
这些模式都很重要。
让我们变通一下，不要对WAH太过兴奋。它不是永远的，也不是适合所有人。
以上由AI翻译完成，仅供参考
Josh Bersin
大咖解读埃森哲的“人才共享服务”：People+Work Connect
编者注：人才共享这个事情其实很早就有了，但是这次疫情出现后，国内盒马率先推出了员工共享的措施一时间各家企业都开始建立人才共享的模式。不久前埃森哲联合众多企业（林肯金融集团，ServiceNow和Verizon等）也推出了一个人才共享服务的平台(点击访问报道)：People+Work Connect（点击访问官网），因中美差别，所以概念类似，实际差别还是比较大的，比如美国是真的裁掉了。。。中国很多公司只是共享，疫情过去还希望回来的。大家可以了解下。
以下是JoshBersin 先生的解读，请参考
（图片来自埃森哲官网）
我（Josh Bersin）不断地被企业界的聪明才智所鼓舞。随着2000多万美国人失业，雇主们也在经历着类似的苦恼。一家公司需要裁员或解雇数千名餐厅、零售业或航空公司的员工，而另一家公司则需要雇佣数千人在医院、快递或配送中心打扫卫生或提供协助。
通常情况下，就业市场会在个人层面上解决这个问题。眼下，由于2000多万人失业，有1000多万个工作岗位空缺，因此，人们需要自己去 "找这些工作"。这是一个困难、压力大、效率低的过程。
EMSI的招聘信息
图1：EMSI招聘信息发布仪表盘，我个人最喜欢的地方，分析就业市场。
找工作难
如果你曾经被裁员过，你就会明白这有多可怕。人们拿着最后的薪水回家，有时还有一点奖金，而他们不得不上网或打电话去寻找、申请、面试其他的工作。不但大多数人被裁员、被裁员后的震惊，家里也有经济上的烦恼和压力，而且找的工作可能是不同的行业、不同的城市，往往是不同的专业。
这也是就业市场如此 "胶着 "的原因。我们可以在几个小时内把人裁掉，但要想重新雇用，却需要几个月或几年的时间--几乎就像一个单向阀。放走人容易，重新雇用他们却很难。而在这种低效率的基础上，再加上找工作的巨大成本。雇主要向 Indeed、LinkedIn等公司支付职位发布和广告费，他们要支付面试和背景调查的费用，而求职者要花钱找工作、面试、旅行，还经常购买新的服装或设备。
那么埃森哲正在试图解决这一切。在过去的几周里，埃森哲的CEO朱莉-斯威特（Julie Sweet）与Ellyn Shook（CHRO）和一小群HR高管坐在一起，讨论了他们应对危机的对策。当他们开始讨论时，一个大胆的想法开始出现了。
Christy Pambianchi（Verizon公司的CHRO）、Pat Wadors（ServiceNow公司的CHRO）、Lisa Buckingham（林肯金融公司的CHRO）、Ellyn Shook（埃森哲公司的CHRO）和Eva Sage-Gavin（埃森哲公司的CHRO）谈到，如果公司能够从本质上 "交换员工 "来帮助解决这个问题，那将是多么美好的事情。于是他们坐下来，决定去做这件事。
People+Work Connect: B2B人才交流会
当我第一次听说它的时候，我以为这是另一个 "人才市场"，就像现有的许多招聘和内部职位流动平台一样。不，不是这样的。
这是一个真正的 "CHRO对CHRO交流平台"，在这里，高级人力资源领导可以发布他们要离职的人的信息（一次至少100人），这样，这些技能的其他 "买家 "就可以找到这些人才库，并雇用他们。这就像一个企业对企业的匹配系统（人才库的ebay），是为HR领导者自己设计的。
为什么这一点很重要？因为工作岗位的流失率是我们从未见过的。餐馆、酒店、航空公司、剧院、主题公园、健身房都关门了。医院、外卖服务、保险供应商、游戏和在线学习业务都在爆炸式增长。 从事过酒店、餐饮服务、休闲行业的人，已经具备了良好的职业素养，可以为顾客服务。而且他们有很强的工作热情，手上有很多精力。如果我们能快速地把他们从公司里转移到公司里，大家都会有更好的发展。
再有就是关键的问题，保持一个积极的就业品牌。许多研究表明，裁员会给你的公司带来无法弥补的损失：航空工业的一份报告发现，多达25%的被裁员的人发誓 "再也不为那家公司工作了。" 如果你是一家消费品或服务型企业，这意味着这些前员工也不会成为客户。所以，雇主们都想拼命地善待员工。
例如，Verizon公司就关闭了大部分的零售店。这些员工都是经过严格训练的销售和客户服务人员，都是熟悉技术和服务的当地城市的人。为什么他们不能去当地的食物银行、医院或送货和物流场所找工作呢？他们可以，而这正是克里斯蒂通过 "人与工作联盟 "帮助他们做的事情。
这里有很多东西需要学习
在短短几周内，"People+Work Connect "已经收到了数百家企业的求职申请，希望能找到或发布工人。下面是它的工作原理。
这个系统很简单。如果你是雇主，你发布 "需要的人 "或 "可用的人"，然后使用AI将你要找的群体与被裁员或被解雇的群体进行匹配。
当你发布 "可用人员 "时，系统会要求你提供他们的职位名称和角色信息（使用O*Net的职位架构）。例如，如果你在亚特兰大的某一邮编区招聘中级物流工人，那么该平台就会使用AI将你的需求与具有相似或相近技能的人群进行匹配。
这不是像Indeed、ZipRecruiter或LinkedIn这样的招聘平台--个人本身并不在招聘名单中。 其他供应商也在做这个，但它们是比较传统的招聘平台--比如The Layoff Network，它发布的是The Lay off List。)
如果你是HR领导或人才招聘主管，你可以去找这些人才库，和让他们走的公司谈一谈，然后就看你怎么安排了。如果你们达成了协议，你可能要给这些人发一封联合邮件或信件，让他们知道如何向新雇主申请工作。
当我在和帕特-韦德斯谈起这个项目时，她告诉我，他们已经学到了很多东西。例如，其中一家公司想继续给被解雇的工人支付福利，但知道他们不能给他们工作。所以他们正在和另一家公司谈判，在继续支付福利的同时，他们要拿起工资和时薪。
另一家公司发现，他们可以避免背景调查。例如，万豪公司对他们的工人进行了广泛的背景调查--因此，如果一家公司想雇用被解雇的万豪工人，他们可能愿意放弃背景调查的时间延迟和成本。这也加快了流程。
