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CHRO
当今中型公司CHRO面临的5个挑战
摘要
2021年的CHRO要完成的任务很多，但CHRO的办公室从来没有像现在这样关键，也从来没有像现在这样被依赖，不仅要最大限度地提高人才绩效，还要提高企业财务绩效。而对于那些在中端市场企业中领导人力资源职能部门的人来说，通过坚持不懈地关注人员、流程和绩效，还有更多的机会对反弹和增长产生积极影响。作者指出了今年中型企业CHRO们最关心的五个问题，并提供了如何最好地解决这些问题的技巧。
在2021年，首席行政官的议程从未像现在这样艰巨。除了正常的工作量之外，CHRO还面临着各种挑战，这些挑战直接影响到公司的恢复和发展能力。
对于中型企业和新兴企业的CHRO来说，议程尤其困难，他们通常必须以小公司的资源来应对大公司的考验。例如，一个拥有300名全职员工的企业，通常只有三四个全职人力资源人员，足以应付正常的业务，但无法应对非常态的挑战。
而2021年的挑战再不寻常不过，我们的研究和经验表明。去年年底，我们与AchieveNEXT的CHRO联盟进行了两个项目--一项调查和一项最佳实践研究，该联盟是一个由2000名来自美国中等市场公司的CHRO组成的点对点网络。我们中的一个人（Robyn）负责监督该网络，另一个人（Dina）是该网络的成员，在其全球顾问委员会中任职，并负责Faulkner汽车集团的人力资源，该集团是一家拥有89年历史的家族企业，在宾夕法尼亚州的28家汽车经销店和10个碰撞中心拥有近1600名员工。
基于这些研究、我们的经验以及CHRO联盟成员的经验，我们确定了中等市场CHRO的五个首要问题。这些挑战中的每一个都与其他挑战相互交叉，但其中一个问题的解决方案可以帮助其他问题。
管理回归劳动力增长
我们的情绪研究数据显示了这些问题的范围。在大多数公司薪资缩减或保持稳定的一年后，超过61%的中等市场公司表示，他们将在2021年增加员工人数，而只有4%的公司会进一步减少员工。
但在2019年行之有效的招聘做法在2021年可能行不通。新员工将从哪里来？在这种新环境下，中型企业如何才能让自己的案例（即推销自己的雇主品牌）发挥作用？应聘者应该如何面试？无论新员工是在现场还是在家工作，入职和融入的最佳方式是什么？
对员工进行再培训和提高技能
同时，现有员工--无论是公司整体还是人力资源部门的员工--都需要学习新的技能，主要是数字技能。培训在CHRO的优先级列表中排在第二位，仅次于招聘，但超过55%的中等市场CHRO告诉我们，他们的培训和发展能力要么很弱，要么极弱，考虑到他们的人员稀少，这并不奇怪。
对数字和数据分析技能的需求加剧了这个问题，因为人力资源团队本身往往缺乏这些技能。16%的中等市场人力资源领导者表示，他们部门的首要挑战是解决人力资源流程、信息系统和分析工具使用方面的弱点--这些弱点的暴露是因为流行病迫使人力资源部门更多地依靠技术来完成工作。
改造人力资源系统和流程
提高技能和技术是相辅相成的。在 Faulkner Automotive，我们面临的许多问题与软件的可用性关系不大，而更多的是我们如何利用我们所拥有的软件。在疫情发生之前，我们可以利用现有的零碎技术完成工作。我们掌握了工作方法。许多员工忽视了我们为他们提供的培训，而我们却任由他们这样做。
当客户互动越来越多地转移到网上，我们开始在家工作时，这种拼凑的方式就崩溃了。我们的电脑被硬生生地连接到了办公室网络上。有一段时间，我们甚至无法获得足够的笔记本电脑。一旦我们能够储备笔记本电脑并大幅提高远程利用率，线路和服务器就会出现故障--虽然不是全面故障，但足以凸显出所需的基础设施升级（例如，改进我们的客户关系管理软件，并将我们的人力资源信息系统与会计系统整合）。
提升员工敬业度和生产力
随着最严重的疫情过去（或我们希望如此），人力资源领导者面临着第四个挑战：在远程、混合或其他变化的工作场所环境中，重新激发员工的参与度和生产力。在远程、混合或其他改变了的工作环境中，为员工的参与度和生产力重新充电。职业倦怠--不仅仅是 "Zoom疲劳"--太常见了，因为远程员工经常每天在办公桌前坐12个小时，没有Covid之前工作生活中的自然休息和非正式聊天。新的文化鸿沟可能会打开--例如，那些大部分时间可以在家工作的团队和没有这种选择的一线员工之间，甚至在舒适的家庭办公室和厨房餐桌工作的员工之间。
在福克纳公司，我们发现职场中的员工比之前预想的更需要与经理的互动，哪怕只是为了减少焦虑，在期望和规则发生变化时当下分享信息，建立友谊。人力资源领导者还必须掌握不断的法规变化。来自疾控中心和当地卫生官员的更新给留在工作场所的经理和员工带来了很大的压力。
当疫情开始时，绩效管理被置于次要位置，因为企业在努力远程操作、寻找现金、适应和生存。但是，近一年后，通过绩效管理流程投资于人才培养成为CHRO的重点。超过50%的情感研究参与者将他们的绩效管理流程评价为极弱或弱。
临时或无效的绩效管理流程会扼杀企业的发展，因为企业无法发现和奖励最有生产力的员工（而淘汰生产力最低的员工）。薄弱或不存在的绩效管理酿成了一种不信任、不确定和偏袒的有毒文化，在这种文化中，员工感到被边缘化，不知道他们需要做什么才能成功，或者不理解为什么一个人得到了晋升而另一个人没有。
这些问题因流行病而加剧，对中等市场的公司打击特别大，因为他们很可能一直依赖非正式的人事流程，并可能错误地认为正规化的绩效管理过于官僚。投资于员工--尤其是那些具有高潜力的员工--是中等市场CHRO议程的重中之重，因为这对于挽回任何生产力损失、激发员工队伍的活力，进而推动2021年的企业业绩至关重要。
解决紧迫的多样性、公平和包容性问题
