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组织
大咖谈：建立基于技能的组织—令人兴奋但清醒的现实
JoshBersin这篇文章的核心介绍了以下几点：
基于技能的组织的概念：这是一种无偏见、无政治的公司，决策基于技能、绩效和表现。我们将创建一个全球技能数据库，通过人才智能，我们将能够看到趋势技能、技能缺口，并对招聘、晋升、薪酬和领导力更加科学。
技能的重要性：技能在商业中一直很重要。然而，我们要记住，最重要的技能（我称之为“PowerSkills”）尚未被包括在内。公司的成功基于文化、雄心、学习敏捷性和一致性。
技能分类的复杂性：商业技能分为许多类别，每个公司对不同类别的价值评估也不同。技能包括技术熟练度、操作熟练度、功能熟练度、行业熟练度以及管理和领导熟练度。
新的变化：最大的变化是建立一个公司技能分类法，一个单一的“动态数据库”用于技能。
技能技术的挑战：尽管市场仍然不成熟，但许多智能AI供应商现在提供解决方案。这些系统不仅仅是数据库：它们是AI工具，理想情况下，它们使用第二代AI来不断找到技能，推断技能，并为每个工作、人员和职业路径更新技能。
详细内容请查看原文翻译：
在新的AI工具和技能技术的推动下，几乎每家公司都希望成为“基于技能的组织”。
前提
让我们从前提开始：白皮书所提倡的想法是，我们将创建一家公正、无政治的公司，其决策基于技能、精英管理和绩效。供应商承诺，我们将拥有一个全球技能数据库，通过人才智能（的奇迹，我们将能够看到趋势技能、技能差距，并在招聘、晋升、薪酬和领导力方面变得更加科学。
这个概念的背后是我们可以用激光精度“标记”或“评估”每个人的技能。许多人工智能工具，包括我们用于GWI 研究的工具，今天都承诺做到这一点。他们如何评估我们的技能？他们利用人工智能的魔力来查看我们的工作历史、绩效、工作产品和其他来源，以推断、建模和预测我们擅长什么、特别擅长什么以及下一步需要学习什么。
多么辉煌的愿景啊。好处有很多：基于能力的公正招聘、定向人员流动到新角色以及帮助我们规划薪酬、招聘地点等的战略规划工具。
现实
这并不是一个新想法：技能在商业中一直很重要。
我（Josh Bersin）于 1978 年大学毕业，获得机械工程学位。毕业后，我面试了宝洁公司、波音公司、美国海军和其他组织。45 年前，每家公司都对我的技能感兴趣。我参加了测试，回答了技术问题，向面试官介绍了我的技能，并在面试中展示了我的熟练程度。
但这些公司并不天真。他们之所以问这些问题，并不是为了了解我在大学学到了什么，而是为了了解我的想法。后来我了解到，我在宝洁的行为面试旨在解读我的个人目标、我的心态、我的思考能力和我的沟通能力。虽然这些可能被归类为技能，但它们比弄清楚我是否知道如何用 Java 编码要复杂得多。
半个世纪后的今天，我们感觉我们正在倒退。我们非常关注用于识别技术技能和通用业务能力的工具和系统。虽然这些工具和系统令人惊叹，但我们必须记住，最重要的技能（我称之为PowerSkills ）仍然被遗漏了。正如我的 IBM 经理常说的，“硬技能是软技能”，而“软技能才是硬技能”。
换句话说，公司的成功取决于文化、雄心、学习敏捷性和一致性。虽然我们希望评估技能来定义工作、角色和发展，但我们还必须假设每个人都可以（并且必须）持续学习新技能。这意味着我们需要对技能有更全面（用我们的语言来说是“系统”）的看法，而不仅仅是技术熟练程度。
哈佛大学教授鲍里斯·格罗伊斯堡研究了世界顶级投资银行家的表现。这些人在金融产品、交易和大额交易方面拥有很高的技能。他发现了什么？如果你将一位“高技能”的投资银行家从一家公司调到另一家公司，他很可能不再是一名高绩效人士。他的“超强表现”技能实际上并不是他的技术技能，而是他利用组织并知道如何完成工作的独特能力。
因此，建立技能分类可能很复杂。正如我们的研究发现，商业技能分为许多类别，不同的公司以不同的方式评估每个类别。虽然通用技能固然很重要，但推动价值的是您在公司中使用它们的方式。
技术能力（编码、软件、IT 系统、医疗程序等）
操作熟练程度（运行设备、修理泵、安全程序等）
职能能力（营销运营、CRM、产品管理、工程、设计）
行业熟练程度（了解石油和天然气行业、化学品、软件业务等）
管理和领导能力（管理团队、领导业务等）
每一项都充满了“技能”，以至于像 Lightcast 这样的公司汇总了数万个职位的技能，建立了包含数万到数十万种技能的动态库。除此之外，我们还拥有人工智能推断技能的广阔新世界，例如它自己得出的“处理异议”或“分析财务报表”。
那么这里有什么新内容呢？很多。
考虑到这些复杂性，什么是真正的新鲜事？最大的变化是对建立企业技能分类法的兴趣，这是一个单一的技能“动态数据库”。
这种分类法与过去的能力模型不同。这是一个巨大的数据集（数以万计的分层技能），分类法中的每个词都存在争议。我们应该使用“协作”还是“团队合作”？我们应该使用“java”、“java 编程”还是“java 语言”？
有数百种现成的分类法，每个行业都不同。能源公司拥有炼油、生产和分销技能。消费品公司拥有品牌营销、产品营销和渠道分析技能。制药和化学公司拥有科学、遗传和受监管的制造技能。
有些技能必须经过验证：像 Kahuna 这样的整个平台可以让您决定谁可以验证技能以及何时必须重新验证技能。以及其他技能需求评估：建立在领导力、管理和其他软技能模型的基础上。
您可以看到这有多么复杂，并记住每个公司都是不同的。您的公司可能重视创新和产品设计技能；您的竞争对手可能专注于制造和分销。
我们怎样才能把这一切放在一起呢？这不是一个“沸腾海洋”类型的问题吗？
公司倾向于走两条路。路径 1 是建立一个技能分类团队，然后创建一个与业务部门合作的长期流程，以就语言和分类架构达成一致。这可能有效，但最终它有很多失败点。如果没有真正在行动中测试这些技能，它们可能需要调整，因此这通常需要很长时间。