如果你正在快速发展（像ServiceNow目前的情况一样），这可能会很快帮助你。你可以通过这个网络找到一批知名的、训练有素的员工，联系认识他们的HR领导，然后给每个人写一封个性化的邮件或信件。不需要求职板、广告、筛选面试，也不需要复杂的招聘方式。当然，雇主仍然需要经过某种形式的面试和最终检查，但整个过程消除了许多形式的摩擦。
这一切都还很新鲜，与我交谈过的企业都学得很快。比如说，工人在休假的时候能不能领取一家公司的福利，而在另一家公司就职的时候，工人能不能领取一家公司的福利？工会愿意介入这一切吗？可能会出现一些法律和监管方面的问题，但现在这个网络马上就会增加价值，我知道People+Work的团队会让这个事情合法、有价值，而且会一直保持下去。
顺便说一下，整个事情是免费的。这不仅对很多公司来说是一个非常有用的服务，没有人把自己放在中间，强迫你付费去玩。埃森哲为这个平台提供了动力，但这个联盟的真正领导者是HR领导者自己。
我不能确定这一切会走向何方，但我认为我们应该为埃森哲和这个团队的工作报以热烈的掌声。
这说明危机中会有好的东西出现，而这也是一个让大家的生活稍微好一点的标志。
Josh Bersin
在COVID-19下：人力资源需要做些什么？
之前，我们与《麻省理工斯隆管理评论》(MIT Sloan Management Review)和CultureX合作开展了一个项目，了解世界各地的人力资源团队为应对COVID-19危机应该做些什么。答案是:有很多事情可以做。
根据调查和讨论，以下是我们的一些发现。
人力资源优先事项
首先,危机应对已经成为人力资源部的重中之重。
正如ServiceNow欧洲人力资源主管Sally Sourbron指出的，ServiceNow的应对措施分为三个紧急的领域:沟通、远程工作和汇报。云计算公司立即建立了一个由CIO领导的全球响应团队，并创建了一组用于通信的通道、用于远程工作的工具，以及关于感染、位置和关于在家工作的信息的日常报告功能。
这些措施解决了员工在向远程工作场所过渡时最关心的一些问题。在员工担心自己的未来时，公司可以定期向员工提供稳定的最新信息，明确角色和责任的实时变化。新的报告功能使公司能够在生产力和缺勤率发生不可预知的变化时，及时调整以满足关键需求。安全、远程友好的工具和灵活的差旅和费用指南使员工在家工作时，生活更轻松，效率更高。
ServiceNow的反响似乎令人鼓舞，我们想看看这是否与全球范围内的人力资源部门有整体上的一致。因此，我们邀请了数千名HR领导参加了一个五分钟的调查，询问他们对当前事件的看法，以及他们组织中哪些方面做得好，哪些方面做得不好。
HR组织的反应主要落在四个重要的方面：身体健康和福利，其次是远程工作，紧随其后的是与工作和工作连续性相关的问题，最后是对心理健康、应变能力、家庭支持和应对不确定性的迫切需求。
令人惊讶的是，在这次危机之前，只有不到50%的公司有远程工作计划。银行、监管行业和许多金融服务公司都没有让员工在家办公。如今，像美国银行、高盛等公司都在急于建立远程工作战略。
还要注意的是，很多公司已经开始关注 "工作岗位流动 "和保护工作岗位。例如，食品工业协会已经启动了一项大规模的计划，帮助餐饮服务和外卖行业的各个领域的公司重新调整员工的工作岗位和角色。埃森哲在Verizon、林肯金融和ServiceNow的帮助下，正在制定类似的计划。一旦工厂和餐厅被关闭，公司就开始考虑将员工转移到新的岗位上。
另外一个首要考虑的问题是 "业务的连续性"。诺华和其他制药公司都明确表示，即使在这种时候，"危机应对 "团队也不是HR的唯一工作。ServiceNow和许多其他公司都在继续招聘，事实上，ServiceNow此前和我分享说，公司通过Zoom入职了45人。我们的调查显示，这只是个例外，而不是常规；只有5%的HR专业人士预计他们的组织在COVID事件后会增加员工人数。
雇员问题
随后，我们请HR专业人士告诉我们 "你的员工在想什么？" 不出所料，第一大问题是工作保障。美国有600多万人申请失业，证明了人们对工资和工作的担忧。工作保障的背后是健康和福利，其次是家庭问题，最后是员工的工作能力。
此前我采访的许多人力资源主管告诉我，“让家庭生活变得更容易”是他们最大和最直接的目标之一，因为在家工作的员工也经常照顾孩子，监督学业，帮助父母和其他家庭成员。公司现在正在调查他们的员工，看看谁会受到这些情况的影响，这样他们就可以放宽工作时间或增加灵活性。有趣的是，金融问题比任何其他问题都高得多，这可能是由失业人数、金融市场的不确定性和健康危机没有明确结束所驱动的。当然，健康是一个大问题，但请注意，家庭健康和生产力也很重要。（了解更多：https://hrtechchina.com/）
一位高管告诉我们，她的公司将员工评为“基本”和“非必需”，并开始了一项政策，即所有“基本”角色都不符合休假条件。公司要求非必要员工尽可能多地休假，因为该公司知道自己的业务正在放缓，而且这些人中的许多人可以有更多的时间呆在家里。
注意，社会孤立、心理健康、个人财务、压力等问题也日益凸显。这些问题在危机发生前就已存在，但现在已经迫在眉睫。企业正在聘请在线教练、心理咨询师，并尽可能多地给予人们开放性的支持。
哪些项目最成功？
我们问了企业 "什么是有效的"，你可以看到有很多东西。这些计划大多集中在沟通、远程工作和持续的健康和福利方面。另外要注意的是，超过70%的公司正在重新调整他们的人力资源优先级。
企业都学到了什么--什么是难做的事
我们还问 "你面临的一些挑战是什么？" 正如你所看到的，它们属于协调、综合沟通和快速反应等领域。许多人力资源团队不是为敏捷性而设计的，相反，他们被设计为服务提供职能。在这个世界上，HR团队必须立即创建响应团队，并迅速授权当地业务伙伴在全球协调的情况下，在当地采取行动。
从这些数据中可以看出，地方控制和权威是应对危机的关键。军队已经认识到，分布式自治加中央协调的模式是赢得战争的制胜模式。人力资源部门也很快就明白了这一点。
这一切意味着什么？（了解更多：https://hrtechchina.com/）
人力资源团队必须：
首先关注人，其次是经济。
建立跨越组织边界的快速应对团队。
将权限分配给远程人力资源专业人员，并迅速协调行动。
创建实时数据收集，以准确地确定问题在哪里发生.
