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HR，快来发现小数据之美
最近在多个活动上，我在现场做调研，HR真正使用大数据手段展开分析的请举手，结果是寥寥无几。据我所知，即便是HR数据管理非常优秀的公司，如Honeywell、华住酒店集团，也难以通过所谓大数据的方式进行管理。
大数据的理念和技术，应用在信息处理上，如营销中的市场分析，其可以打破点状信息与全样本的不对称，宏观纠偏，提升精度。不过这不是最关键的，重点是其容错空间巨大。但大数据思想一旦运用在企业内部管理上，管理者包括HR在使用数据来做决策时，其精确性或客观性要求往往较高，特别是对于实际问题的解决，其容错空间大大缩小。因此，管理中的大数据思想几乎可以说一个伪概念。原因是多数管理中的数据，包括HR管理的数据，其规模是相对小的，这些数据往往是是零散的、不精确的、不连贯的、定义不统一的，其远远不能称之为大数据，在这样的数据基础上，你敢说可以开展大数据分析吗？
事实上HR的数据分析与大数据思想恰恰相反，我们应该具备的是将数据变小的本领，需要关注敏感有价值的数据，而非一味开展人均培训小时数、人均人工成本、人均招聘成本等一阶分析或宏观分析的内容。你可以这样去理解我们即将开展的小数据分析：
1、细分样本对象
这是小数据分析寻找数据价值的关键基础。样本对象的划分从组织（集团下属企业之间、事业部之间）到岗位类型（职位类别或管理层级），再到人员性质（新老员工、不同年龄和学历的员工等）的划分，二维、三维或多维分析。很简单，“新进的年轻的高学历的研发人员对绩效管理中考核评分客观性的满意度较低”的分析结论，明显比“员工在绩效管理方面的满意度较低”更有价值。
2、关注异常值
统计学中，在展开样本分析时，对于数据异常值，往往视其为糟粕，注意，在HR管理中，这些小数据，其敏感性往往较高，往往可以从中发掘有趣的、典型的、令人担忧的或其他有重要价值的趋势、结论。如满意度和敬业度的异常值、薪酬管理中的异常值、绩效考核中的异常值等。
3、关注数据差异性
同一类数据样本中的差异性也是我们需要关注的重点，和异常值一样数据的差异性往往通过离散程度来进行发现，简单的方法如使用分位值、极差、两倍标准差等基础统计方法。两个部门的平均绩效得分相同，但两倍标准差（有95.5%的可能性使得数据落在这个范围之内）相差一倍，就可以发现其离散程度、评分的客观性或指标设计合理性等方面的问题。
4、已知相关要素的关联分析
为什么分析相关要素？不是说不相关要素之间找出关联的价值更大吗？如果不相关，要素之间的驱动型就是直接的吗，如果不相关，却又有关联价值，这难道不是自相矛盾？我们重点关注的是，相关因素之间，关联因子和程度是怎样的，分析是过程，结论、建议、改进方案是重点，关联性找到后，就可以得出如何驱动的结论。如薪酬定位和关键人才离职率、敬业度与组织能力、人力资本和企业效益。
5、变化性对比
我在前面曾经提到过动态数据分析的重要性，基于活的数据，归纳或演绎。HR数据分析的最高境界，和所以商业、管理职能的数据分析价值一样，是预测。变化性对比分析将帮助你实现这样的结果，两个相关的、动态的因素之间，取得变化规律并开展建模和预测。
当细分了样本对象，关注到异常值和数据的差异性，并且开展了相关分析，你就能逐步发现HR管理中的小数据之美，不过HR若想要驾驭小数据分析，还有以下几个关键事项要注意：
1、数据收集应遵循结果导向，以终为始的收集和管理；
2、持续跟踪和多数据论据分析，确保动态性；
3、不断监控数据来源和质量；
4、实时收集和发掘小数据的参考基准和外部参考值（包括情报信息）。
最后总结一句，我们已经领略了大数据的宏大之美、创新之美，但这却像皇帝的新装，众人纷纷叫好却迟迟不得亲近。快来关注小数据，看看她在现实中就可以触碰到的惊艳之美，精准和务实之美。还是那句话，作为HR的你，一起来发掘数据分析之美，不断的接触她，亲近她，和她谈一场缠绵悱恻的恋爱吧，和无中生有的直觉判断说再见，和味同嚼蜡的HR分析报告说再见，和大数据说再见。
文/杨冰
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资深HR教你如何选好招聘管理系统
【本文来自招聘研究网】
招聘工作是人力资源管理中不可或缺的一个重要环节，它是人力资源管理的第一关口，是企业人力资源管理系统中的核心工作，担负着从经营战略和目标出发，为企业选人用人的重任。
以从前的招聘管理的方式，企业一般通过在报纸、杂志刊登招聘广告，以及参加人才招聘会等方式进行招聘等，这些方式耗资、耗时，甚至贻误了企业的生产经营。近些年来，由于网络技术的发展，网络招聘渐成趋势，但这些方式都没有将人力资源工作者从繁重的接收简历、筛选简历中彻底解放出来，仍然存在一些局限性。据了解，大多数人力资源经理70%的时间都是花费在日常事务性工作中。为了实现人才招聘的一站式管理，将人力资源经理从繁琐的事务性工作中解脱出来，以IT技术平台为支撑的招聘管理系统应运而生。
一套好的招聘管理系统应该具备如下特性：一、操作简便性。数据显示，普通招聘系统的使用可以两倍提升招聘效率，但过于复杂的系统操作却使HR望而却步，宁愿回归到传统的招聘模式。基于广泛的用户使用习惯调查研究，经过设计的倍智人才理才“e招”全新招聘管理系统具备如下特性：界面友好、使用方便、不需要培训就能轻松管理。
