-
组织边界
共享员工和零工经济能否消灭组织边界？
疫情期间大家都注意到了盒马租借西贝、云海肴员工的新闻，引发了社会上对于“共享员工”的讨论。其实在疫情之前，“共享员工”就已经存在，例如我们身边经常看到所谓的“零工经济”，这在某种程度上也是一种“共享员工”。比如，一些家电行业在淡季时会让员工轮岗上班，那些暂时闲下来的员工，往往会去其他行业打零工。再比如说，在2018年，美团、UU跑腿、闪送等公司建立了共享配送联盟。联盟里的“共享配送员”不和任何平台签合约，但是能利用闲暇时间承接几个平台的订单。
有一种声音认为，这种工作模式会成为一种新趋势。但在我们看来，在互联网经济下，这种用工模式的规模虽然可能会不断增长，但不会成为主流。为什么这么说？要严谨地回答这个问题，恐怕需要一本学术专著才能说的清楚。我们在这里仅提供一个自己的案例研究，算是为这个无论在学术界还是在实务界都被广泛争论的议题提供一个略复杂一点的视角。
我们曾经对美团中不同雇佣方式的骑手进行过调研。大家可能知道，外卖平台一般是两种就业模式：众包 vs. 加盟（代理）商雇佣。这两种模式分别对应平台上的快送 vs. 专送服务。比如你在美团上点外卖，如果是稍微好一点的馆子和连锁店，一般都标着“美团专送”的字样，这些都是由加盟商完成的配送服务。他们一方面从平台承包某一个区域（最长约3.5km直线距离形成一片），称做一个站，站内的骑手和商户仅在这一片区域内提供配送服务，从而确保约35分钟内及时送达）。加盟商另一方面自己雇佣外卖骑手，同他们形成劳动关系，原则上要签合同、交社保。然后这些员工全职在平台上接单工作。
而众包模式就是我们一般了解的共享经济下的工作模式，类似于网约车的快车司机的个人承包制模式（independent contractor)。虽然在全世界的学界和司法判例上尚存在争议，但是在实践安排中，众包模式下的平台从业者通常不与平台形成劳动关系。在外卖平台上，众包骑手自己在APP上注册通过，就能在平台上自由接单。
我们的研究发现，两相比较，加盟商模式的优势不言而喻。这是因为加盟商企业可以通过公司的内部规章制度和HR（当然可能只是一些最简单的技术）来招募、培训、激励和留住骑手。比如要求骑手一天必须至少工作8小时，且在午、晚的几个小时之内必须上线，并采取强制派单制（众包骑手则可以选择抢单制）。加盟商对其骑手有具体的休息休假的规定，这确保了在节假日和台风天一样有足够的运力来支撑外卖平台的运行。同时，组织还可以为骑手提供培训、互助以及团队合作的机会。如果某个骑手单子拿多了，或者突发意外，站内的其他骑手可以提供帮助、分担工作。最后，加盟商的骑手每天定时早会，站长会监督检查骑手的着装、仪表、装备消毒等方面的准备情况，同时提供信息分享。总而言之，这些机制试图通过雇佣关系和组织管理来实现高绩效，从而提升服务质量。
而在众包模式下，上述机制都是完全缺失的，骑手的追求也非常单一，就是多劳多得，获得更多的现金收入。平台也无法从众包骑手身上激发出太高质量的服务，所以只能面向相对低端的市场，在台风天和节假日也无法仅仅依靠众包模式来保障充足的运力。从现有调研来看，专送骑手的心理安全感更高，这里面既是雇佣关系相对于“共享经济”模式的优势，也有人力资源管理技术的作用，二者很难完全区分开来。
在组织行为学领域，员工的心理安全感被研究很多，它指的是员工认为在表现和展示自我时, 其自我形象、地位和职业生涯不会遭受负面的后果与打击的一种感知。既往研究表明，当组织中包含更多支持性管理, 给予员工更为明晰的工作期望, 并且能够允许员工自由地表达声音时, 员工就会从组织中感知到更高水平的心理安全感，并做出更高的工作参与；反之，心理安全感不高的员工对未来的预期较差，从员工行为的角度会增加压力、损耗健康，降低工作绩效，并带来更多的离职行为。
相较于有长期雇佣承诺的合同工而言，共享经济下的零工工作通常可以独立完成，很少有机会与自身社交圈外的人共同协作，由此造成与社会的隔绝感阻碍了劳动者的集体身份认同，工作不固定、收入不稳定、无法享受雇主提供的保险福利等不确定性更是显著降低了劳动者的心理安全感。例如Edison咨询公司在2018年12月发布的调查表明，零工劳动者面临着更大的焦虑：只有24%的全职工作者经济焦虑指数超过50，而依靠零工经济的人中有45%经济焦虑指数超过50。
从企业管理的角度，企业员工离职会带来许多隐性成本，如招聘成本、培训成本、管理成本、风险成本等。疫情过后，这些许多企业继续选择短期雇佣的岗位来说，招聘和培训的成本是巨大的。此外，增加隐性成本的同时，由于这类雇佣关系下的劳动强度往往都大于长期雇佣关系下的工作强度，这可能会带来潜在风险。因而，无论是从员工自身，还是企业风险管理，这类员工是否共享、怎么共享，都是值得商榷的。
所以很多职位，看起来似乎适合分享，比如外卖员、快递员、快车司机，但是由于这类职业的成长路径不清晰、管理不到位导致个体职场安全感下降，所以为了提升共享的质量仍然需要考虑增加管理投入才能提升就业者的安全感。那么更进一步思考，对于职业成长路径清晰的个体而言是否更适合做劳动力共享呢，例如专家型人才，这方面的前景，对于有志于从事人才租赁业务的企业（国外也叫专业雇主公司，简写为PEO）不妨多考虑一下。
总 结