最后，多样性、公平和包容(DEI)是当前文化氛围下的优先事项，乔治-弗洛伊德之死将其推上了风口浪尖，这也是2021年变革组织的首要任务。虽然在2020年夏天开始的种族动荡之前，许多企业都在宣传对DEI的承诺，但这些事件是一个启示性的催化剂，说明需要一个更具战略性、综合性、全面性的方法。此外，Covid-19本身和组织对它的反应（从学校关闭到裁员）对妇女和少数族裔的打击尤为严重。
展望2021年，近75%的情感研究参与者表示，DEI对其企业未来的财务表现和可持续性有些关键到非常关键。中等市场CHRO的真正问题是，在企业变革这一特别复杂的领域，如何在已经满盘皆输、马力不足、真正的专业知识有限的情况下完成这一任务。
如何应对挑战
在中端市场HR资源如此紧张的情况下，领导者如何应对如此大的议程？根据我们的经验，这里有四个建议。
不要单打独斗。这些举措中的每一项都有天然的盟友。例如，劳动力优化是你和首席运营官都能从中受益的事情。争取那个人作为共同发起人、资金来源等。
从同行那里获得建议。很多关于这类问题的文章都是针对大公司的，对于中等市场的公司来说，可能过于昂贵、复杂或 "流程化"。同行网络可以是一个很好的建议来源，也是一种与外部顾问联系的方式，这些顾问对你的公司规模有很好的帮助。
引进外部专业知识和能力。如果没有外部帮助，往往没有足够的时间或内部专业知识来尝试解决这些更大的举措，但这是值得投资的--否则可能永远无法完成。DEI就是一个例子。很少有中型公司有足够的专业知识在内部启动一个DEI项目。
最重要的是，利用公司的战略来帮助你设定优先级，并获得CEO和其他高层领导的关注。很多时候，即使是有价值的人力资源计划，在处理了顶线增长、利润率和运营问题之后，也会被视为组织的后顾之忧（"好的东西"）。当CHRO能够从业务运营到人员项目中画出一条直线时，事情就变得简单多了--例如，帮助销售代表发展远程销售的技能，或者通过将人力资源信息系统连接到CFO办公室来提高效率。这一点在中型企业中其实比大型企业更容易做到，部分原因是高管团队更加紧密，而且精通业务的人力资源领导者往往可以直接与客户、供应商和投资者进行互动，而大型企业中的同行很少能做到这一点。
2021年的CHRO要完成的任务很多，但CHRO的办公室从来没有像现在这样关键，也从来没有像现在这样被依赖，不仅要实现人才绩效的最大化，还要实现企业财务绩效的最大化。而对于那些在中型企业中领导人力资源职能部门的人来说，通过坚持不懈地关注人员、流程和绩效，还有更多的机会对反弹和增长产生积极影响。
by Robyn Forman Pollack and Dina Perreault
来自hbr.org
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CHRO
作为数字化员工体验领导者的CHRO
首席人力资源官（CHRO）通常被视为一个组织的 "心脏"，他们关注所有员工的人力需求。他们还负责提供一些最常用的企业服务，如申请休假或管理薪酬。
不仅如此，CHRO还越来越多地扮演着更加积极主动的角色，其目标是提高员工的参与度，并进行 "数字人力资源 "的转型。
所有这些活动和考虑因素都可以被视为总体数字员工体验（DEX）的一部分。CHRO不仅仅是DEX项目的参与者，还可以在战略层面发挥关键的领导作用。
虽然有很多机会可以改善员工体验，但CHRO通常针对三个方面：入职、提供人力资源服务和提高员工敬业度。
支持入职Supporting onboarding
对于新员工来说，在组织中的头几天、几周甚至几个月都是一条陡峭的学习曲线。如果没有内部关系网，新入职者可能会感到孤立和不知所措。
云软件公司webonboarding在2017年对4000名办公人员进行的调查发现，超过三分之一的受访者入职体验不佳，七分之一的受访者因为这些问题在几天内离开新员工。最令人担忧的是，有22%的人表示曾出现过如此严重的问题，以至于他们在正式入职前就改变了对这份工作的看法。
这表明，有必要为新入职者提供积极的数字员工体验，CHRO也有机会对招聘和留用率产生可衡量的影响。
领先的企业越来越多地在新员工正式入职前为其提供部分（或全部）内网访问权限，这也是为了满足新员工从入职第一天起就提高工作效率的共同愿望。这可以通过为新员工量身定制的内容来补充，包括介绍性视频、互动培训模块和预定的交流。
一旦新员工开始工作，有效的数字员工体验将包括主动将员工连接到适当的协作空间，给他们提供一个互动的任务清单，并让他们清楚地了解组织结构和业务实践。
为了获得最大的改进，请遵循改进入职DEX的整体方法论，该方法论围绕着有意义的员工研究，并由多学科团队提供解决方案。
Onboarding as part of a new digital workplace
作为新的数字化工作场所的一部分的入职培训。
2018年，总部位于丹麦的工程公司Ramboll Group因其在Office 365上托管的全新全球数字工作场所而获得了奖项。
尽管时间紧迫，但项目团队还是采取了最佳实践方法，推出了 "Rambla"，他们新的企业内部网。
从一开始，Ramboll的首席执行官Jens-Peter Saul就设定了一个明确的目标："通过我们的共赢战略，我们希望利用数字化的优势来发展我们的服务，并以新的、更好的方式支持我们的客户。数字化工作空间将有助于实现这一目标，因为它能让所有员工都能获得相同的最新Ramboll洞察力。它还将有助于打破组织孤岛，加强各国、各办事处和各市场之间的合作"。
考虑到这一目标，该项目采取了分阶段的方法来提供新功能，包括更丰富的协作和改进的搜索。
要交付的第一个元素是 "Being Ramboll"，这是 Ramboll 基于内网的文化和战略网站，新员工在加入 Ramboll 的第一天之前，会被邀请在这里了解更多关于公司的信息。老员工也可以通过该网站查询公司战略、价值观和文化的细节。
这为我们提供了一个 "偷看 "未来数字环境的机会，也是测试系统、模板和设计的一种方式。随后是进一步的解决方案，包括一个项目门户和销售漏斗。
简化人力资源的互动