迅速发展计划、教育、培训，并赋予人们在家工作的能力。
放宽小时、工资和假期的规定，以适应快速变化的条件.
快速评估哪些工作正在消失，并开始迅速地让人们适应新的角色。
尽管有不确定性和变化，保持积极的态度，传达积极的成长精神。
重组员工体验：关注实时行动
敏捷性是考验人力资源部门最重要的能力之一。人力资源部门必须建立危机应对能力，迅速学习如何分配权力和协调活动，并实施实时数据收集、倾听和沟通方案。
在过去的几年里，我们一直致力于员工体验。现在是让这一切变得重要的时候了。
以上由AI翻译，仅供参考！
作者：JOSH BERSIN
Josh Bersin
危中有机 | 危机中的企业学习: Microsoft Teams 强势登场，围观！
在过去六周里，大家都在谈论的是COVID-19危机应对、复原力、新的领导力模式。
在许多方面，我相信我们将通过企业学习这种方式走出这场危机。
现在发生了很多事情，像Zoom和Microsoft Teams这样的新平台正在扮演重要的角色。
首先，几乎每家与我交谈过的公司都有一个新的学习计划，重点是在家里工作、保持健康，以及应对高度焦虑和压力。
我真的建议大家认真对待这个问题。关于远程工作，有一大堆问题需要考虑，每个人都要自己去摸索。
第二,经过几年的努力，“在工作流程中学习”的解决方案现在正在发生。麦格理银行(MacquarieBank)获得了EdCast许可证，并迅速推出了支持远程工作的新程序。Salesforce的MyTrailhead刚刚上线，埃森哲(Accenture)等公司现在直接向销售团队提供按需学习。
领导力发展也在争先恐后地进行调整。领导力活动被取消了，所以像NovoEd这样的供应商看到了将定制课程放在网上的需求。像360Learning（可以让专家们快速有效地构建内容）这样的供应商正在爆发式增长，而新型的领导力内容也开始进入市场。
你能在工作流程中使用Zoom进行学习吗？虽然可以，但其实并不是最理想的。我花了很多时间指导像GoToMeeting和CiscoWebex这样的公司做了很多这方面的工作--好的现场学习需要分组、练习、以及存储、检索和衡量人们正在做的事情的地方。正如我在下面讨论的那样，Microsoft Teams是值得关注的黑马。
第三,大多数大公司(例如诺华)都为家长提供免费的在家教学内容。诺华制药(Novartis)的西蒙•布朗(Simon Brown)讨论了他们如何向员工免费提供Coursera和Khan Academy课程，这当然让员工感到兴奋。LinkedIn开设了一系列关于管理家庭办公室的课程。大多数其他内容提供商也降低了价格。
第四,对危机管理、福利和心理健康项目的需求激增。WILL是心理健康培训领域的领军人物之一，其需求增长了十倍。LimeAid现在正在通过CVS分销其平台。BetterUp是按需辅导和基于人工智能的绩效改进领域的领导者，刚刚向医院和诊所的医护人员免费提供了他们的工具集。
这些都是紧急的、急需的培训项目，而一些供应商已经准备好迅速做出反应。
这是在线学习行业的下一个阶段吗？
从一开始(1998年左右)，我就一直是在线学习行业的一员，这是一个迅速适应潮流的巨大市场。每当发生重大技术或社会变化时，市场就会迅速适应。
在这个市场的早期（2000年代），都是把企业大学放在网上，所以像SkillSoft、Saba、Plateau、SumTotal这样的公司就顺势出现了。然后我们通过Google、YouTube和i-Phone，视频学习的想法出现了。这使得Khan Academy、Jambok以及后来的Udacity、Coursera和Udemy等公司得以崛起。
在上一个经济周期，LXP市场成为了中心。诸如Degreed、EdCast、Valamis、Fuse以及后来的Percipio和Cornerstone等产品都进入了市场。
从那以后，我们看到了VR的爆炸式发展(像STRIVR labs这样的公司现在已经和许多大型内容提供商一样大了)，我相信在这个新的世界里，这一规模将出现爆炸式增长，而像NovoEd、Nomadic、360学习和Bridge这样的集成平台正在加速发展。为什么?市场上有如此多的内容提供商，公司希望为他们的员工提供更多的目的地解决方案，而不是提供一个学习的跳蚤市场(这是LXPs试图解决的问题)，他们希望出现一个能力学院。这就是市场的走向。
在工作流程中学习：Microsoft Teams强势来袭
但还有更大的事情在发生。在工作流程中的学习已经建立起来，现在它正在微软的手中发挥作用。
所有证据表明，Microsoft Teams可能是有史以来最成功的产品之一。不是因为它是第一个企业级的消息传递平台（微软有Skype好几年了，像Slack、Webex和Workplace这样的产品也是巨大的），而是因为它可能是最 "企业级 "的产品。(Zoom的声誉已经被各种安全漏洞玷污了)。
自上世纪80年代在IBM工作以来，我一直是微软的追随者。当我在Sybase的时候，我和微软竞争，但在我后来的大部分时间里都使用微软的产品。我是家里唯一一个拒绝使用Mac的人，我仍然觉得Gmail很难用。因此，几十年来，我一直在使用和跟踪微软，我甚至是IBM第一批使用OS/2的人之一！
