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    【纽约】Knoetic获得3600万美元B轮融资,使CHRO能够做出更好的、数据驱动的决策 投资者:Knoetic 的 新一轮融资由 EQT Ventures 牵头,Menlo Ventures 和 Accel 参投。 募集资金总额:迄今为止,Knoetic 已为其人员分析平台和首席人事官 (CPO) 社区筹集了超过 5000 万美元,使 CPO 能够提高员工保留率、绩效和公司文化。 社区: Knoetic 是社区主导型增长的先驱,其 C 级社区在两年内增长了 20 倍(从 100 名成员增加到 2,000 多名成员)。 收入:自一年前的 A 轮融资以来,该公司的收入增长了 5 倍以上。  客户: Knoetic 支持战略性人力资源和人事职能的兴起,客户和成员来自顶级技术公司,包括 Benchling、Figma、Datadog、Webflow 和 Gem。 纽约2022 年 9 月 21 日 -- Knoetic是排名第一的首席人力官 (CPO) 平台和人力资本分析的“单一事实来源”,今天宣布了其3600万美元的B轮融资 今天也标志着 Knoetic 在建立最受欢迎的 CPO社区 并帮助 CPO、CEO 和经理通过人员分析做出更好的数据驱动决策的旅程中的又一个里程碑。本轮融资由 EQT Ventures 领投,新投资者 Menlo Ventures 和长期合作伙伴 Accel(领投 A 轮)参投。 本轮融资紧随其在2021 年 8 月筹集的1800 万美元A 轮融资之后。该公司继续积极招聘其产品、工程和上市团队。 随着雇主继续驾驭“新常态”并适应员工不断变化的需求,数千名 CPO 及其团队成员纷纷涌向 Knoetic 寻求答案。他们包括来自 Lyft、Credit Karma、Box、NerdWallet 和 OpenAI 的高管。 例如,在 2022 年第二季度,Knoetic 社区(名为 CPOHQ)的 100 名 CPO 举办了一场活动,询问成员如何为迫在眉睫的宏观经济衰退做准备。作为回应,72% 的 CPO 表示他们正在与 CEO 重新审视招聘计划,48% 的 CPO 正在评估其董事会修订后的目标,数十人还发布了应对相关挑战的手册。 Knoetic/CPOHQ 内部的其他讨论涉及“安静退出”、大辞职、低迷导航、Roe v. Wade、招聘冻结、COVID 协议和 DEI 指标。 自 2020 年成立以来,这家总部位于纽约的公司经历了快速扩张,包括 5 倍的 ARR 同比增长、20 倍的社区增长和 3 倍的员工人数同比增长。基于这一势头,Knoetic 将利用其新资金投资其两条主要产品线:  人员分析: Knoetic 人员分析平台使团队能够发现有关其人员流失、DEI、绩效、薪酬等的全面劳动力洞察。通过与 60 多个 HR 系统集成,为领导者提供单一的事实来源,Knoetic 为人员团队节省了 100 小时通常用于处理 HR 数据的时间,使他们能够将时间集中在更具战略性、影响力更大的工作上。 社区 (CPOHQ): Knoetic 还将进一步扩大其全球领导者和 CPO 网络,使成员更容易找到可以信任、学习和共同成长的同行。通过独家访问剧本、战略讨论、基准测试等,CPOHQ 成员获得了强大的工具包,可以在其领导角色中做出更好的劳动力决策。 Knoetic 的创始人兼首席执行官Joseph Quan解释说: “在这个新的工作世界中,每天都会出现挑战。首席人事官、人力资源主管和现代管理人员每天都在做出非常艰难的决定。从那时起,人们对他们的期望越来越高。 2020年如约而至。 为了迎接挑战,这一代人的领导者需要对公司内外发生的事情有战略性的把握。这就是 Knoetic 的用武之地。 我们的人员分析解决方案为您提供关于组织内正在发生的事情的数百个见解。我们的社区为您提供了一个由 C 级同行组成的联盟,可以与之合作。Knoetic 可帮助您对您的员工做出更好的决策,我们很快就会掌握在世界上每一位首席人事官的手中。 尤其是在我们执行 Knoetic 故事的下一章时,我非常高兴能与 EQT Ventures 和 Ali 合作。我在阿里有一个真正的思想伙伴,他了解愿景。我们很高兴能和他的球队一起打大比赛并赢得大胜。” 备注: 2021年8月,集合CHRO智慧的人力资本分析软件Knoetic完成1800万美元A轮融资 https://www.hrtechchina.com/46594.html
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    2022年09月21日
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    【People Analytics】人力资本分析的商业价值是什么? 认为人力资本分析是复杂的,只能帮助少数人获得真正的商业价值,这是一个错误的假设。事实上,大大小小的企业都可以利用人力资本分析来极大地推动他们的业务发展,同时在今天大家都在经历的紧张的劳动力市场中保持竞争力。这里的关键是通过观察当前和新的趋势来理解人力资本分析的真正价值,为人力资本分析制定一个运营模式,并采取行动。 人力资本分析的当前趋势是什么? 随着工作领域的变化,公司正在发现更多的方法来利用人力资本分析来创建有效的商业和人力资源战略,并应对他们所面临的挑战。 正因为如此,在过去的几年里,第一个也是最有影响的趋势是人们对人力资本分析的认识不断提高,以及它如何能推动业务的发展。在我们询问的CHRO中,90%的人同意人力资本分析是其战略能力和制定数据驱动的决策的重要组成部分。此外,建立一个数据驱动的文化的意义和商业价值在最近几年已经得到普及。事实上,90%的CHRO也认为它能带来商业价值,81%的CHRO表示它能让管理者做出 "当下 "的决定。 因此,由于CHRO在商业战略中扮演着更多的战术角色,并大声疾呼,公司正在倾听,并催生了人力资本分析的下一个趋势。这就是企业正在增加对人力资本分析的投资。在我们调查的公司中,54%的公司表示他们正计划增加对技术的投资以协助人力资本分析。这意味着企业正在对人力资本分析投入更多的时间和收入,并投资于规模化的产品化分析,为人力资源部门建立一个数据驱动的文化。 从增加的投资来看,人力资本分析的第三个趋势是人力资本分析团队的增长。而在不到两年的时间里,团队从2020年人力资本分析团队与员工人数的比例为1:4000上升到2021年的1:2900。这是一个61%的增长。 随着人数的增长,最后的趋势自然是人力资本分析的发展变得更加注重商业价值。人力资本分析现在不仅把精力投入到人力资源的行政管理方面,而且正在承担企业一直以来面临的一些更大的挑战。由于动荡的时代尚未结束,人们期待着持续增长。 人力资本分析是如何推动商业价值的? 在企业关注人力资本分析的商业价值的趋势下,团队可以提供广泛的价值,对企业目前面临的许多挑战进行必要的改进,包括: 员工体验 人力资本分析使企业能够使用员工调查来收集数据,以便更清楚地了解所面临的挑战,最终使他们能够改善员工的整体体验。在此基础上,人力资本分析团队可以设计实践和系统,改善员工的工作流程,使工作更轻松,更有吸引力。 劳动力规划 人力资本分析可以研究行业的当前趋势和正在发生的变化,并为企业提供人力资源战略。他们可以通过建议未来需要什么技能来完成工作,如何招聘这些既定的技能或通过培训或人才市场来重新掌握现有劳动力的手段来做到这一点。 员工生产力 通过运行报告和提供针对工作的调查,人力资本分析可以跟踪显示工作中存在瓶颈的模式,深入了解哪些工作需要更多的支持,管理层在哪些方面未能支持员工,并发现改进的方法。 领先公司如何通过人力资本分析找到商业价值? 通过跟踪领先公司的趋势,我们不仅发现他们已经在人力资本分析方面进行了投资,并且已经这样做了多年,而且我们还发现了他们是如何进行这一过程以及所产生的商业价值。一些例子: 高露洁棕榄公司:改善多样性和包容性 2020年的事件升级了高露洁在其组织内改善DE&I的努力。他们已经知道他们有很多事情要做,以提高对种族不公正做法的认识。在做出承诺后,高露洁请来了一位新的首席多元化官,他与人力资本分析团队紧密合作,为HRBPs创建指标和直观的 "故事板",以便与他们的利益相关者使用。结果使他们在招聘、保留和参与的方法上做出了新的数据驱动的决定。 Uber:提高员工的敬业度 像许多其他公司一样受到大流行病的影响,Uber发现,员工敬业度和员工倾听对他们的员工和业务成功至关重要。为了实现他们的目标,Luye Change和她的团队制定了一个持续的倾听计划,重点是了解人们如何处理向远程工作的过渡,这是大多数公司正在解决的挑战。 从他们的努力中,Uber发现关键是不仅要听取员工的意见,而且要根据他们的反应采取行动。这一点在他们开始让员工回来的过程中得到了强调,并通过倾听员工的关切,制定了更加灵活和优惠的混合工作方法。 什么是人力资本分析的新运营模式? 随着投资于人力资本分析团队的增长,也需要投资于创建人力资本分析的运营模式。一个运营模式有助于精简他们的工作,提高工作效率。做到这一点的过程需要客户的驱动力,并将其转换为有形的业务成果,分为三个关键领域,或我们喜欢称之为引擎。然后,这些引擎被进一步细分,以解决处理这些功能的团队和他们的主要目标。 需求引擎 需求引擎由咨询团队组成,他们与商业利益相关者接触,将商业战略和挑战转化为可由解决方案引擎处理的假说。 解决方案引擎 解决方案引擎包括高级分析、报告和启用以及管理团队,负责管理和生产分析解决方案。他们与组织的数据引擎协同工作。在这里,治理团队负责确定项目的优先次序,坚持最高的道德标准,并管理数据管理。 生产引擎 生产引擎是实施团队,确保分析解决方案的有效设计和产品管理。它包括相关的项目管理和变革管理,以提供每个解决方案的有效采用。 领先的公司正在建立一个人力资本分析运营模式,因为他们了解设置一个流程的好处。在我们调查的公司中,有39%的公司已经在所有三个引擎上都有角色。在这些公司中,93%的公司对由此产生的价值充满信心。 如何利用人力资本分析的优势? 在你的组织中实施人力资本分析可能看起来是一项艰巨的任务。你可能不知道从哪里或如何开始。通过观察趋势和了解人力资本分析对企业的推动作用,采取行动并致力于像领先的公司那样投资于人力资本分析就容易得多。 可以参考一下微软是如何通过使用人力资本分析技术来改善公司文化的。 微软公司的CHRO Kathleen Hogan指出:"所以,这不仅仅是你如何从数据到洞察力,而是你能否将它们操作化,并以某种方式在你的工具、你的经理、培训和你的人员流程方面将这些洞察力制度化。同样,我们正处在一个漫长的旅程中,但这是我认为我们拥有的巨大机会。" 我们正在不断地监测人力资本分析,并与铺平道路的领先公司交谈。我们相信你也能像微软、Uber和高露洁那样从人力资本分析中看到真正的结果。但要知道,你不需要单独做这件事,有一些资源可以帮助你走这条路。从简化流程的工具和技术到人力资源培训计划,以提高你自己和你的员工的能力,使他们能够以数据为导向,以业务为重点,以经验为主导。此外,还有一些辅导服务,它们紧跟新的趋势和结果,可以指导你走好每一步。 作者:Ian Bailie
