-
EX
提供更好员工体验的四种数据驱动方式
近期社会变革 - 大流行病、社会正义运动、紧张的人才市场和全球经济放缓 - 都涉及到人的问题。与此同时，工作的方式、地点和时间也在迅速发展。这对雇主来说意味着什么？他们面临着巨大的挑战，需要找到并留住他们所需的人才，以保持竞争力。
雇主知道他们必须为员工提供他们需要和期望的员工体验。根据Workday的全球调查“缩小加速差距：走向可持续的数字化转型”，半数人力资源（HR）领导者正关注积极的员工体验，以加速业务转型。
但我们所说的员工体验到底是什么？
“员工体验最简单的定义是为您的公司工作的感觉，强调的是‘感觉’。为什么？一个人在工作中的感觉会影响到他们的幸福感、归属感、生产力、积极性和留任率。”情感因素并不意味着雇主可以只依靠直觉或信任直觉。相反，员工体验需要Willburn所描述的“以数据为基础的员工为中心的问题解决”。这并不是为了提供一次性的福利来打勾“员工体验”。这是关于促进一种满足员工需求和期望的文化。
Willburn分享了四个最佳实践，以提供一种数据驱动的体验，帮助员工对他们的工作感觉更好，以及更好地完成工作。
从倾听开始 - 并持续倾听 倾听是员工体验的基本机制。只有通过倾听员工，雇主才能知道员工上班时是充满激情和投入，还是缺乏动力和负担过重。公司需要一个有效的员工倾听策略来创造积极的员工体验并提高参与度，以及实施该策略的工具。
Willburn解释说，有效的倾听策略必须是持续的。如果一个组织只进行年度甚至季度调查，它依赖的是过时的数据，无法产生可行的见解。“我们真的需要提高我们的调查频率，”Willburn说。“我们不应该害怕调查疲劳；我们应该害怕缺乏行动的疲劳。”
例如，每个星期五，Workday都会通过Workday Peakon Employee Voice向员工征求反馈。这个参与平台包含几个问题，只需几分钟就能完成，员工不会被不断涌来的各种场合和主题的调查淹没。员工对此反应热烈：70%的Workday员工回答了调查，他们对大约三分之一的问题发表了评论，为他们提供的评分提供了丰富的背景数据。
在正确的时间采取正确的行动 仅仅倾听并不能改善员工体验。让员工表达观点只有在雇主采取行动时才有意义。“如果你从反馈中采取行动，人们会给你反馈，”Willburn说。
通过智能、持续的倾听平台，员工有机会在每个就业里程碑中表达他们的观点和担忧，无论是接受新职位、成为经理、休假后返回还是其他经历。在每一个时刻，雇主都有机会倾听并采取行动。
通过Workday Peakon Employee Voice，员工可以提交评论，经理可以将评论转化为优先事项，更快地倾听和采取行动。此外，经理还可以在平台上承认并回应员工的评论，同时在对话过程中保护员工的身份。
通过支持协作式问题解决，智能倾听平台帮助经理和员工在问题出现时直接解决问题，如员工参与度问题或其他影响员工体验的情况。“这让员工确信他们的声音真的很重要，”Willburn说。
在大流行病封锁期间，Workday通过员工数据发现员工出现了疲劳迹象。Willburn将这些信息报告给执行团队，第二周，他们就制定了一项名为“感谢周五”的新政策：每个月，每个员工都在同一天休息，以帮助他们恢复和治愈。然后，Workday使用其员工倾听平台来评估影响。“我们发现，员工感觉在同一天休息时能完全放松，”Willburn说。
仅仅倾听并不能改善员工体验。让员工表达观点只有在雇主采取行动时才有意义。
用数据赋权经理和员工 人员管理者需要了解其团队对工作的情感，以便能有效地做出反应。“只有当数据掌握在最适合采取行动的人手中时，你才能看到系统在支持员工体验方面的作用，”Willburn说。“这有助于经理了解他们与团队的关系。”通过智能倾听平台，关于员工参与度和整体员工体验的数据不仅仅掌握在公司领导和经理手中。员工每个人都有一个个人仪表板，显示有关他们体验的有意义、清晰的指标，如他们对工作量、薪酬、归属感和职业道路的感受。此外，员工还可以看到他们的体验与同事的体验有何不同（在保持保密的情况下进行汇总）。通过这些丰富的数据洞察力，员工成为自己就业历程的积极参与者。
例如，Workday最近查看了有关员工对会议效果和会议疲劳的数据。“我们发现的结果让我们感到惊讶，”Willburn说。“一个明显的模式出现了：如果你是一个每周在Zoom上多花两个小时与同事相比的员工，你会表示对会议不满意并感到疲劳。”Willburn的团队不仅向员工领导提供了这些信息，还为所有人提供了一种跟踪他们在视频通话上花费时间的工具。结果呢？改善了对视频会议的情感和减少了会议疲劳。
在此期间，Willburn对Workday的员工数据进行了基准分析，并发现幸福感分数上升到全球科技公司的前5%。
了解何时让经理管理 雇主和他们的HR团队经常认为，每当有人员问题时，都应该由HR来解决。但这并不总是最好的方法。让经理和他们的团队自己解决问题，同时由HR通过跟踪参与度数据积极监控情况，可能会更有效。
在2021年底，Workmates表示他们的会议安排很紧张，且完成任务的感觉不尽如人意。人力资源团队没有实施新的政策或项目，而是通过员工倾听平台让经理与员工进行协作、保密的对话，以解决员工面临的挑战。由于这些自下而上的行动，劳累不堪的员工人数减少了约50%，而他们的成就感明显提高。
雇主如何创造一种能提高满意度、生产力和参与度的员工体验？Willburn的答案既简单又有力：“让员工参与员工体验。”
在这篇文章中，我们详细讨论了如何通过数据驱动的方法提供更好的员工体验。概括地说，以下是四个关键实践：
开始倾听 - 并保持倾听
在正确的时间采取正确的行动
用数据赋权经理和员工
了解何时让经理管理
通过采用这些最佳实践，雇主可以创建一个满足员工需求和期望的工作环境，从而提高员工的满意度、生产力和参与度。
来源 WORKDAY
-
EX
【未来工作】将ESG与员工体验相结合，释放力量
今天，吸引和留住优秀人才意味着超越本质，做得更多。这意味着明确阐述目的，并提供激励，使员工愿意加入、留下并为你的组织付出最大努力。
认识到环境、社会和治理（ESG）原则与员工体验（EX）之间的根本关系，你就能在人与工作之间建立起这种重要的联系。
环境、社会和治理的优先事项已经变得越来越重要，不仅对董事会成员和高管，而且对公司如何定义其内部优先事项和评估企业行为也是如此。研究表明，在这个领域领先的公司有更好的财务业绩。从EX的角度来看，ESG的最大驱动力是员工，因为他们在你的公司投入了时间和精力。这就是为什么展示你所做的ESG承诺以及你为保护地球、推进社会公益、支持道德和包容性做法而采取的行动至关重要。