在经历了多年的折腾之后，微软真的有了自己的行动。不仅是Office365在整合数据和通信方面的惊叹（微软的Graph和工作场所分析工具可能会成为大公司生产力基础架构的标准），Microsoft Teams也是一个了不起的产品。它高度专注，开发了世界上最好的音频、噪音抑制和视频技术，在大型群组和会议的功能上做了大量的工作，并在各种可能的方式中加入了AI。(Teams的用户群是Slack的3倍，最近宣布每天有4400万用户)。
今天，当我们努力应对不停的视频会议和电话会议时，我们正在学习这些功能有多重要。视频是否易于观看和清晰？语音质量是否高？能否快速看清谁在听，谁没在听？我的背景空白或静音有多容易？在手机上的使用效果如何？你知道我的意思。当这些小功能不能正常工作时，会让我们抓狂，微软正在努力实现所有这些功能（包括翻译、转录、智能索引等）。
然后是企业学习的问题。当我想学习一些东西（或者合作学习）的时候，我要不要登录一个新的平台？其实不然...........我想就在我所在的地方搜索、发现、开始和消费学习。而这正是微软的方向。
今天，开放内容集成领域的领导者GO1宣布与Teams深度集成（大部分LXP提供商的内容库集成大多采用GO1）。不仅可以从Teams中访问内容库，还可以直接链接到LMS中，使用既定的业务规则查找学习课程。
这意味着你可以在线上做会议或视频聊天，你可以直接从Teams界面上搜索、查找和启动在线学习课程。
对我来说这是件大事。这不仅是一种查找和发现内容的好方法，而且还回避了有关LXP的真正作用的大问题。
那么学习体验平台(LXP)怎么样呢?
LXP市场是一个快速发展的市场，我曾广泛地写过很多关于LXP市场的文章。这些系统（Degreed、EdCast、Valamis、Percipio、Instilled、Fuse、Percipio、Cornerstone等）都是为了解决企业学习中的 "易于使用的发现平台 "问题。
最初，这些门户网站是令人兴奋的：我们的公司LMS从来没有看上去那么好。但随着时间的推移，它们变成了“内容网站”，因此LXP供应商正在向上游发展。他们正在构建学习路径、推荐引擎、视频索引(Valamis这样做)，以及各种新特性。然而，Microsoft Teams也能做到这一点！
企业学习的真正问题不是像YouTube那样的“智能搜索”，而是建立一个环境和定向经验帮助人们解决问题。因此，“推荐引擎”是相当复杂的，它与我们在youtube或facebook上体验到的规则有很大的不同。
我们需要结构化的学习途径、证书计划、先决条件、强制性的培训规则，甚至是基于技能的建议，以及所需的大量业务规则(按角色、级别、任期、地理等分列)是非常复杂的，这就是为什么我们需要有LMS平台。这些业务规则应该存储在哪里？
这就是我们现在面临的问题。我们应该把我们的技能和能力库放在Workday或SAP中，然后尝试让LXP和团队使用它吗？还是我们应该尝试将其构建到LXP中，LXP是一个相对较新且逐渐成熟的平台？微软(或LinkedIn)会成为放置这个网站的地方吗？还是我们只是把它保存在LMS中？所有这些都是你现在需要做的决定。
基于团队的快速发展，我认为你必须考虑以下几点：
请接受Microsoft Teams正在快速成长，并具有视频转录、主题分析和索引(ProjectCortex)等功能，以及内置的流和创作工具。不管你喜欢与否，它都将成为一个学习平台(像go1和JBA这样的工具加速了这一点)。
将LXP视为“层”而不是“存储库”。如果它在索引、推荐和编排内容方面做得很好，那么它可以成为您公司学习经验的中心。
请记住，您的最终目标不是“发布大量内容”，而是创建我所称的内容。人们不想浏览成千上万的课程来完成他们的工作--他们想去一个展示他们所需要的东西的地方。
准备好迎接更多。LinkedIn的LXP还没有推出，Cornerstone的主要新平台也没有推出。
让我们学习如何走出这场危机
现在，当大多数公司都在为员工的焦虑、工作变动、裁员和危机管理所困扰时，学习比以往任何时候都更加重要。
在许多方面，我们都正处于人生中最大的学习机会之一。我们在学习如何调整我们的生活，如何在家里工作，以及如何将我们的业务发展到一个新的世界，让安全、质量和信任成为核心价值。
在工作中打开学习的思路，尽可能地保持简单，提供大量关于重要话题的免费内容，并确保你能很好地倾听。学习是个人探索、发现和分享新思想的过程。在这个经济和社会压力的世界里，我们比以往任何时候都更需要它。
以上由AI翻译，仅供参考！
作者：JOSH BERSIN
Josh Bersin
大咖谈 | 远程工作将长期存在:你准备好了吗
让我们面对现实，我们进入了一个新的世界。正如我之前讲的，远程工作现在是生活中不可或缺的一部分。今天，一半以上的美国人在家工作，研究表明，多达4000万人将把在家工作作为未来工作的一部分。即使是日本，一个以办公时间长而闻名的国家，上周的公共交通工具客流量也下降了80%.