我们推荐的路径 2 是从关注一个问题开始。根据该问题，您可以构建分类法的一部分，创建设计和治理流程，并了解哪些工具最有效。
爱上一个问题
让我给你一个现实世界的例子。假设您的客户服务人员流动率很高，且士气低落。
当您深入研究问题时（我们称之为“爱上问题”），您会意识到客户服务面临的挑战是广泛的。该团队被分成专注于不同产品领域的小组，这使得他们的工作变得无聊和重复。因此，您与团队领导坐下来，开发客户服务的“技能模型”。
当您构建模型时，您会发现很少有员工接受过交叉培训。还有一些根本没有受过训练！现在，借助您的技能模型，您可以决定如何重组团队（还发现其中一些“技能”可以通过 ChatGPT 实现自动化）、开始交叉培训并识别高绩效者。
你现在还发现你的一些人不适合。因此，您可以使用技能模型来寻找其他内部候选人并更好地从外部寻找资源。当您寻求招聘时，您会建立评估或面试问题来“根据这些技能进行招聘”。
美国运通实际上几年前就这样做了。他们意识到，美国运通销售和服务团队所需的“技能”根本不是客户服务技能，而是接待技能。美国运通对待客户就像对待客人一样，因此他们开始从丽思卡尔顿和其他酒店公司招聘人才。需要基于技能的分析才能解决这个问题。
正如你所看到的，当你专注于一个问题时，工作可以很快收敛，你就可以解决一个真正的问题。我们刚刚采访了一家使用这种方法更清晰地定义其网络安全角色的公司，发现他们可以通过雇用更多初级候选人为每位员工节省 20,000 美元。
这种分析可以帮助您决定是“购买还是培养”这些技能。2020 年，我们对 3 家公司进行了研究 ，发现“培养技术技能”的成本可能比购买（招聘）便宜六倍。
这样的技能项目比比皆是
这种方法有很多用例。
在招聘中，以技能为中心的方法可以让您扩大候选人网络，通常可以找到最适合某项工作的内部员工。通过“技能邻接”技术，我们可以找到具有相似技能且适合某个角色的人。
基于技能的招聘减少了偏见。一家大型半导体公司告诉我们，他们现在使用基于人工智能的技能平台进行招聘（Eightfold），他们的整个候选人渠道增加了两倍多。他们通过在简历中隐藏姓名、性别和学历来寻找具有卓越技能的人。
在职业发展和成长方面，人才市场和内部流动工具带来了惊人的成果。劳斯莱斯使用基于技能的模型来寻找制造和生产专家，使人们能够轮换到工程和运营方面的新工作。大都会人寿、施耐德电气、强生和其他公司使用人才市场（基于技能的员工职位匹配系统）来促进零工工作、职业发展和人才流动。
在薪酬和奖励方面，公司正在尝试基于技能的薪酬。一家大型管道公司告诉我们，他们现在对各个职能领域（泵、仪表、电气工程）的维修技术人员进行认证，当技术人员获得相关技能证书时，他们的时薪会上涨 5-10 美元。想象一下我们可以根据技能模型分析的所有薪酬公平数据：这可能会帮助我们进一步减少不平等，无论职位级别或头衔如何。
在技术、IT 和科学领域，许多组织感到自己无法跟上。例如，您的公司为人工智能做好了多少准备？与我们合作的一家公司正在为其 IT 职能构建新的技能模型，他们发现许多员工正在研究已有 15 年历史的技术。新模式正在帮助他们招聘、重新培训和激发整个 IT/产品职能，从而提高招聘、保留率和生产力。
那么我们如何扩大规模呢？
从数据的角度来看，企业需要构建一种以业务为中心的方式来管理、治理和更新这些模型。
例如，爱立信为其大规模 5G 转型构建了明确的技能模型。该模型是由工程师、销售和营销团队以及首席学习官共同设计的。他们坐下来决定要解决哪些领域、角色和技术，并从那里确定了一个发展的模型。他们的新旅程是刷新所有 IT 技能。
纽约梅隆银行在 IT 运营中也采取了同样的方法。他们建立了“能力团队”，在关键工作角色（即产品经理、项目经理、分析）上进行协作，以便团队能够保持最新的技能模型。
当你以这种方式工作时——一个项目接着一个项目——努力就会获得动力。您会获得真正的成果，并且业务支持可以扩大。我们最近帮助一家大型软件公司构建了一个联合模型（协调工作的业务部门），以为其所有客户教育开发技能模型。通过以联合方式执行此操作，他们可以将其内部技能需求与客户的需求合并和管理，利用两个地方的内容和教育。
技能技术挑战
但是系统呢？所有这些技能应该存储在哪里？我们如何让它们保持最新状态？
虽然市场还不成熟，但让我分享一下我们所学到的东西。
许多智能人工智能供应商现在都提供解决方案。Workday、Eightfold、Gloat、Cornerstone、Seekout、Kahuna、Techwolf、Skyhive、Beamery、Phenom、Oracle、SAP 和 ServiceNow 均提供可帮助您存储和定义技能、在不同应用程序中利用它们以及通过各种方式评估技能的产品人工智能和评估技术。
不幸的是，它们各自针对不同的目的进行了优化。例如，Eightfold 可以自动识别职位描述中的技能，找到候选人，然后通过其复杂的模型识别趋势和相邻技能。Cornerstone 可以向您展示海量学习目录中涵盖的所有技能。Techwolf 可以从 Jira 和 Asana 项目中推断技能。Gloat 和 Fuel50 可以推断技能并将其与职业机会、工作和零工相匹配。
当然，每个供应商都希望成为“记录系统”。尽管其中许多供应商拥有大客户，但我们尚未找到一家可以使用一个平台处理所有事情的公司。因此，虽然我们可能在某个时候找到一个能够存储公司每项工作的每一项技能的单一“技能云”，但这一目标尚未实现。
供应商面临的问题是问题的严重性。这些技能系统不仅仅是数据库：它们是人工智能工具，理想情况下使用第二代人工智能来不断寻找技能、推断技能并更新每个工作、个人和职业道路的技能。他们必须拥有与市场上数百个技能库的开放接口（每个行业和每个工作类别都有许多分类法），并且必须拥有帮助您管理、分析、消除重复和整理这些数据的工具。