在大流行期间，那些在企业社会责任方面做出慷慨和持久努力的公司，其员工说他们的公司是工作的好地方的可能性要大15.6倍。而在25至34岁的员工中，有61%的人强调可持续性是他们选择工作地点的关键考虑因素。这表明，专注于长期、可持续的增长在吸引和保留员工方面具有明显的优势。
ESG作为员工体验（EX）的一个差异化因素
改善EX是雇主的首要任务。根据WTW 2021年员工体验调查，92%的企业预计在未来三年内将优先考虑提升EX。这个数字比大流行之前的52%要高。但是，当被问及时，很少有企业有一个综合的员工体验和业务战略或人才优先权来支持业务目标，以应对大流行病后工作方式的挑战。
把你的执行战略、业务战略和ESG倡议联系起来，以加强员工对组织贡献的重要性，这一点至关重要。
从根本上说，员工正在通过他们的工作寻求联系和意义。这种联系和意义是最终推动员工体验的因素。应用ESG视角，通过强烈的目的感和自豪感（即，员工为支持ESG优先事项所做的有意义的工作，他们为推进ESG目标而建立的联系，以及员工因此而看到的回报）来提升EX。如果公司能做到这一点，员工也会：
获得更多包容感的回报
感觉被授权分享他们的声音
在专注于他们的福利以及更多方面得到支持
将ESG嵌入你的员工体验（EX）中
ESG不仅仅是与企业业绩和投资有关的指标。它是关于：
推动一个有目的的员工体验
展示适当的领导行动
建立一个积极的公司形象
在EX中嵌入ESG的公司将看到投资的回报，因为员工愿意留下来并做他们最好的工作。他们也将能够吸引与组织价值观相同的新人才。
由于ESG原则是员工体验的关键，人力资源部门在为员工建立联系并使组织根据其优先事项采取行动方面发挥着重要作用。重要的是要认识到，员工是气候和复原力、福祉以及多样性、公平性和包容性（DEI）努力的真正核心，也是展示道德商业行为的人。人力资源部门不仅需要确保计划、方案和业务实践与环境、社会和治理的优先事项相一致，还需要让员工参与进来，帮助支持这些努力。
那么，你是如何让员工参与到这些优先事项中来的？以下是帮助您入门的五个提示：
1.制定一个令人信服的ESG叙述方式
大胆定义你的承诺，清楚地传达你是谁以及你在EX方面的立场。考虑你目前的ESG战略，收集员工的意见，制定真实的信息传递，以引起员工的共鸣，并与你的价值主张保持一致。
2.创造有意义的联系
围绕什么是ESG，为什么它很重要，以及它是如何影响在你的组织中成为一名员工的意义建立意识。在员工的职业生涯中，从招聘到退休的关键时刻，全年都要传递ESG的故事。
3.让它成为现实
你的每个员工每天都会受到ESG优先事项的影响--在工作中和在家里。但心理上的距离会阻碍ESG的沟通（即，这些概念感觉与我们今天的工作和问题过于遥远）。了解怎样才能使它足够真实，让你的员工关注并参与其中。
4.降低准入门槛
让员工容易参与。开始一些倡议，将小的行为改变植入他们的每一天，并可以随着时间的推移不断发展。这些活动可以包括：
在你的食堂里用竹制餐具代替塑料餐具
要求员工把自己的可重复使用的杯子带到咖啡站去
提供一个以可持续发展为重点的员工资源小组
签署气候承诺书
从每个办公桌上移走垃圾桶
激活你的DEI和福利战略
5.保持承诺
为员工和组织创造一个透明、诚实和 "真实 "的长期情感联系。制定计划以：
定期更新ESG目标/指标的进展情况，并说明其对员工的意义
通过持续的努力，将ESG有机地嵌入到企业文化中
在所有的员工交流材料中渗透ESG的信息
让员工参与并鼓励对话
激励行动并看到结果
最后的思考
在一个快速变化的世界里，公司可能很难了解新出现的趋势和风险，以便他们能够识别并优先考虑有助于他们保持长期竞争力的机会。
通过ESG的视角来看待商业战略，不仅可以帮助你管理近期的风险，而且还可以提供长期的竞争优势，发现那些原本可能被忽视的机会。通过将ESG嵌入你的EX，你可以在竞争新的人才时使你的组织与众不同，激励你的现有员工并保持他们的参与度，最终利用你的员工队伍的力量来帮助实现你的ESG目标。
文章来源：WTW
作者：Megan Leon, Sarah Scalici & Charles Huff
-
EX
【专家谈】9个员工体验类别，来看看你的公司处于什么位置吧！
你的公司在员工体验方面处于什么位置？
除了在员工体验方面好或坏，还有更多选择。我创建了9个类别，可以适用于基于三个员工体验环境的组织：文化，技术和物理空间。
无体验型公司在这三个方面都较差。对于停留在老式的、等级森严的做法的公司来说，员工体验并不是一个考虑因素。
有三种类型的公司只在其中一个员工体验领域表现出色：
技术新兴型公司擅长技术，但在文化和物理空间方面较差。员工可能拥有最新的设备和软件，但没有支持其使用的文化和环境。
物理新兴型公司在物理空间方面很好，但在文化和技术方面较差。这些公司有华丽的办公室和大量的福利，但员工没有参与，也没有合适的工具。
文化新兴型公司擅长文化，但不擅长物理空间或技术。他们坚持自己的使命或价值观，但员工却因为缺乏工具、培训和灵活性而被拖累。
下一个层次是在两个方面都很好的公司：
能力型公司在物理空间和技术方面很好，但在文化方面很差。员工有工作的工具和空间，但缺乏结构和环境。
自主型公司在文化和技术方面很好，但在物理空间方面很差。如果没有糟糕的办公空间或WFH设置，员工会很出色。
参与型公司在文化和物理空间方面很好，但在技术方面很差。这些员工想做他们最好的工作，但没有技术支持。
最后一个层次是专注于员工体验的所有三个领域的公司：
有前期体验型公司擅长文化、技术和物理空间。他们对员工体验有一个全面的方法。
体验型公司在文化、技术和物理空间方面都表现很出色。很少有公司达到这一点，但那些达到这一点的公司会粉碎竞争，并创造一个由参与和自主的员工组成的环境，这些员工可以有所作为。
你的公司在这些类别中处于什么位置？通过确定你现在所处的位置，你可以找出需要改进的地方，以帮助你的公司朝着成为一个体验式组织的最终目标前进。
作者：Jacob Morgan
-
EX
【大咖谈】新研究发现，基于云的 HCM 可以重新定义员工体验
我们刚刚完成了对基于云的HCM（人力资本管理）系统的两年研究，其结果令人震惊。在我们研究的35个以上的实施项目中，现在的发现很清楚：这些系统不仅仅是清理IT系统：它们改变了员工体验。
需要明确的是，云计算作为一种计算基础设施只有15年的历史。在这之前，公司许可并安装了大规模的复杂系统，通常在大型机或他们自己的内部系统上运行。这些数据中心对公司来说是一项巨大的投资，因为他们雇用了系统管理员、数据库专家和IT工程师来操作它们。
随着云计算的出现（由谷歌、Workday、SuccessFactors开创），企业被告知 "你不需要再担心这些了"。这种蓬松的白色 "云 "计算将由你的供应商管理，所以你所需要做的就是配置和实施系统。
在早期，供应商承诺创新（更快的升级），降低成本，以及极大的易用性。虽然这些都是好的想法，但最初这些好处很多都没有发生。