二、功能精练性。据统计，现有网络招聘渠道不下20种，但90%以上的有效简历却来自占比不到20%的传统专业招聘网站。企业在招聘渠道和招聘方式上的创新往往投入巨大却收效甚微。基于渠道效率和招聘有效性分析，倍智人才理才“e招”对系统进行了有效重组，重点关注给企业创造实际价值的功能，例如：只整合优势渠道，保证简历数量的同时保证质量；自定义简历筛选，使企业根据自身特点及岗位需求快速确定候选人，操作简单，效果好；无缝测评，精准筛选合适人才。
三、流程管控性。研究表明，企业招聘过程中最大的难题在于跨部门、跨层级协调面试工作。保持面试官与面试者之间、面试官与面试官之间的高效沟通是企业关注的重点问题。基于对面试流程和组织架构的深入思考，倍智人才理才“e招”对系统的设置做了优化，表现为：独有的招聘日历功能，有效安排面试工作，清晰明了；招聘进度表一目了然，便于实时管理和监控；强大的报表功能，对招聘有效性进行实时评估。
四、易维护和更新管理的特性。现代企业管理个性化很强，各家有各家高招，针对于现在企业发展趋势，必须要一套适合企业现今管理模式而且能定制未来发展模式的招聘管理系统，也就是说我们需要的软件应该是可以随着公司的调整和改变做出相应的调整和改变的灵活系统，可以快速灵活地根据客户需要进行客户化开发，增加、修改客户流程、客户界面，这样就能减少公司二次开发的成本，并且能充分的满足、贴切公司的需求，进而节约不必要的开支。倍智人才理才“e招”，不断更新，易维护易管理。
人员招聘是人力资源管理活动的一个重要环节，它是根据组织的人力资源管理规划所确定的人员需求，通过多种渠道，利用多种手段吸引那些满足岗位要求的潜在员工求职的过程。有效的招聘管理系统能够帮助企业建设自己的人才储备库，从而在组织需要时能够迅速录用到能满足岗位要求的新员工。
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看我们的未来：穿越2035，HR世界大不同
回顾国内人力资源发展的最近二十年，不得不感叹时代进步的飞快。当年企业的一个人事专员或二三个人的劳资部门，如今已完全被高度细分、充分专业化的人力资源管理和开发体系所取代。试想在1995年的中国，如果看到以下HR职位的招聘广告，相信谁都不知道这些职位究竟是干什么的 --- 人力资源业务伙伴，组织发展经理，人才管理专员，整体薪酬顾问等等。
全球化的浪潮引领了中国人力资源管理理念逐步与发达国家融合接轨，科技的进步推动了管理手段的不断推陈出新，市场的激烈竞争也促使了人才专业化技能的提升。这一切也为今后人力资源的快速变革发展带来了可能。早在1996年，全球知名人力资源管理咨询专家、密歇根州立大学商学院教授戴维·尤里奇(DaveUlrich)就提出了人力资源业务伙伴的核心思想，即人力资源部门不应该只关注自己做了什么，而应该关注对组织的贡献和价值。他所提倡的人力资源三大支柱和四个新角色，给人力资源管理领域带来了极为深刻的影响。直到今天，很多企业还在实践这方面人力资源管理的转型。其中，有成功的案例也有很多经验教训。即使戴维·尤里奇本人，也认为这仍将是一个值得继续反思、修正和实践的领域。
那么，二十年后的HR世界究竟会是什么样的呢？人口年龄结构的调整，世界经济发展的重心转移，移动互联技术的革新，大数据时代的信息管理，究竟会给我们带来什么样的变化呢？不妨让经历过中国经济最快速发展的二十年的我们，一起来做个大胆的猜测吧。
以下的事也许就会发生在2035年的职场：
一、高度精炼、专业化的HR管理，凸显人力资源业务伙伴价值
Chanel，Pear公司的CPO首席人才官
Pear是一家约3000人规模的高科技研发、销售和服务类企业，员工分布在国内主要城市，在海外有办事处。Chanel是公司的CPO (Chief People Officer), 也是董事会的核心成员。她所领导的People Partner Group（人才战略伙伴部门）共有五个高级顾问，分别负责：
1. 人才获取（Talent Acquisition）-人才需求规划，雇主品牌和员工价值定位，人才吸引和测评；
2. 人才管理（Talent Management）- 人才绩效评估与潜力开发，人才梯队规划，领导力培养；
3. 整体薪酬（Total Rewards）- 薪酬市场调研与规划设计，激励机制；
4.信息分析（Business Intelligence）- 员工数据搜集与统计，人才关键指数报表与分析；
5. 共享服务（Operations）- 人力资源供应商选择、服务监督与管理。
这五个顾问中，除了整体薪酬和信息分析是外聘的兼职顾问以外，其他都是专职的。高级顾问下面没有专职员工，但有人力资源服务商提供的驻场或在线服务人员。顾问们的角色很明确：
1）倾听高级管理层的需求，提供咨询、分析和建议；
2）培训、引导企业中层或部门领导开展各项人才管理；
3）挑选并监督指导人力资源供应商提供的服务。
通过这样的管理架构和服务模式，Chanel和她的团队可以避免埋头于应付人力资源基础业务，有时间专注了解业务需求，通过数据和专业分析帮助管理层做决策，真正起到战略合作伙伴的作用。企业中层或部门的业务管理规根到底是人的管理，People Partner部门把人才管理的角色放还到业务领导手里，并通过提供紧密、专业的领导力和教练技能培训、定期访谈辅导，让每个业务线或部门的领导选好人、留好人、用好人、培养好人。原先人力资源部门所有的基础工作，比如员工入离职流程、考勤休假管理、薪资统计发放等共享服务内容，都凭借先进的远程数据管理交由第三方公司完成。这一类服务公司经过多年的发展整合，已经能够提供非常专业、高效、低成本的服务。