    CHRO
    2022年08月19日
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    Workday赞助的一项调查显示:CFO和CHRO们确定了建立可持续增长的首要因素 根据AchieveNEXT的一项新调查,中型市场公司的财务和人力资源部门领导人表示,吸引关键人才和提高运营效率对成功至关重要。 根据AchieveNEXT对CFO和CHRO的全球调查,尽管大流行病、劳动力短缺和供应链延迟,大多数中型市场公司在2021年仍享有反弹。 在这项由Workday赞助的名为 "构建可持续增长之路"的调查中,74%的受访者表示他们公司的整体业绩在2021年有所提高,其中48%的CFO指出收入有两位数的增长。而且对2022年的前景依然乐观:80%的人预测今年会更好,42%的CFO预测比2021年至少增长10%。 从2021年11月到2022年1月初,该研究对来自新兴和中型市场企业的500多名财务和人力资源(HR)领导人进行了调查,发现高管们渴望在过去一年的收益基础上进行改进,以创造稳定、可持续的增长。虽然2020年和2021年的至少部分时间是致力于快速转动和即兴的解决方案以保持稳定,但2022年将是为未来制定正式战略和流程的一年。 要做到这一点,公司将需要吸引、培训和保留一个可靠的员工队伍--这在"大辞职"的人才退出和推动更灵活的工作安排期间已被证明是一个挑战。 事实上,根据调查,32%的CFO和CHRO将“人才”列为他们2022年最关心的问题之一。 让这些高管彻夜难眠的其他问题包括: 收入(14.3%) 运营效率(13.4%) 支出(9.2%) 行业动态的变化或破坏(8.9%) 不足和过时的系统(7.3%) 网络威胁(5.6%) 为确保2022年及以后的可持续增长,财务和人力资源专业人士将需要在人员、计划和流程方面进行投资。 人员配置以支持战略 对于中型市场的CFO和CHRO来说,执行2022年增长计划的首要障碍是找到正确的战略。事实上,调查发现,高管们对其战略规划过程的信心(79%)与他们对战略将实际发挥作用的信心(66%)之间有13个百分点的差距。 弥补这一信心差距将需要CFO们提高他们的预测能力,通过使用最先进的分析方法来提取数据和洞察力,以获得最可靠的数字。这种财务规划和分析(FP&A)方法可能需要对财务团队进行额外的培训,因为它连续两年在 "硬技能 "差距中名列前茅(紧随 "批判性思维 "之后)。 造成战略信心差距的另一个更大的原因是人员配置的不确定性。毕竟,要计划和执行一个高影响力的举措,企业不仅需要知道他们有足够的人才,而且要知道他们有正确的技能来完成这个任务。 开放的人员数量使得即时和长期的规划变得棘手,这就是为什么CFO和CHRO办公室必须在人才培养上保持一致。考虑到每10家中型市场公司中就有近4家预计今年将增加至少10%的员工人数,这一点尤其正确。 调查还显示,中端市场的公司正在使用多管齐下的方法来处理人事问题:采取行动解决紧急的招聘需求,同时也培养前瞻性的人才议程,为长期创造一个更有吸引力的劳动力。 这些较长期的议程项目包括: 实施培训和发展计划,让员工有个人成长的感觉,并对组织中的职业道路有一个愿景。 加强高层团队,让经理和员工有更好的领导。研究表明,效率低下的老板是员工辞职的主要动力。 改善文化,加强团队合作,创造归属感,这是保留员工的主要来源。 推进多样性、公平性和包容性,不仅仅是在招聘时,而是在整个 "员工生命周期 "中,这可以扩大人才库,确保所有员工都有机会获得成功。在工作中拥有价值感和目标感对年轻员工来说尤其关键。 巩固和精简流程 大流行病迫使许多中级企业比平时更加灵活和敏捷--许多企业因此而变得更好。实验和新颖的方法使企业能够尝试大量的战略和解决方案,他们现在有大量的数据,可以据此决定什么有效,什么无效。 但随着成本的上升和对供应链的持续关注,CFO们正在优先考虑那些能够提高效率和降低风险的流程,以避免浪费过去一年的成果。技术将在这些效率的推动中发挥重要作用。事实上,40%的CHRO已经将一些人力资源活动外包或自动化,30%的CHRO预计将在2022年做更多。 更多的投资也将被用于人员流程,以使团队的远程管理和协作更加顺畅。对于财务,今年的目标是获得新的程序和平台(而不是像2021年那样投资于现有的技术),以帮助更多和更好的FP&A,这将再次使他们能够做出更有信心的决定。(目前32%的中型市场企业使用先进的FP&A工具,而45%的企业表示他们计划在今年实施这些工具)。 技术投资将不限于后台操作。客户行为在大流行期间迅速改变,许多消费者现在期望更高水平的数字整合和无接触服务。B2C公司比B2B公司更有可能对客户体验进行投资。 优先考虑增长型思维模式 虽然中型市场公司在2021年期间大多表现良好,但AchieveNEXT的调查显示,有一小部分公司的收入增长超过了两位数。这些所谓的 "快速增长者 "的行为与他们的同行不同,他们的增长率为一位数或百分之零。 首先,这些公司把增长放在首位。他们比同行更有可能说有机增长是他们的首要任务,而强调效率和生产力提高的可能性要小11%。他们更有可能用股权为增长提供资金,比整个中型市场高出28%,相应地,他们对在资产负债表上增加债务资本不感兴趣。 为了确保2022年及以后的可持续增长,财务和人力资源专业人士将需要投资于人员、计划和流程。 这个群体也比调查中的其他群体更重视客户体验。每4人中就有1人拥有正式和一致的客户关系或客户体验流程。对于整个中型市场来说,这个数字略低于1/5。当涉及到支持销售团队时,50%的快速增长者将增加他们的销售队伍作为首要任务,而整体群体中只有41%。 当然,这个群体也不能免于挑战。快速增长的企业将寻找合适的人才作为他们最关心的问题,这一比例比增长低于10%的企业高出12个百分点。这个数字再次强调了人员配置的重要性,以支持即时和长期可持续增长的战略。   阅读完整的 AchieveNEXT 报告 “Building the Road to Sustainable Growth.” 文章来源:Workday
    CHRO
    2022年07月07日
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    【未来工作】ESG-首席人力资源官必须关注的点 过去两年发生的事件 -- 包括大流行病、社会冲突和大辞职 -- 颠覆了首席人力资源官(CHRO)的角色。现在,CHRO被要求在解决环境、社会和治理(ESG)问题上发挥更大的作用--对公司来说,风险和机遇并存。 根据与欧洲、亚洲和美国的跨国公司和区域强国的100多名人力资本领导人的讨论,会议委员会的一份新报告显示:公司在ESG问题上的压力越来越大,而人力资本领导者在这方面的作用也在扩大。 在ESG领域,CHRO需要帮助塑造企业在社会问题上的声音,阐明公司的使命和目的,并向越来越多的利益相关者传达公司的人员战略。随着公司为即将到来的美国证券交易委员会(SEC)要求进一步披露公司的人力资本资源、措施和目标进展的数据做准备,这一点变得更加紧迫。 此外,该报告还探讨了CHRO必须驾驭的挑战,以成功地领导远程和混合团队,并塑造一种吸引和保留员工的组织文化。 报告《首席人力资源官在引导未来工作中的作用》中的见解包括: CHRO将与C-suite同事和董事会合作,帮助塑造公司在社会问题上的声音。 期待什么: 随着公司对社会变革的复杂性和对透明度的要求,CHRO将与C-suite同事和董事会合作,帮助形成公司对社会问题的声音。 对人力资本指标的披露和为各种利益相关者(包括内部和外部)塑造企业对人员问题的叙述,将变得更加重要。 与董事会成员密切合作,并从他们的人力资本管理监督作用中受益的能力将越来越重要。 如何准备: CHRO应该在与利益相关者就人力资本管理进行正式和非正式沟通时遵循一个一致的框架。 "过去几年的危机强调了为什么人力资本管理很重要--它是整体商业战略的重要组成部分,包括实现公司的ESG目标,"会议委员会人力资本部执行副总裁Rebecca Ray博士说,"董事会对人力资本管理的监督将继续增加其重要性。CHRO将需要确保董事了解组织执行业务战略的能力。"   公司的使命和宗旨不仅应该成为公司文化的基础,而且应该指导有关工作环境的决策。 期待什么: 对企业的总体目标以及用于实现该目标的战略将有更多的考虑。 强有力的文化--员工感到被包容、被重视、被尊重,并与比自己更伟大的事物相联系--将在吸引和保留人才方面创造竞争优势。 如何准备: 清楚地阐明与使命和目的的联系,以及创造一个尊重的工作场所的新文化规范。 制定一个游戏手册,说明为什么员工需要遵循一个特定的工作模式,包括明确的理由,解释在办公室的要求。 给予员工基于个人需求的灵活性选择。通过提供灵活性,组织可以满足员工的不同需求,并提高留任率。 技术和分析将指导CHRO们努力实现业务目标。 