尽管有这样的说法，这些“技能推理”工具各不相同。招聘平台通常使用最多的数据进行培训。这些平台（Eightfold、Beamery、Seekout、Phenom、iCims）搜索并索引数十亿的员工历史记录，并使用时间序列、神经网络和绩效模型来推断技能。这意味着他们涵盖许多行业，并且可以识别和分析跨行业的许多工作类别的技能。
人才市场平台（Gloat、Fuel50、Hitch）往往深度较低，只是因为它们的目标只是“在公司内部进行匹配”。（Gloat 正在进入整体“人才情报”类别，现在正在跨越界限。）Gloat 推出了一款招聘产品，因此他们的平台显然也正在成为一个端到端的人才情报系统（他们称之为“劳动力敏捷性”） ）。
学习技能工具最不复杂（Cornerstone、Degreed、EdCast），因为它们的目标是将某人与课程或学习路径相匹配。（Cornerstone 现在也远远超出了这个范围，并构建了一个全新的 AI 结构来推断 7,000 名客户的技能。）
ERP 供应商（Oracle、SAP、Workday 等）最不复杂，因此他们更有可能成为“技能聚合者”，通过 API 来协调这些更专业的系统与其内部机器学习模型之间的技能数据。
在我们新的人工智能白皮书（即将发布）中，我们讨论了这些系统的工作原理，您会发现技能引擎必须做很多事情。它必须推断/访问数十亿的员工档案，需要进行时间序列分析，并且需要先进的人工智能（神经网络）来推断、识别和构建识别技能的模型。
随着时间的推移，每个技能技术供应商都会走自己的路。Techwolf、Retrain 等较新的供应商正在将公司数据视为技能推断的来源，现在在 Asana 或 Jira 中对信息进行索引。这些数据虽然有限，但却打开了一扇新门：想想 Microsoft Graph 中的技能信息。利用这些信息的供应商（Viva Topics 是为了文档管理而这样做的）可以了解更多有关内部技能的信息。最终这就是您需要的数据类型。
无论技术市场如何发展，成功的项目都会关注一个问题。宝洁建立了一个技能分类法，帮助他们在疫情期间加强供应链工作。路透社建立了一个技能分类法来帮助他们建立和扩大数据科学团队。爱立信的技能之旅始于 5G 重新设计。这样的例子不胜枚举。
当我们看到这些项目的进展时，我相信这项工作的好处是巨大的。开始这一过程的公司可以快速了解大量有关其员工的信息。他们开始了解治理流程。他们与供应商建立了经验，帮助他们确定谁可以扩展以满足他们的特定需求。
走向何方：从“工作”到“工作”
最后一点。这项工作比你想象的还要重要。正如我在《不可抗拒》中所讨论的，这项工作是更大转变的一部分，从“严格定义的工作”到专注于工作的“角色”。我们称之为商业“后工业模式”的黎明。
这意味着花时间仔细地做这件事是可以的。建立治理、尝试不同的工具并一步一步地“爱上这个问题”是可以的。因此，在未来几年中，我们将建立适应性更强、规模更大、生产力更高的公司。
基于技能的组织正在一步步地到来。如果您认真对待转型并考虑它将变得多么重要，您就可以制定一个可行的计划。
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组织
阿次博士：人力资源管理新视角——人、组织、文化
文/叶阿次
叶阿次毕业于复旦大学管理学院，外滩商学院创始人，曾任复星集团、渣打银行、上海贝尔阿尔卡特公司人力资源高管，目前还担任上海交通大学安泰经管学院EMBA课程教授、华东师范大学MBA中心职业发展顾问等职。
经常有人向我请教如何才能做好人力资源管理的工作，我作为一个半路出家从事人力资源工作的，其实也没有什么放之四海而皆准的真经可以传授，人力资源本身就有很多不同的视角。
有从功能结构来分：1.0的“选用育留”、2.0的“三支柱”、3.0的“SPACE”，还有从部门名称的进化来区分：“人事部”、“人力资源部”、“人力资本部”的发展路径，也有战略定位上的：“人力资源专家”、“业务伙伴”、“业务的一部分”这几种分法。
HR1.0选用育留——HR2.0三支柱——HR3.0 SPACE 人力资本模型
人力资源的管理视角还有一种按照不同理念的差异，一共有四大理念，分别是基于制度、基于绩效、基于能力、基于文化的人力资源管理方式。
基于制度
基于制度的人力资源管理强调建章立制，强调行为标准，比如上下班打卡，比如操作的规定动作，比如接电话的用语、开会的站立方式等等，他是从行为模式来管理人们的方式，有很多的负面行为清单，在这种方式下，执行力是第一位的，服从是天职，一般的所谓军事化管理都有这个特点。
重视军事化管理的万达
基于绩效
基于绩效的人力资源管理，就与制度是不同的，它的基本理念是关心结果，而不关心过程。所以结果显得比较重要，他们的经典口头禅是说，不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。行为在这里不是最重要的，没有结果的行为一样是不被认可的。所以拿数字说话是这类人的强项。
KPI、KPA、OKR都是典型的绩效考核方式
基于能力
基于能力的管理则是另外一种境界，他是去研究什么样的人，可以带来高绩效，于是把所有具有高绩效的人的行为模式放在一起，就得到一个不一样的能力模型和行为模式。依据此能力模型可以培养所需要的人才，今天的人力资源管理很多是采用这种理念的。
基于文化
当我们把所有相同能力的人聚在一起，我们就会发现，这个公司就形成了自己独特的文化，而这种文化对人的管理和影响将是最为深远的，一个优秀的公司，无一例外都是可以输出文化的。正如任正非所说的，任何资源都会枯竭，只有文化可以生生不息！这也是人力资源管理的最高境界。
Google希望找到有同样梦想的员工
除了以上的视角以外，今天还介绍一种新的视角，这种视角是从更高形态来看待人力资源管理的对象，这其实更加有意义，那就是从人、组织、文化这三个维度来看。
人People
传统人力资源管理的选、用、育、留其实是从人的角度来看人力资源管理，所以专注的是个体的部分，比如个人的职业发展，个人能力的培养，个人的招募，薪酬，等等。因为管理的是个体的部分，所以这个时候个体的招募培养，留住激励，沟通等等，这些都会变得非常重要，这也是人力资源工作的一个核心，传统的人力资源专家指的就是在这个领域的工作，当然还包括劳动法，劳动合同，员工关系等主题。