二、移动数字技术，彻底改变员工的工作方式和职场体验
Thomas, Pear公司新上任的销售经理
Thomas刚刚接到了一个offer确认电话，非常兴奋！Pear是他非常仰慕的一家公司，他经常在一些行业媒体、研讨会议上看到Pear公司代表分享他们的引以自豪的工作体验，因此通过非常便捷的手机应用关注了Pear公司。没想到短短一周内，他就收到手机信息，被邀请参加在线测评。他的面试也是通过几次视频顺利搞定。
在他正式加入Pear的前一周，他接到人力资源服务公司的电话。这家公司代为Pear提供员工入职服务，Thomas通过视频会议方式愉快地接受了入职培训和辅导。更让他想不到的是，除了在线填写入职资料和登记公司福利项目之外，这家公司还寄给了一份欢迎邮件和礼包到他家，希望他与家人共同庆祝加入Pear！
做为一名零零后，Thomas除了拥有很好的IQ和EQ, 还具备DQ (digital quotient）。这也正是Thomas喜欢Pear公司的原因。Pear提供一切移动和数字化办公所必要的设备，员工完全可以在任何地方办公，包括家里。公司的写字楼主要是各种大小和类型的会议室，供一对一面谈、开会和聚会活动。员工的移动应用终端里，有各种通讯工具（包括语音、视频）和公司管理应用（休假、报销、业务报告和工资单等）。员工的工作绩效按业务成果来评估，而非依据地点和时间等传统考勤手段。灵活、高效、人性化的工作方式，正是吸引和留住年轻一代的方式。
Pear的销售总监Eric是Thomas的直接上司，经常给予他业务上的启发和指导，同时也关心他的培养和发展。他们会定期碰头交流反馈，调整工作目标，帮助Thomas 提高技能、发挥最优水平。在Eric身后，有一支人力资源专家团队，定期给像Eric这样的中层和部门领导提供辅导和人才管理方面的建议。
二、借用外脑，专业高效，节省成本
Kathryn，Pear公司人才战略伙伴部高级顾问
Kathryn曾经是一家跨国五百强企业的人力资源总监，现在一家人力资源协会的薪酬委员会担任委员，专门为企业在员工薪酬和激励方面提供咨询建议。她接受了Pear公司的邀请，成为People Partner Group人才战略伙伴部门的兼职顾问。
Kathryn的职责很明确，充分了解Pear公司董事会和管理层的战略，提供市场和行业信息帮助决策，同时负责咨询、规划、建立企业管理层和员工的薪酬激励体系；实施、监督整体薪酬方案，开展全员沟通和评估反馈。
通过引入第三方顾问的方式，Pear公司不仅获得了专业的咨询服务，确保薪酬架构体系在市场保持领先地位，同时也节省了长期聘用高管的成本，以项目成效作为衡量指标，更经济、高效。随着中国经济与管理手段与世界的快速接轨，类似像Kathryn这样的人力资源高级顾问在市场上有很多，有效地帮助企业减少管理风险并降低管理成本。
以上是我们假设在2035年，即将发生在Pear这类优秀企业的故事。对于我们今天的企业管理者，会不会有些启发呢？
作者：盛吉安，普华永道中国大陆及香港地区人力资源总监，法国马赛KEDGE商学院特聘顾问，智领荟VHR创始会员.
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互联网纪元：HR如何重构组织？
互联网浪潮汹涌而至，以前所未有的力量，改变、重构新的价值链，价值创造、价值传递和价值消费正面临重新建构，人类面临工业革命后的一场新的、爆炸式的革命，迎来了一个全新的互联网纪元。
全新的商业业态、业务经营模式和价值链的重建，每日在发生着。适应、改变、创新将会是一个不得不面对的选择。
互联网经济挑战传统的商业模式，以一种全新的挑衅者的姿态,在虚拟的空间里打一场没有硝烟的战争，互联网的经济将会是颠覆性的、不可商量的、而且会不遗余力地渗透、推进，从而产生“线上”的巨大压迫和冲击力：
互联网将会带来以下特性：
超越时空，随时随地，在每个时间的碎片里，在一次次点击中实现价值；
信息传递、信息使用和价值创造形成无缝链接，在一个平台上实现全部过程；
技术成为支撑营销的命脉，速度、简洁美观的设计、优质客户体验，便利性等等类似于商店的位置和入口，决定着人流和驻足者的数量；
客户体验、互动、乃至共同创造成为一种时尚，消费者可以同时是价值创造者；
粉丝、传教士式的营销远远超过空洞的广告，口口相传式的价值消费、差异化消费和新奇消费会自动形成消费族，产品的价值在消费端会大于企业品牌价值；
消费信息的痕迹会被记载于历史的账本，成为企业的电子档案和消费者购买的参考指南；
有意义的话题、微营销，会吸引眼球，激发互动，成为拉动营销、推广企业品牌形象的高效、实用工具和手；
企业和客户在上下游都面临着更多的选择，资源、时间、和价值都会得到充分地利用，实现价值的理性回归......
那么，互联网思维如何在企业落地？理想如何照进现实？
传统的业态、传统的经营模式，决定了传统的组织架构;传统的采购、生产、营销、服务模式，员工的分工、合作和管理模式;能力资质要求和薪资分配体制;乃至于企业的思维、文化和办事模式......
然而，当原料的采购可以发生在地球的任何一个角落的时候，当一个消费者的声音有可能被全球人听到的时候， 当生产可以根据客户的要求实现个性化定制的时候，当客户服务不再仅仅是答疑、接受投诉而是强有力的促销的时候，当我们无须搭飞机、火车遍地找客户的时候，当竞争对手变得无法隐身的时候， 当工作可以随时随地的时候，当分分秒秒可以跟踪客户足迹的时候，当网上工作成为一种生活方式的时候.....