期待什么: 人力资源部门将对整个组织的人员产生更广泛的影响(例如,劳动力多样性,预测分析),并更加关注业务成果。 CHRO将利用技术来跟踪和衡量与人力资本有关的指标的进展。 随着技术的发展,人力资源部门内的角色,如人力资源专家和专业角色,将变得更加复杂。 如何准备: CHRO将需要发展新的和更广泛的技能组合,包括分析、商业头脑和高级战略技能。 领导者应该在人力资源流程和业务成果之间表现出更大的联系。加大努力,将人才与价值联系起来,优先考虑战略性的劳动力规划,并利用技术和分析来做出更好的人事决策。 除了简单地确保所有员工的公平和公正待遇以及与组织的价值观保持一致之外,还要评估和完善计划、政策和行动,以培养一种包容和归属的文化。 明确定义角色和责任,精简流程,利用技术减少流程中的 "摩擦"。 CHRO将带领组织走向一个无缝的混合文化,提供灵活性和提升技能。 期待什么: 随着随时随地工作模式的扩大,支持灵活团队的技术技能和基础设施的发展将受到重视。 员工将需要得到支持,以实现创新、敏捷和弹性。 如何准备: CHRO将需要重新想象物理工作空间,投资和整合促进生产力和协作的技术。 确保团队有权决定如何完成工作,以最大限度地有效利用时间和促进敏捷性。 为特定的技能组合而不是特定的角色而招聘,并将挖掘内部人才作为优先事项。 评估整个员工队伍的能力,并通过投资于技能提升和再培训来填补技能差距。 通过一连串的 "黑天鹅 "事件,CHRO们将需要重新思考领导力的发展。 期待什么: 成功的领导者将需要在虚拟和混合团队的环境中茁壮成长。 CHRO应该向所有的利益相关者阐明组织的核心价值和原则,包括董事会、团队、客户和供应商。 领导者将需要倡导敏捷的工作方式,推动数字创新,并塑造组织文化和人才发展。 如何准备: 培养真实性、同理心和成长心态,同时掌握人力资源相关技能,如绩效管理、辅导和发展。 更多地使用技能评估和分析方法来确定和修改晋升和继任计划的标准。 各级领导应该对营业额、参与度分数、DEI目标以及其他与企业价值观和宗旨相关的关键指标负责。 关于The Conference Board The Conference Board(会议委员会)是一个由会员驱动的智囊团,为未来的发展提供值得信赖的见解。我们成立于1916年,是一个无党派、非营利的实体,在美国拥有501(c)(3)的免税地位。 来源:The Conference Board
    CHRO
    2022年05月18日
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    【Laura Stevens访谈】如何将人力资本分析和员工体验联系起来 在本次访谈中,DSM全球战略分析和员工体验副总裁Laura Stevens和David Green讨论了: Laura 如何利用她之前作为人力资本分析顾问的经验,影响她在DSM的人力资本分析职能战略 通过设计以人为本的服务,可以在员工体验和人力资本分析之间利用协同效应和机会 人力分析团队如何帮助支持 HR 业务合作伙伴和经理,使其更加以数据为导向 Laura 关于如何确定人力资本分析团队应处理的领域优先级的提示,以确保他们能够成功扩展 采访实录 David Green: 欢迎DSM全球人力战略、分析和员工体验副总裁 Laura Stevens。Laura,您能给听众简要介绍一下您和您的在DSM的角色吗? Laura Stevens:当然!我是比利时人,我也是一位母亲。我有神经心理学领域的背景和博士学位。我是DSM负责P&O战略、分析和员工体验的副总裁,在这个职位上,我向全球CHRO汇报工作。不到一年前我加入了公司。 David Green:我们稍后会回到DSM的职位上来,因为我认为将人员战略、分析和员工体验结合在一起特别有趣。但首先,我希望您能与听众分享您的职业历程?您之前曾与我们共同的朋友Luk Smeyers一起在iNostix工作,然后担任德勤的顾问,也许可以分享一下您对过去五六年中人力资本分析领域发展的看法? Laura Stevens:是的,确实如此。在加入DSM之前,我在德勤咨询公司工作了大约七年,领导并发展了一条人力资本分析服务线。正如你所提到的,这也包括收购了当时一家领先的人力资本分析初创公司,以前也被称为iNostix。多年来,我们一直在成长和发展这个团队,使其成为20名专门的人力资本分析顾问,我认为这使我们可能是欧洲最大的人力资本分析服务线。 在我看来,在最初的日子里,人力资本分析仍然处于我所说的,一种书呆子实验阶段。由于大多数公司所做的基本上是一次性实验,通常由单个数据科学家或分析专家进行,这也与组织的其他部分完全脱节。我还记得,成熟度思维主要由问题决定,公司是否在进行描述性分析,所以一方面报告一些相关性,另一方面报告高级或预测分析。Luk Smeyers当时是该领域的绝对权威之一。他是高级和预测分析的大力倡导者,而出于多种原因,我有点怀疑。我认为,首先,将高级分析作为绝对最成熟度的关注确实分散了与实际业务挑战或真正商机的联系。那么,如果我们甚至没有彻底讨论过,一个组织的挑战是什么,或者公司面临什么样的机会,那么为什么要开始一个专注于“HOW”的对话,如此的描述性或预测性或规范性。 其次,对人力资源预测分析的关注,通常通过参考营销或客户分析领域的成功用例来证明其合理性。尽管我发现人力资源部门可以从该领域学到很多东西,但另一方面,人力资源与营销和销售之间也存在显着差异。因此,在人力资源领域,我们几乎不使用任何大数据,因此我们的数据量和速度与营销和客户分析领域有很大不同,因此在人力资源领域将分析模型产品化的价值远不那么明显。 许多高级分析用例经常使我认为,也许最好的情况是,一些有趣但难以使用的发现。因此,人们通常会说"这很有趣",然后像往常一样回到他们的业务中。 David Green:实际上激发乔纳森和我写这本书的原因之一,就是你提到的那些成熟度模型,你必须做描述性分析,然后再上升到预测性和规范性。当我们与更成熟或更高级的人力资本分析团队交谈时,他们并没有这样想。他们在想,我们的组织面临哪些重大业务挑战,分析如何支持这些挑战?在一天结束时,它可能是一个很好的描述性模型,可以提供洞察力,可以解锁解决这一挑战的洞察力的答案。因此,当我们写这本书时,我们实际上讨论了人们正在关注的许多领域,无论是围绕治理和设置所有数据标准,在团队中获得正确的人际技能,正确的技术和正确的数据,然后是结果。归根结底,正如你所说,这是关于结果的。你谈到了一些用例,也许人们会说"哦,那很好",然后"好吧,下一步是什么?您在担任顾问期间看到的分析的最佳用例是什么?而且,您是否能够与听众分享其中的一些示例? Laura Stevens:是的,绝对的。对我来说,可能最有影响力的用例是劳动力市场组织的用例。因此,基本上是一家将求职者分配到合适工作的公司。在开发分析模型之前,临时顾问通常会根据求职者的简历以及与求职者的个人对话来指导他们对某项工作的搜索和建议。他们几乎不知道求职者确实找到工作的机会有多大,他们实际上也不知道如何最好地建议或协助求职者增加在某个领域部署的机会。 因此,通过开发的分析模型,为这个基于直觉的流程带来了真正的根本性变化。事实上,对于每个求职者,该模型预测了该人在特定时间范围内在某个地区确实找到工作的机会,并且它使用各种不同的数据源(包括简历数据)以及例如该求职者的历史搜索行为。在这个模型上,我发现非常有趣的事情是,该模型还阐明了该人可以做些什么来增加他或她的机会。因此,我认为用例不是基于内部人力资源或员工数据,而是基于劳动力市场数据,但我仍然提到它,因为显然它仍然与人力资本主题有关。 因此,这意味着该模型已经产品化,现在它已成为该临时机构新工作方式的真正嵌入部分。但不幸的是,我看到了更多的用例,这些用例从未像往常一样真正嵌入或集成到业务中。我认为这并不奇怪,因为许多用例在设计时从未考虑到过最终游戏。这意味着长期以来,我们一直在设计分析模型,而没有对最终用户有透彻的了解,因此谁最终应该从见解中受益,甚至是对结果如何推动经常性决策的反思。我认为我们基本上太专注于自己和我们花哨的建模技术了。 David Green:是的,并不总是最复杂的模型可以带来最佳结果。 Laura Stevens:我认为留存率分析对我来说就是这些典型例子之一。我与许多客户进行了互动,这些客户在分析上开发了一个相当强大的保留模型,然后产生了个人风险评分,但公司当时不知道如何在组织中实现该模型。他们使用个人风险评分,显然我们知道GDPR不仅限制了使用个人风险评分的使用,而且根据具体情况管理保留也是不可行或可取的。 因此,尽管该模型具有分析稳健性,但它的影响是有限的,因为它无法真正集成或嵌入到工作方式中。我认为这是一直困扰我的例子之一。 David Green:是的,我认为一个非常关键的一点是,你如何使这些见解具有可操作性,并且对于经理来说,也许在他们的日常工作中?事实上,在过去的一年里,你已经转向了人力资本分析从业者和领导者。您在担任该职位时学到了哪些知识,这对您在DSM的职能战略有何影响? Laura Stevens:首先,我并不是为了做一些高级的事情而追逐高级分析用例。我记得在介绍我的策略时,我的团队说:"高级分析用例在哪里?”他们非常失望。我认为这肯定源于我的背景和经验以及我作为顾问所看到的事情。第二。我也从来不会在没有非常清楚地了解最终用户的情况下开始一个项目,是什么让这些用户在晚上保持清醒,以及某些见解将如何带来变化。所以,人力资本分析不再是做一些有趣的事情,我们真的需要将重点转移到相关性上。我总是告诉我的团队,没有行动的洞察力是高收费的。我们根本不应该这样做。对我来说,这是一个设计原则,它不是我们一开始就考虑的事情。因此,我认为可操作性对我和我的团队来说是一个强大的资格和设计标准,而不是我们只在分析工作完成后才考虑的事情。 David Green:我认为这很棒,你需要在一开始就考虑最终目标,而不仅仅是投入工作。还要让最终用户,赞助商,实际上有他们想要解决的问题并准备对此做些什么的人。有趣的是,Laura,显然在加入DSM之前,您在市场上闻名的一件事是,您是员工倾听和持续倾听方面的专家。