人力资源往往是为员工提供公司服务的最大的一个部门，从最初的入职和培训，到职业发展，再到最后的离职。
在许多情况下，这些人力资源服务是通过一系列不同的系统来提供的，每个系统都是在不同的时间获得的，并且与其他系统的工作方式不协调（如果有的话）.这可能包括独立的工资、人事和电子学习产品。
这些遗留系统大多在移动设备上的体验不佳，可能涉及多次登录而不是 "单点登录"。
这为CHRO提供了一个机会，采取战略方法，不仅要使人力资源系统现代化，而且要率先为员工提供更好的数字体验。
这可能包括
在内网和人力资源系统之间创造无缝体验
简化常见人力资源任务的数字化交付
扩大电子学习的使用范围，以涵盖更多员工(特别是一线员工)所需的知识。
通过单点登录简化访问
创造一种 "随时随地 "访问的移动体验。
creating a seamless experience across the intranet and HR systems
streamlining the digital delivery of common HR tasks
expanding the use of e-learning to encompass more of the knowledge needed by employees (particularly frontline staff)
simplifying access via single sign-on
creating a mobile experience that delivers ‘anywhere’ access.
需要注意的是：一些早期的行动者为员工推出了只针对人力资源的移动应用，这些应用要么是定制开发的，要么是由越来越多的专业供应商提供的。这些应用程序要么是定制开发的，要么是由越来越多的专业供应商提供的。然而，这些经验表明，功能狭窄的独立应用程序不足以吸引人们有意义地使用。
因此，目前的方法倾向于更全面的员工应用程序，这些应用程序提供的服务跨越多个企业服务领域，包括内部通信、工资、设施和IT。
为员工提供 "我的网页 "的丰富新体验
Telstra是澳大利亚最大的电信公司，在全国各地拥有3万多名员工。像每一家大公司一样，人力资源团队接到了来自员工的电话和电子邮件，要求提供信息或服务，工作量非常大。
认识到有机会用更好的在线信息来回答简单的问题，该团队开始重新设计他们的内部网部分。虽然他们遵循最佳实践方法来重组和重写内网内容，但他们看到了更直接解决需求的机会。
在审查了人力资源服务中心的电话性质后，他们发现大量电话的性质非常简单。他们要求提供诸如假期余额和工资单等信息，这些信息已经可以在网上获得，但却被埋没在SAP复杂的数字体验中。
根据 "设计思维 "的方法，他们为员工开发了一个全新的体验，即获奖的Telstra "我的网页"。这将需要的信息从企业系统中抽离出来，为员工提供了一个一站式的仪表盘。
很明显，这是一个更好的数字体验，这也为人力资源团队带来了好处，将目标主题的电话数量减少了17%到65%。
自从这个突破性的体验发布后，我在Step Two的团队随后帮助多个客户对企业内部网的人力资源体验进行了阶梯式的改进。
培养更多的员工参与
员工体验，在最广泛的范围内，包括数字、物理和文化元素。CHRO负责解决文化方面的考虑，通常关注员工的参与度。
这不是一个 "好高骛远 "的问题，多项调查显示，员工的参与度低得令人不安，这对企业的成功也有实质性影响。
CHRO可以采取许多实际步骤，利用数字体验来提高员工的参与度，包括：
使用现代数字沟通渠道，更好地告知员工
与所有员工分享 "好消息 "故事，包括通过使用视频。
利用协作工具与高层领导进行更丰富的双向接触。
庆祝员工和他们的成功，利用内网等工具在全公司范围内传达这些信息。
帮助各级领导与其团队更好地合作，即使他们分散在不同的地方。
虽然其中许多活动可能已经以某种形式进行，但如果作为更广泛的DEX战略的一部分进行协调，它们将带来最大的好处。这有助于塑造解决方案的设计，并确保员工的真正需求和动机得到满足。
让员工跨越11个时区参与其中
俄罗斯银行是俄罗斯联邦的 "储备银行"，拥有5万名员工，遍布80个办事处和11个时区。有着浓厚的传统和文化，以及150年的著名历史。
该银行还有一个传统，就是这些办事处之间各自为政，整体沟通和员工参与度有限。最近的一个新内网项目有明确的目标，即支持企业文化的大规模转型和流程再造。内部网不仅仅是一个有效的协作和沟通工具，它本身就是一个变革管理工具。
如上图所示，它将银行的员工置于最前线和中心位置，传递出强烈的文化信息。配合流程的自动化，产生了每年1700小时的节约。
赢得了2019年内联网和数字工作场所奖，内联网成功地帮助激发了全行其他数字项目，特别是应用强大的设计。
平等中的佼佼者
虽然CHRO显然可以做很多事情来改善公司的数字化员工体验，但还有很多其他问题和需求必须由其他业务领域来解决。
出于这个原因，DEX必须由一个指导联盟来推动，这个联盟不仅包括关键的企业服务团队，还包括来自业务本身的高级代表。
这个小组的建立可以由首席运营官牵头，他可以作为 "平等中的第一人 "发挥领导作用。另外，DEX计划也可以由其他高层领导牵头，CHRO代表从招聘到解雇的员工经历。
无论谁是变革的催化剂，数字化员工体验必须是高层领导的考虑因素。它不应该被下放给单个团队，尤其是当这些将成为一个已经忙于业务活动的团队的额外责任时，就更不应该了。
在我的团队与各行各业的高层领导的合作中，数字化员工体验的重要性和本质是非常舒适的顶线战略考虑。由于相对容易获得共识，一个由领导者组成的指导联盟可以迅速建立一个持续的工作计划，以 "推动数字员工体验"。
作者：James Robertson
以上由AI翻译完成，仅供参考
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CHRO
如何打造无摩擦的数字化员工体验?