企业的组织架构，内部职能的分工，团队的合作，员工的工作内容和方式，对员工技能的要求，员工的工作时间和场所，公司的规章制度，薪资福利政策和奖励措施，领导力的考核，企业文化的建设等等，每一个方面， 每一个环节，每时每刻，无疑都是在挑战。
在互联网经济面前， 所有这一切，HR都必须重新检视，重新布局，重新建构，甚至要有“推倒重来”的勇气和决心。
首先，必须重新审视组织架构，评估人员配置。
我们可以轻易找到包括但不限于如下的几种业务、组织管理思路上的困境：
业务是根据产品线业务模块划分还是按照地域划分？
业务可以按照线上业务，线下业务，业务外包来划分吗？
业务可以根据客户群划分吗？
业务可以是混搭的模式？无边界的服务？穿越式、互动式的、体验式的营销吗？
市场、销售、客服可以合并吗？
客服、合规部、法律部可以有直接关联吗？
采购、物流、品保（质量检测）可以外包吗？……
确立了新的经营模式，就必须评估现有的架构、人员配置，重新确立更加有效支持业务发展的组织架构、领导班子和人员配置。进行“断舍离”、重新组阁、资源重新分配是HR变革迈出的最为关键的第一步。
其次， 当企业推行新的经营模式，人力资源管理战略必须作相对应的调整，对现有组织、人员、能力、制度、考评等等进行一次梳理和重新定义：
工作岗位，员工的数量，各个岗位的工作内容、资质和能力的要求；
企业能力模型的重新设置和定义；
企业内部能力需求和供给之间存在的差距及对应的方案；
新型（互联网经济下）的“新”文化的创建和发展；
新型绩效考核的标准、流程和实施方式；
适应新的组织和业务模式的薪资政策和奖励制度
企业人才的重新定义、考评和发展，接班人规划等等。
再次，为了适应互联网思维和组织的要求，HR能够提供更有效的服务，提升HR的价值，HR必须对自身进行反思、分析。当然， 一切的改变都是以客户、业务为中轴核心， 考量HR的业绩将重点围绕在成本、时间、效率、个性化服务，客户满意度，和变革与创新上。
传统的矩阵结构的HR团队，单线性的服务，僵化的、硬性指标导向的管理和考核将无法适应、快速应对变化了环境，一切个人英雄主义都会将企业引向歧途。
可以预见，建立以员工为中心的、面对员工的圆圈式的、扁平化的服务组织，E-HR的广泛应用， 员工自助服务的深入推广，HR共享服务中心的投入，灵活的时间管理机制，变化、创新、团队协作共赢文化的建立，价值驱动将会全面取代论资排辈式的人才管理，团队目标激励、利润共享的差异化的奖惩措施等等……而这些举措的实施刻不容缓 ！
随着互联网步步逼近，HR必须马上转型，任何犹豫、观望、等待，都是在浪费时间。
来源：福布斯中文网
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【大数据】看Google如何利用数据分析重新定义HR
当谷歌的股价突破了800美元的界线，谷歌一跃成为全球第三位最具价值的企业。当人们解读谷歌公司的成就归功于领先的技术及商业模式的时候，然而谷歌公司却坚定地认为，他们的成功来源于成功地运用了“人事分析”的优秀人员管理实践。这是一个令HRM兴奋的最佳实践！
一种新型的人员管理
谷歌优秀公司的高管认识到持续创新是不可能会出现，直至企业采取战略转移，成为一个注重优秀人员管理的组织。注重人员管理的企业战略是必要的，因为创新来自于人。于此同时，除非你有能力聘请并留住创新的人，否则你无法使创新最大化。甚至，你必须为这些创新者提供卓越的管理者和能够支持创新的环境。不幸的是，成为一个创新性公司的转变过程是不确定的，因为现今绝大多数的HR职能操作都是参照20世纪的操作原则而开展。显然，这种职能操作属于能够减少风险，也合乎法律法规的人员管理决策。如果你追求持续型创新，你需要彻底改造传统型的HR，而谷歌的这个过程将引领创新。
转移到基于数据的人员管理
“人事分析”方法的基本前提是精准化和量化企业中最重要最影响深远的人员管理决策。你无法产生优秀的经营业绩，除非你的管理者采用精准化的人员管理决策。许多人会认为产品研发、市场销售、资源配置决策属于最具影响力的决策。然而，以上每一个商业决策都是由员工来做决定的。如果你聘请并留下的绝大多数员工是平庸的，同时你提供少量的数据给他们，你只可以做一个假定，那就是他们将会在这些重要的商业领域中做出平庸的决策，当然在人员管理决策上也是如此。
在财政、供应链、市场销售等这些领域中，没有人会在缺乏大量的图表、表格以及数据支持的情形下在他们各自的领域提出相应解决方案，然而HR被普遍认为过于依赖“信任”和“人际关系”来解决问题。人员花费通常占用企业近60%的可用成本，因此采用基于数据分析的方式来管理这些涉及一大笔花费的项目是具有重要意义的。
具有显著对比的是，谷歌的成功很大一部分取决于它是世界上仅有的运用数据导向来处理人力资源职能的企业。谷歌成功的商业经历应该能够使任何一个想要寻求企业高速发展的高管们相信，他们必须首先要考虑采用谷歌现在所用的基于数据分析的模型。谷歌所用的方法导致谷歌拥有着令人惊讶的、少有企业能够达到的生产力和利润（平均来说，每个员工每年能够生成将近$1000,000市值的生产力，以及平均每年$200,000的利润）。
如何采用谷歌式方法来重新定义HR
谷歌HR的职能与我曾调查和共事过的上百位HR的职能有显著区别。首先，谷歌并没有把HR的职能部门称为“人力资源部”，而是称为“人力运营部”。谷歌副总裁与HR主管Laszlo Bock无可非议地认识到每一个领域都需要基于数据的决策。谷歌的人力资源管理决策是通过强大的“人事分析团队”来引导的。以下两点引用来自该团队所强调的目标：