这就是为什么我认为你对人力资本分析和员工体验都有所有权。您认为两者之间是否存在可以利用或已经在利用的协同效应? Laura Stevens:是的,绝对的。因此,我感到非常幸运,在我的投资组合中同时拥有人力资本分析和员工经验,因为这两个学科严重依赖彼此才能取得成功。 我认为最直观的是,我们知道员工体验是个人的,它是主观的,所以这是关于连接和理解对我们的员工最重要的事情。因此,根据定义,这从倾听开始,从研究开始,从分析开始,而不是从假设开始。因此,对我来说,员工倾听和分析确实是员工体验努力的命脉。这是其一。 可能不太容易理解或直观的是,员工体验对分析同样重要,因为最终员工体验本质上是在设计解决方案和服务时考虑到人类。我坚信,这种以人为本的设计对于加速分析领域的进步和采用实际上非常关键。如果我们不了解最终用户是谁,或者如果我们不从最终用户开始,并彻底了解是什么让这些人在晚上保持清醒,我们将永远无法真正将分析嵌入到我们的工作方式中并从中获得可持续的价值。这是其二。 因此,员工体验对分析同样重要,就像分析和员工倾听对员工体验至关重要一样。 David Green:我认为对于组织来说,在进行人力资本分析方面面临的挑战之一,是在数据周围的隐私中,与工作委员会合作,实际上将大量分析工作集中在理解和改善员工体验上。这如何支持这些对话? Laura Stevens:是的。员工倾听实际上是最强大的,但也可能是最简单的方式,可以快速收集有关情绪,行为,对我们员工最重要的事情的可扩展信息,这也是我优先考虑许多员工倾听计划的原因。长期以来,分析一直专注于我们拥有的数据。在员工体验领域,丰富的数据显然来自我们自己员工的声音。从GDPR的角度来看,从数据隐私的角度来看,如果我们对这些结果将如何用于优化员工的体验非常透明,这实际上很容易。倾听员工的声音,比使用被动数据和系统数据来了解人们如何行动或与我们的系统交互要容易得多。 David Green:我认为你暗示了员工倾听的另一个关键要素,那就是,我们走出去,我们向员工提问,我们收集数据,但最终它需要导致行动,我想这又回到了你对结果的见解。 Laura Stevens:是的。在员工倾听的空间中,我的团队正在处理几件事,其中之一显然是闭环和行动。 如前所述,如今,特别是在大型全球组织中,只有少数事情可以像精心设计和强大的倾听策略一样强大和有影响力。当我谈到彻底的改变时,对我来说,这首先意味着所有倾听的努力都应该与我们的战略重点有非常明确的联系。我们基本上是调查供应商告诉我们要衡量什么,而不是根据我们的战略重点进行正确的问卷调查,这绝对是我和我的团队试图带来改变的领域之一。 第二个是可操作性。我在那里利用了我在神经心理学方面的背景,其中很多行动不是关于繁重的行动或由人力资源驱动的冗长的推出计划,而是关于激活个人并使用神经心理学和行为科学领域引入的一些推动原则。因此,这些是我们优先考虑的几个元素,以更好地闭合循环。 David Green:你可以看到,赋予个人权力是你真正看到行动发生的地方,然后我想你可以用你的倾听来检查A]如果它正在发生,B]影响是什么。 Laura Stevens:当然。将个人视为促进敬业度,幸福感等的积极因素,是一个非常重要的元素。这不仅仅是人力资源。这不仅仅是领导力。   David Green:我们将回到您关于以人为本的设计的观点。当您考虑从以人为本的设计角度考虑最终用户时,您是否也考虑将人力资源业务合作伙伴以及经理视为您的用户?如果是这样,您如何帮助这两个群体使用数据并支持员工体验? Laura Stevens:绝对的。我和我的团队的雄心壮志之一是在整个P&O职能部门或人力资源部门中嵌入和扩展数据驱动的决策。我们希望我们职能部门的每个人,基本上都能够做出数据驱动的决策。但我们也意识到,为了实现这一目标,我们需要确保我们的员工(包括业务合作伙伴)能够轻松访问正确的数据。这意味着在一个平台上,通过一个具有直观前端的平台提供,这也鼓励他们非常快速地探索数据和见解,即使没有分析背景。这样一个平台需要产生与我们的业务合作伙伴及其各自的业务领导者明确相关的见解。因此,它立即需要为他们的成功做好准备,因为他们可以与他们的商业领袖一起提供更明智的客观决策或建议。 我们现在正与我们的业务合作伙伴进行大量合作,以了解他们的战略以及他们的战略推动因素,以便我们可以确保我们的平台提供他们所需的见解,尽可能出色地完成工作。事实上,我们的目标是使我们的关键内部客户获得简单且相关的见解,显然,从这个意义上说,人力资源业务合作伙伴是一个关键用户。 David Green:您的团队和其他人力资本分析团队如何帮助支持 HR 业务合作伙伴过渡到更加数据驱动?我很想听听您对您在DSM所做的一些事情的看法,以帮助人力资源业务合作伙伴,以及组织如何在这段旅程中支持人力资源业务合作伙伴? Laura Stevens:我对这个问题的回答可能非常简短和简单。在我看来,如果我们的举措被视为另一件需要学习或获得的东西,我们就没有做正确的事情。因此,分析团队需要连接到业务优先级,然后通过数据驱动的见解加速这些优先级的交付。如果我们所做的任何事情都被认为是"还有别的东西需要学习"或"还有一些东西需要获得",那么我认为我们需要审视自己,并想知道我们是否支持正确的优先事项。 David Green:因此,您再次与您正在采取的一种方式进行了交谈,即从您的业务P&O业务合作伙伴那里了解他们需要什么来帮助他们进行对话和讨论他们正在对其业务职能或业务部门所做的工作。所以这是双向的事情,我认为有时我们认为这只是关于人们分析事情,把事情推出去,但实际上我们需要理解并确保我们推出的东西是相关的,并且有助于他们的工作。 Laura Stevens:当然。我根本不喜欢在"按需"的基础上工作,所以我是推动事物的倡导者,但我们需要推动正确的事情。 David Green:CHRO和HR领导团队,人力资源部门和其他P&O部门围绕数据驱动的重要性提供了哪些支持或传达了什么信息? Laura Stevens:数据驱动是我们P&O转型的核心支柱或元素,不仅是我们P&O转型的一部分,也是全公司的首要任务。因此,我们正在做很多工作,以发展成为一个洞察驱动的组织,好事是,现在我们正在中央分析团队在中央层面推动的东西之间创造协同效应,成为IDEO并带领人们,然后从这个意义上说,我们从P&O转型的角度做了什么。 重要的是要确保所做的任何事情都是相互加强的,而不是被视为来自人力资本分析的东西,来自全球分析团队或中央分析团队的东西,因此我们正在创造协同效应,并确保数据精通,分析精通成为一个机会,在职能之间简化,从中心点优先考虑的事情。 David Green:归根结底,这是一个团队的努力。我们去年所做的研究,我认为有22%的人处于你的位置,直接向P&O或CHRO的负责人报告,并且是人力资源领导团队的一员。这是一个非常明显的问题,但是,这如何帮助您履行职责,以确保您正在做的事情与最重要的业务优先事项相关联? Laura Stevens:我是全球P&O领导团队的一员,这确实有助于了解不同COE,全球业务合作伙伴,人力资源的优先事项,因此我坐在非常接近决策的地方。CHRO的支持极大地帮助了我,并在战略,实现以及与整个业务和组织优先事项紧密相连时加速了一些雄心壮志。 David Green:这很有趣,因为我记得Luk Smeyers,在几年前的一次会议上,实际上挑战了房间里的一些人力资本分析领导者,并说"如果你不向CHRO报告,我建议你去别的地方工作。" Laura Stevens:对我来说,这是我接受向DSM过渡的重要原因之一。因此,对我来说,向CHRO报告是一个基本条件,以确保无论决策在哪里,你都可以推动这些决策。我希望避免处于价值链的接收端,而是宁愿确保我和我的团队能够参与战略对话。 这就是我的角色真正让我兴奋的地方,也是我期望人力资本分析领域也真正加强的地方,我们不是一个执行引擎。我们将分析专业知识与对人员和组织的非常透彻的理解相结合,正是这种功能专业知识和分析专业知识的结合证明了我们的存在。否则,您为什么不将自己限制在中央分析团队中呢? David Green:很好。对于即将进入新的人力资本分析领导者角色的人,您有什么建议?特别是如果他们只有一个小团队。 Laura Stevens:很明显,这取决于你的野心,以及你的公司在数据分析领域建立的基础,我认为这是一件公平的事情。 但是,如果你的目标是提供战略影响,这是我的目标和我团队的目标,我绝对建议你继续坐在驾驶座上。所以这就是推与拉的关系。因此,要专注于一套精选的大单,战略优先事项。 
优先考虑那些有可能在整个组织内扩展的项目,以确保你的知名度和影响最大化。 我和我的团队将可扩展性作为最高资格标准之一。因此,我们避免最终进入非常特定于某个业务领域或非常特定于某个区域的项目,因为这永远不会帮助我们扩大影响并最终成为数据驱动的功能。这是最终的游戏,它不仅仅是交付分析项目。 David Green:这是一个挑战,不是吗?因为你可以完全被请求淹没,并且拥有一些你已经谈到的技术和速度,一个平台,可以满足一些日常请求,那些临时请求,只要你使用的技术易于人们使用,那么他们就可以自己找到这些信息,正如你所说, 然后,团队可以专注于将对业务产生最大影响的东西,这些内容也可以在整个组织中扩展。 Laura Stevens:我完全同意,特别是能力建设。你可以向人们解释你在做什么,你没有做什么,但有时它首先需要加强组织的其他部分,从事你不一定认为是你投资组合一部分的活动,并让人们在某些领域自给自足,比如基本报告。这就是为什么我的团队现在使组织,首先是P&O职能部门,能够轻松访问数据,以便他们在提取报告时变得更加自给自足,以便我们有时间真正专注于更高级的价值创造。   David Green:是的,你必须同时考虑这两件事。因此,这很好地引出了下一个问题。许多分析领导者面临的一个挑战是,对请求说"不",并确定他们应该在哪些领域开展工作。您有什么建议,如何说"不",并帮助确保他们保持专注? Laura Stevens:我想,这主要是一个在你的定位上投入时间的问题,也是一个教育组织了解你的战略和提供帮助人们理解你的目标是什么,这在优先事项和工作方式方面意味着什么? 