对于一个在家工作了20多年的人来说，我学到了很多。这并不像把你的笔记本电脑带回家，放在厨房的桌子上那样简单。工具、规则、规范和文化有很多问题。一旦你做对了，你的团队就会茁壮成长。当它不能正常工作时，人们会心烦意乱，感到沮丧，项目也会偏离方向。
尽管远程工作出现了爆炸性的增长，但公司并不完全理解。我们的研究发现，超过50%的公司没有远程工作政策，许多公司仍然怀疑在家工作是否有效。如一位日本投资银行家说“我的老板说得很清楚：如果我允许你们回家，你们可能不会专注于工作。”
远程工作有效吗？答案显然是肯定的。它不仅能减少通勤时间，还能给人以权力感。一系列的学术研究已经证明，远程工作可以提高工作效率。但是，你必须要管理好它。
我已经研究了多年，在这篇文章中，我想和大家分享一下我们的心得。
远程工作中的五大主题
让我简单说一下你要思考的五大主题。
1、工具：
现在有很多 "远程工作工具" ，而且数量还在快速增长。您不仅需要沟通和信息传递工具，还需要一个分享文档、目标、项目计划、草图以及学习、认可、反馈和调查的工具。有很多平台可以提供这些工具。
你还必须使它们易于使用。没有人有时间学习如何使用十个不同的平台来完成他们的工作：在简单性和集成性上下功夫，所以这也是现在HR Tech战略的一大主题。
2、规则：
第二，有很多基本的规则建立。我们要为笔记本电脑、手机和上网支付多少钱？如果人们下班，我们会给他们加班费吗？我们如何管理安全性、密码、身份验证和数据丢失？如果我的电脑或设备坏了或者被偷了怎么办？我们的密码和认证规则是什么？
3、规范：
第三，我们要考虑的 "行为 "范围很广。首先，我们什么时候发邮件、发短信、发信息给一堆人？是否可以发个人照片，如果可以，在哪里发？白天多长时间可以给别人打电话？网上开会时是否一定要开着摄像头？
如何管理好自己的个人空间和时间？我的狗、孩子或配偶可以在会议期间出现吗？如果我的办公空间很吵可以吗？我知道很多人白天都有家庭责任，我可以安排在晚上开会吗？我应该以多快的速度回复信息？
这些是随着时间的推移而建立起来的“规范”，其中大多数是由领导人创造的。作为一个领导者，你必须格外小心。例如，如果你在周末发送信息，你就会产生压力。如果你迟到参加在线会议，其他人也会这么做。
会议节奏：
远程工作中的一个重要话题是会议：我们有多少次会议，以及如何管理这些会议。在成熟的“远程工作”环境中，常设会议并不多见。一些公司每周举行一次常规会议，每个人都会出现，摄像机开着，领头人审查目标、指标、大项目和问题。（了解更多：https://hrtechchina.com/）
然后是“快速连接”会议，我们需要“聚在一起”来处理一个问题。别忘了打1：1的电话，在个人层面上和别人联系还是很重要的。许多公司在周三举行了“驼峰日”会议(包括讲故事或音乐)、表彰会议(新人介绍自己或你可以致谢的会议)，以及全球问题或项目会议。你得决定要召集哪一个。
然后是快速连接会议，我们需要聚集在一起处理一个问题。不要忘记1对1的电话，在个人层面上与人沟通仍然很重要。很多公司会在周三举行会议(讲故事或听音乐)、表彰大会(新人自我介绍或表示感谢的会议)，以及全球问题或项目的会议。你必须决定召集哪些会议。
我还了解到，"开放日历 "很关键。你必须告诉人们使用他们的在线日历，并让大家都能使用。这样可以帮助人们安排好电话，减少被打断的次数。
4、文化：
第四个方面是文化，可能是最大的话题。当人们在远程工作时，他们的工作是 "尽力而为"，他们往往需要帮助，或者说可能在某个时间段需要协作。所以，你作为领导者的工作可能会更难。
当我做一个决定时，我是否需要老板的批准？我是否应该在Slack或Teams中发送的每一条消息都要抄送，还是应该1对1沟通？如果我对某条消息感到不爽，我应该隐瞒还是说出来？当我的经理不知道我每时每刻都在做什么的时候，我该如何评估我？
这些文化上的问题都是需要解决的，每个人的表现都会不一样。我从自己的工作经验中知道，有的人会很努力地工作，从不说闲话，但可能会对同行说闲话。而另一些人则会主动参与，并在话题上推脱。作为领导和队友的你必须找到这种平衡点，认真倾听每个人的意见。
保持人与人之间的联系：
还有一个问题就是让人们保持联系。如果有人感到孤独或需要帮助怎么办？我们有每周的电话会议或视频会议来聊这些吗？我们分享了多少财务信息？新员工是如何认识的？
还要记住，每个公司、团队和领导者都有一点不同。有些人喜欢在电话里聊天，所以他们会整天给你打电话。其他人更愿意发短信，所以他们会发短信而不打电话。有些人则会安静下来，什么话也不说。
5、复原力：
第五个话题是复原力。远程工作可以是令人兴奋的，但也可以是无情的。工作从你醒来的那一刻开始，到你睡觉的时候才结束了。
我们必须帮助人们保持精力、专注和健康的自然水平。这比你想象的要难得多：远程工作者不仅经常是一个人，还经常被打断（孩子、宠物、家庭），而且工作时间往往很长。整个 "睡眠、通勤、工作、回家 "的节奏被打乱了
关于个人精力、健身、抗压能力，有很多小窍门，也有各种方案教大家。简单提一下，节奏（每天保持一个时间表）、运动（走动等）等都是关键。在家工作是没有界限的，所以你要注意不要每天工作20个小时。考虑一下：
定期发出脉搏调查(有些人每天做一次)，以了解人们的情况。
启动你的EAP，这样人们就可以打电话给教练或医疗顾问寻求帮助了。
提高你的经济利益--大多数人现在对金钱感到压力很大。
扩大IT支持-指派某人帮助解决所有的技术问题。
看看像VirginPulse、Limeaid、Mequilibrium、Whil、Jellyvision或更多的平台--为人们提供个人福利支持。
Zoom不是万能的