今天的组织把员工吹捧为他们最重要的大使和传道者。肩负着推动创新、创造尖端产品和技术、推进企业使命的重任——不可否认，今天的工人们有他们的工作要做。对他们来说，更重要的是，他们要专注于超越传统的角色和责任。
但是企业要实现组织目标却要走一条艰难的道路。如今，“永远在线”的数字化劳动力被多种不断变化的工作场所技术所淹没，导致缺乏员工敬业度、生产率下降和员工流动率高。盖洛普（Gallup）最近的一份报告发现，由于员工流失，美国企业每年亏损1万亿美元。
此外，企业为帮助工人更好地完成工作而安装的技术正在成为阻碍工作场所生产力、效率和创新的真正障碍。解决此问题的最明显且经常被忽略的途径是通过协作使用下一代HR技术，这些技术可减轻工人的技术负担并释放无摩擦的数字化员工体验。
技术是职场危险吗？
一个Salesforce的报告发现，员工的71％的人希望他们的公司为他们提供技术，因为他们在个人生活中使用相同的水平。作为响应，企业转向了各种各样的工作场所技术，以帮助工人简化和管理生产力，更好地与工作场所互动并取得更好的结果。
但这是任何工作场所技术都可以解决的问题吗？新西兰2018年的一项调查发现，由于工作场所技术过时，工人对雇主感到沮丧的可能性增加了500％，而使组织更偏向其他地方工作的可能性则增加了450％。技术可用性是更大的问题。无法跟上有效使用雇主所投资技术所需的培训，员工的士气和敬业度步履蹒跚，并直接影响收入。
减轻工人的技术负担
一些企业还可能尝试通过购买更多软件来抵消员工的精疲力尽和解雇。这只会增加问题。普华永道的另一项研究指出，数字化工作过多会给员工造成伤害。这可能会导致一切，从持续连接的倦怠和焦虑到担心失去工作到破坏性的新竞争者和自动化。这些问题也直接影响组织的数字化转型战略。组织再也不能忽略工作场所技术数字化采用与公司战略性数字转型工作之间的直接关系；根据麦肯锡的说法，过去五年中，十分之八的公司进行了这项工作。
组织冠军：CHRO和CIO
组织一直在关注如何改善他们的客户体验，但是内部没有应用相同的哲学和公式来创建无摩擦的数字员工体验。德勤（Deloitte）在2019年进行的一项研究发现，投资于员工体验的组织的员工敬业度提高了22％。
毫不奇怪，同一项研究还指出，拥有最佳员工经验的组织比其他组织享有12％的更高的客户满意度。这凸显了组织领导层，特别是CHRO和CIO的共同努力，需要拥护无摩擦的数字化员工体验。
虽然CHRO的任务是填补技能空白，并提供战略解决方案来留住和培养员工，但了解数字战略和制定可改善数字员工体验的员工计划并不一定是CHRO的首要任务。由于CIO通常不关注人员，组织文化和工作场所问题，因此CHRO和CIO可以通过建立互惠互利的关系相互支持，其中CHRO可以基于员工对可实施的技术改进的反馈，为CIO提供有价值的见解 。他们可以共同构建一个公式来转变数字化员工体验。
固定员工的体验将对生产力和效率产生显着影响，并确保在处理关键工作场所技术时不会让员工感到负担，不堪重负、孤独或沮丧。如果拥有采用智能数字采用实践的战略方法的支持，强大的数字员工体验对于推动公司的数字转型工作也至关重要。由于有更多的时间和精力专注于工作的关键方面，如推动创新、战略和创意执行，企业可以依靠CIO和CHRO之间的成功伙伴关系来推动积极的员工和客户体验，从而获得业务成功。
以上由AI翻译，仅供参考！
作者：Rephael Sweary
来源：https://www.hrtechnologist.com/articles/employee-engagement/how-to-champion-a-frictionless-digital-employee-experience/
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CHRO
人力资源主管面临数字化转型的考虑
如果人是企业的命脉，那么人力资源应该是数字转型的核心。
任何业务部门都不应被排除在数字化转型之外，人力资源(HR)当然也不例外。
事实上，一个公司的实力取决于它的员工，所以当涉及到数字化转型战略时，人力资源团队应该是第一批这样做的人，这是有道理的。
人力资源专业人员的角色在协调公司的移动部门方面非常重要。从表面上看，人力资源工作包括员工计划和工资管理。
然后，在更深层次上，人力资本部门负责职业发展和挑选合适的人来支持公司的业务目标。
因此，通过数字化工具自动化大量重复性的文书工作，人力资源专业人士可以专注于真正吸引员工，从而获得更好的绩效。
在投资人力资源技术解决方案之前，CHROs必须问几个问题。
1.是否与业务兼容?