组织Organization
人力资源管理的第二个维度其实是组织维度，在组织维度研究的，其实已经脱离个人维度的一些做法，组织是由团队构成的，团队是由人构成的。组织层面强调组织的效能，强调组织的基业长青，强调组织的发展以及组织的诊断和能力的打造，我们知道组织能力其实和个人能力以及团队能力是不一样的，组织更加关注绩效，而人的维度，他们更关注的是人的成长，人的因素，到了组织维度，管理者需要关注的是上级的想法，以及整个组织的基业长青的问题。
文化Culture
而到了文化层面，那研究的又是另外一个概念，他研究的是组织的基因，组织成长的目标、使命、愿景和梦想的问题，文化是研究怎样去熏陶人，去影响人，以及所有人的行为模式的一个集合体，这是文化研究的一个范围。人力资源的工作，如果做到文化层面，那其实是更高阶的一个人力资源工作，人在组织里是如何有效的影响大家协同工作的，这个就是文化维度，沟通是其中很重要的一个环节。
苹果大学是企业大学的佼佼者
从人、组织、文化这三个维度来思考人力资源工作可以有很多应用的实例，比如说很多公司都有企业大学，那按照人、组织、文化这三个层次的分析模型来看，大学也分为三个层次，第一个层次就是个体的人的层次，企业大学就是个培训中心，他是为了培养个人的能力的提升，以及某种技能的培养，这是企业大学做的第一个层次工作，那企业大学有第二个层次的工作，体现在它是组织层面的，所以企业大学的目的是为了组织能力的打造，所以他要去研究组织的战略，以及这个战略的要求下，什么样的能力需要培养，因此是为了培养组织所需要能力的这样的一个过程，因此它也是组织战略落地的一个工具。
文化高度统一的“黄埔军校”
那企业大学第三个层次显然是做文化的工作，那文化的工作体现在是说这个大学就像我们的黄埔军校一样的，他传承的是一种爱国的文化，这种精神能起到的作用是最为巨大的，它可能并不会给你具体的一些技能，但是它会在文化上精神上就高度统一，所以这个时候企业大学扮演的角色就是文化的发动机。
因此人力资源管理按照人、组织、文化三个层次来衡量，也可以衡量出来，第一个人的层次的人力资源工作基本上叫做人事部，做所有与人有关的工作。而到了组织层面的，那就是要成为业务伙伴，要关注业务在想什么，所以这个时候你需要人力资源部。而到了文化层次，人力资源其实是这个公司的核心内容，就像任正非在华为讲的，所有资源都会枯竭，只有文化可以生生不息，所以这个时候整个公司的核心竞争力就是它的文化，那这个时候你就成为业务的一部分，所以这个时候你就是阿里的政委，那就是主抓文化的发展而立的，政委的职责就是这个意思。
所有资源都会枯竭，只有文化可以生生不息
未来的世界，最强的能力是学习能力，从学习的角度来看，多读一点历史、哲学、心理学的书对于做好人力资源的工作是非常有帮助的。你今天碰到的所有类型的人在历史上都曾经出现过，如何对付和处理的经验也都给出来了；你所要思考的方式和方法，哲学家都帮你总结好了，我思、故我在！你所面对的个体是什么样的人，心理学家都帮你归好类了。前人已经做了这么多，你所要做的，就是站在巨人的肩膀上多看一点书而已！当然，有一句话很重要：
读万卷书不如行千里路、行千里路不如阅人无数、
阅人无数不如名师指路、名师指路不如自我感悟！
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组织
玩创造了人，更创造组织 | 《华为基本法》起草人包政
编者按：本文来自微信公众号“笔记侠”（ID：Notesman），内容为2017年1月10日 云学堂主办“人才·组织·未来 中国企业大学年会”，笔记侠作为合作媒体，经主办方审阅授权发布的笔记。
导读：
本文包政老师为我们畅想了未来组织的三个趋势：
趋势一，未来是供求一体化的时代，竞争的重心会越来越低；
趋势二，互联网接连时代已经结束，我们不能再去“设计”、“规划”一个互联网。未来的组织不仅是企业的组织，更是产业的组织。构建组织要遵循“三喜欢”的原则；
趋势三，未来的组织，会通过互联网这个平台，使组织内外部都实现社区化。赋能予人，让兴趣与工作合二为一。
今天整个大会的主题是人才、组织、未来，我把它拼装成了：组织与人的未来。我原来是人民大学的，现在退休了，顺应互联网趋势搞了一个包子堂（包政老师的互联网知识传播学习平台）。
孔子有一句话：物有本末，事有终始。有的人读反了。所以我想给大家讲讲要以始为重，以终为终。（笔记侠注：很多人读成“事有始终”）。也就是说未来会决定我们现在做的事情。
有关组织大概有三个趋势存在。
趋势一：竞争的重心越来越低
这个趋势在我写的《营销的本质》这本书当中已经刻画了。从过去大量生产到大量销售的方式，再到后来深度分销的方式，一直到社区上的营销方式。
为什么我们会一步步走向消费端呢？
因为未来一定是供应者和需求者供求一体化的时代。正因如此，我们所有的企业都应该利用互联网的方式去构建与消费者的直接联系，并努力深化消费者数字化生存的方式，也就是说每个企业都应该有效地走进客户的生活方式中。
过去我们是市场导向，这个概念肯定已经过时。最近华为提出，一定要站在顾客的立场上思考问题，这个概念也已经过时了。面向未来，一定是站在客户的生存方式上思考问题。客户就是一个社区，他的生活已经包括了方方面面，我们一定要站在他的生活方式、生存方式上思考。
趋势二：互联网的连接时代已经结束
这个现象在2C、2B这个环节表现尤为明显，未来是产业互联网真正应用的时代。我曾经跟滴滴、快的讲过这个话。我说你们不要再企图架构一个互联网，千万不要去做超级链接企业，应该在基础上去做产业应用。做产业应用最重要的是如何把相关利益者组织起来，一定是先组织后分工。