为什么错过了预期？简单地说，这些都是高度复杂、难以建立的系统。典型的云HCM系统（Workday、Oracle、SAP、Darwinbox、ADP、Ceridian和其他公司）有数百个模块，它需要管理几十家公司的薪资，并需要几十到几百个产品经理来保持其更新。因此，尽管买家相信这些系统会让生活变得更好，但它们的实施却非常困难。
然而，从那时起，这些系统已经变得更加灵活。许多客户现在都是 "开箱即用"，有些客户（例如亚洲航空公司）在几个月内就开始使用。而集成商，通常向客户收取数百万美元的实施费用，知道如何快速实施这些系统。
供应商也进行了调整。早期的云系统非常难用。现在，进入这个市场15年以上，获胜的供应商已经收购了他们的许多竞争对手，并拥有庞大的工程、产品和技术团队在工作。他们已经研究了员工的需求，他们的系统更容易使用。你，作为一个企业买家，得到了一个庞大的技术专家团队的好处，帮助你完成你的工作。
有一个承诺没有实现：不清楚云是否节省了资金。外包IT和云计算工程使这些系统变得昂贵。尽管有这个问题，然而，HCM系统的成本并不高（每个员工每年的成本在1000美元左右），所以公司正在吸收这个成本。
而且，成本并没有放缓。OKTA的新研究显示，现在一般的大公司都有80多个员工系统，所以劳动力的IT支出继续上升。现在，随着微软进入市场，我相信新的价格战可能会出现。
HCM PLatforms现在是面向员工的系统
让我强调一下我们最近的研究中的几个客户。摩根大通通过完全关注员工的需求来实施他们现在基于Oracle的平台。作为一个综合的人力资源和IT团队，他们绘制了数以百计的 "员工旅程"，然后确保这些工作流程被设计到系统中。这似乎是一项大量的工作，但这是必要的。
正如你从这个模型中看到的，有很多经验需要考虑。上面的每一个环节都有几十个子流程需要考虑，而且每一个体验都有选择。它应该是自助服务吗？由当地业务伙伴提供？还是由呼叫中心或人力资源服务中心处理？
你可以做出这些决定，最终这就是为什么这些平台如此重要。在最成功的实施中（摩根大通、马莎百货、麦当劳、亚洲航空公司和其他公司），人力资源和IT团队与集成商合作，做出了很多商业决策。因此，这些不仅仅是 "软件实施"--它们是业务转型。
HCM实施的成熟度模型
考虑一下我们开发的模型。你可以把人力资源技术看成是一个软件项目，但这并不能给你带来多少回报。你真的要把这些平台看成是 "转型 "平台--它们迫使你（并给你机会）重新思考你的公司如何运作。
例如，我认识一个大型的Workday客户，他完全专注于将Workday作为一个后端交易系统，甚至没有考虑到员工体验。虽然该系统做了它应该做的事情，但其实际的员工体验却受到了影响。他们在过去的七年里，在Workday的基础上建立和购买了其他前端系统。今天，他们正在重新思考整个过程。
工作架构和工作模式的决定
这些系统迫使公司审视业务中最具战略性的东西之一：工作架构。如果你只是把所有的职位名称和工作描述剪切并粘贴到新的系统中，你将会出现我所说的 "厨房抽屉问题"。 有没有注意到你的厨房抽屉里装满了你不用的工具？这就是公司里发生的情况。我们雇用人员，创建工作要求，随着时间的推移，我们最终会有一个混乱的结果。
一个新的HCM系统让你有机会重新思考这个问题。 正如我在即将出版的《不可抗拒》一书和我们的组织设计研究中所讨论的那样，公司确实必须简化他们的工作架构。在公司里，你不应该有超过7-8个职位级别，关于一个职位的大部分 "细节 "应该留给经理，而不是打入HCM系统。这里有很多棘手的问题要讨论，但我只想告诉你，最成功的实施方案确实重新考虑了他们在新系统中的工作架构。
今天，内部流动是一个巨大的优先事项。你应该在你的实施中考虑这个问题。这些系统不仅有内部人才市场平台，而且将为内部招聘的巨大改进打开大门。因此，你必须决定：某人将如何申请、接受和接受一个新的内部职位？ 他们的工资是否会被调整，他们的新工作职位和级别是什么？
这些都是需要做出的重要设计决定--HCM系统不会为你做出这些决定。
更多、更好、更广泛的数据
通常，建立新系统的最大原因是为了获得更好的数据。例如，麦当劳有几十个全球薪资系统来处理它在世界各地的员工和加盟商。他们最大的优先事项之一是建立一个集成的员工数据库。但这导致了许多问题。
新的、集成的数据库，是否应该有员工技能？我们应该采集哪些就业、教育和其他数据？谁来确保这些数据是最新的--雇员？人力资源业务伙伴？这样的情况层出不穷。
顺便说一下，许多现有的HCM系统并不容易改变。例如，我们有一些Workday的客户不得不 "重新实施 "该系统，因为这些决定做得不好。(例如，通用电气正在重新思考其整个HCM的实施，因为它分成了三个新的业务）。
这就是为什么许多公司正在 "推迟 "其HCM战略。他们不是把所有的情报和数据放到HCM系统中，而是使用人才情报平台，如Eightfold或Gloat或Cornerstone/EdCast来保存这些中间数据。这些都是重要的架构决定。
对HCM进行分层
这就是我想说的。最成功的公司对哪些数据要放在哪里做出了明确的架构决定。例如，微软公司做出了一个非常慎重的决定，将其所有的全球雇员业务规则放到其全球SuccessFactors系统中。这使得该公司可以完全自由地部署全球混合工作政策、薪酬政策和职业计划，每个国家都可以自行实施。
其他公司，如大都会人寿和沃尔玛，将其中一些业务规则放入员工流动或人才流动系统（即Gloat或Eightfold），因为他们的HCM实施已经到位。
HCM中发生的最重要的变化之一是员工体验平台层（上面的红色层）的出现。这些系统，包括ServiceNow、微软Viva，以及像Applaud等较小的供应商，都是为了在有多个后台平台的情况下给你一个单一的员工界面。而这是许多情况下的现实。
我通常发现，大公司每隔7-10年就会对其HCM进行一次 "重新平台化"。在这之间，他们成长，收购公司，开设新的业务--往往会产生多个HCM数据库和多个工资系统。就微软和安联而言，他们是SuccessFactors的大公司，他们非常慎重地将这些新系统整合到他们的核心基础设施中，作为并购过程的一部分。
但对于许多年轻的小公司来说，这种纪律并不存在。因此，无论你有多好的意愿，你最终都会拥有多个HCM系统，所以EX层单独运作是有意义的。ServiceNow是上述红色区域的主导者（但微软也来势汹汹），它刚刚收购了一家人才和技能技术公司（Hitch），自上而下建立了这种架构。因此，你可以看到这将会发生什么。
正如我在几年前的一次主题演讲中所讨论的那样，HCM供应商社区正在进行一场 "神圣的战争"。每个供应商都希望你的员工首先使用他们的系统。因此，你，作为一个架构师，需要决定你想要什么层。
HCM的成功在于设计