由此一役，共享员工是否会成为主流，甚至完全替代传统的雇佣关系模式、消灭组织边界？我们觉得暂时不会，因为你可以看到许多共享员工显然心理安全感不足，还对长期雇佣关系有依赖。但是我们相信这一群体的数量会增加，这既是经济发展的需求，也是互联网下精细分工带来的必然趋势。
作者简介：
李育辉，中国人民大学劳动人事学院教授、博导，数据与案例研究中心主任。中国人力资源开发研究会理事，中国劳动经济学会职业开发与管理分会理事。研究方向为领导行为和团队创新、新员工适应性、组织文化与企业全球化发展、HRM大数据分析等。主持过多项科研项目，国家自然科学基金优秀完成人。已在Academy Management Journal、Journal of Applied Psychology、Personnel Psychology、《心理学报》、《管理评论》等期刊发表论文70 余篇，出版著作 6 部。为壳牌、GSK、中国建设银行、中国农业银行、中国银行、百度、阿里、远景能源、兵装集团、三一重工等百余家企业和事业单位提供过咨询和培训服务。
张皓，中国人民大学劳动人事学院助理教授，美国康奈尔大学工业和劳动关系专业博士，。主要研究方向是雇佣关系和战略人力资源管理，并特别关注数字经济下的新就业形式，。曾为阿里巴巴、美团点评等数字经济企业提供咨询服务。
来源：李育辉 张皓 工商管理学者之家
-
组织边界
人力资源可以通过关注员工体验来进行数字化转型
数字化转型和客户体验已经成为同义词，这是正确的。关注客户的需求是不可避免的。由于组织资源已集中在此领域，这在组织提供的客户体验与员工获得的体验之间造成了巨大的差距。
这种不断扩大的差距会带来后果，尤其是在争夺数字人才的过程中，这会使一个已知且棘手的问题复杂化。生产力差距出现了，我们可以尝试用自动化来弥补——但在这一点上，我们将失去使特殊组织变得特殊的内在创造力和人性。
简而言之，体验至关重要。客户体验至关重要，但是我们看到员工体验同样重要。当我们探究理想的体验是什么时，我们发现所有员工都给出了一个简单的普遍答案：“简单点！”
如果我们考虑的话，这将产生深远的影响。多年来，技术驱动转换的口号一直是标准化。这推动了对ERP和共享服务的大量投资，其中一些投资已经实现了价值。在幕后看时，我们发现在这些重大技术变革之后，通常回馈给员工的体验充其量是中立的，并且常常变得更加混乱和复杂。
今天不必如此，我们有一个选择。尽管数字化转型通常被视为技术问题，但对于公司而言，假设数字化应真正成为彻底改变转型方法的工具，则可以认为首席信息官将领导这一工作同样是“肌肉记忆”。
员工体验应推动业务转型。当把员工（人）作为变革的核心，并从他们的角度推动简单化，而不是从公司的角度推动标准化时，就会发生非凡的事情。
它释放了人力资本的真正价值：他们的敬业度、他们的创造力、他们的创新、他们的生产力。为此，人力资源领导者在推动员工体验的转变方面处于领导地位和中心地位。这是人力资源领导者在促进员工体验驱动型变革中发挥关键作用的特定领域。
从员工的角度来看，使组织边界更加多样
打破组织内部的孤岛是整个公司高层的不二之选。但是，我们往往会忘记，有时组织边界可以帮助员工定义自己和角色。他们定义预算、控制，并在一定程度上定义团队。在大公司中，界限很重要。当他们变得僵化时，就会成为障碍，但不一定如此。在数字世界中，人力资源领导者应通过帮助员工进行透视并在需要时不费吹灰之力地成为使组织边界更加分散的导航者。看起来像什么？帮助人们在整个组织中进行搜索和查找；帮助他们无缝连接，协作和交易；并帮助他们轻松获得知识和见解。
在董事会层面上提出创建员工体验
与合适的领导者保持一致是至关重要的。由于对流程、系统、数据或组织结构进行了不固定的更改，因此员工体验变得更加复杂。人力资源领导者必须成为董事会员工体验的保管人，在员工体验为变革核心的情况下进行至关重要的业务转型至关重要。如果我们从多年的巨大变革中已经看到一个明确的信息，那么无论领导层如何调整，如果旧的流程和思维方式阻碍了员工，公司就会失败。
不要被技术蒙蔽–体验更重要
由于有时将数字化与做数字混为一谈，因此倾向于将技术投入这一问题。我们经常看到组织拥有足够多的技术来提供出色的体验。他们所做的就是“连接技术的点点滴滴”，并整理他们向员工展示的内容，以创建真正简化的体验。这并不是说人力资源技术不是很好-市场上有世界一流的解决方案-但是它们不会单独提供世界一流的体验。了解人们如何与公司信息、流程和系统进行互动：他们首选的请求和批准方法是什么，以及互动的类型和种类。
以身作则，为时不晚
最重要的是，人力资源主管要成为员工体验的发声领袖，为员工体验驱动文化不和谐，领导文化重新整合。显而易见的事实是，员工的经历对您而言与您的客户体验同样重要，并且您关心消除他们对流程、系统和数据的挫败感是极为重要的。希望改变的行为（并将员工带入这种改变行为）将改善员工流失率，释放创造力和创新能力，并提高生产力。您会惊讶于他们将取得的非凡成就。
人力资源领导者必须加紧努力，实现这一目标。
以上由AI翻译，仅供参考！
作者：Rajan Kohli
来源：https://www.hrtechnologist.com/articles/digital-transformation/hr-can-save-digital-transformation-by-focusing-on-the-employee-experience/
扫一扫 加微信
hrtechchina