与业务的任何其他部分的技术解决方案一样，它必须与现有结构兼容。
例如，如果一个团队既需要个人绩效评估，也需要团队绩效评估，那么人力资源系统就需要同时满足这两方面的需求。
这对于面向销售的团队非常有用。
另一方面，有些角色需要持续的培训来保持团队的顶尖水平。
放大绩效评估，学习分析功能还可以帮助员工定期自我评估，并按照自己的节奏提高技能。
复杂的人力资源技术解决方案将允许公司根据团队的需求定制整个UX。
2.它能随着业务增长吗?
所有的企业主每天晚上都要多睡一会儿，思考如何让公司发展得更快、更强大。
如前所述，一个公司的实力取决于它的员工，因此，人力资源的数字解决方案也必须不断发展。
或许人力资源系统可以管理现有企业规模的薪资，但5年后，当员工名单增加到原来的10倍时，情况又会如何呢?
此外，较小的人力资源团队可能能够离线管理他们的工作负载，但是，随着业务的增长，团队中的每个成员将更加分散，需要戴上更多的帽子。
然后，人力资源系统将不仅要求它是基于云的，而且要求它足够智能，能够有效地分配大量任务。这将使你远离倦怠。
3.它能处理员工的数据吗?
这个问题的答案很重要。
人力资源室充满了关于公司所有员工的私人数据和信息。这意味着人力资源技术解决方案也必须具有强大的安全性。
这远远超出了ISO认证作为高安全性标准的基准。
HR技术解决方案需要定期进行安全评估，以持续支持数据隐私保护。
毕竟，如果一个人不能保证自己的数据安全，他们如何才能赢得客户对保护他人数据的信任呢?
企业的人力资本方面总是与人的因素有关。随着科技的发展，人力资源将变得更加有活力。
它不仅能更好地将人才与角色匹配起来，还能帮助更好地管理业务增长，因为人才已成为一种蓬勃发展的货币。
以上为AI翻译，内容仅供参考
原文链接：Considerations for HR heads facing digital transformation
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CHRO
组织网络分析：数字化转型的缺口
“ 哈佛商业评论 ”（Harvard Business Review）的数据显示，自2000年以来，超过一半的财富500强企业“ 因数字化转型中断而破产，被收购或消失 ” 。在同一篇文章中，估计今天标准普尔500指数的四分之三将在10年内被取代，主要是由于数字化中断。没有哪个行业会成为例外。
听起来很吓人。
从好的方面来看，成功的数字化转型带来的回报非常丰富。例如，一项研究表明，成功进行数字化转型的公司比业界平均水平高出16个百分点。
因此，我们既有“棒”又有“胡萝卜”，使我们的公司成为数字化的。但根据麦肯锡全球研究院的行业数字化指数，数字化推动行业和公司的程度向我们表明，只有极少数公司实际上在数字转型方面走得很远。例如，美国仅占其数字潜力的18％，而欧洲则处于12％的更低水平。
那么，为什么没有更多的组织能够取得更大规模的数字化进展呢？
在我们深入挖掘之前，确定数字转换究竟是什么很重要。我个人的最爱来自Brian Solis，他是LinkedIn影响者，以其6个阶段的数字化转型而闻名。Solis将数字化转型定义为“技术，商业模式和流程的重新调整或新投资，为客户和员工创造新价值，并在不断变化的数字经济中更有效地竞争。”
虽然很强大，但这个定义涵盖了所有成分：新技术，新业务模型和流程，以及客户和员工的新价值。所有这些都旨在使组织在不断变化的数字经济中脱颖而出。
数字化转型有多难？
德勤2016年全球人力资本趋势发现，92％的高级管理人员和人力资源领导者认为他们的公司组织得不好。然而，只有14％的人认为他们的公司已准备好有效地进行重组。他们可能是正确的，因为业务转型只有 30％的机会成功。这个百分比已经有20多年的历史了，今天，根据福布斯的说法，这种可能性正在进一步缩小。
但这不是最糟糕的部分。
最糟糕的是，非常期望的数字化转型成功的机会最小。而不是整体业务转型已经令人畏惧的30％成功率，数字转型再次根据福布斯的说法，只有16％的机会获得成功。有这么多资源涌入其中（今年仅估计超过1.1万亿美元），并且数字化转型是众多公司的首要任务，每个CEO都应该思考：我只有16％的机会接受成功是否可以接受？
答案显然是“不！”。
但他们应该做些什么来增加这些荒谬的几率呢？
一项有趣的研究来自哈佛商学院的两位教授，Marco Iansiti和Karim Lakhani，他们与数字转型专家Robert Bock合作。在对来自制造业，包装消费品，金融服务和零售业等各行业的344家公司的研究中，他们发现，数字转型公司的前25％和最低25％之间存在显着差异。
他们观察到的数字运营的四大支柱之间的差异很明显：（1）客户互动和关系管理，（2）制造，产品和服务交付，（3）产品创建和交付，以及（4）人力资本管理和员工生产力。
在这四大支柱转型后，前25％的公司的毛利率，收益和净收入都比最低25％的公司好得多。他们的技术预算有何不同？没有。但有些事情阻止了所有其他公司产生这种结果。
最大的障碍
在LinkedIn上，每一分钟都有一篇关于数字转型的文章。但是这个庞大的从业者和各种学者的网络是否接近解决这个紧迫问题的解决方案？
似乎没有。
你通常会看到一些很好的部分解决方案。基于对如何进行数字转换的不同观点的提案，从所需技能到AI。例如，Gartner提供了一种很好的技能驱动方法，专注于CIO如何在他/她的公司中促进数字灵活性的发展。详细介绍了建立技能的方法。然而，我认为它是否会真正改变员工的心态，或者只是按照步骤让他们“勾选方框”，这可能是值得怀疑的。