这让我想到了最后一点。正如我在 "不可抗拒的会议 "的主题演讲中所讨论的那样，你在这里处于主导地位。不要让供应商强迫你使用他们所有的工具。他们中有些是成熟的，有些则不是。你必须通过一系列的商业决策，决定系统的哪些部分将在每个供应商中实施。
我希望有可能拥有一个端到端的HCM平台。只是这是不可能的。正如OKTA身份管理研究报告所指出的，一般的大公司有超过80个面向员工的系统。而这一点将永远不会改变。你的工作是像建筑师一样思考，首先考虑你的业务需求和员工体验。然后，与TCS这样的顾问合作，你可以决定哪些功能进入哪一层的软件。
而关键的标准是 "易用性"和生产力--而不是哪个系统有更多的功能。如果你的HCM系统不能使人们更有生产力，不能为你提供发展业务的数据，那么你可能只想保留你现在的系统。 请记住，HCM系统是活生生的东西--你必须不断地照顾它们，因为它们正在帮助你完成你最大的投资。
作者：Josh Bersin
-
EX
2022 年的人力资源：影响员工体验的 7 个主要趋势
员工人力资本分析将在人力资源政策的购买中发挥重要作用。同时，管理人员在聘用、培训和晋升时需要有这样的心态：他们不需要知道所有的答案。
事实上，根据EngageRocket最近发布的一份题为《人力资源2022年展望》的报告，在2020年最初的积极姿态和 "最佳状态 "时期之后，员工的复原力水平、心理健康和雇主在2021年出现了下滑，在2020年至2021年期间，亚太地区对其组织的未来充满信心的员工减少了17%。报告指出，这一年里，职业倦怠也增加了9%。
因此，"现在人力资源部门有责任阻止这种趋势，并制定前瞻性的政策，将员工置于中心位置，"报告补充说。
根据这一点，报告强调了将在2022年影响员工体验的七个关键趋势--心理健康和复原力将如何推动增长，人力资本分析在促进对人力资源政策的认同方面的作用等等；以及在未来一年解决这些问题的重点领域。
趋势一："新工作 "将以新的和意想不到的方式表现出来
在新工作模式中，一个人把他们的工作看成不仅仅是有报酬的就业。除了为获得报酬而进行的劳动交易外，人们还关注目的、成就感和福祉。不幸的是，报告强调，大多数组织还没有完全承认和理解这种方法的重要性。
例如，Gartner最近的一项调查发现，75%的领导层认为他们经营着一种灵活的文化，但只有57%的员工同意。同样比例的领导层也认为他们在决策中纳入了员工的声音，而47%的员工同意。
显然，人力资源政策或推动这些政策的领导层战略与员工的实际情绪之间存在脱节--劳动力中新工作需求、冲动和愿望的转变强调了这一点。公司需要相应地调整他们的战略，使这种转变对他们有利，而不是对他们不利。
因此，该报告强调了人力资源部门在2022年需要关注的以下领域。
· 制定一个双向的沟通策略。倾听员工的声音（VoE），并在员工意见的基础上进行未来的沟通。这些反馈可以帮助形成后续行动，形成一个闭合的反馈回路。
· 部署持续倾听。如果你还没有，可以从进行员工生命周期调查和脉搏调查以及360度审查开始。
· 让员工和经理之间进行更频繁的检查。这将有助于你在早期发现并解决问题领域。
趋势二：人才战正迅速成为一场 "零和 "游戏
有少数公司--无论大小--被广泛认为是一个地区的顶级雇主，而没有在人才战中投资的公司正被甩在后面。报告指出，由于短期内人才供应有限，这导致了一场 "赢家通吃 "的零和游戏。
因此，人力资源部门需要在2022年加倍努力争取和保留人才，创造一个对现有和新员工都有吸引力的雇主品牌和工作环境。
2022年人力资源部门的重点领域。
·制定清晰透明的职业道路和继任计划。促进员工和管理人员之间的双向沟通，优先考虑多样性和包容性，不要将职业发展限制在管理职位上。
·鼓励及时认可，通过非工作活动参与，并在工作之余能够断开联系。这将有助于提高员工的参与度，让每个员工觉得他们比他们的生产力成果的总和还要多。
趋势三：员工心理健康和复原力将推动增长
在2022年，心理健康和复原力将不再只是流行语。公司将被迫投入真正的资金来提高员工的福利，并确保他们在面对新的挑战和机遇时保持弹性和信心。事实上，这将是人力资源部门需要解决的一个重要领域。
2022年人力资源部门需要关注的领域。
·建立一个心理安全的氛围。创造一种文化，让每个人都感到安全，可以就工作和职业相关的谈话发表自己的意见，而没有被训斥的风险。这一优先事项需要明确，并灌输到组织内的各个层面。
·制订缓解压力的政策。诸如员工援助计划和弹性工作等政策，让员工可以休息一天，喘口气。
是人力资源部门可以探索的一些方法，以促进健康和复原力。
趋势四：人力资源部门将变得分散，激发新的管理技能
根据该报告，典型的集中式人力资源职能必须让位于 "超本地模式"，在这种模式下，人力资源部门可以通过管理人员将与每个员工的最后一英里联系外包。这可以适用于人力资源职能的不同要素--从战略和政策制定，到活动和参与。
它补充说，经理评估和晋升的通常方法也需要改变。与其选择 "任务协调者 "担任管理职务，公司将不得不提升那些具有领导力和辅导/指导技能的人。这些经过适当挑选、装备和培训的经理人将有助于调动组织的人才，而不需要人力资源部门的集中和自上而下的控制。
以下是人力资源部门在2022年需要注意的重点领域。
·重新审视经理人评估的关键绩效指标。鼓励经理人关注人才和技能发展，而不是只关注业务执行的能力。
·放弃经理人可以而且必须拥有所有答案的心态。聘用、培训和晋升管理人员时，需要有这样的心态：他们不需要知道所有的答案。只有在这种心态下，他们才能从绩效管理者转变为培养者的教练。高层领导需要示范和支持这种心态，以推动整个公司的转变。
·用工具和数据赋予管理者权力。用正确的技术工具来放大更好的经理人选择和培训的效果。他们应该能够利用数字渠道来调查员工，提供反馈，分析数据，进行远程沟通/协作，并做出决策。
趋势五：多样性和包容性将是一个主要的竞争差异化因素
根据麦肯锡的数据，在领导层性别多样性方面处于前四分之一的公司比处于后四分之一的公司更有可能拥有高于平均水平的盈利能力。不幸的是，许多组织还没有充分投资于多样性和包容性（D&I），作为一个关键的文化和运营宗旨。
2022年人力资源的重点领域。
·将D&I议程传达给组织的各个层面。使用有数据支持的洞察力来加强你的D&I案例，因为研究表明，员工大多不知道组织收集和分析D&I数据以建立一个包容性的工作场所。一个明确沟通的计划将确保及时买入和适当的执行。
·在D&I方面以身作则：积极将D&I纳入经理人选拔和培训，以解决领导角色中的性别平等问题。
趋势六：人力资本分析将促进对人力资源政策和变革的认同感
在2022年，组织不能再推迟人力资本分析的实施。虽然有正确的方向，但还有更多的工作要做。分析、虚拟工作技术和升级的学习平台是人力资源的首要任务。然而，根据引用的一项调查，自2019年以来，HR对其使用数据和分析能力的信心下降了3个百分点。