谷歌所有的人事决策都是基于数据和数据分析的。
我们的目标是人事决策所采用的精确化水平与项目决策的相同。对于HR，谷歌不再采用20世纪主观决策的方式。尽管它仍旧称它的方法为“人事分析”，然而它的决策方式也可以称为“基于数据的决策”，“基于数学的决策”，或者是“基于事实和证据的决策”。
1、氧气项目
“氧气项目”通过研究分析大量的内部数据，判定杰出的管理者都是基于其卓越的表现。它进一步鉴别出卓越领导者的八大特性。这些数据证明了相对于拥有深厚的技术功底的管理者，定期的一对一交流（包括表达对员工的关注和提供频繁的个性化反馈）是成为一名卓越的领导者最重要的品质。员工们会每年两次地根据这八大特性，对其上司的表现进行评价。
2、人力资源实验室
谷歌的人力资源实验室是其他任何企业所不具备的独特团队。这个团队在谷歌内进行具有应用性的实验来判定谷歌是使用最有效的方法来管理员工并提供多种的工作环境（包括使用最令员工愉悦的奖励方式），这个实验室甚至借助科学的数据和实验，通过降低员工饮食中卡路里的摄入量（仅通过减小餐盘的尺寸），来促进员工的健康。
3、人才保留算法
谷歌借助自己开发的一个数学算法积极并成功地预测到哪些员工很有可能会离职。这项举措允许管理者在为时过晚之前采取行动，并为员工留任提供个性化解决方案的空间。
4、人才管理预测模型
谷歌的人事管理是具有前瞻性。因此，它开发了一个预测模型并运用有效分析进一步改善对未来人事管理问题与契机的预测。谷歌也将运用数据分析提供更具成效的员工计划，这是实现企业快速发展与变革的关键。
5、人才多样性管理
与大多数公司不同的是，谷歌公司运用数据分析来处理员工多样性问题。从结果来看，人员分析团队运用数据分析来鉴定人员（尤其是对于女性员工）招聘、留任和升职板块薄弱的本质原因。鉴定的结果对于企业的人员招聘、留任和升职的影响是显著的可测量性。
6、高效招聘算法
作为少数按照科学的方法进行招聘的企业之一，谷歌公司开发了一个算法来预测应聘者在获聘后是否具有最佳生产力。谷歌公司的研究也会鉴别面试背后所隐含的价值，显著地缩短聘请员工的周期。谷歌运用战略方法来开展招聘，这在现今企业当中是独一无二的。谷歌的聘用决定是由团队来决策的，这是为了防止个别招聘经理为了他们的短期需要而聘请员工。在部分项目中，谷歌针对每类工作员工招聘开发了一个算法，用于分析被拒绝的简历，分辨出任何他们可能错过的卓越的应聘者。他们发现他们仅有1.5%错失率，重新审视候选人后，他们最终聘请了其中的一部分。
7、优秀人才的绝对值
谷歌的高管们已经统计过一位优秀的技术专家与一位处于平均水平的技术员之间的行为差异。为了检验优秀人才的价值，高管们会利用必要的资源去聘请、留下卓越人才，并进一步发展员工的卓越才能。谷歌最不为人知的秘密是谷歌的人力运营部专业人员会整理各行各业最佳“商业案例”，这是他们能够获得如此卓越的行政支持的主要原因。
8、工作环境设计对部门合作影响
谷歌特别关注于提升不同职能部门的员工之间的合作水平。谷歌发现这需要增加三个方面的变革：发现（例如，学习）、合作以及娱乐。因此，谷歌有意识地设计它的工作环境用来最大化地结合学习、合作与娱乐（谷歌甚至追踪员工们在咖啡厅所花费的时间，以此最大化地开展项目）。对于一些公司来说，设计“娱乐”环节看起来可能是奢侈的，但是数据显示“娱乐”是人际吸引、人员留任和员工合作中的关键因素。
9、提升发现和学习机制
相比于将目光集中在传统的室内学习，现在更加强调在实践中学习（绝大多数的人是通过在岗学习的）。谷歌通过循环式学习、从失败中学习、甚至邀请类似美国前总统 Al Gore和歌手Lady Gaga 的人来演讲，从而提升员工发现与学习的契机。自主学习能力以及适应力都是谷歌员工的核心胜任力。
10、用数据来说服而非胁迫员工接受
谷歌人员分析团队成功的最后一项关键要素并不是发生在分析过程中，而是出现在给高管们和管理者的最终建议书上。相比于用要求或胁迫的方式令管理者接受变革，它借助内部的顾问和高影响力的人基于强大的数据以及所呈现的行为来说服员工。因为它的听众都是具有高分析力的人员（特别是大多数的高管们），它运用数据去改变现在的观念，去影响现在的人。(回复2208获得更多大数据相关的内容，回复3152也可以获得人力资源相关内容)
【文章来源：三影塔CIO之家】
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企业市场的恐怖增长：主打中小企业HR云端服务的Zenefits一年半已经融资8400万美元
一直听说做企业级市场的都是土豪，这次才真见识了。最近Zenefit完成了一轮融资，金额为 6650 万美元，这轮融资是 4 个月前 A 轮的附加，领头者为 A16Z，也是 Zenefits 的种子轮投资者。一年左右的时间里，Zenefits 已经融了 8400 万美元，估值近 5 亿美元。
Zenefits 是干嘛的呢？它是一家面向中小型企业，帮助他们管理员工医保、社保、薪水发放等问题的公司，相当于一个数字化的保险经纪人 & HR，以 Saas 的方式满足企业的需求。
融资如此迅速的原因是，Zenefits 这一年的发展速度太快了。从 13 年早期开始，每月的复合增长率在 30% 以上，现在已经有 2000 家公司是它的客户了。三个月前 Zenefits 的客户以科技公司为主，占到 90% 之多，现在已经不到一半。这就说明 Zenefits 的潜在客户还有很多，远不止硅谷的创业公司。