至于人工智能，最有希望加速数字化转型的软件在上个月曝光。Laszlo Bock，谷歌的前CHRO，展示了他的公司Humu的旗舰产品 - 轻推引擎。该软件似乎是人类在时间上与适当行为作出反应时能够获得AI能力的最接近的方式，因为轻推引擎提醒所有员工实时地以理想/规定的方式行事（例如，感谢合作伙伴）做好工作的工人，或者在会议期间向安静的团队成员询问他/她的意见。
但是，这种方法与任何其他方法一样，如果将员工“ 推 ”给他们不喜欢或者实际上反对的行为，就会遇到挑战。当然，员工可能会做点推动引擎建议取悦他们的经理，但在更深层次上，如果他们的信念和价值观没有改变，真正的转变就不会发生。Tomayto - tomahto？一些员工会尽可能地绕过他们不相信的东西，因为他们是人类并且“没有AI会告诉他们如何表现。”
意识到任何类型的数字转型方法可能遇到的障碍，Gartner的研究副总裁Marcus Blosch警告说，要成为数字业务有6个障碍。他列出了各种因素，指出作为第一道屏障，所有其他作者在全面研究这一主题时都强调了这一点。它有不同的名称（主要是组织文化），但是所有的手指指向同一个方向，最大的障碍似乎是 - 人的方面。
虽然不能忽视其他障碍，但彼得德鲁克所说的“ 文化吃早餐策略 ” 是真实的。人们如何看待变革是决定性的，因为他们是必须以新的方式工作的人。因此，让德鲁克的主张更具可操作性，我们可以说公司在数字化转型中失败的主要原因是他们没有得到大多数员工的支持。
但是，如何让人们购买数字化转型呢？
寻找和激励影响者
众所周知，从个人经验来看，有些人比其他人更有影响力。关于这一点的好处是 - 正如几十年前已经证明的那样 - 你实际上可以衡量一个人在一个组织中有影响力的范围。用于此的方法称为组织网络分析（ONA）。
这种科学方法已经被许多研究人员和从业者在商业环境中严格测试了超过四分之一世纪。其中之一，通用汽车首席人才官迈克尔·D竞技场，在转型通用汽车方面发挥了关键作用。基于这一经验和其他经验，他今年夏天出版了一本关于通用汽车和其他公司如何利用ONA将自己从传统组织转变为敏捷组织的书。这本书基于长达十多年的研究，其中包括数十家大公司。这些公司的范围从汽车，航空航天，医疗保健和高科技公司到消费品和金融服务公司。
ONA可以以不同的方式使用。虽然Michael D. Arena主要使用它来创建所谓的自适应空间，但还有其他方法可以应用它。例如，虽然一些公司只是指定他们的变革推动者，带来了所带来的所有挑战（例如，不知道他们的实际范围，不透明，甚至造成坏血等），其他公司在科学上和事业证明了方式。
而这一切都有所不同。
例如，由世界上最伟大的网络科学家之一Albert-Laszlo Barabasi共同创立的ONA公司Maven7一直在帮助公司使用组织网络分析成功转型。在其他发现中，他们发现，平均而言，只有4％的影响者被ONA确定，您可以有效地覆盖约70％的员工。正如“哈佛商业评论”所强调的那样，超过50％的影响者通常不为管理层所知。通过在不使用ONA的情况下指定更改代理，您可以获得多少错过的范围。当您将影响者添加到他们达到的员工数量时，真正的魔力就会发生。包括他们在内，管理层可以让四分之三的员工站在他们一边。有时甚至更多。这足以严重加速数字化转型。
组织网络分析使管理层能够查看，规划和利用公司非正式网络的力量，使团队比以往更加紧密。Deloitte的Bersin也将ONA作为帮助建立团队网络的工具，这是当今最先进公司的主要管理杠杆。随着Network of Teams冠军成为谷歌，Facebook和亚马逊等公司，使用组织网络分析似乎是创建数字成熟文化的自然途径。
此外，Josh Bersin设想前面提到的微调引擎是与ONA结合的一个很好的工具。虽然对其巨大的潜力感到兴奋，但他指出，随着时间的推移，推动引擎将证明其价值，而组织网络分析已经有了坚实的商业基础。
ONA - 转型的人类幻灯片
一般来说，人们不喜欢改变。特别是在组织环境中。他们担心自己的薪水，正式或非正式身份，工作保障，能够应对变化等等。因此，当他们听到“数字化转型”这个词时，他们更可能是防御而不是开朗。
他们必须确信这对他们有好处。谁能比他们已经信任的同事更能说服他们？这就是组织网络分析的结果.ONA告诉您，您组织中最值得信赖的员工是谁，他们可以覆盖四分之三的员工，包括他们自己。
ONA有不同的方法，从简短的调查到跟踪公司通信的技术方面（电子邮件，电子日历，电话记录等）。如果您这样做，您将获得一群积极的员工，他们渴望与您合作，他们可以积极影响大多数其他员工接受数字化转型。
收集他们，为他们制定策略并仔细聆听他们的反馈。他们中的许多人将来自您的业务的前线，并确切地知道他们，其他员工和客户可能面临的挑战。影响者的伟大之处在于，您可以在数字化转型的任何阶段使用他们的反馈。
因此，我认为组织网络分析是数字转型难题的缺失部分。它可以帮助您解决Gartner提到的障碍，从员工抵制到增加部门间合作，到缩小人才缺口，所有这些都加速了变革。
如果我们将数字化转型设想为陡峭的下坡步行（考虑到风险，这是一个很好的比喻！），ONA可以为您提供滑动，以可控的方式加速您的进步。允许您的影响者帮助制定策略就像设置在幻灯片的顶部。他们可以看到你错过的一些细节，并通过激励其他员工在你面前移动障碍来清除你的道路。