2022年，HR应该关注哪些领域？
·拥抱从直觉到数据驱动的心态转变。直觉、过去的经验和一般的直觉在整个组织的政策中发挥了重要作用。通过人力资本分析，人力资源部门和领导可以更有信心地做出明智的决定。
·对人力资源团队进行分析、战略和价值创造方面的培训。60%的首席执行官和执行总裁认为人力资源部门是一个管理者，而不是一个价值驱动者，但74%的首席财务官不同意。人力资本分析培训和实施可以帮助弥合这一鸿沟。
·确保有一种持续倾听的文化。透明的沟通和获得整个组织对持续倾听的认同是获得人力资本分析投资收益的一种方式。
趋势七：需要新的生产力关键绩效指标来评估员工绩效
在2022年，人力资源和企业领导人需要考虑更适合 "新工作 "和远程/混合工作的生产力指标。协作、沟通、积极的工作-生活行为和教练心态可能是更好的绩效指标。
以下是人力资源部门在2022年可以关注的领域。
· 采用绩效审查的闭环模式。这包括反馈、校准和补偿。
· 根据新的衡量标准，打击偏见的风险。一个匿名的、多评判人的审查系统增加了绩效评级的可靠性，并减轻了来自一个人的判断偏见。
原文来自humanresourcesonline
-
EX
如何将您的员工调查转化为有价值的工具
人们通常想知道在员工调查中应该问哪些问题，但我承认：我不认为有一个明确的“首要”问题清单。虽然一些调查提供商以此为基础推销自己，但我们在员工体验中心认为这种方法鼓励组织采取“千篇一律”的参与方式。
我们的观点是，创建有效的员工调查意味着做出选择，优先考虑您想问的问题，并确保这些问题与您组织的独特环境相关，具有自己的（理想的）文化、愿景、使命和要求。
您的调查应尽可能高效
没有人会感谢您进行 120 个问题的调查，无论其背后的科学如何，而且在大多数组织中，您将失去听众。根据我们的经验，您只有 40 个左右的问题来尝试对您的组织有一个相当全面的了解，因此有效地选择问题非常重要。
这与心理测量学的世界略有不同，虽然效率是一个重要因素，但有效性和可靠性是最重要的。我认为在员工调查中，当您通常尝试覆盖更多领域时，情况正好相反。
指导框架将帮助您设计调查
我们可能没有“必须问”或“最佳”问题的列表来放入您的调查中，但我可以分享一个框架，可以帮助您构建调查并使其具有相关性，以及一些关键提示来帮助您写出高质量的问题。
让我们看看我们的三级人员体验框架，以及我们如何使用它来为我们的客户设计和分析员工调查。
第 1 级：感知环境
该框架的第一层是感知环境。这包括组织更具体的方面、其实践（例如沟通、管理和领导以及人员实践）、流程（和系统）、工作场所以及潜在的不太有形的元素，例如感知文化。
适合这里的大部分内容是Edgar Schein所说的文化“人工制品”。我们可以看到、听到或感觉到它们，我们可以期望人们以一定程度的一致性来描述它们。例如，如果流程缓慢且效率低下，通常人们会同意这一点。
关于感知环境的问题倾向于关注外部对象——直线经理、流程、公司——以及参与者对其的评估，例如：
我的直线经理要求我发挥最佳表现
我们的流程和系统使完成工作变得容易
明确传达工作方式的变化
作为一家公司，我们非常重视安全
有关感知环境的问题会更直接地告诉您公司“情况如何”。这是伟大的，如果你想知道哪里可以改进，但它不会特别帮助您了解影响或重点发展的举措。
这就是将问题分成不同级别可以提供帮助的地方。
第 2 级：感觉体验
下一个层次是环境满足员工自己的信念、价值观和动机——从而产生更主观和个人的“感受体验”。
例如：我们可能都同意流程缓慢且效率低下，但这可能会让您深感沮丧，但我可能并不介意，因为我更关心可靠性。
感觉体验的要素
在回顾研究和理论之后，我们提出了“引人入胜”体验的六个关键组成部分。这些是：
目的——我有目的感或在我的工作中找到意义
享受——我享受工作并从工作中汲取能量
归属感——我觉得我属于这里，同时做我自己
自主——我有行动的自由，可以影响我的工作
联系——我喜欢与他人建立积极的关系
成长——我能够使用和扩展我的技能和知识范围
对我们来说，这代表了员工体验的核心，因为如果您了解人们的这种感受，您现在可能需要衡量其他任何东西。
为何如此？首先，如果您知道自己的归属感得分很低，您可以通过该视角检查您的所有管理实践、流程和场所，以确定改进的机会。
其次，这些要素中的每一个对组织绩效都有不同的影响。保持相同的主题，我们知道归属感有助于人们有效地合作并减少系统中的“摩擦”（例如对变革的抵制）。
因此，听到我们通常的目标是在我们的调查中包含这些元素，问题的数量取决于客户的整体重点和优先级，这并不奇怪。
级别 3：可观察的结果
最后一个级别可能是最重要的考虑因素，即与人员相关的结果。与您的业务和人员策略相关，这些代表了您甚至想要进行员工调查的原因。
那么，结果中可能包含哪些内容？“可观察”意味着我们包括人们可能描述但我们实际上无法看到的事物，例如动机或意图，而不仅仅是实际行为。
行为和情感参与适合这里；换句话说，您的员工对组织的努力和承诺。
但重要的是要超越参与度，尤其是得分。当然，进行调查的一个原因可能是因为您的董事会将员工敬业度视为报告和改进的人员衡量标准，但这本身并没有为您的业务增加任何价值。
那么有什么作用呢？表现？是的 - 您可以在调查中衡量绩效的代理，例如人们相信他们每天都能发挥最佳表现。此外，您可能拥有将调查数据与实际绩效数据相结合的人员分析能力。
幸福感呢？或者，另一方面，倦怠呢？如果您处于竞争激烈的劳动力市场（现在不是），打算留下或愿意推荐您可能是重要的衡量标准。对于许多组织而言，准备好迎接变革可能是一个理想的结果。
启用洞察力和行动
使用诸如我们的三级人员体验框架之类的框架不仅有助于推动您的调查设计，而且还可以改进您的分析。
这三个层次代表了员工敬业度的过程。感知环境反映了您可以操纵或改变的事物，以改善人们的体验，而这种体验将影响动机、行为或幸福感。
通过将它们分开，我们可以使用更复杂的分析方法来了解驱动因素，并最终了解什么将对您的业务产生更大的影响或最大的价值。
写问题的一些技巧
以下是我编写好的调查问题的三大技巧。
1：确保您的语言清晰且相关
模棱两可的语言很容易渗透到调查中。一个常见的例子是围绕“领导”或“管理”。这些词对您的员工意味着什么，从“车间到顶层”？每个人都需要能够完成调查。
要具体并使用大多数目标参与者会使用的语言。例如，人们是谈论他们的“主管”，还是“直属经理”更有意义？当您谈论高级管理人员或“领导”时，每个人都会想到同一个人吗？可能不是。
2：确保每个问题都针对一个主题
当您试图减少问题的数量时，您可能很想针对每个项目提出多个问题。例如：
我觉得我的工作很有意义也很有趣。