过去的产业理论中缺少一个最重要的环节，就是如何构建一个产业的组织者。过去企业之间的竞争是通过市场协调的，互联网时代，你需要把所有的消费者、用户组织起来，站在他们的立场上，站在他们的生存方式上去思考问题。企业需要倒过来成为产业价值链的组织者，只靠一两家是做不到的，只有提供大家来合作的平台才能做到。
话题稍微扯远一点，华为现在做为一家有17万人的大企业，如果还是以产品为导向的公司，是有风险的。几年前我就提出，华为做到现在的规模，需要延着产业价值链成为链条或者网络的组织者。
过去我们认为，企业跟企业之间竞争直接表现为社会再生产循环。错了，企业和企业之间应该首先形成产业的组织。过去我们缺少这个组织，互联网给了我们新的机会。
未来的组织会包括两个层面:
▷企业组织；
▷产业组织。
在工业化开始时，是从分工到组织的，分工之后如何变成一个整体的问题是一直没有得到解决的。在企业内部是通过管理解决分工一体化的，但组织理论却一直缺乏。一直到1938年巴曼德《经理人的职能》第一次提出了组织理论。
过去，我们过多通过管理环节来解决分工之后的一体化。泰勒的管理理论主要解决价值评价和价值分配的问题。过去我们是计时工资，工作一天拿多少钱，他觉得这样劳动者没有积极性，于是就把计时工资变成了计件工资。解决了劳动者的积极性问题，管理自此产生。但是泰勒在分工之后没有解决一体化也就是组织的问题，其实一开始应该解决组织问题，然后在这之上解决分工问题。
怎么解决组织问题呢？面向未来，需要遵循“三喜欢”的原则。
让员工喜欢，让经销商喜欢，让消费者喜欢。
然后构建成企业内部和企业外部一体化的关系。这个“三喜欢”原则是本田公司提出的，后来在我们写《华为基本法》的时候，引用了这个观点。
《华为基本法》前三条：
第一条是顾客原则；
就是如何在企业分工后，能够使得社会再生产循环起来。没有别的选择，任何企业都要以客户为核心，或者以客户为导向才能够正常的运转。不是亚当·斯密说的通过竞争，最后能解决社会再生产循环。所以德鲁克提出，一定要以顾客为导向。同时顾客原则也是统一企业内部所有员工思想的前提，不是老板说了算，也不是经理人说了算，而是顾客的需求而且是大家认定的说了算。顾客原则的确立保证了两个循环：企业再生产的循环和社会再生产的循环。
第二条是员工原则；
这也是来自德鲁克思想，德鲁克认为认真负责的员工是企业的财富。华为又加了一句，认真负责并管理有效的员工是企业的财富。
第三条是与合作者共享价值。
今后的组织一定是共创、共享、共有。先建立组织，然后逐渐每个人找到定位、分工，最后才能实现一个有效的组织。过去是从分工到组织，通过自由竞争来实现，现在我们要倡导先把相关利益方组织起来再进行分工的模式。互联网产业应用的机会是大把的存在，我们需要从供求一体化入手，从共创、共享的组织原则入手，然后构建相关利益者的关系。
这里最核心的问题是分工和分利。
直到今天，人与人之间的关系可以表达为劳动关系和利益关系。新教伦理之后，西方人已经完全被金钱化，人与人之间的关系被简化为利益关系，这套行为模式被中国人也学会了。人与人的关系完全变成了劳动关系，而劳动关系简化为产品供求关系，所有劳动关系都简化为产品的形态。有了产品就可以估价，有了估价就可以分利。这就是这个时代的特征，当然西方开始反思，中国也开始反思这个现状。
但如何分工，如何分利，已经成为企业中的核心问题，也是企业跟客户之间的核心问题。
因此，华为把这个经验总结为一条：分钱分得好。有学者总结华为管理的核心问题，或者是组织的核心问题，就是价值评价、价值分配和价值创造。
趋势三：社区化的组织
我们现在有了互联网平台，可以借助平台实现用大数据场景化分工和分利。价值评价可以转变为场景化。
我曾给西贝攸面村的老板建议，应该用互联网的方式让顾客参与到企业的价值评价中来。等到顾客要结帐之前，让顾客给营业员打分，可以是一分一块钱或者五块钱或者十块钱，调节砝码是管理的问题你们自己定，但是怎么评价是顾客的事。顾客的评分变成了一种消费，这个时候顾客也会掂量掂量。
这其实就是西方的小费制度，服务员的奖金应该来自于顾客，这可以激励服务员更好地为顾客来工作。当然也要考虑顾客凭什么给你打，可以通过打赏之后加倍返券的形式，返完券以后放在钱包里就相当于下了一个钩子，他就在想要怎么进来把它花掉。而返券的钱，是顾客经过一段时间以后替代了你的HR经理，也替代了管理者，帮你省出来的。
接下来的问题更好玩。如果顾客打出来的分值跟企业大数据统计结果一样，是准确的数字中值，可以多返券给他，所以这些人会用心去打。进一步大数据来了，我们可以看到谁评分评得高，谁经常光顾，根据顾客黏性的长短，你把顾客进行区分。这就是分工和分利。
哪些人有责任心，哪些人对什么问题有见解，你根据这个给他授予一个“爵位”，给他一个特权，我们叫做VIP。VIP可以帮你去组织社区，企业提供经费，让VIP发起活动自组织，怎么玩都可以。
社区一旦建立起来，VIP会在社区里营造出地位和威信，他们会创造出来方式。通过社区运营的方式，把消费者变成企业的员工，这是完全轻资产的模式，你只要把社区变成功能团队。
未来的组织，无论你是谁，一定要靠近互联网，因为工业化的本质是以机器代替人力。互联网也是机器，只不过互联网的机器比过去的机器要复杂的多，没有互联网根本不可能有未来。
有了互联网这个平台还需要把组织内部和组织外部都社区化，这是未来组织的趋势。组织一定是要去掉中间环节的，未来每个人都是专业人士，每个人都要加盟到专业团队中，变成一个功能模块。无论功能模块有多大，三个人也可以，十个人也可以，一百人也可以，但最终组织一定是以功能化的方式运作的。
将概念定义清楚，这是我的工作。我读书就干这个事，或者说是两件事：
第一件事情我通过《营销的本质》这本书给营销定义清楚了，它的内涵和外延非常准确；
第二件事是给管理做个定义。德鲁克说管理是个器官，这是个描述性的说法，我希望把它定义得更加清楚。我们现在不是学的东西太少，而是知识堆起来，没有理出脉络，我们自己的思想没有产生，我要做的事就是帮助大家产生自己的思想。