根据我的经验,帮助人们理解对所有事情说 "是 "永远不会为职能部门或组织的成功奠定基础,正如我已经分享的那样。 因此,如果您忙于处理15个不同的按需项目,并且团队非常小,您将永远无法专注于构建职能部门所需的正确可扩展基础,从而成为数据驱动的人力资源职能部门。正如在这个问题之前已经提到的,我认为有时它确实需要加强组织的其他部分。我认为,这对我来说是最重要的学习之一。这不仅仅是说,我想做什么。因此,现在我们非常专注于自给自足,基本报告以及组织其他方面的能力建设,以确保我们能够真正实现运营模式和理想设置。 David Green:我想,在首席人员和组织官、CHRO和人力资源领导团队中拥有强有力的倡导者和支持者也是如此重要的地方。 Laura Stevens:是的,这可能是所有这一切中最有影响力的因素。 David Green:我们现在进入最后一个问题,这是我们在这个特定系列中向每个人提出的问题,我非常有兴趣听到您对此的看法。技术在支持员工体验方面的作用是什么? Laura Stevens:在我看来,技术是员工体验的众多不同驱动因素之一,就像文化或物理环境一样。然而,公平的是,随着技术现在成为我们工作方式和交付价值的方式中越来越核心和更重要的一部分,对员工体验的影响可能是指数级的。 
因此,我认为今天人们需要的工具是有趣的、简单的、与完成他们的工作相关的。但是,他们今天更需要的,也是研究证明的,是一个连接和整合的技术环境。今天,积极体验的最大障碍可能是大量不同的脱节系统和技术,这要求用户花费太多时间来找到他们正在寻找的东西并完成他们需要完成的任务。这不仅对员工体验产生了非常负面的影响,而且最终也会对生产力和公司绩效产生负面影响。 此外,我的团队正在支持开发集成的数字路线图,以确保我们不会在独立的基础上处理每一项技术,但我们也考虑未来以及这些不同的系统将如何相互通信,以及我们如何为我们的员工创造简单性,以便他们可以在更快的时间内做得更好。 David Green:实际上,你还谈到了另外两个领域,显然是文化和物理环境。我开始看到的一件事,特别是在美国的一些组织中,是人力资本分析团队,除了收集劳动力数据,也在收集工作场所的数据,特别是希望我们开始回到我们的实体办公室。 
你认为这对DSM来说是个机会吗?同样,如果我们考虑到混合工作,了解我们在办公室时将如何使用办公室,然后可能将办公室设置为真正实现这一点,例如创新和协作。这是你正在考虑的事情,或者在时机成熟时将会考虑的事情吗? Laura Stevens:是的,绝对的。我认为最后一个细微差别是正确的。DSM正在我们所谓的"混合工作场所"上投入大量资金。显然,与许多其他公司一样,随着COVID的爆发,我们已经开始进行一些脉搏检查,这也围绕着我们如何促进或帮助我们的员工在混合环境中发挥最佳作用。因此,这是我们发起并正在进行的一项工作。 其次,我们显然也将探索如何使用其他数据源来促进人们重返工作岗位的过渡,我真的相信人力资本分析可以在那里发挥关键作用。但是,这更像是未来的管道。
    CHRO
    2022年04月19日
  • CHRO
    成功实现人力资本分析(PA)数据民主化的八个步骤 Insight222的《2021年人力资本分析趋势》研究提出了一个数据驱动的人力资源文化模型。关键因素之一是将数据驱动的决策嵌入到整个HRBPs和管理人员中。总而言之,这涉及到: 通过投资可访问且易于使用的工具,使整个组织的数据民主化。 提高HRBPs的数据知识技能,以及其他辅助技能,如咨询和影响。 通过确保来自CHRO的清晰一致的沟通,并激励采用数据驱动方法的职业旅程,支持人力资源部门的变革管理流程。 什么是数据民主化? 数据民主化是使组织中更广泛的人群可以访问数据和洞察力的过程,他们将从数据的使用中受益。Gartner预测,到2023年,促进数据共享的组织将在大多数商业价值指标上超越同行。 许多人力资本分析领导者最关心的问题是,"我应该提供的第一个大规模解决方案是什么,以实现数据的民主化?”根据人力资本分析领域的"领先公司"的说法,通过投资第二波人力资本分析技术,如基于SaaS的数据民主化系统(例如,Visier,Crunchr,One Model),或使用Microsoft Power BI或Qlik等工具构建仪表板套件,为管理人员和人力资源专业人士提供大规模的洞察力是明智之举。 本文将探讨使用分析仪表板实现人员数据民主化时,对成功至关重要的八个步骤。 实现人员数据民主化的八个成功步骤 1.CHRO赞助和关键业务利益相关者的支持 有一个关键的利益相关者很少需要说服人力资源部门的数据驱动文化的重要性,那就是CHRO本身。在Insight222最近的研究中,90%的受访公司表示,他们的CHRO已经明确表示,数据和分析是人力资源战略的重要组成部分。 因此,让CHRO赞助一个带有分析仪表板的人员数据民主化计划至关重要。这应该是建立数据驱动型人力资源职能的更广泛战略的一部分,该职能部门定期传达给人力资源同事。 如果要向业务成功启动分析仪表板,则相同的原则也适用。确定几位对经理有权访问人员数据以做出决策充满热情的高级业务主管是成功的关键。如果这些高级领导者能够与他们的团队一起设定期望,让他们使用这些数据来为有关其人员的讨论提供信息,这将开始推动高层的行为变化。 2.明确对业务问题的理解 如果仪表板仅关注人力资本分析团队认为重要的要求,则数据民主化将失败。必须花时间与人力资源业务合作伙伴、关键业务利益相关者和其他用户群体一起,了解他们面临的挑战、他们收到的问题以及他们与利益相关者的对话。在这些对话中,数据可以推动更有效的讨论。 然后,人力资本分析团队必须考虑如何将这些问题转化为仪表板可以回答的分析问题。为了在这方面取得成功,Insight222人力资本分析运营模型推荐了人力资本分析顾问的需求引擎。咨询团队直接与业务和人力资源利益相关者合作,了解、理解业务战略和挑战,并将其转化为解决方案引擎可以解决的假设。 在一家总部位于欧洲的大型全球金融服务组织中,人力分析咨询团队负责人采访了 50 多名 HR 和业务利益相关者,以收集自助服务仪表板的要求并确定其优先级。仪表板的目的是回答有关劳动力的关键业务问题,并减少人力资本分析团队的手动报告开销。仪表板已扩展到 HR 和业务部门的 2,000 多个用户。它在以前的尝试失败的地方取得了成功,因为它旨在满足人力资源和业务需求。咨询负责人理解并优先考虑这些要求,同时在整个项目中直接与利益相关者沟通,并根据他们的反馈迭代产品的设计。将手动报告从 3,000 份减少到 600 份以下所节省的成本用于资助高级分析团队的建立。 顾问的角色将继续成为该人力资本分析团队转型的关键驱动因素,自助服务仪表板是构建数据驱动型人力资源职能的基础推动因素之一。 3.开发用户角色和旅程 通过关注体验和结果,将以人为本的设计原则应用于仪表板的开发,将有助于开发为所有利益相关者带来价值的解决方案。以人为本的设计可以被定义为设计以人为本的产品、流程和体验的一种方式。必须考虑仪表板的目标用户,并为每个用户创建角色。要考虑的问题包括: 谁是仪表板的不同预期用户? 他们将在什么情况下使用仪表板?他们的用户旅程可能是什么样的?他们的兴趣、动机和需求是什么? 他们面临哪些挑战?仪表板如何帮助降低它们所经历的复杂性和摩擦? 他们需要如何使用数据和见解,因此哪些可视化效果最合适 将产品思维模式应用于仪表板的开发,并将用户(而不是人力资本分析团队)置于设计思维的中心,这一点很重要。正如ServiceNow首席创新办公室的布道者Nerys Mutlow所说:"人们喜欢以不同的方式消费信息。人们喜欢以不同的方式工作。有些人非常视觉化。例如,有些人对书面沟通类型的反应更好。” 了解"体验"本身就是产品思维的核心。正如Tata Steel人力资源战略、分析和人力资源创新实验室负责人Vipin Sharma所概述的那样:"我们所有的分析项目,无论是可视化仪表板、描述性分析还是预测模型,都是从最终用户及其解决的业务问题开始的。对于所有可视化仪表板,我们与领导层和HRBP就他们需要实时改进决策的KPI和见解进行了深入讨论。” 让用户参与仪表板的构建、测试和迭代可能是 HR 的一种新工作方式。尽管如此,从长远来看,它将使产品更加成功,而让HR参与设计和构建的过程将有助于为HR开发数据驱动的文化。 4.与数据隐私的合作伙伴关系 与人力资源部门的首席数据隐私官的合作伙伴关系对于确保人员数据的道德使用至关重要,这也适用于数据民主化计划。成功的人力资本分析团队与数据隐私团队建立了牢固的合作伙伴关系,并定期与他们会面,讨论人力资本分析项目、新兴数据源以及有关共享数据的隐私注意事项。 步骤 3 中创建角色的过程也应为仪表板创建安全角色配置文件提供信息。并非所有用户都需要相同的数据访问权限 - 他们应该有权访问其角色所需的数据,并且根据其角色类型和职责范围,这看起来会有所不同。 人力资本分析团队和数据隐私之间的合作伙伴关系对于正确实现这一目标以及在将新数据源合并到仪表板中时管理未来需求至关重要。同样重要的是,应用强大的数据管理,为仪表板中的数据元素和指标创建和记录标准定义。 5.试点并建立实践社区 仪表板的持续采用和使用可能是人力资本分析团队在此类工作中面临的最大挑战之一。为了增加成功的可能性,在更广泛地推出仪表板之前,必须先试用仪表板的启动以进行测试和学习。一种方法是首先启动到对产品支持和需求最大的特定队列或业务领域。另一种有效的方法是创建一个拥护者网络。这些拥护者是仪表板的早期采用者,一旦它在各自的团队中更广泛地推出,就会继续支持其使用。 创建网络或"实践社区(CoP)"有许多好处,例如支持提高人力资源和管理人员技能的计划,使其更加数据驱动。在 CoP 表面用例之间讨论和共享示例,其他用户可以从中受益。最后,有效的 CoP 通过利用 CoP 来鼓励和动员旅途中的其他同事,从而支持人力资本分析团队扩大工作规模。 在Merck Group,除了CHRO赞助之外,大使网络一直是培养数据驱动型人力资源专业人员的关键成功之一。