同意，一个人是否必须发现他们的工作有意义，令人愉快，或两者兼而有之？你真的会用一个糟糕的分数做什么？
这需要是两个陈述，例如“我觉得我的工作很有意义”和“我觉得我的工作很有趣”，或者您需要做出选择。
3：写下问题或陈述并记住答案
在员工调查中，问题往往以同意量表（强烈不同意到强烈同意）的形式写成陈述。然而，它们不一定是。
当然，您可以直接提出是或否问题（小心，除非确实没有中间立场）、多项选择题和开放式文本问题。量表也有很多选项，例如频率、满意度或意识。
只需明确您正在衡量的“质量”，并确保您的响应方法匹配。
-
EX
卓越的客户体验始于强大的员工体验
客户体验的挑战比企业意识到的要更早。64%的美国员工说，员工体验影响了他们服务客户的能力。然而，根据鹰山咨询公司最近的一项调查，不到一半的人（38%）说他们的组织非常重视员工的体验/满意度。
鹰山对美国各行业1000多名员工的调查发现，员工体验和客户服务之间的关系可能是客户体验难题中最重要但被忽视的部分。
员工体验和客户服务之间的关系可能是客户体验拼图中最重要但被忽视的部分。
仅仅关注客户服务并不能使客户体验走得很远
企业当然在关注客户体验--他们的员工已经注意到了。在我们的调查中，近60%的员工认为他们的组织非常重视客户体验/服务，但只有不到40%的员工认为他们的组织非常重视员工体验/满意度。
如图1所示，在全国范围内的调查中，受访者表示他们的组织将客户体验视为对完成组织使命更重要（57%），并采取了更多的行动来改善客户体验（55%），而他们的组织认为员工体验更重要（27%），并采取了更多的行动来改善它（25%），两者之间的差距几乎是2比1。
当然，组织对客户体验的投资具有商业意义。例如，Zendesk的2021年客户体验趋势报告发现，75%的客户愿意花更多的钱从给他们提供良好客户体验的公司购买，如果他们有一次以上的不良体验，80%的客户会将业务转移到竞争对手那里。
然而，员工体验对客户体验也有相当大的涟漪效应。多年来，企业为改善客户体验的客户端所做的大量投资，例如加强自助服务选项、丰富网站内容、提供更大的渠道灵活性等，都没有触及客户体验的真正核心--人际关系。当客户在情绪上受到伤害时，他们会比以往任何时候都更渴望对他们的问题产生兴趣和关心，而这种兴趣和关心只能来自于投入和参与的员工。
对员工体验的相对忽视表现为员工在多个领域的挫败感，对客户体验有潜在影响
大多数国家的受访者同意，他们对日常工作经验的感受--消极或积极--影响了他们的生产力（70%受到影响）和他们做有意义工作的能力（69%）。
有趣的是，更多的调查受访者表示，他们的日常经历对他们帮助他人的能力产生了积极影响 (63%)。
对组织而言，结论是相对缺乏对员工体验的重视会导致对客户的下游影响。此外，负面员工体验的一些客户体验后果将比其他人更难根除和解决。例如，我们的调查发现，表示对整体工作体验不满意的员工更有可能（22% 对 6%）表示，他们对日常工作体验的感受会对他们的工作意愿产生负面影响。帮助别人。
生产力和绩效问题体现在指标中，组织可以依靠员工在这些特定领域进行改进。更大的问题是，组织如何处理员工态度和动机等棘手的根本问题？通过发展支持员工体验的文化，让他们自信地完成工作，支持他们的职业发展，并向管理层展示他们的整体身心健康状况。
技术是改善客户体验的关键，但企业需要解开这个锁
员工对技术的态度显然是混合的。虽然67%的人说技术提高了他们服务客户的能力，但22%的人说技术实际上使他们的工作更难做。总的来说，在我们的调查中，超过三分之一的受访者（35%）说技术让他们感到沮丧。
虽然不清楚哪些具体的技术让员工觉得对他们有帮助或阻碍，但关于需要更多的支持来使用技术以更好地执行的信息，肯定是有的。在我们的全国调查中，近三分之一的受访者（31%）表示他们没有得到成功所需的技术培训。
鹰山以前的研究发现，36%的员工说他们的工作性质在COVID-19中发生了变化。在这场大流行中，员工感到被拉进了他们通常不会做的工作。他们被引入到一系列新的流程、工作方式、客户互动和技术。所有这些变化的因素都强调了适当准备和支持员工以保持卓越的客户体验的严重性。我们认为这一发现是一个机会。员工已经表明他们想做一份出色的工作；他们需要他们的组织提供正确的支持来取得成功。
鉴于员工体验对客户体验的重要性，鹰山推荐企业可以采取这些步骤来改善这两方面的情况。
围绕员工的体验进行设计，从而影响客户的体验。探究员工对与企业和外部客户的所有互动的想法和感受，将阐明挑战、动机和改善员工体验的机会。反过来，这将对客户体验产生积极的连锁反应。以客户为中心，思考整个员工体验的所有接触点，并探讨这些接触点是否会导致员工的困扰，或根据其影响要求更多的支持。例如，员工是否需要更明确地定义他们的角色；他们是否有正确的技术和培训来服务客户；他们周围是否有高功能的团队？这些问题的答案应该指导未来的投资。
不同部门的员工可以根据他们的第一手经验，指出客户体验中看不见的差距和潜在的补救措施。
让员工参与设计你的客户体验战略。在制定你的客户体验战略时，要争取整个企业的员工的意见。除了你可能已经开发的数据或假设的地图之外，不同部门的员工可以根据他们的第一手经验，阐明客户体验中看不见的差距和潜在的补救措施。
强调团体的凝聚力。员工在工作场所如何相互支持，无论是在日常工作中还是在生活的其他方面，都有助于营造一个环境，让员工感觉到把整个自我带到工作中，并与同龄人交往。鹰山公司以前的研究发现，团队领导/经理（46%）和队友（25%）在推动变革方面最有影响力。激励这些群体，创造一个支持和尊重个人的文化。通过亲和团体、非官方活动和团队出游（虚拟或亲自）建立社会归属感，并经常就团队期望和变化进行沟通。然后，让员工控制团队的运作方式。
向所有员工展示他们所做的事对客户结果有意义的影响。员工希望感受到他们如何在工作中花费时间为企业创造价值。事实上，我们的调查发现，32%的员工将有意义的工作列为影响他们日常经验的前两个因素之一（仅次于工作与生活的平衡）。将所有员工的角色不仅与业务影响联系起来，也与客户影响联系起来。例如，负责人力资源项目的员工支持员工的成长和激励，这最终会影响他们更好地服务客户的能力。IT部门的员工创造和实施技术，使他们的同事能够有效地服务于终端客户。
建立 "以客户为中心的思想 "在行动上是什么样子的。如果没有组织的指导，很少有员工会在愿景声明和他们可以采取的战术行动和行为之间建立明确的联系，以改善客户体验。将愿景声明分解为所有员工应该持有的具体价值观，以创造一个卓越的客户体验，以及相应的行动和行为样本。让所有的员工对顾客愿景的实践有相同的认识，是个人和团队责任的起点。
如果没有组织的指导，很少有员工会在愿景声明和他们可以采取的战术行动和行为之间建立明确的联系，以改善顾客体验。