通过这样做，他们会让你走得更快而不会遇到某些事情（例如员工阻力）。如果在某些时候遇到一些挑战并放慢速度，它们将帮助您调整策略并再次加速。如果你已经摔倒了，他们会建议下一步起床再去。
与其他员工一起工作，这些意见制造者将扩大您的信息。它们是可信的，它们将以您从未有过的方式触及其他员工的心灵和思想。这就是他们每天自然做的事情。他们将扩大您的影响力并帮助引导现场的转换过程，为您提供可以采取行动的实时反馈。它们是您可能获得的最佳帮助。那些“顾问”就在那里 - 在贵公司 - 等着你去咨询他们。
结论
Bock，Iansiti和Larkhani用一句话总结了他们关于数字化转型的论文：“为了做到这一点，领先的公司不仅投资于技术，还投资于开发，以网络为中心的能力和思维方式，以使该技术得到最佳利用。 ”
我们提到的那些前25％的公司可能会也可能不会使用组织网络分析。但ONA肯定有助于为员工提供支持，连接他们并帮助构建以网络为中心的能力和思维模式。本文开头的“哈佛商业评论”文章得出的结论是，数字化转型公司“是将转型视为一种生活方式的公司。
记住这一点，数字化转型是一条路，而不是目的地。只有当您的大多数员工接受数字化转型作为一种生活方式时，您的数字化转型才会成功。
以上为AI翻译，内容仅供参考。
原文链接：Organizational Network Analysis: The Missing Piece of Digital Transformation
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CHRO
领导者还是落后者：评估人力资源科技数字化成熟度的5个方法
为数字未来塑造业务是CIO们业务中的一大挑战。EY的一项研究显示，90%(87%)的数字化首席信息官(cio)特别关注IT如何推动业务转型。这是一个涉及流程、系统和人员转换的挑战。在这个过程中有一个关键的步骤——日复一日支持员工应对与工作相关的挑战。因此，数字化的过程应该反映在每个人的接触点上——从雇佣到离职。
在开始数字化之旅时，应该满足多样化员工基础的需求。这意味着使用技术来建立完整的透明度，赋予员工权利。在踏上这条征途之前，对人力资源技术进行反思将有利于技术潜力的发挥。
以下是5个具体的方法。
1.是否有关注技术意识?
任何数字化的旅程都始于人力资源功能的技术化意识。为此，人力资源内部的心态和文化必须首先改变。人力资源专业人员本身应该数字化配置，并了解当前的趋势。他们必须远离盲目地推动工具和系统。技术的态度必须延伸到各级领导。文化和人们工作方式的转变将直接影响到数字产品的使用率。
2.你能用技术与员工建立信任关系吗?
一个典型的例子是在办公室使用互联网。员工不被鼓励使用个人设备，而且经常被限制使用办公室网络。这种态度需要改变。企业需要通过透明的方式来建立与员工的信任关系。这意味着要有一个系统的办法来建立正确的边界，使员工能够进行无缝工作。鼓励员工亲身体验分析工具、人工智能和基于ML的招聘助手、聊天机器人等工具，将进一步加速你的旅程。
3.你们的技术支持CIO-CHRO合作伙伴关系吗?
人力资源业务合作伙伴必须积极致力于地高科技工作。问一些问题，比如“我们怎样才能实现无纸化?”，“我们如何提供一种“零接触”的体验?”，“我们怎样才能消除体力劳动?”“我们怎样才能把一个多步骤的过程减少到单步骤?”这些问题有助于人力资源部门思考数字化层面的问题，进而有助于与IT部门建立正确的协同作用。
真正的数字转型成熟度曲线是通过提供“WhatsApp或Facebook”等类似于工作场所的经验来实现员工生命周期(从入职到离职)的数字化管理。“每一项工作都是一项技术工作”这句话从来没有比今天更正确。
4.你正在建立未来技能吗?
组织必须为数字时代寻找并培养新的技能。工作技能可以分为五种类型:体力;基础认知;高级认知;社交和情感;技术。
越来越多重要的是，好奇心、学习能力、识别机会领域的能力，以及引入正确的技术实现数字应用的能力。为了建立正确的能力，创建一个学习生态系统，让人们了解他们想去哪里并不断成长，这是必不可少的。这意味着提供“学习地图”和数字内容，让人们与公司一起成长。为了实现这一点，CHROs必须与CIO密切合作，并与利益相关者和供应商一起推动议程。
5.把员工放在数字化的中心
从人力资源的角度来看，数字化转型的最大客户是员工。一切都必须从保持“员工之旅”开始。无论是聊天机器人，还是基于AI-ML的选择过程，管理者们在雇佣员工之前都必须考虑到员工。员工旅程映射是数字化转型成熟度曲线的基石。
任何数字转型都是分阶段进行的。敏捷就是目标，在数字化的过程中允许渐进式的即兴创作，同时优化资源投入，按时进行校正。
组织需要灵活，同时通过平衡的控制策略保持遵从性。只有当数字技术的主要支持者，如人力资源、信息技术和最高领导层共同努力的时候，这才有可能实现。
一个建设性的合作
HR和IT都是具有类似SLA(service-level agreement，服务品质协议)的内部服务提供商。他们应该共同创造，而不是单独作业。数字化要求将功能(IT和HR)结合在一起，首要关注的是输出。换句话说，它意味着关注员工通过自助服务解决的问题的数量。自我学习的个人和学习组织将波动和破坏作为一种生活方式，是人力资源KRA（Key Result Areas，关键结果领域）为了推动组织的明天，而不是今天或昨天。
以上为AI翻译，观点仅供参考。
原文链接：Leader or Laggard: Here’s how to assess the digital maturity of HR tech?