A16Z 负责这次投资的合伙人 Dalgaard 盛赞 Zenefits，称其增速快的罕见，要知道 Dalgaard 之前曾在另一家公司 Successfactors 做 CEO，最后以 35 亿美元被 SAP 收购，也是见过大场面的。不过他认为以 Zenefits 为代表的新一代云端企业服务公司，可能会是更大的一波机会和变革。
[36氪原创文章，作者: Leon]
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HR,你知道如何在上亿社交网络用户中做招聘营销？
我们可以看到越来越多的雇主所在的人力资源部门面对移动化、社交化的趋势已经开始积极寻求改进，以便能更有效地提供业务发展所需的战略性洞察。这些雇主们在最大化使用各个社交网络来为招聘和雇主品牌所用方面进行了较为前瞻的探索。从平台对接技术、内容生产机制、传播沟通策略等方面我们整理汇总了常见步骤供大家参加参考：
01、建立雇主官方账号后的雇主品牌素材导入、内容（视频、文案、动画）创作、活动推广等日常运营
02、雇主最大化使用社交媒体的工具建立虚拟人才库（如微博群、微信群、游戏化的APP）
03、雇主的内部推荐计划在嫁接到社交媒体上进行放大和推广
04、雇主主动FOLLOW或者说CONNECTED在各类社交媒体（职业社交网络）的虚拟人才库
05、雇主在社交媒体上的TALENT MAPPING（在职人才、潜在候选人、竞争对手优秀高管）
06、雇主内部的社交媒体政策制定、实施、推广和技巧培训
07、雇主品牌的形式多元化（雇主品牌活动激发企业内部员工融入活动和参与活动）
08、招聘渠道移动化、社交化、游戏化以及雇主品牌推广新玩法（微信、微站二维码等等）
09、雇主离职员工关怀（离职员工返聘或者其他项目）
上亿数量级的社交网络用户，比起仅有千万级别的传统招聘网站的简历，天然就形成了一个大社区优势，下一步就是是我们如何辨识找到目标候选人？找到之后我们如何与之沟通并经营好我们和目标候选人的社交关系？
候选人使用不同的终端设备接入网络，借助碎片化的时间进行体验并构建起对一家雇主的印象，他们希望看到更加真实更加融入生活而并不是官方言论的内容，部门经理撰写的一片职业发展心得可能比一个职位简介要更加耐读和容易被分享！大道至简，换个角度，其实降低人才找到我们的成本， 也就是对“找人难”问题的最佳答案，没有之一。
【文章来源:与才策】
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Oracle HCM云 ：简化人员管理，培养最好的人才
作为 HR 负责人，是什么问题让您夜不能寐？是否因为高管人员要求您为公司的战略愿景付出更多努力？还是说需要您在削减运营成本的同时提高效率？最可能是这两者如噩梦般地同时出现。
如今的 HR 成功意味着：
● 精简核心 HR 流程，避免浪费和提高员工工作效率
● 确保您的人才战略与公司目标保持一致，推动底线成功
● 投资正确的技术以确保本地灵活性和全局可扩展性
第三点是关键，因为技术问题通常会阻碍 HR 取得成功 — 尤其是未配备正确的技术时。许多 HR 组织都还在使用旧的人力资源管理系统 (HRMS)，无法满足高管们对于 HR 负责人提出的全新要求和期望。
公司对于云端备选方案抱有很高兴趣，但迁移到云端并非什么灵丹妙药 — 许多云端解决方案无法满足 HR 组织的全部要求，也无法与现有 IT 投资无缝集成。要为组织实现真正的价值，HR 负责人需要一套全面和集成的人力资本管理云端解决方案，能够在不牺牲灵活性的情况下提供深入的功能，而且可以与当前 IT 生态系统轻松集成。
Oracle Human Capital Management (HCM) 云服务就是为了满足现代 HR 组织的需求而开发，它包含了丰富的全局、社交和移动功能、高级商业智能，拥有随着公司增长和变化而进行适应的灵活性。该系统结合了端到端解决方案的广度和深度，通过简单快速的云端交付全面覆盖了核心 HR、人力管理和人才管理。该系统不仅本身强大，还可以与现有 HR 系统良好集成，因此可以充分利用现有投资，避免出现 IT 和 HR 组织害怕面对的拼凑状况。
借助 Oracle HCM 云服务，企业可以创建一套综合的全球人才视图，获得切实可行的洞察力，以执行最佳的人才管理战略。通过人力资源管理 (HRMS) 基础，可以在管理全球增长的同时适应本地需求，并且能够灵活地支持新的或特定于公司的 HRMS 流程，从而实现快速发展。
Oracle HCM 云服务加强了 HR 的贡献，使企业可以：
● 简化人员管理
● 培养最好的人才
● 利用云端来实现灵活性、效率和快速部署
简化人员管理
在 Oracle HCM 云服务帮助下，企业中的每个人 — 从 HR 专业人员到业务负责人和员工 —都可以享受到同样高效和一致的用户体验。HCM系统直观且易于使用，提供了一种上下文透明且基于角色的体验，它将先前分散的体验集成为了单一的用户体验，让HR 变得成功和高效。作为一套智能化系统，它可以在正确的时间为HR 和经理提供所需信息以帮助其制定决策。