今后在社区内，管理一定要趋向于营销化。组织再也不能用行政的方式，命令的方式，而是用对待顾客的方式去对待功能型的团队。社区的营销管理，一定要体现为有管理的协调。
再往后，今后组织的核心功能团队一定是策划团队，然后是搞活动或者社交团队，以及教育团队。所以我们在一家公司已经开始实行这种方式，就是用互联网化的方式，用搞活动的方式开始教育。
所以我讲了，今后企业的管理问题，你要想发挥每一个人的聪明才智，共享每个人的大脑。只有搞活动，把所有的称之为工作的东西都变成活动，然后都变成教育的活动，而不是我们过去那样的方式。所以我们要深化与消费者，与员工的关系，更要通过策划搞活动寓教于乐之中。我为什么说云学堂有希望呢？今后企业大量的转型之中，变革激发人的智慧、大脑全靠教育，本质上是教育问题。
互联网的共享经济，共享的不仅仅是汽车和房子，更是人的大脑。今后组织要释放每个人的大脑，一定是让大家一起参与进来。活动的本质就是参与感，就是成就感。要把大家的智慧贡献出来，不要认为现在水平很差，玩着玩着水平就高起来了，要有这个耐心，而且参与进来就会有成就感。今后工作跟职业生涯和生活完全是一体化的，因为人的本质不是工作，人的本质是玩。马克思说劳动创造人，这个命题可能无法验证，其实是玩创造了人。
数字化的生存方式，需要有数据团队的支持。数据团队今后越来越会担当重任，因为数据是不依赖于老板个人的洞察力。数据本身正在刻画发生的未来，我们的人才没有在原有的体系下发挥出他应有的功能，所以互联网一定要在体制上、组织方式上改变。这样才有可能释放出人才的潜力。
其实谁比谁笨呢？就是机会、锻炼，然后体制能够释放出潜力。未来我们每一个人都要变得更加专业，根据自己的天赋不断接收专业领域的东西很重要。
长期以来我们有一个一直没有解决的问题，就是如何发挥每一个人的积极性，调动起积极性。过去说钱，钱肯定不是。钱到了一定程度后效用是递减的。后来从外激励就转化为内激励了。即使有了马斯洛的理论，我们依然没有找到方法，可以让每一个人变成工作狂。
什么事情能把人变成工作狂呢？
凡是能够发挥个人天赋的，生命作用的，他才能够乐此不疲。就像我的儿子一样，你发现他读书一沾书就睡着，他一玩玩具就兴奋。每个人生命中一定有让他兴奋的东西。
互联网给了我们这样的条件，可以让每一个人在有组织的情况下找到适合他分工，发挥长处的地方。
我研究过人类社会是怎么走向分工与组织的。最开始，每个人都想发挥自己的天赋和才干，并在一体化的关系中获取个人价值最大化，这就是成就感。这也是我发现的分工与组织的最核心的原理：如何让每一个人找到他生命中最重要的东西，然后发挥出来，他就是一个天才。哪家咨询公司说的，他们调查了五百万的岗位，得出的结论，做得好的往往是这个岗位发挥了他的作用。
有一本书也在说，当工作与天赋一旦结合，人的效能就会高于其他人17倍。激发潜力的另一个方法是，让他真正体会到岗位上能够应用的知识。当一个人在工作中能够用到知识、经验还用到技术和方法，是会有愉悦的感觉。因此在深化客户互联网的数字化生存能力同时，也要深化每一位员工在岗位上应用互联网的技术，应用各方面的知识来做好工作的感觉。这个感觉是让员工成为工作狂的原因。
未来的管理是互联网化、智能化和数据化的集合。管理的本质使企业有前途，使系统有效率，使员工有成就。未来的管理本质上也一定是教育，我在10年前接触过IBM公司的资深经理，他讲管理者首先应该成为一个教育者。我在华为也推行这一条，如果你不能培养下属，就不可能成为更高一级的管理者。
无论在哪个时代，我相信教育都会成为企业发展，产业结构转型以及人生发生改变的根本问题。
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组织
新创企业如何摆脱人才困局？学会这六个动作就对了
新创企业处于起始阶段，很多条件都不如成熟型企业。所以，新创企业要吸引人才，往往更困难一些。不过，这个问题并非没办法解决。以下6个方法应该能给你带来帮助。
动作一：重新定义组织
从传统组织概念中抽离出来，不要用直线职能制、事业部制等这些传统组织模式来禁锢你的思维、限定你的组织。新创企业应该从业务特点、市场特点、人才特点等出发，以组织的“有效性”为核心，设计组织运行的内在机理。
如果专业型特征明显，就要有清晰的能力等级标准；如果你项目型特征明显，就应该有清晰的任务驱动流程；如果是平台型组织，平台的价值定位和运行规则就必须明确。当对自身组织的运行本质有了准确界定之后，自然就能判定需要什么样的人才，如何开展工作，如何管理这些人才。所以重新定义组织，是招人的前提。
动作二：找正确的人
对一个新创企业来说，什么是正确的人呢？
首先应该是有经验的熟手。很多新创企业喜欢招生手，认为既便宜又好管，到头来损失会更大，生手会导致计划拖延，成本其实非常高。
其次是员工的职业倾向和兴趣，你很难把一个技术型职业锚的人培养成管理型，也不可能把安全型职业锚的人培养成创业型。与其去引导员工产生内驱力，不如一开始就找到对新创企业的业务有内驱力的人。
动作三：长短期结合的薪酬策略
新创企业需要引进有经验的人，但又付不起高工资，就必须采取长短期结合的薪酬策略。月工资尽量少，用中期的效益分享甚至长期的股权激励来补偿和平衡。有经验并且认同业务前景的人一般能接受，这样就保证了入职员工符合企业需要。即便是不缺钱的新创企业，也应该尽量采取这样的薪酬策略。
例如亚马逊书店想要雇佣某种特质的员工：有进取性、聪明、善于思索，真正与众不同并且愿意投入到亚马逊的长期成功中去，于是他们就采取了“相对较低的基本工资、没有短期激励措施、但慷慨的股票期权计划”策略。
动作四：基于人尽其才的绩效管理
例如谷歌就建立了一套OKR（目标与关键成果法）管理体系，用来解决目标难以量化的情况下，如何取得业绩突破。其核心思想是自下而上分层设定O和支撑O的KRS，并且定期回顾评估和调整，评估结果并不以分数高为好。
以百分制为计，谷歌认为60~70分是最好的，如果分数太高说明O设定的不具挑战性，分数过低说明O不具有可行性，必须抛弃或调整，评估结果不与当期薪酬挂钩，但会影响远期的职位晋升或其他发展机会。