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CHRO
人力资源组织的10个趋势
文| Tom Haak
如今人力资源机构正在发生改变。我们能感受到的一些趋势是什么呢？
1.HR主要是人力资源运营
人力资源部门的大部分工作都可以通过人力资源部门的操作获得。世界一流的人力资源运营是关键，许多组织正在开展人力资源运营并将其集中化。
外包或部分外包无疑是一种选择。
波兰，菲律宾和印度的中心正以低成本提供高水平的服务。
在人力资源服务中心之外，人力资源部门留下了什么？
也许你只需要高层次的人力资源战略建议。
2.关注服务和热情好客
如今对人力资源部门人员的要求已经不一样了。我们可能需要的是新型人力资源专业人员，他们可以将人力资源部门作为服务组织来运作。
在人力资源服务中，IT和招待都很重要。衡量员工体验的组织常常会发现员工对他们如何找到相关人力资源信息（通常在公司内部网上）并不满意。
一流的人力资源服务中心对于积极的候选人和员工体验非常重要。 一周24小时服务。友好的聊天机器人可以帮助员工和经理。
高级专业人员可以在聊天机器人不提供解决方案时提供帮助，并且解决对于聊天机器人来说太难了的问题。
3.人力资源业务合作伙伴
二十年前，Ulrich和Brockbank在他们的人力资源冠军书中发表了他们著名的人力资源业务伙伴模型。虽然不是作者的意图，但是不同角色之间的地位显然有所不同。特别是在战略与运营层面上，大多数人力资源专业人员都倾向于战略高于运营。
多年来，大多数人力资源专业人士的志向是成为一个真正的战略业务合作伙伴。不幸的是，许多人力资源专业人员没有实现其雄心壮志的技能和经验。
今天，我们看到人力资源业务合作伙伴衰落的第一个迹象。大多数人力资源业务伙伴的工作不是战略性的，而是可操作的。他们的大部分工作可以分为三个方面：
不应该由人力资源部门完成的工作，而应由直线经理/员工（例如与员工谈性能问题）进行工作。
可以由HR系统管理的工作（如管理绩效评估）。
属于人力资源服务中心的工作（例如回答经理和员工提出的各种问题）。
正在改变其人力资源的大型组织将大部分人力资源业务合作伙伴及其工作转移到人力资源服务中心（您需要的专业人员较少）。
4.从人力资源到人员到劳动力
人力资源作为一个术语似乎持续很久。
在过去的几年里，你看到'人力'被'人'所取代的越来越多。首席人事官员和人力运营副总裁到处涌现。
下一步可能是“劳动力”。
工作人员由各种人员和机器人/机器人组成。范围变得比人类更大。
5.专家以上通用
大多数人力资源相关专业人员都是专家。各种新老领域都需要专家。
老：招聘，选拔，训练和指导。
新：人员分析，教练和绩效顾问
6. EX = CX =市场营销
人力资源部目前正在接受员工体验（EX）。在这里，人力资源部门可以从营销中学到很多东西，他们长期以来一直致力于设计和增强客户体验（CX）。
市场营销如此优秀，为什么不将EX也分配给市场营销？今天大多数人力资源工作都集中在雇主品牌和招聘上。也许这在专家的手中更好。
7.分享资源
数据分析师需求量很大。组织正在加速他们在不同领域的分析能力。人力资源一直滞后，现在正试图赶上。
分享稀缺数据分析资源是有道理的。创建一个中心团队，可供不同团队使用。人力资源知识和经验可以轻松添加。
8.系统接管了大部分传统的人力资源工作
尽管大型人力资源系统的承诺很大，但其中许多还没有达到预期。早期的适配器花费了大量资金来根据自己的需求量身定制系统，并且人力资源信息系统的实施往往为人力资源和执行合作伙伴创造了许多工作。
持久似乎现在已经得到回报。
人力资源系统已经变得好多了，组织意识到如果他们想要获得好处，他们最好不要裁剪太多，而是花更多的钱，而不是半心半意，导致执行速度缓慢。
将创新的专业人力资源技术解决方案连接到更大的系统也变得更容易
9.首席执行官，也是CHRO
现代CEO同时也是CHRO或首席人事官员。这些首席执行官是否需要在其顶级团队中担任CHRO / CPO？
在许多组织中，CHRO基本上是人员运营主管，最终负责人力/人力资源运营。
战略顾问在人员和组织领域的作用也可以由其他人完成，例如大型战略咨询公司或人力资源战略顾问。
10.从PTB到EI
从PTB（老板导向）到EI（员工导向），潮流正在慢慢转向。真正了解员工的愿望，需求和能力变得越来越重要，而且这种员工亲密关系需要设计相关的员工旅程。
问题是，如果人力资源可以在这种转变中发挥重要作用。可能有其他人在设计员工体验方面做得更好（见6）。老板并不需要拜托者，而是挑战者，而这个角色在高层战略顾问手中可能会更好。
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