Oracle HCM 云服务将企业组织转换为一个互动图片库，为每位员工都分配了一个“肖像”页面。每个“肖像”页面都显示了有关员工的具体信息并可根据用户角色实现特定功能。这可以为临时用户提供更简单的UI 并让 HR 用户能够获取所需的其他工具，从而确保了正确的系统体验。凭借快捷的轻松拖放功能，OracleHCM 云服务可以通过许多不同的方法来进一步个性化和配置屏幕、隐藏信息和字段以及更改选项卡和特定数据点的布局。即便是临时用户也可以直观地配置系统以适应自已的个人工作风格。
培养最好的人才
Oracle 提供了集成度最高的端到端人才管理解决方案，从招聘、入职、人才审查和发展到绩效和薪酬管理，均在其范围之内。该解决方案实现了社交化、提供了全面的人才情报并且可通过台式计算机或移动设备轻松访问。它提供了组织在现在和未来培养最好的人才所需的一切要素。
Oracle HCM 云服务能够最终预测未来，使企业可以分析人才绩效和潜力以及流失风险，还可以测试方案假设场景以改进人力。由于能够在潜在问题浮现前将其找出并采取及时的措施，这将提升士气、节省金钱和增强竞争优势。
Oracle 在 HCM 应用程序中内置了Enterprise 2.0技术，以便为员工、经理和 HR 专业人员等员工改进人力协作。可以安全和私密地使用社交网络、聊天、群组工作空间和移动访问，以改进人力交互的质量和覆盖范围。
Oracle 云
凭借功能丰富、集成、安全且基于标准的企业云服务—无需牺牲业务实践或策略便可实现— Oracle 云可立刻增加价值和生产率。Oracle了解客户对于数据及云端应用程序的顾虑，从数据中心到数据库，再到中间件和应用程序本身，Oracle控制了每一个安全层面。堆栈的每一层都经过精心设计可在云端展开协作，因此HR 数据安全性得到了进一步增强。基于员工角色和位置对安全访问予以授权，用户可以在必要时立刻收到上下文相关的信息。
Oracle还了解维持现有投资的需求以及与其他应用程序之间创建和谐生态环境的需求。OracleHCM 云服务可以与现有 PeopleSoft、电子商务套件和其他HCM 应用程序轻松共存。
总之，Oracle HCM 云服务加强了HR 对业务的支持，这套行业内最全面的云端解决方案让企业能够简化人员管理和培养最好的人才。通过全球HR 基础，企业可以在管理全球增长的同时适应本地需求，获取切实可行的洞察力，从而能够执行最好的人才管理战略。简单和易用的体验以及基于角色的嵌入式决策支持将系统从事务处理型应用程序转换为了情报驱动型应用程序。Enterprise2.0 功能与社交网络和移动功能相结合，让企业能够以前所未有的轻松方式开展有效工作。OracleHCM 不仅让企业可以轻松访问信息，甚至还可以帮助企业展望未来并为即将发生的人才和业务变化做好准备。
无论是选择一个模块还是整个套件，Oracle HCM 云服务都能与企业的现有应用程序组合共存，从而在无中断的前提下实现创新。
【文章来源：张月强】
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【独家】[招聘渠道] 新的招聘时代，HR们该如何选择？
本文观点均来源于网络渠道各人力资源从业者。
招聘，也许就是各位HR们最为头痛的事，从该帖中可以看到，各位HR为了招到适合公司的员工，也用过了大大小小各种招聘网站。从他们的讨论中也可以看出，目前的招聘不再只局限于去传统招聘会场，人才市场等寻找人才，大多都通过在线招聘网站等方式。而也就意味着，招聘的开始就要先与各大招聘平台商确定合同。那么，到底什么样的渠道，什么样的招聘网站是更适合的呢？HR纷纷留下了属于自己的经验，提出了自己的困惑。
网友Lish5460说：“现在网站招聘效果还是不容乐观，年费却很贵，在有限的经费下，自己不知该如何选择。”随后，有同感的几位HR们纷纷发出了感慨和感想。
其中，各位HR对于选择何种类型的招聘网站，主要取决于招聘员工的工种、以及招聘网站后续的服务、效果、包括招聘网站负责人的销售员等，这些都在他的考虑范围内。
随后网友胡然也认为，会根据公司人才需求，选择适当的招聘网站。招聘基层普工考虑赶集、58这类型的网站；办公室岗位，需要一定经验、技术、学历等，中层岗位就选择智联、51等类型的网站；想高层的岗位的话，会选择猎头类型的网站，成本虽高，如果找到了非常合适的人了，就非常值了！
另外，网友解元也补充道：猎头不仅非常多，层次的差别也很大，要留心鉴别。而且现在猎头提供的服务是有不同的，也有便宜针对中级岗位的，并非不专业；不过非常高端的岗位基本只能靠猎头，候选人一般不公开简历。若邻网因为是试用的免费版，所以收到的简历质量相对较差。同时他也尝试用微信、微博平台，SNS社区，论坛等进行招聘。但是社交招聘的方式是要靠时间积累人气的，其实也不轻松。他吐槽道：“通常做招聘分析简历、打电话都来不及，没有那么多时间去维护社交平台。”
招聘有的时候靠的是人脉。网友懒猫琪琪分享了他这方面的体会，他在招聘方面朋友通常都没招到人，但是如果维护好候选人，他会为你介绍候选人。他有位候选人虽然放弃了他们公司的工作，但是也推荐来了另外两位。
同时懒猫琪琪感慨道，虽然他招聘做的时间并不长，但是发现这个工作真的要靠积累，合作伙伴，候选人，都要做积累，不仅仅是为了招聘，还是为了给公司做宣传，以及为将来的招聘做储备。
除此之外，各位HR都还比较关心的是招聘网站后续的服务，网友spcchenyue 说道，各类网站的后续服务也很重要，如果只管销售，不管售后的网站，那出了问题或者想要咨询都找不到人的话，会适得其反。
而绝大多数HR认为，招聘要求的结果是很简单，就是要找到合适的人。没有效果的话，只会浪费成本。