将员工指标与客户指标联系起来。在我们的调查中，26%的受访者说他们的组织没有衡量员工参与度和满意度。如果你的组织属于这个数字，现在就开始倾听你的员工，并收集关于员工声音的数据。脉搏调查、一年两次的调查以及与员工的定期反馈会议都可以帮助组织更好地了解和同情员工的观点。当你审查这些数据时，放大那些帮助员工为客户创造积极价值的资源、工具、流程和文化。而且不要仅仅停留在这里。在一个联合仪表板上并排分析关键的客户体验和员工体验绩效指标。员工体验方面的变化（如员工满意度和离职率）可以成为客户体验方面的领先指标（如客户满意度）。
-
EX
让我们一起共同创造你的员工体验战略
员工体验（EX）领导者需要转变视角。从本质上讲，它意味着从自上而下的人力资源管理观点转向关注使人们能够在工作中表现出色并在工作中茁壮成长。
这就是为什么EX标志着与以前的员工敬业时代的决裂的一个原因。员工敬业度整齐地适合于层次分明的人员管理。相比之下，EX是混乱的、个人的和对话的。
一个员工敬业战略可能看起来像一个项目计划。它将确定不同组织层面的变化，以改善工具、信息和资源的部署方式。
EX战略是一种不同的物种。它的重点是了解如何简化人们的工作方式并消除障碍。重点是使个人和团队能够做得更好，使他们能够做得最好。
我的一个客户将他们的EX战略描述为 "让员工更容易做有意义的工作并以客户为中心。我们一直在寻找方法来帮助人们消除障碍和解决问题，以便我们能够实现这些目标"。
另一个客户谈到 "创造一个人们喜欢合作和创新蓬勃发展的工作场所。我们看重的是我们能够摆脱人们的障碍。我们尽我们所能帮助简化事情"。
以这种方式使组织更加以人为本是至关重要的，因为在体验经济中提供竞争优势的是人的能力（服务、创造力、协作等）。
在EX背景下思考战略的最佳方式是遵循亨利-明茨伯格的描述，将其视为 "决策流中的一个模式"。在做出选择时，你的员工的体验在多大程度上是你思考的核心？你是如何确保你所做的所有关键决定的目的一致性的？
"你的员工的经验在多大程度上是你思考的核心？你是如何确保你所做的所有关键决定的目的一致性的？"
你的商业战略、你的价值观和你的员工价值主张应该为这个决策过程提供三个锚点。它们可以帮助确保一致性和凝聚力。它们提供了一个框架，以确定选项的优先次序并作出选择。
另外一个必要的步骤是承诺让人们参与进来，共同创造解决方案。这可能是显而易见的，但EX激活需要直接与一线人员接触。这不是一个基于桌面的话题。
简而言之，这里有一些需要记住的事情。
· 确保EX是由企业而不是人力资源部门主导的。我们花了很多时间帮助我们的客户与各级业务领导一起举办研讨会，有效地将EX带出人力资源部门，因为在那里它有时会被默认。
· 专注于客户界面。优先考虑EX直接影响CX的领域。例如，考虑一下你的联络中心和你的外勤人员。这可能不是你在EX上的投资最终获得最大回报的地方，但它是你可以快速获得收益的地方。
· 倾听并创造性地参与。倾听员工的意见是EX领导力的核心。敏捷调查、公开反馈和文本分析提供了丰富的洞察力。我们也使用虚拟焦点小组（与大量的人）和交互式白板（与小团体）等方法。
· 人性化的参与。让员工直接参与塑造他们的工作体验，我们称之为实时建议。在那些重要的关键时刻，当我们征求反馈意见时，我们为个别员工提供基于他们意见的提示和建议，这样他们就可以直接参与进来。
· 在产生想法和快速制作原型和测试解决方案方面，设计思维是一个有用的EX激活框架。我们经常将设计思维嵌入我们的EX项目中。EX是关于理解员工的观点，而设计思维是从移情开始的。此外，一个明显的小想法可以随着时间的推移滚成一个更大的积极变化。
· 增强现有社区的力量。EX不是一个独立的话题；它应该与你的其他优先事项相结合，如多样性和包容性、可持续性和福利。激活EX意味着与可能已经存在于你的组织中的社区（冠军网络，员工团体）接触，并授权他们来实现。
我强调的一点是通过参与学习的重要性。员工的体验是个人的和对话的，为了激活EX--简化人们的工作方式，使他们能够发挥最大的作用--你需要直接倾听和学习。
在这种情况下，我非常喜欢丽贝卡-扎克和达林-罗威尔最近使用的一句话，它似乎很好地总结了事情。"领导者必须从 "无所不知 "转变为 "无所不学 "的心态"。
对于一些组织和一些领导者来说，这不仅仅是一种转变，而是一种阶梯式的变化，但这是由员工参与走向员工体验领导的关键。
-
EX
为什么良好的员工体验对企业有益？
毫无疑问，良好的员工体验（EX）所推动的不仅仅是参与和吸引人才--它还直接影响到客户。底线是：要做到以客户为中心，你必须首先做到以员工为中心。Forrester的一项研究表明，通过提高EX所创造的效率，使员工能够将精力集中在更好地服务于客户上，64%的人实现了或预期了收入增加。
这让我想到了最近关于大公司合并的新闻，以及为什么EX应该成为任何考虑与另一家公司整合的企业的首要考虑因素。像这样想：有一个原因，为什么有些人发现建造一个新房子比翻新一个旧房子更容易。从头开始意味着一块干净的石板--从头开始建造，可以按照你想要的方式来塑造，没有包袱和不需要的历史。而相比之下，翻修老房子可能是一个顽固的过程，往往被僵化的结构限制了创造力和自由支配权。
因此，将两家传统公司合并在一起，就像试图翻新两座老房子，然后找到一种方法将它们和里面的家庭融合在一起；有多年的包袱，不同的动力，对比的学习行为和期望--带来了一系列的挑战。随着合并过渡的进行（交易需要几个月，而文化转型需要几年），员工可能会试图驾驭两个不同的系统，需要更长的时间来解决问题和找到解决方案，导致挫折，然后转嫁给客户。没有人是赢家。
重置的时间
例如，维珍传媒/O2的合并将是一个有趣的观察。这种50:50的合作关系将是一个很大很大的工作--远非简单的工作。我们有两个非常成功、非常大的公司，它们的主张和经验非常不同。再加上两个更成功的母公司。英荷美系的Liberty Global和西班牙的Telefonica。处于核心地位的是员工，他们需要保证、指导、明确和透明地理解新的主张，以便他们在变革中感到完全得到支持--因为EX对其成功至关重要。
成本节约的数字往往是合并的核心，表明对股东和（希望）客户的好处。但在这些计划中没有详细说明的是，消极的EX可能在一个不成功的交易中扮演重要角色的成本。我们可以从T-Mobile/EE的交易中吸取很大的教训，在该交易中，员工的士气被剥夺了，这一点被广泛记载。
同样，随着Dixons Carphone将其四家科技和零售企业合并到Currys名下，作为重大品牌重塑的一部分，四家变成一家。令人欣慰的是，他们似乎认识到了对员工和客户的投资，包括在两年内投入2500万英镑用于技能、福利和奖励计划，他们认为这将提高店内和网上的客户体验。
员工体验是你的业务的反映