我知道大家都喜欢Zoom，但已经很明显，Zoom本身就会让人产生疲惫感。当你在开着摄像头的会议中，人们会觉得自己有义务直视前方，坐直了身子，一动不动。我们已经听到了很多人因为连续几天的家庭视频会议而精疲力竭的故事。关掉它一段时间，并考虑只让说话的人显示在镜头中。
考虑一下现在的一些创造性的事情吧：人们正在创造Zoom背景，并获得奖项。Snapchat的摄像头可以让你改变眼睛的颜色，甚至是发型。我的女儿刚刚获得了Zoom公司颁发的最有创意的场景背景奖。
人人们甚至把自己的房子和办公室都重新布置了一下，让自己的房子和办公室看起来更美观。这不仅是新的 "连接生活 "的一部分，你应该让它变得有趣和有力量。比如说，我在Zoom电话中总是会花一分钟的时间来开玩笑说自己的头发变长了。
创造心理安全。
这就引出了另一个重要的话题：心理安全和信任的作用。
一些公司不经常为远程工作制定远程工作策略的原因是，他们不相信人们会独自工作。
我们的一位客户(一家工程公司)给在家工作的工人电脑上安装了一个显示器，所以每当工人打字不超过3分钟时，监视器就会发出嗡嗡声。这不会产生信任感。
真正的信任问题是创造出艾米·埃德蒙森(哈佛大学教师)所称的“心理安全”。让人们有说话和做自己的自由。
在她的《无畏组织》一书中，她详细介绍了这个话题，值得学习。艾米的模式改编如下。
正如这张图所示，如果你硬是要把业绩撑起来（像我提到的工程公司），就得给人空间。很多工作都是以人为中心的工作，所以你的团队需要时间和空间来倾听、学习、反馈和放松。如果你不给他们信任和空间，他们会把自己的焦虑情绪发泄在你的客户身上。
这方面的关键有以下几个：与人进行1对1的交流；安排公开电话讨论问题；给人们从会议中恢复的时间；做大量的倾听，询问员工的情况如何。
我的远程工作之旅
我在家里工作了20年。2001年，我突然被解雇，在经济衰退期间开始在家工作。我不得不买了一台新电脑(和我的孩子共用)，并建立了一个工作场所(我们的备用卧室)。我开始独自工作，很快我就雇了其他人来帮忙。我们在家工作，经常打电话，在当地的一家咖啡店吃午饭。我在饭桌上开了很多“团队会议”。
当我们把公司发展到70多个人时，我发现这会变得多么重要、微妙和困难。在早期的日子里，我们每周举行一次“星期一早上的会议”，这是一小时的时间，让每个人出现在同一页面上。这些会议从小组讨论开始，然后由不同的小组进行“专题介绍”。
我们拥有基本的技术（信息传递、文件共享和电子邮件），但我们需要大量的培训。我们有Salesforce、Confluence和其他一些系统--但每当我们买了一些难以使用的东西，就会拖慢我们的速度。因此，我们把事情简单化了，不得不时时刻刻都在培训员工。无论你的工具有多 "简单"，有些人都会有困难--所以你需要一个 "帮手 "来培训人们。
随着我们的成长，我意识到我们需要加强我们的文化，所以我写了两篇文章。这些都是我自己的 "观察"，是我对我们应该如何合作的 "观察"。它是根据我自己的理念制定的，从一开始就能让人感觉到自己是 "团队中的一员"。虽然我不愿意写这些，但它确实帮助了我们的成长。
你自己也应该这样做。我推荐你阅读David Hassell的文章，讨论 "远程工作心态"。里面充满了他在经营公司（15Five，一家专注于远程工作工具的公司）过程中所学到的理念。
一个远程工作计划，不只是政策
还有最后一点。远程工作将改变你的公司运营方式，所以你既需要一个 "远程工作政策"，也需要一个 "远程工作计划"。政策会给人以直接的指引（工具和规则）。而计划创造了规范、文化和应变能力，让你的组织有良好的表现。
而一旦你有了远程工作计划，你的组织就会变得更加可扩展。你可以在偏远的地方雇佣员工，你可以更快速地应对像我们现在所经历的黑天鹅危机。
你的人力资源计划仍然存在：目标设定、反馈、奖励、认可和领导行为等项目都可以根据远程工作进行调整。
以上由AI翻译，仅供参考！
作者：JOSH BERSIN
Josh Bersin
SuccessFactors能再次引领HCM市场吗？它可能要强势回归了。
编者注：这是JoshBersin最近一篇关于SuccessFactors的观察和思考，推荐大家阅读，上个月HRTechChina报道了SAP SuccessFactors任命了新的总裁：Jill Popelka。这可能都是一个新的开始。
如果你现在正在购买人力资源技术，我相信你的预算是不确切的，因而许多公司会放慢或推迟购买。这通常意味着现有的或更大的供应商胜出，因为您已经拥有了他们的产品。这就把我们引向了SAP和SuccessFactors。
Josh Bersin和SuccessFactors合作了二十年，在过去的一年里，我们一起度过了很多时间。所以在这篇文章中，我想介绍一下这家公司是如何真正的重塑自己的。
正如你们中的大多数人所知，SuccessFactors或多或少也参与开发了人才管理软件市场。早在2006年，该公司就开创了企业级在线绩效管理的先河，此后一直没有停止过。该公司于2011年收购了Plateau(领先的LMS公司)，于2012年收购了Jobs2Web(招聘和候选人营销)，于2010年收购了InfoHRM(人力分析)，于2011年收购了Jambok(视频学习)，于2010年收购了CubeTree(社交网络)，于2013年收购了一家小型的综合工作能力提供商。
这是一家创新的、令人兴奋的公司。SuccessFactors不仅 "定义 "了市场（BizEx或 "Business Execution Software "这个名词是由CEO Lars Dalgard引入的），公司还创建了HCM中第一个真正开放的员工档案。它最初被称为SuccessFactors Employee Central，最终成为SuccessFactors的核心人力资源。