Merck Group人员数据和技术集团负责人Alexis Saussinan解释说:"我们很早就意识到的一件事,特别是三四年前,是如果你想提高数据素养,那就忘记这个工具。这不是关于工具,而是关于你可以围绕它做些什么。这就是我们在人力资源部门内部以及更广泛的业务中建立社区的地方,这些社区聚集在一起,分享他们如何从人员数据和技术见解中获得价值。因此,能够建立一些大使网络,作为你技能提升努力的倍增器,这已被证明是非常成功的。” 6.与技能提升计划一起启动 人力资源领域最成功的数据民主化计划与人力资源专业人员的教育和技能提升计划同时启动。这些计划旨在帮助人力资源专业人员了解数据驱动意味着什么,以及如何在日常角色中应用这些数据。数据素养技能对于有效的数据驱动决策至关重要,但它们是未来人力资源专业人员需要的众多技能之一。其他包括以业务为中心的技能,如组织敏锐度,利益相关者管理和讲故事。 Insight222最近的研究发现,只有43%的组织认为他们的HRBP正在培养数据素养技能,尽管超过80%的CHRO希望他们这样做。 在不断发展的数字数据驱动环境中,深思熟虑的决策并不意味着每个人力资源专业人员都必须成为数据科学家。但是,每个人力资源专业人员都需要具备数字素养和分析能力。对于人力资源专业人员来说,收集数据和见解以告知决策并确保以新的创新方式将新的视角应用于挑战至关重要。 为人力资源专业人员和管理人员配备正确的工具,以便他们能够使用数据和见解来指导关键利益相关者的决策,这是建立数据驱动型文化的核心部分。但是,除非它伴随着一个专注于分析思维和数据素养应用的学习计划,否则它不会成功。 7.有意识地管理文化变革 重要的是要启动具有沟通计划的仪表板,其中包括来自CHRO,高级业务利益相关者的消息以及经过深思熟虑的营销活动以创造兴奋感。然而,一旦工具启动,数据民主化计划就不会完成。为了取得成功,至关重要的是,它们必须伴随着持续的变更管理过程。 业务和人员战略将继续发展,仪表板应经过持续的开发和发布周期,以确保它们反映业务和人力资源不断变化的需求。同样,组织中将有人员流动和新加入者,因此需要持续的营销,沟通和技能提升,以确保工具继续使用。重要的是要考虑如何将仪表板整合到员工旅程和计划中,例如新加入者入职以及表彰显示数据驱动的行为。 8.衡量影响 一个经常被忽视的步骤是测量数据民主化的影响。根据项目的最初目标,这可以以多种方式应用。例如,部署仪表盘的目标可能是减少对人员分析团队的临时请求,从而为人力资本分析团队创造能力,使其专注于更多增值的分析项目。 重要的是,随着时间的推移,衡量这种情况是否已经发生,并专注于仪表盘的持续嵌入,以确保采用。使用数据将确定人力资源和业务用户中哪些地方采用率高,哪些地方采用率低。这些数据可以用来为人力资源部门的进一步技能提升计划提供信息,并在高采用率的用户中确定冠军和使用案例,以帮助教育和促进工具的使用。作为人力资本分析管理的最佳实践的一部分,在财务和人力资本分析分析团队之间建立合作关系也很重要,以商定如何衡量商业价值和数据民主化计划和其他分析项目的投资回报。 最后的思考 通过投资可访问且易于使用的工具,来实现整个组织的数据民主化,是发展数据驱动的人力资源文化的一个关键部分。Insight222最近的研究发现,在人力资本分析功能提供易于用于做出即时决策的数据的公司中,超过80%的公司拥有人力资源驱动的数据文化。 正如微软人力分析主管Dawn Klinghoffer在这项研究的采访中分享的那样,"我们不仅提供数据,我们与团队合作,创建正确类型的准备材料,帮助他们有效地完成工作。这不仅仅是关于数据,而是关于你如何使用数据。虽然掌握数据质量问题和选择正确的技术很重要,但本文中概述的八个步骤至关重要,也应该纳入工作计划,以确保通过分析仪表板成功实现数据民主化。   作者:Naomi Verghese
    CHRO
    2022年04月18日
  • CHRO
    人力资本分析(PA)功能应该向人力资源部门报告还是企业分析部门报告? 领先的人力资本分析团队正越来越多注重交付商业价值。在Insight222最近的一项研究中,97%的人力资本分析领导者向CHRO本人或人力资源部门报告,只有3%向企业分析部门报告。有些人可能会说,向企业分析部报告会让他们有更多的能力来交付商业价值。但事实并非如此简单。 交付商业价值意味着从 "为人力资源服务 "转变为开始考虑如何与真正的商业机会联系起来。要做到这一点,有两种力量需要精细化管理: 1. 劳动力数据是独一无二的,需要了解如何应用人员数据并处理劳动力数据的细微道德差别。 2. 真正的分析需要客观,不受最适合现有方法和策略的答案影响。 这两种力量之间的紧张关系是产生问题的原因。在与一家大型制药公司的首席执行官交谈时,我们问他为什么将人力资本分析职能转移到企业团队中,他回答说:"我希望我们尽可能地接近正确答案,而不关心答案是什么......如果人力资本分析报告成为自己的职能,我们就无法做到这一点。" 如果你正在问自己这个问题,这里有三个重要的话题需要考虑: 1. 定义客户比以往任何时候都更重要:很容易开始将人力资源部门视为最终消费者,而完全忽略了业务。 领先的人力资本分析团队花时间在他们自己、高级HRBP和业务领导之间建立牢固的关系。这种关系必须是平等的,并建立在透明和合作的坚实基础上。如果一个企业的人力资本分析团队开始以人力资源服务水平协议(SLA)为基础来衡量自己,你就知道这种关系正变得更加注重服务,而不是价值。建立一个真正清晰的利益相关者地图和参与方式可以有助于避免这种陷阱。 2. 当不属于该组织时,影响人力资源部门是很难的:从企业层面的人力资本分析功能中获得影响需要一个非常强大的领导者。 人力资本分析领导者面临着艰巨的工作,最好的领导者是技术先进、战略精明和讲故事的天才。将这些技能与影响人力资源的需求叠加在一起,使其变得更加数据驱动和自力更生,而不是成为正式团队的一员,对这个领导者的期望就更高了。不过,这样做的好处是,如果你来自一个与其他商业同事一起的一般分析职能部门,而不是来自人力资源部门(有时会被视为不那么有商业头脑),你可能会得到商业领袖的更多尊重。因此,尽管影响人力资源部门可能比较困难,但影响企业本身可能比较容易--从而提供他们所期望的价值。最关键的是,"从外部 "影响人力资源部门并不容易,但却很容易落入成为人力资源部门服务中心的陷阱,从而失去对商业价值的驱动力。 3. 获得资源的机会更多:在企业团队中,可以更好地获得企业数据、技术和技能,但人力资本分析可能成为其他被认为 "更重要 "的分析功能的 "分支"。 领导人力资本分析团队可以培养一系列的深度分析技能。当你在企业团队中报告时,有很大的机会来分享技能和知识--对技术和数据的访问和分享也是如此。你对其他业务数据的访问,如金融、消费者和房地产,当然应该更容易。然而,由于人力资本分析作为一项分析职能往往没有那么成熟(比方说,财务或营销),人们不一定把人力资本分析看作是他们想提升自己事业的地方。他们可能不愿意分享数据,而这最终可能会进一步孤立团队。 正如上述数据所示,大多数组织已经决定在设计组织时,将人力资本分析工作报告给人力资源部门。这样做的原因有很多: 人力资源部门通常拥有预算 公司内部对人员数据的道德规范是重要的考虑因素,通常由人力资源专业人员自己处理比较好。 人力资本分析探讨的是定量、定性和行为数据之间的衔接,而最后一项通常由人力资源专业人员处理得更好。 人力资源副总裁希望他们的人力资本分析团队在组织上 "紧密"。 然而,尽管有这些观点,并且绝大多数数据都支持将人力资本分析报告给人力资源部门,但也有令人信服的论点证明人力资本分析应报告给企业分析部门。 但重要的是,你要做出最适合公司的决定。如果这个决定是错误的,团队将发现自己处于一个难以影响和有效运作的位置。如果做对了,机会是无穷无尽的。所有成功的要素都需要放在这两种情况下:优秀的领导力,强大的人力资源支持以及真正致力于通过人力资本分析来实现商业价值的组织。 作者:Kate Marks
    CHRO
    2022年03月29日
  • CHRO
    麦肯锡:后疫情时代重塑人力资源—来自CHRO的看法 人力资源在帮助组织应对COVID-19大流行病中发挥着关键作用。首席人力资源官预计这种影响将持续下去。 全球大流行病;基本工人面临风险;整个公司突然开始居家办公,办公室陷入沉寂;数百万人重新评估他们的生活和职业;"伟大的辞职";在劳动力市场紧张的情况下,工资上涨。谁该为这场剧变负责?人力资源部门,在许多组织中,现在尴尬地处于作为支持职能的历史和作为战略伙伴的未来之间。 虽然人力资源职能的性质和目的多年来一直在演变,但大流行病的需求极大地加速了这种转变。在对美国和欧洲一些最大组织的80多位首席人力资源官(CHRO)的采访中,我们发现90%以上的人预测在未来两到三年内人力资源运营模式将发生重大变化。 一家欧洲半导体公司的CHRO说:"这场大流行病表明,人力资源与企业的成功息息相关,就像研发、销售或生产等典型核心职能一样。事实上,作为人力资源部门,我们的职责是确保整个公司在大流行病期间仍然能够运作。" 为了这一新的责任,人力资源部门需要进行自我转型,采用核心业务职能的组织原则和关键绩效指标。人力资源部门的领导者需要推动更加灵活和流畅的组织,转变业务伙伴的角色,并推动员工体验—而这一切都需要有明确的领导授权。我们并不是说这很容易,但根据我们采访的绝大多数CHRO的说法,企业可能别无选择。 新的人力资源运营模式 以下情况可能听起来很熟悉:你的组织忠实地遵循Ulrich模型,人力资源部门在领导层中占有一席之地,其职责分为三大支柱:业务伙伴、共享服务和卓越中心(CoE)。人力资源部门努力倾听员工的意见,成为变革的推动者,并反映更广泛的业务战略。 然而,我们也知道理论并不总是能转化为实践。对于人力资源部门来说,成为一个真正的战略伙伴,成为劳动力和组织之间的桥梁,从未如此重要。一家美国制药公司的首席财务官说:"由于大流行病的影响,我们学会了如何在业务方面大大加快进度。