动作五：小步快跑的成长空间
新创企业管理层级少，人员规模小，没有那么多管理职位晋升机会。所以必须另辟蹊径，加大专业技能晋升通道的长度。
比如对专业技能等级进行多层级划分，让员工在能力提升上稍有进步，就能晋升到更高一个级别，同时薪酬待遇也做适当的调整。有的公司还在很多维度上对员工进行评比，比如根据员工合理化建议被采纳的数量评定员工星级，目的就是要让员工感受到成长空间，形成“舞台很大”的认知。
动作六：文化塑造
新创企业如果招来的都是熟手或精英，他们愿意放低短期收入，而接受中长期激励模式，他们一定是基于一种对组织未来、对团队的认同，本质上是文化认同。
他们对企业文化会非常在意，志同道合，趣味相投，与公司价值观、使命感吻合，是他们选择去留的关键因素。新创企业要提出明确的价值观主张，为大家营造认同的文化氛围，让文化成为组织动力的源泉。
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作者：韩铁林/和君咨询合伙人
文章来源：中欧商业评论
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组织
“岗位”需要被踢出组织
转眼间“变化”已经是一个不争的事实，无论企业还是人才，都被裹挟进了这个时代前所未有的大变局之中。以至于如今管理界的大咖们都纷纷出来写文章、开微课表态，从自己的角度提出自己对管理学往何处去的观点，着实让我这样的只写了几篇小文章的小菜鸟感到惶恐。
但我在看完这么多对趋势的分析和判断，觉得这中间还是缺了点什么，为了让有人不再迷茫，有人不再忽悠，有人不再在忽悠中迷茫，我决定还是把我的想法继续展开一点点。
技术进步的时代特点
这个时代的技术进步，不再是某个单点的技术进步，而是全方位成百上千甚至上万个技术进步被有机整合后形成的全面进步，如果我们忽略了其中一点，就很可能会被这个时代淘汰。
如同以前的战争形态可以因为某个单一的技术革新而完全改变，比如因为马镫的出现使得大规模骑兵作战得以实现，或者火药的普及使得冷兵器时代结束。可是如今的战争再也无法因为单点突破而改变，取而代之的是有无数个突破有机组成的系统性革新，比如由美国发起的信息化战争，就是以信息化的军队作为主要的作战力量，在全维空间开展的多兵种一体化战争。
当我们把眼光放回到管理学的范围里，我们一样会发现在若干个如今已经发生或即将发生变化的领域，无论是人才分析、OKR、合弄制、平台化组织这样的具体实践，抑或是幂律分布、内驱力这样的前提假设和理论贡献，还是实证管理这样的方法论贡献，都越来越清晰地呈现着一种大一统的趋势，这种趋势应该是理论和实践的整合，是所有突破的有机结合。
最基本的变化
因此在这个时代，任何对单点突破的诠释都不足以让我们去洞察管理所发生的变化，而是必然需要将理论、实践、方法论放在一起去考察，使三者充分融合，而不是各自孤立。
这样的考察不是慢无头绪的，如果一定要从这一团乱麻中间，找到一处线头，进而破解这个管理学的世纪之变，那我们必定要回到管理学的源头去探寻差异的根源所在，这就是我们如今几乎翻开任何一本人力资源的教科书前两章都绕不过去的一个名词——工作分析。
工作分析基本就是泰勒的科学管理的自然延伸，在工作分析中，任何一个岗位都被视作可以被分析为更小的颗粒的行为，通过对这些行为的组合便可以形成相应的岗位，最后变成我们每个人都或多或少会与之打交道的岗位说明书。
而破解之道，正在其中。结论似乎是耸人听闻的，因为这套看似体系健全的方法有一个最危险的缺陷，他同时背叛了人和组织。
对人的背叛相对更容易被发现，因为这套方法基于泰勒的科学管理，因此其根基不是建立在人的基础上，而是建立在工作的基础上，因此人的特性与需求并没有被考虑在这套方法之中，因此动态的人与静态的岗位的适配变得十分困难，这点在我们尝试用角色去诠释岗位的时候就会发现问题，比如大卫·尤里奇每年都要在全世界宣讲一遍的HRBP（人力资源业务伙伴）角色模型，就是尝试用角色去降低岗位的颗粒度。
然后我们将会发现，实际上一个人很难扮演好一个岗位所要求的所有角色，比如我们可以设想有这样一个HRBP，他对代码有着炽热而浓烈的爱，但因为在组织中遇到发展瓶颈而转身成了HRBP，但在BP的岗位上，他的代码能力无法得到发挥，因为公司和绝大多数组织一样，并不能给他一个编程型的HR或者HR型的工程师的岗位，他只能在工作之余自己写写代码慰藉自己的心灵。于是他最后只有脱离组织去做一个自由职业者（Freelancer），以期能找到两全其美的办法。
我相信组织中的每一个人或多或少都会碰到类似的问题，即我们和岗位的匹配实际上是很难完全达成的，但组织又要完成人岗匹配这一个艰难的任务，于是搞笑的一幕出现了，组织开始用各种指标（比如Hay Group使用的海氏职位评估）将不同岗位称重，然后按照年资、绩效结果、能力素质或潜力等因素对人进行评价（实际除了在招聘的时候，组织内的评价在很大程度上只有年资和绩效结果是决定因素），然后把人和岗位这两者大而化之地强行匹配到一起，这中间的冤假错案想必数不胜数，估计会把柯南和卷福气得半死。
而对组织的背叛则要隐晦一些，因为工作分析看似是解决了组织的需求，使组织中的所有工作都能落到岗位，进而通过人岗匹配落到个人头上，但实际上它大大消弱了组织应对不确定性和复杂性的能力。因为凭借岗位管理的组织，是不可能容忍如孟尝君的“鸡鸣狗盗”之徒的存在的，即使有成员擅长“鸡鸣狗盗”的角色，也不可能被组织所发现和管理，因此在组织的外部环境发生变化，碰到需要“鸡鸣狗盗”角色的场景时，组织是没有能力去发现和调配这样的角色去应对这种不确定性的。而就像我们所熟悉的“鸡鸣狗盗”的故事一样，这样的场景往往对组织是生死攸关的，就好像被秦王扣留后的孟尝君。
于是我们发现这套方法最危险的缺陷衍伸出了两个严重问题，第一是人才的供给和需求不平衡，第二是人才的权责利不匹配。