斑竹透露，他除了上述这些要求，也会考虑招聘网站的销售员是否负责。他认为，对接，或者来谈合作的业务员的态度非常重要，如果太过于高傲的话，会让他很不高兴，大家都是合作，没必要高高在上。对于一些态度傲慢的招聘网站的销售员，他首先就会选择PASS。
从各位HR们的吐糟，分享中可以看到，人力资源招聘这个环节是公司发展的重要一环。利用互联网招聘已是大势所趋。而如何利用网站招聘则需要经验的积累，吸取。HR们平时应多记录平时工作经验，和同行分享交换经验之外，还应该多参加一些人力资源科技方面的论坛，给自己充充电。
最后，网友55思密达认为，做好人才储备也应是作为HR的他们需要关注的方面之一。招聘不能等到公司缺人才进行，而是应提前做好人才库的建设，才能及时给公司补充新的血液。而人才的储备方面，55思密达主要依赖于社交媒体进行。
各位HR们，看了上述HR们分享，你还有些什么感想和经验呢？我们期待大家踊跃分享关于新的招聘时代，HR该如何选择招聘渠道的想法哦！
本文是总结各位人力资源行业从业者于中人网的中人社区上的一则热门帖《[招聘渠道] 新的招聘时代，HR们该如何选择？ 》。
HRTECHCHINA实习编辑：於丹
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hr
互联网思维提升人力资源管理，HR可以做些什么？
【文章作者：龚铭】
【转载者按】互联网尤其是移动互联网的兴起，造就了“拇指一族”、“低头一族”、“社交一族”、“自拍一族”、“分享一族”等；85后/90后成为支撑的主流骨干，更是需要人力资源管理者创新思考如何更好的实现企业的人才管理，新生代“不服管教”、不“循规蹈矩”的特点更要求管理者放下管理的身段和大棒而将人力资源管理转型为人才服务。互联网的最核心特征之一是“去中介化”或信息沟通渠道的扁平化，如何打破层级的汇报关系，形成内部社交的互动协同关系，是人才管理者需要思考和创新的地方。包括社交招聘、分享式学习、绩效与目标管理、人才盘点与继任计划等，这些都是新课题。
（原文）
互联网异军突起不到20年，但已有了诸多的变化。现在我们所说的互联网不再是简单的产品网络化，更多的是互联网思维。
我理解的互联网思维有两个概念：一是双向或者多向互动。没有互动，就如同以前的管理信息系统，输入条件，显示结果，完全没有发挥出互联网的作用和优势。例如，现在市场上很多eHR产品就仅仅停留在信息化阶段。二是UGC，即用户产生内容。用户产生内容是互联网新思维下的一大创举，有了用户提供内容，我们才有了维基百科，有了YouTube，有了百度知道，有了一大批伟大的公司和产业。
互联网思维对HR管理会有什么影响？我们先来想一想HR管理的终极目标是什么。套用国家主流口号，就是创造企业最和谐的工作空间。这有点儿务虚，务实地说，我理解的HR管理目标就是，在公司的有限资源下不断提升员工收入。这里的收入并不是狭义的员工经济收入，而是古氏职场收益中提到的完整工作收益，包含3个收入账户：经济账户、情感账户和发展账户。经济收入不是本题目讨论的范畴，下面我主要通过案例简单描述互联网思维是如何充实员工的情感账户和发展账户的。
首先，提高员工情感账户可以采用互联网的双向互动功能。情感是怎么产生的？除了血缘联接的天然纽带外，绝大多数人类情感是通过不断的互动产生的。所以，当员工对公司投入精力和时间，公司对员工积极回馈、激励和抚慰，最终就会让员工产生归属感，依恋感，家的感觉，并且进一步加大了为公司奉献和付出的意愿。
例如，在福州，有一家游戏公司开发了内部员工管理系统，员工的日常管理如考勤、工作日报等都在系统里体现。对于按时完成的员工，系统将发放一定的积分奖励。员工还可以提出公司管理建议，项目创新计划等，这些都可以得到一定的积分奖励。公司每月底举办“员工积分竞拍物品活动”，积分可以兑换成IPAD等实物，或者兑换迟到券、休假券等。
通过这种模式设计，公司实现了管理的互动化。一方面，通过相对娱乐和轻松的方式，让HR的管理体系以更为人性化的方式深入人心。另一方面，通过这个管理系统，公司和员工可以做到频繁互动，彼此受益，合作共赢。在员工愉悦的正面情绪中，情感账户就逐渐丰盈起来了。
其次，在员工的发展账户方面，他们最需要的就是技术的提升和知识的积累。除了老式的传帮带和填鸭式培训以外，企业内部的UGC绝对是新兴发展力量，作用不容小觑。
公共UGC平台如知乎、豆瓣等话题太过分散，很难涵盖全部眼球和拥有大比例的参与率。而企业内部人员相对较少较熟悉，知识点比较集中，大家更容易创造话题和内容，也更容易建立涵盖互联网两大特性的互动式知识平台。
至于如何让用户更多地参与和创造内容，可以有多种方法，例如：
平台本身要有一些知识库，不能全部是用户创造；
吸引员工参与，引入点赞和评价功能，让用户先参与进来；
引入评分机制，参与多的员工或者原创多的员工可以给予一定的积分，积分使用如前面的例子，可兑换各种实物等。
通过这种互动式知识平台系统，公司可以实现：
建立自主培训体系；
培养互帮互学气氛；
新员工快速融入公司，认识公司员工；
发现人才、挖掘人才；
了解员工重点关注的问题，在培训和管理上有所偏重等。
总之，所谓基于互联网的HR管理，最重要的是要充分理解和发挥互联网的平台功能，而不是将一个联网的软件当作一个工具交给客户。只有建立良好的交互体系，才能将日常的HR管理融入到互联网的平台上，让互联网在HR管理中发挥最大的作用。
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