在谈到为未来创造一个更有活力的人才和工作模式时(图示),欧洲和美国的CHRO们表示,未来人力资源的运营模式可能会有以下特点: 通过数字化提升人力资源,实现流程自动化,尤其是传统的行政工作;通过收集、分析员工数据并采取行动,做出更明智的决策;通过实施移动自助服务,提升交付质量。"平台?大规模的ERP式系统?我们仍然过多地关注这个问题,"一家欧洲化学公司的首席财务官说。"在谈论人力资源数字化的时候,我们必须开始考虑解决方案、数据和员工体验。" 实现敏捷性和流动性,不仅在整个公司,而且在人力资源职能本身。这在实践中意味着什么?为人力资源部门创建新的运营模式,打破传统的三大支柱模式,转而建立一个可以快速部署的专业人员库,以处理关键问题和优先事项,或引入敏捷部落和班组模式,如数字公司内使用的模式。一家欧洲零售商的首席财务官说:"如果人力资源部门不灵活,我们就不能宣扬敏捷性,"他说,"我们需要在自己的组织中打破孤岛和乌尔里希式的分离,使其更加灵活和快速。" 将业务伙伴的重点放在向最高管理层提供建议上,而不是从事可以自动化、推送到自助服务平台或由共享服务中心承担的常规行政任务。这使人力资源业务伙伴能够成为真正的战略伙伴。 创建人力资源实践小组,自始至终处理具体的、战略性的、跨职能的人力资源优先事项,消除战略任务和事务性任务之间的通常分离。需要大规模地招聘数字人才?创建一个团队来承担整个过程,而不是将其委托给招聘部门。 围绕员工体验进行组织,采取类似于零售商定义客户旅程的方法—在这种情况下,通过识别最重要的员工时刻并相应地部署资源。例如,员工的关键时刻可以包括招聘过程、入职、绩效评估和晋升,人力资源部门的角色和职责可以围绕它们进行调整。 虚拟化CoEs和CoCs,赋予人力资源业务伙伴双重角色:支持业务的特定领域,并创建一个横跨人力资源和组织的功能专业(如薪酬和福利或组织发展)。这创造了工作流程实践小组,而不是让业务伙伴与他们的 "企业 "人力资源同事分开。如果成功的话,这种方法甚至可以使CoE成为多余的。 通过将传统的人力资源任务的责任转移给部门经理,将业务放在主位。在招聘和绩效评估等过程中,赋予部门经理决策权和责任,这在操作上是有意义的,并能使人力资源部门在组织内发挥更多的领导作用,使其更具战略性,并从事能增加价值的工作。 欧洲和美国的CHRO之间存在着一些差异。首先,近60%的欧洲CHRO正在考虑将CoCs和CoEs虚拟化,而他们的美国同行中没有人讨论这个问题。第二,美国的CHRO似乎更倾向于使用员工旅程作为确定人力资源的职能责任和优先事项的机制。第三,欧洲的CHRO正计划让人力资源业务伙伴从事专门的人力资源职能课题,通过章节或集群逻辑将能力虚拟地捆绑到虚拟的CoE和CoC上。这样做的原因是许多大型欧洲组织的跨国设置,其中人力资源专业知识分布在多个国家和地区,需要复杂的协作和协调系统。许多大型美国组织仍然以美国为中心,因为他们的本土市场的规模和相关性。 一家欧洲化学公司的首席财务官说:"我们仍然倾向于将我们的人力资源组织在地域上进行调整,在我们需要贴近业务的地方,我们仍然需要这样做,但在我们需要人力资源方面最好的专业知识的地方,我们必须超越地理界限将其联系起来。" 从支持到领导 转向这种新的人力资源运营模式—该职能部门在领导层中拥有合法席位,其在战略和运营方面发挥的关键作用得到认可—需要进行重大变革。许多公司已经走上了这条道路,并取得了不同程度的成功。我们采访的首席财务官确定了四个重点领域,这些领域将支持这样一种完善的方法。 提高能力,特别是在敏捷性、数字化和员工体验设计领域: 敏捷性。真正发展组织的敏捷性要求人力资源部门通过调整组织结构和引入敏捷方法和工具等措施,以身作则。因为这些都不是人力资源部门中长期员工的典型能力,这往往需要一个重大的思维方式转变。 数字化。技术将继续在人力资源领域发挥重要作用。但现在,与其说是将流程数字化以实施新的自助服务工具等,不如说是获取分析能力以使用大数据。 员工体验设计。人力资源部门需要将重点从纯粹的流程导向转向客户旅程,并确定员工在与公司互动中的 "重要时刻"。 采用治理模式,超越Ulrich式的任务分离,实现跨职能、跨地区、跨部门的合作。随着人力资源的范围和复杂性的增加,将CoE和业务伙伴分开变得更加困难。业务伙伴不应该继续只充当通才,而是应该专攻某些主题,成为内容冠军,在全球范围内应用他们的知识。 赋予部门经理独立接管人事领导任务的权力,因为这是最重要的领导责任之一。关键的人力资本任务,如招聘和绩效评估,不应该 "外包 "给人力资源部门,而应该由部门经理负责,由人力资源部门提供工具和辅导。 重新评估人力资源部门的自动化程度,为员工提供一个 "人际界面",让个人互动增加价值。在过去,人力资源部门已经自动化了太多的任务。它需要在员工旅程中通常需要个人接触的地方提供一个真正的人际界面。 改革人力资源部门并不容易,但它值得努力。推动更灵活和流畅的组织,转变业务伙伴的角色,提升员工体验,是进化人力资源运营模式的核心—这不仅有利于职能部门,也有利于更广泛的组织。 文章来源:McKinsey & Company 作者:Laura Blumenfeld, Neel Gandhi, Asmus Komm,  Florian Pollner
    CHRO
    2022年03月11日
  • CHRO
    全球研究:CHRO在数字加速中的作用 我们关于组织敏捷性和数字加速的报告显示,领先的组织如何能够更好地定位自己的成功--即使面对与疫情有关的特殊挑战。由于技能和文化被认为是实现数字收入目标的关键挑战,CHRO发挥了关键作用。 我们的全球报告 "组织的敏捷性。数字化加速的路线图 "研究了快速数字化转型对公司文化和最佳招聘实践的影响。随着数字技术的发展,CHRO必须保持灵活和适应性。 我们的报告是基于对1024名企业领导人和高级管理人员(C-suite和他们的直接报告)的调查,以及15次定性访谈。受访者来自14个国家,在12个行业工作,其中大多数来自金融服务(18%)、专业服务(15%)和技术(10%)行业。 在这次调查中,出现了四个关键的发现,突出了数字收入的增长和使其增长的原因。 数字收入占主导地位(并且正在加速)。超过三分之一的公司现在预计,在三年内他们75%或更多的收入将来自于数字,是2019年公司数量的三倍多。 智能技术正在推动数字增长。在部署人工智能(AI)、机器学习(ML)或机器人流程自动化(RPA)方面取得进展的组织,报告数字收入水平较高的可能性是那些几乎没有进展的组织的两倍以上。 改变工具比改变思想和习惯更容易。虽然超过一半的组织(56%)表示他们的技术与数字化转型目标兼容,但只有16%的组织对其公司的文化持相同看法。那些额外强调帮助员工采用和适应新技术的组织有可能获得更高的数字投资回报率(ROI)。 敏捷性建立了复原力。对大流行病反应最快的组织比其他组织更有可能嵌入敏捷能力,如数据可及性和跨职能协作。当被问及什么变化能使他们的组织在面对未来的危机时最有弹性时,三分之一的组织领导人指出要加快数字增长的速度。 调查发现,CHRO认为文化和技能发展是使数字化转型成为现实的关键挑战。人力资源部门的领导人在促进这方面发挥着关键作用。在整个组织中消除官僚主义的繁文缛节,现在是一个更加灵活的工作环境的优先事项。技能组合将集中在智能技术上,三分之一的受访者宣称智能技术是他们最需要的技能。 人力资源部门的领导说,沟通对敏捷性至关重要 正如我们从去年看到的那样,对一系列前所未有的事件的快速反应可以成就或破坏一个组织。拥有强大的数字收入流的公司比他们的同行更有效地经受住了业务变化。 在这些时候,组织成功的一个关键因素是结构的敏捷性。各部门负责人对什么可以提高结构敏捷性有不同的看法。我们的调查显示,人力资源部门最有可能指出,在结构性变化方面缺乏明确的沟通,例如领导层的变化或共同业务流程的更新。也许是由于这个原因,人力资源部门的负责人比研究中的其他领导更有可能重视沟通技巧(24%)和同理心(15%)。 Workday客户罗氏公司的人员奖励和认可以及人员洞察力和技术这两个章节的负责人Roelof Kistemaker这样说。"我们希望避免让一群领导坐在一个房间里决定一个流程,然后向组织宣布这个变化。相反,我们让团队成员在设计冲刺阶段工作,授权给更接近工作的人去设计组织应该是什么样子。有时这对人们来说有点不舒服,因为他们喜欢被告知答案,但我们发现,基于信任的迭代过程是一种更健康的工作方式"。 通过关注跨组织的对话,CHRO可以围绕数字化转型的手段增加内部一致性。通过采用敏捷规划的工具并使之社会化,他们可以帮助加速和简化组织变革。 新需求的技能组合 在部署人工智能、ML和RPA方面取得重大进展的公司,从数字化中获得高水平收入的可能性是那些进展甚微或毫无进展的公司的两倍以上。实现这些成果需要一支具有智能技术知识的员工队伍。 在所有受访者中,超过三分之一的人将使用人工智能、ML和RPA的能力列为他们未来五年最需要的技能。这也是他们的员工最可能缺乏的技能。培训现有员工如何最好地使用这种类型的技术,使组织能够适应,同时加速数字增长。 CHRO可以通过有效的招聘来突破技能障碍。人力资源部门是唯一一个将招聘和留住员工的困难视为比COVID-19造成的全球不确定性更大的技能发展障碍的部门。39%的人力资源部门领导人表示,招聘和留住员工的困难是提升技能以实现数字收入的主要障碍,这一比例高于其他类型的领导人。人力资源领导也更有可能提到市场上缺乏技能是一个障碍(31%)。与人力资源领域以外的人相比,他们的观点显然是由不同的、更具挑战性的新员工经验形成的。 需要在目标和结果之间进行更好的协调 当被问及CEO和更广泛的业务之间是否有高度的文化和结构上的一致性时,只有69%的人力资源领导说是,而86%的CEO说是。这种脱节表明,两类领导人都需要进行诚实的对话。其结果可能是显著的。快速反应者(那些能够更迅速地应对大流行病带来的意外需求的人)报告说,首席执行官和企业之间的一致程度更高,员工更倾向于在协作团队中自我组织。 最令人担忧的是,只有16%的企业领导人表示他们的组织文化与数字化转型目标相一致。这种员工参与和组织愿景之间的脱节会导致组织在快速变革时期面临更多挑战。 CHRO为内部文化协调带来了一个独特的视角。