请记住，在早期，企业抛弃了小型供应商工具和旧的PeopleSoft系统，并蜂拥到集成的人才管理中。像Cornerstone、SumTotal(现在由SkilSoft拥有)、Saba(现在由Cornerstone拥有)、Lumesse(现在由Cornerstone拥有)、Taleo(现在由Oracle拥有)、Learn.com(由Taleo收购)等供应商蓬勃发展。
SuccessFactors公司既是思想者，也是产品的领导者。SuccessFactors公司的产品管理负责人Dmitri Krakovsky（Dmitri现在在谷歌公司工作）是市场上最具创新思维的人之一，他使SuccessessFactors公司领导了绩效、目标和奖励的整合--后来又创建了SAP客户迫切希望找到的基于能力的整合学习系统。
随后，大动荡发生了，SAP收购了SuccessFactors，使其成为 "云计算解决方案中的第一"。在这一年里，产品团队共同研究如何将SuccessFactors与SAP HCM解决方案（其中包括强大而广泛的全球薪资系统）融合在一起，这一年发生了巨大的变化。
Workday介入
随后，Workday进入了这个场景。2008年左右，Workday开始销售其产品，它是一个真正的 "从头到尾 "的云端解决方案，拥有一套完全集成的功能（和一个面向对象的数据库）。SuccessFactors，在当时真正占据了市场，突然间需要做出一些改变。是的，它有很多功能，但在一个新的、干净、集成的系统出现的世界里，客户开始怀疑是否应该坚持使用SAP。（了解更多：https://hrtechchina.com/）
在德勤(Deloitte)工作时，我会见了数十名SAP客户(制药公司、制造商等)。他认为“Workday比SuccessFtors更能与SAP集成。”我不知道这个概念是如何产生的，但它变成了一个普遍的误解。
我过去常常去找SuccessFors的首席执行官(迈克·埃特林)并告诉他“你必须专注于一个集成的解决方案--客户们疯狂地认为他们可以自己集成所有这些东西。”当然，IBM、德勤(Deloitte)和其他供应商乐于构建集成层，但最终，这些公司中的很多现在都面临着两个完全不同的系统，不同的云体系结构，以及长达十年的集成问题。
购买Workday的产品被许多行业认为是安全的，SuccessFactors继续发展，但竞争加剧。如今，SuccessFactors在全球拥有超过6850家客户，1.5亿用户，在46个国家和地区的薪资管理，每天处理超过12亿笔交易）。公司规模很大，并努力重塑发展势头。(今天的增长率高达20%，与Workday的23%的增长速度相差不远)。
SuccessFtors所面临的问题并不是缺乏特性和功能--事实上，人们可以说SuccessFtors的HCM功能比所有其他供应商加起来还要多。问题是，所有这些职能领域之间的整合没有完成。用户界面变得很尴尬，有些业务规则非常麻烦。在市场爆炸式增长的学习领域，SuccessFors的强大功能并不容易使用，Jam(SuccessFors的社交学习平台)没有很好的营销或与平台整合。
与此同时，SAP正在进行自己的改造。该公司不仅收购了Sybase(我的母校)，还引入了SAPHANA，这是一个提供数据管理平台的数据库，用于在单个数据集中处理内存中的事务和分析。
有人可能会说SAP在技术上“领先”了Workday(Workday肯定会在这一点上和我争论)。此外，SAP还收购了Concur，Callidus以及Qualtrics。因此，突然间，该公司拥有了世界上最大的基于云的应用程序库之一。
同样，问题是“整合这些功能”。
进入智能企业
这时，SuccessFactors有了新的总裁（Greg Tomb），他来自SAP。他意识到最大的问题是整合和销售流程，所以他和董事会其他成员提出了智能企业战略，旨在促进所有业务线（客户、劳动力、制造和支出）的解决方案，以实现两方面的最佳结合：易于集成并扩展到整个企业的业务创新线。（了解更多：https://hrtechchina.com/）
大约18个月前，我去参加了一个分析师会议，他们介绍了这个概念，然后就开始演示SuccessfulFactors与Qualtrics的集成。我的第一反应是，"你们的客户想要的是集成，而不是新的功能--为什么你们不把智能企业变成现实？"
说起来，一个智能企业，需要一套集成的软件----"智能 "是在事物集成之后才有的。因此，当该公司正在研究Qualtrics，开发一个开放的合作伙伴战略时，他们仍然需要处理整合。
让事情变得更加复杂的是，EX（员工体验）市场成为了现实。小厂商们开始打造 "员工体验 "工具，ServiceNow和Workday都推出了新的界面，让客户建立员工体验之旅、基于AI的推荐和提示、智能聊天机器人和工具来创建员工体验之旅。
同时，HCM市场也出现了爆炸式增长--客户需要与平台集成的新工具。因此，SuccessFtors通过SAP应用中心(SAPAppCenter)推出了其合作伙伴程序来支持这一愿望，该中心拥有250+独特的人力资源相关应用。
SuccessFactors作出应对：HXM(人员体验管理)
好吧，我很兴奋地告诉你，SAP和SuccessenFactors已经做出了应对。首先，他们聘请了Amy Wilson来领导产品和应用工程部。然后，他们聘请了Meg Bear，HCM领域最资深的产品领导之一。
Meg曾在PeopleSoft、Oracle、Saba工作，现在又加入了SAP。她正在帮助领导这个新的产品战略，不得不说，这个战略看起来很不错。该公司还请来了Scott Lietzke，他曾在Workday公司负责早期的UI设计。所以，他们有一些重量级的人物加入了。
让我告诉你他们在做什么。