是的，这很正确。EX是你企业的真实反映--尽管大多数人都会对他们的客户体验表示赞许。事实上，许多员工在提供良好的客户体验方面很努力，但却坚持不懈，因为他们相信品牌的宗旨或有强烈的工作热情。然而，要衡量你的企业，你只需要看看你的EX就可以了。
那么，该从哪里开始呢？在大企业变革的情况下，这意味着分离和放下熟悉的习惯，接受新的工作方法。我们挑战领导团队的雄心壮志，让他们思考他们是谁，他们想成为谁，他们为什么想成为谁，以及他们如何衡量。使用这些新开发的价值观并将其置于每个商业决策的核心位置是关键--然而，当最快或最便宜的选择在短期内看起来更有吸引力时，这可能是最容易忘记的事情。你必须定义一个明确的北极星，并重新设定你的领导人的心和思想。
这意味着真正优先考虑员工，了解他们和他们想要什么，因为他们的行动和互动展示了你的优先事项，以及你在实现你的核心价值和品牌宗旨方面的情况。现在是把EX放在首位的最重要时刻。作为一个社会，我们正在走出近代历史上最具挑战性的时期之一，无论是职业还是个人。我们是不同的--我们的工作场所需要反映这一点，无论它们是多么成熟或成功。对于那些在大流行病中幸存下来的企业，必须承认，员工在其中发挥了重要作用。
我们的目标是帮助公司学习如何优先考虑EX，使其反映在企业的每一个方面--毕竟，员工就是企业。
你如何围绕战略、变革和日常运作与员工沟通，应该反映出你的品牌并表现出同情心。
员工用来完成工作的工具和技术需要尽早被优先考虑和简化--这表明你对自己的时间以及客户的重视，提供高效的东西。
员工需要被置于新政策和流程的核心位置，以反映你对他们的信任程度。
需要建立明确的业绩衡量标准，表明什么对你的企业最重要--然后对处于第一线帮助实现这些目标的员工透明。
重新定义工作场所文化
每年，Zone--Cognizant内部的客户体验机构--都会研究并强调那些正在创造有效、高效和与众不同的客户体验的全球企业的领导者--在几乎所有的案例中，EX都被列为优先事项，并在成功中发挥了重要作用。
Netflix经常被认为是一家实行良好EX的公司，因为他们在如何处理他们的文化以及他们期望他们的文化如何运作方面是透明的。价值观不是放在公司手册最底层抽屉里的空话和承诺--他们践行了公司的文化和价值观，从而获得了回报。
可以说，在像维珍传媒和O2这样已经存在了很长时间的情况下，重新定义一种文化是比较困难的--这就是为什么如果处理得当，合并可以成为很好的机会。在这里，我们有两个以客户为中心的企业--这很好--但这也意味着他们也需要对他们的员工负责任，也需要有理想。这意味着在整理他们业务的垃圾抽屉时，他们需要问一些艰难的问题--"我们需要这个吗？""我们怎样才能使这个更好？""我们怎样才能留住和吸引能够推动这个新举措的顶级人才？这是关于推动这些变化，保持员工的核心地位，并仍然保持盈利。
EX需要放在优先列表的首位，并且必须在公司的愿景和战略中扮演重要角色。许多人想到了客户的一天--这是对的。但如果对员工也这样做呢？
-
EX
为什么员工体验促进好的客户体验？
快乐和敬业的员工创造了更好的体验，这导致了更多满意和忠诚的客户，并最终导致了品牌和公司的增长。一个良性循环，市场领先的组织认识到，深思熟虑地专注于管理员工体验（EX）不仅对他们的员工有利，而且对他们的公司也有利。
那么，我们如何在当今充满活力的员工队伍中管理EX呢？
首先，EX需要有结构、方法和流程来应对现代员工的愿望和需求。我们不能再依靠冗长的年度调查来提供及时的洞察力，因为今天的员工想知道他们现在被听到了。他们希望模糊工作与生活平衡的界限，并最终将他们的社会良知和个人价值感融入到职业成就中，这也是他们职业满意度的关键动力。
再进一步说，员工的满意度或体验反映了客户的体验。
但是，EX是一个有点抽象的概念，因为它从根本上是关于动态的人际互动，而这是众所周知的难以衡量的。此外，EX关注的是个人，而不仅仅是领导或组织，这也会使它成为一个具有挑战性的概念。
有这么多需要思考的问题，难怪EX被这么多的困惑所包围。伴随着困惑而来的是对做出错误决定的恐惧--冒着失去组织中两个最重要角色的风险：员工和客户。
高级别的员工体验的启示
在整个研究过程中，有三个主要的主题浮出水面，有助于改变我们对EX的思考方式，因为它与顾客体验有关。
1、员工体验是充满情感的事件（所谓的 "关键时刻"）和员工与更广泛的组织之间的普通交流的结果。
2、员工体验是员工敬业度的先决条件，关注个人体验与集体敬业度（从高层看）。
3、整体性的EX有四个步骤。
明确的理念。
支持性的文化。
阐明的责任。
统一的测量。
Clear philosophy.
Supportive culture.
Articulated accountability.
Aligned measurement.
这四个步骤可以理解为组织可以采取的四个明确的步骤来实施、衡量和改进EX。
成功员工体验的四个步骤
步骤1：有一个明确的理念
最有远见的组织有一个非常清晰的EX理念，包括它是为谁服务的，它是什么，以及它与员工参与有什么不同。这个理念指导他们在EX方面的所有其他决定。
步骤2：创造一个支持性文化
关于EX的一个共同主题是拥有一个支持性的组织文化的重要性。文化是决定公司如何决策的共同假设、价值观和行为，它帮助人们在工作中茁壮成长并推动积极的组织成果。因此，组织文化是EX的一个关键因素，这并不奇怪。支持EX的文化中的五个基本行为：协作、透明、心理安全、一致和分享反馈。
步骤3：阐明责任制
谁对EX负责？是人力资源部、市场部、运营部还是技术部？即使企业对谁负责持有不同的意见，但有一点是真实的。人力资源部门仍然掌握着许多牌，因为它已经了解了员工的反馈和人才管理的做法，将其定位为EX的一个合理的中心。与上述研究一致，许多接受调查的有远见的组织认为EX是HR的责任。话虽如此，但它不能只落在人力资源部门身上。人力资源部门必须在各部门之间进行适当的授权，以努力打破孤岛，并确保EX在整个组织内大规模地发生。
步骤4：在测量中保持一致
我们大多数人都知道这句话，"被测量的东西就是被完成的东西"。这句话对EX尤其适用，因为组织的测量方法--以及他们的相对复杂程度--不仅可以决定他们对EX的了解，甚至可以决定他们如何将其付诸实施。这就是为什么有一个统一的测量方法是特别关键的。
用大局观来看待体验 Take a Big Picture Approach to Experience
员工和客户体验当然是相关的。但是，除了复杂的分析之外，企业需要对员工和客户的体验有一个混合的关注，要做到这一点，企业需要重新思考他们现有的体验孤岛。也许体验本身将是一个共同的标准，它开始模糊传统角色的界限，并将推到一个新的思维方式：一种体验的心态，承认并正确反映出这样的概念。
"快乐的员工造就快乐的客户"。
扫一扫 加微信
hrtechchina