在首席执行官中,81%的人认为激励措施和关键绩效指标(KPI)与预期的文化成果一致,而只有62%的人力资源负责人认为这是真的。创造一个跨职能的合作文化,使团队协调一致,并使他们有能力以更快的速度和规模工作。他们对员工需求和目标的深入了解,可以帮助确保指标和激励措施与数字收入的驱动力保持一致。 使文化与数字目标相一致推动成功 一个组织的员工是其最宝贵的资产。这就是说,如果员工不加入,任何组织的数字化转型都不会成功。在接受调查的公司中,60%的公司表示他们的组织已经消除了减缓决策的官僚主义障碍。这比2019年高出7个百分点。各组织正在意识到,传统的繁文缛节正在阻碍进入所有部门的顺利数字化转型。 正确的文化能建立起敏捷性和复原力 由于大流行病,42%的快速反应者表示他们的关键绩效指标现在变得毫无用处(在缓慢反应者中这一比例上升到52%)。KPI在优化招聘程序、员工参与度和离职率方面发挥着重要作用,因此更新的指标对这些领域的成功至关重要。CHRO应该专注于建立与文化成果相一致的KPI,以提高组织的敏捷性和复原力。 更广泛地说,加速数字增长是所有受访者最常提到的变化,是未来危机中的复原力所必需的。他们还强调,需要增加对劳动力和云技术的投资。CHRO可以通过确保劳动力为更快的增长和获得新技能做好准备来帮助提高投资回报率。 人力资源专业人员塑造了数字化转型的人力要素 CHRO和CEO们都指出,文化是实现敏捷性的一个关键障碍。然而,CHRO在通过公司文化、与文化成果相一致的关键绩效指标以及更好的沟通来克服这些障碍方面具有独特的优势。在快速的数字加速时代,CHRO可以使人们在一个变化的世界中茁壮成长。  
    CHRO
    2021年08月26日
  • CHRO
    当今中型公司CHRO面临的5个挑战 摘要 2021年的CHRO要完成的任务很多,但CHRO的办公室从来没有像现在这样关键,也从来没有像现在这样被依赖,不仅要最大限度地提高人才绩效,还要提高企业财务绩效。而对于那些在中端市场企业中领导人力资源职能部门的人来说,通过坚持不懈地关注人员、流程和绩效,还有更多的机会对反弹和增长产生积极影响。作者指出了今年中型企业CHRO们最关心的五个问题,并提供了如何最好地解决这些问题的技巧。 在2021年,首席行政官的议程从未像现在这样艰巨。除了正常的工作量之外,CHRO还面临着各种挑战,这些挑战直接影响到公司的恢复和发展能力。 对于中型企业和新兴企业的CHRO来说,议程尤其困难,他们通常必须以小公司的资源来应对大公司的考验。例如,一个拥有300名全职员工的企业,通常只有三四个全职人力资源人员,足以应付正常的业务,但无法应对非常态的挑战。 而2021年的挑战再不寻常不过,我们的研究和经验表明。去年年底,我们与AchieveNEXT的CHRO联盟进行了两个项目--一项调查和一项最佳实践研究,该联盟是一个由2000名来自美国中等市场公司的CHRO组成的点对点网络。我们中的一个人(Robyn)负责监督该网络,另一个人(Dina)是该网络的成员,在其全球顾问委员会中任职,并负责Faulkner汽车集团的人力资源,该集团是一家拥有89年历史的家族企业,在宾夕法尼亚州的28家汽车经销店和10个碰撞中心拥有近1600名员工。 基于这些研究、我们的经验以及CHRO联盟成员的经验,我们确定了中等市场CHRO的五个首要问题。这些挑战中的每一个都与其他挑战相互交叉,但其中一个问题的解决方案可以帮助其他问题。 管理回归劳动力增长 我们的情绪研究数据显示了这些问题的范围。在大多数公司薪资缩减或保持稳定的一年后,超过61%的中等市场公司表示,他们将在2021年增加员工人数,而只有4%的公司会进一步减少员工。 但在2019年行之有效的招聘做法在2021年可能行不通。新员工将从哪里来?在这种新环境下,中型企业如何才能让自己的案例(即推销自己的雇主品牌)发挥作用?应聘者应该如何面试?无论新员工是在现场还是在家工作,入职和融入的最佳方式是什么? 对员工进行再培训和提高技能 同时,现有员工--无论是公司整体还是人力资源部门的员工--都需要学习新的技能,主要是数字技能。培训在CHRO的优先级列表中排在第二位,仅次于招聘,但超过55%的中等市场CHRO告诉我们,他们的培训和发展能力要么很弱,要么极弱,考虑到他们的人员稀少,这并不奇怪。 对数字和数据分析技能的需求加剧了这个问题,因为人力资源团队本身往往缺乏这些技能。16%的中等市场人力资源领导者表示,他们部门的首要挑战是解决人力资源流程、信息系统和分析工具使用方面的弱点--这些弱点的暴露是因为流行病迫使人力资源部门更多地依靠技术来完成工作。 改造人力资源系统和流程 提高技能和技术是相辅相成的。在 Faulkner Automotive,我们面临的许多问题与软件的可用性关系不大,而更多的是我们如何利用我们所拥有的软件。在疫情发生之前,我们可以利用现有的零碎技术完成工作。我们掌握了工作方法。许多员工忽视了我们为他们提供的培训,而我们却任由他们这样做。 当客户互动越来越多地转移到网上,我们开始在家工作时,这种拼凑的方式就崩溃了。我们的电脑被硬生生地连接到了办公室网络上。有一段时间,我们甚至无法获得足够的笔记本电脑。一旦我们能够储备笔记本电脑并大幅提高远程利用率,线路和服务器就会出现故障--虽然不是全面故障,但足以凸显出所需的基础设施升级(例如,改进我们的客户关系管理软件,并将我们的人力资源信息系统与会计系统整合)。 提升员工敬业度和生产力 随着最严重的疫情过去(或我们希望如此),人力资源领导者面临着第四个挑战:在远程、混合或其他变化的工作场所环境中,重新激发员工的参与度和生产力。在远程、混合或其他改变了的工作环境中,为员工的参与度和生产力重新充电。职业倦怠--不仅仅是 "Zoom疲劳"--太常见了,因为远程员工经常每天在办公桌前坐12个小时,没有Covid之前工作生活中的自然休息和非正式聊天。新的文化鸿沟可能会打开--例如,那些大部分时间可以在家工作的团队和没有这种选择的一线员工之间,甚至在舒适的家庭办公室和厨房餐桌工作的员工之间。 在福克纳公司,我们发现职场中的员工比之前预想的更需要与经理的互动,哪怕只是为了减少焦虑,在期望和规则发生变化时当下分享信息,建立友谊。人力资源领导者还必须掌握不断的法规变化。来自疾控中心和当地卫生官员的更新给留在工作场所的经理和员工带来了很大的压力。 当疫情开始时,绩效管理被置于次要位置,因为企业在努力远程操作、寻找现金、适应和生存。但是,近一年后,通过绩效管理流程投资于人才培养成为CHRO的重点。超过50%的情感研究参与者将他们的绩效管理流程评价为极弱或弱。 临时或无效的绩效管理流程会扼杀企业的发展,因为企业无法发现和奖励最有生产力的员工(而淘汰生产力最低的员工)。薄弱或不存在的绩效管理酿成了一种不信任、不确定和偏袒的有毒文化,在这种文化中,员工感到被边缘化,不知道他们需要做什么才能成功,或者不理解为什么一个人得到了晋升而另一个人没有。 这些问题因流行病而加剧,对中等市场的公司打击特别大,因为他们很可能一直依赖非正式的人事流程,并可能错误地认为正规化的绩效管理过于官僚。投资于员工--尤其是那些具有高潜力的员工--是中等市场CHRO议程的重中之重,因为这对于挽回任何生产力损失、激发员工队伍的活力,进而推动2021年的企业业绩至关重要。 解决紧迫的多样性、公平和包容性问题 最后,多样性、公平和包容(DEI)是当前文化氛围下的优先事项,乔治-弗洛伊德之死将其推上了风口浪尖,这也是2021年变革组织的首要任务。虽然在2020年夏天开始的种族动荡之前,许多企业都在宣传对DEI的承诺,但这些事件是一个启示性的催化剂,说明需要一个更具战略性、综合性、全面性的方法。此外,Covid-19本身和组织对它的反应(从学校关闭到裁员)对妇女和少数族裔的打击尤为严重。 展望2021年,近75%的情感研究参与者表示,DEI对其企业未来的财务表现和可持续性有些关键到非常关键。中等市场CHRO的真正问题是,在企业变革这一特别复杂的领域,如何在已经满盘皆输、马力不足、真正的专业知识有限的情况下完成这一任务。 如何应对挑战 在中端市场HR资源如此紧张的情况下,领导者如何应对如此大的议程?根据我们的经验,这里有四个建议。 不要单打独斗。这些举措中的每一项都有天然的盟友。例如,劳动力优化是你和首席运营官都能从中受益的事情。争取那个人作为共同发起人、资金来源等。 从同行那里获得建议。很多关于这类问题的文章都是针对大公司的,对于中等市场的公司来说,可能过于昂贵、复杂或 "流程化"。同行网络可以是一个很好的建议来源,也是一种与外部顾问联系的方式,这些顾问对你的公司规模有很好的帮助。 引进外部专业知识和能力。如果没有外部帮助,往往没有足够的时间或内部专业知识来尝试解决这些更大的举措,但这是值得投资的--否则可能永远无法完成。DEI就是一个例子。很少有中型公司有足够的专业知识在内部启动一个DEI项目。 最重要的是,利用公司的战略来帮助你设定优先级,并获得CEO和其他高层领导的关注。很多时候,即使是有价值的人力资源计划,在处理了顶线增长、利润率和运营问题之后,也会被视为组织的后顾之忧("好的东西")。当CHRO能够从业务运营到人员项目中画出一条直线时,事情就变得简单多了--例如,帮助销售代表发展远程销售的技能,或者通过将人力资源信息系统连接到CFO办公室来提高效率。这一点在中型企业中其实比大型企业更容易做到,部分原因是高管团队更加紧密,而且精通业务的人力资源领导者往往可以直接与客户、供应商和投资者进行互动,而大型企业中的同行很少能做到这一点。 2021年的CHRO要完成的任务很多,但CHRO的办公室从来没有像现在这样关键,也从来没有像现在这样被依赖,不仅要实现人才绩效的最大化,还要实现企业财务绩效的最大化。而对于那些在中型企业中领导人力资源职能部门的人来说,通过坚持不懈地关注人员、流程和绩效,还有更多的机会对反弹和增长产生积极影响。 by Robyn Forman Pollack and Dina Perreault 来自hbr.org
    CHRO
    2021年03月07日