首先，SuccessFactors的目标是重新定义它的空间。由于该公司在综合人才管理方面非常有名，所以团队决定 "重新定义市场"--引入人员体验管理这个类别。
如图所示，HXM的战略与我所讨论的大部分内容一致：这是一个尝试将SuccessFactors从交易型系统转变为体验型系统。
虽然它在图表上看起来很不错，但真正的转变是转向一个由聊天、对话、提示、建议和我所说的 "微体验 "组成的平台。就像我们一次用手机做很多小事情一样，我们希望这些人力资源系统能够以同样的方式运作。比如，"嘿，Siri，更新我的假期计划 "vs翻开 "假期计划 "模块，找到面板和屏幕更新我的假期。
IBM为此构建了位于ERP系统之上的整个会话接口和智能工作流。ServiceNow的平台被设计成一个跨多个后端系统的工作流设计系统。不用说，SAP完全有能力实现这一战略，它在开发上投入了大量的精力，以实现他们的愿景，即以员工为体验的中心，建立灵活的、可调整的体验，并针对人们的工作方式进行个性化优化。
智能企业会怎样？我仍然认为这是SAP最大的机遇之一。在这个新时代，HXM系统有机会成为所有人力资源、IT、调度、薪酬、学习以及与工作相关的事情的“员工平台”。这意味着将SuccessFtors定位为所有类型员工体验的完整员工平台--这远远超出了人力资源部的工作范围。
在这个COVID-19大流行的新世界中，我们需要一个“系统”来管理和支持人们，以及他们的工作、薪酬、奖励、发展、职业等等。而这个系统既要有用，又要有体验性，同时还要与其他的一切高度融合。
而在我们现在处在这样的危机中，这些 "变化 "是紧急的。HCM系统再强大，也必须与IT系统、安全、位置管理和财务紧密相连----所以最终，智能企业是所有公司都希望的。如果SAP能做到这一点，他们将重新开始主导市场。
与此同时，ServiceNow和Workday等公司也不会坐以待毙。ServiceNow显然计划拥有位于ERP之上的 "体验层"，基本上告诉客户，你有什么后端系统并不重要。Workday也人员体验层。而SAP，凭借其在SuccessFactors中的新的HXM重点和背后的智能企业，真的可以一马当先。
前段时间HRTechChina报道了SAP SuccessFactors任命了新的总裁：Jill Popelka.
HXM中的用户体验
这个新战略的核心是HXM用户体验。目前，SuccessFactors正在与客户进行测试，并计划在今年6月发布第一批模块。它们看起来很现代，易于使用，也很智能。
SAP人员模型
初步测试显示，新系统加载页面和事务的速度比以前快了四倍，点击次数减少了50%，系统可用性提高到80.3（SUS评分）。
在新的HXM平台之下是一个新的SAP人员模型——一个新的主数据服务，它将由SuccessFtors管理的所有数据与SAP的ERP系统(S/4HANA)中的数据集成在一起，并且它还使用了跨平台的通用技能模型。
虽然这听起来有点怪，但这是个很大的问题。如果SAP能够在其所有应用程序(从SuccessFtors、S/4HANA到Concur等)中成功地构建一个通用人员模型，这就解决了数据智能企业的问题。企业真的很难建立一个通用的人员数据库--即使一家公司购买了Workday的产品，仍然有许多独立的数据系统来处理人员数据。同样，这还为时过早，但方向是合理的。
员工体验
最后，我们不要忘记Qualtrics。Qualtrics已经成为客户体验和员工体验市场上的一股力量。今年冬天，我去拜访了Qualtrics公司，我很惊讶地听说，他们的员工体验业务增长了一倍多（他们现在可能是第一或第二的供应商），公司拥有成千上万的客户和一些世界上最大的品牌。他们建立了一支真正了解市场的、专注于销售和咨询的团队，从而实现了这一目标。
Qualtrics正在做的事情很重要。通过与客户体验团队合作的经验，该企业专注于为员工和管理者打造我所说的 "操作平台"。只有Medallia和Glint在朝这个方向发展。
在Qualtrics调查和分析系统的背后，有一个强大的系统来捕获截取信息，然后在某些事情发生时触发活动。这意味着Qualtrics平台（无论是否集成到SuccessFactors中）可以识别出员工的情绪低落、麻烦或危险，然后立即触发电子邮件、系统事务或其他系统的更新。
这就是员工体验工具市场的发展方向。
目前唯一能做到这一点的供应商是Medallia，它现在在这个领域发展迅速，是SAP的一个重要竞争对手。这项技术对SuccessFactors客户的价值在于，你现在可以为不同的工作组定义员工体验 "旅程"，并由不同的活动触发操作。
例如，假设您想为您的全球销售人员制定一个为期6个月的销售入职计划。SuccessFactors不仅可以用来管理、部署和交付人们需要的各种活动、培训和对话，还可以每月对员工进行调查并跟踪他们的反馈。
如果任何人的反馈低于某个阈值，系统可以更新Salesforce（或SAP Hybris）的记录，给经理发邮件，甚至启动新的培训课程。经理可以在员工问题出现在仪表板上（反正人们也不会经常看）之前就能得到 "通知"。
最后：SuccessFactors强势回归
这里还有很多东西要讲，我不可能全部讲完。简而言之，SuccessFactors是一家生命力顽强的公司，没有什么可以阻挡他们通过HXM开拓新的市场。尽管竞争激烈，但他们开始真正发挥自己在技术上的优势，倾听客户的意见，以提供他们所需要的体验。如果您是SAP的客户或全球大型企业，我鼓励您去看看SuccessFactors公司的工作内容。他们拥有人才、技术和激情，可以重新创造新的事物，这对每个人来说都是好事。
以上由AI翻译，仅供参考！
来源：joshbersin
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