第一个错误其实在一定的场景下并不是一个错误，这就是工业时代相对静态的场景，当一个岗位的内容十几年甚至几十年不发生什么变化的时候，工作分析得出的明确的岗位说明书，将会有更充裕的时间找到对应的人才，而整个社会对人才的培养因为就业的压力也可以往固定的岗位要求上去靠拢，两者的矛盾并不尖锐。可是如今我们正处于一个岗位说明书写出来以后就过时的时代，岗位没有时间去寻找人才，社会也无法及时改变对人才的培养去适应岗位的变化。
第二个错误在任何场景下都会出现，只是在工业时代的静态场景下不那么明显，即当外部条件发生变化导致人才的工作范围发生变化的时候，授权和反馈无法跟上，比如一位在创业公司担任高管的朋友曾三番五次跟我抱怨，说她因为自己的某些擅长领域，总是不得不经常帮助其他部门的同事做一些工作，但是这些工作又不计入自己的绩效，没有得到组织的反馈，但碍于情面又不得不做，于是她每次做这些事情的时候内心都十分抵触。
在人作为企业应对复杂性和不确定性的最重要资源的今天，组织必然是围绕着人为中心设计的，再也不可能像泰勒和福特那样撇开人性的因素去设计一个组织，因而这种同时背叛了人和组织的工作分析方法的被弃置，就这样变成了管理学变局的必选项。
从”岗位“到”角色“
但作为对工作分析的回答，我们必然要提出一个足以替代工作分析，且去掉了工作分析的危险缺陷的方法去重新定义工作，但这种方法的目的必然不是创造之前工作分析的输出结果，即一个静态的岗位的，而是要创造一个动态的、足以应对不确定性和复杂性的概念。
我们决定将这个概念称之为角色（Role），并基于以下几个原因，使我们足以论断对角色的管理必然会替代过去对岗位的管理：
第一，角色是人的社会属性的自然延伸，与人工定义出来的岗位不同，角色是人在作为社会性动物的属性中天然存在的，我们每个人一生下来只要必须与其他任何个体或组织打交道，就在扮演着不同的角色，绝对纯天然不含任何添加剂，因此没有比角色更自然的管理个体与个体、个体与组织间交互关系的方式了。
第二，角色比岗位颗粒度更小也更为灵活，因为其自然产生的特点，使其不依赖于人为的工作分析而存在，而是通过对工作的发现而存在，比如培训师这样一个角色，在一个组织中往往并不依赖于岗位，比如一个经理人和一个老员工甚至一个刚刚从业界挖过来的顶尖专家都可能承担着培训师的角色，去辅导和培养新人。但类似于这样的角色在岗位中往往并没有得到管理，因为你不可能为一个老员工或者一个顶尖专家去专门优化一遍他的岗位说明书，但是在对角色的管理中我们却可以将这种情况很好地管理起来。
第三，角色是以人为中心的，因为角色的出发点和最终应用都是人，而不是静态的岗位，用人而不是用人为定义的岗位作为主体，将使其具备面对复杂性和不确定性的应对能力。
因此，角色是在个体与其他个体和组织的交互中以人为中心，被自然发现和定义的、小颗粒的、动态的基本单位，除了这些特点以外，对角色进行管理还有以下的三个优势。
第一，对角色的管理更简单，角色易于被分析，因为我们只需要运用一点技术手段，分析个体与其它个体和组织的交互，就可以对角色进行精细化分析和管理。
第二，以角色为基本单位建构的组织更强大，因为其与传统组织最大的不同就是其结构将是网状的，不再是我们所熟悉的科层制组织的树状结构。网状最令人惊异的一点，是在这样一个结构中，没有永恒的中心节点，每一个节点都可以被视为中心，也随时可能真正地成为中心。这预示着每一个人都有着足够的空间和巨大的可能性，组织也将具有巨大的弹性，这使得长久以来与科层制组织相伴相生的雇佣关系有了被改变的可能性。
第三，角色可以打破岗位的藩篱，实现更灵活的组合，比人岗匹配更加敏捷，也更能照顾到不同人和不同工作的具体情况，使人尽其才；从这个角度来看，目前所谓的岗位，其实只是角色的一种特殊存在形式，即对特定的角色组合进行命名，在一定的场景下这种组合几乎不会发生变化，就可以被视作为岗位。
在优劣势已经如此明显的对比下，为什么岗位管理必然会被角色管理替代，人岗匹配必然会被角色匹配所替代，就足可以被解释了。
如何实现角色匹配
虽然布赖恩·罗伯逊在《Holacracy》一书中对角色在组织中的应用做了广泛的探讨，但其对个体与角色如何匹配一段却语焉不详，似乎仍然陷入了“规定角色”的窠臼，在应用层面看来是多少有些疑惑的。
我也曾力图设计一套工作分析的方法去分析角色，把组织中的角色一个个地分别按照一定的模型定义清楚，但后来我发现这简直是徒劳的，因为你完全不可能用一个在脸上写满了确定性三个字的方法去对付一个充满了不确定的世界。
所以角色匹配，在应对复杂性和不确定性的根本目的上，和在以人为中心的重要原则上，可以遵循这三个过程来实现：
第一，社会化评价，因为角色的产生来自于人与其他个体和组织的自然交互，所以对角色的定义和匹配也应该来自于交互的过程，由个人自评和同行评价为基础，实现对个体所承担角色定义和认可的渐进过程。在这个过程完成后我们可以明确和定义个体所承担的具体角色，然后明确其职责与对应的权力，角色在职责范围内将拥有完全的权力。在这个过程中，切忌操之过急，单方面规定个人的角色，因为优秀的人才是不需要组织去告诉他应该贡献什么价值，而是由他自己告诉组织我可以贡献什么价值。
第二，重要性排序，角色之间的确不是完全平等的，对组织的价值也有大小之分，我们依然是采用对交互过程的跟踪来解决这一问题，这个时候可以采用行为数据的挖掘，对个体在组织内部和外部的沟通频次、有效性等进行分析，便可以得出组织中真实的角色重要性，用于替代静态的岗位价值评估。
第三，角色演进，通过对交互过程的跟踪、数据的挖掘和社会化评价的开展，可以对价值较弱的角色进行诊断，分析是个体的问题还是角色的问题。如果是个体的问题可以通过第一个过程对个体的角色安排进行调整，如果是角色的问题可以对角色进行优化或合并。
整个过程只需要制度和技术的匹配就可以实现，业界的数据挖掘技术目前已经成熟，不需要太多额外的人工就能实现，只要建设好系统，实际上成本比目前从工作分析到人岗匹配的运作成本要低很多。而这个方法最令我欣喜的一点是，它不但可以打破科层组织的树状结构，也完全适用于平台组织及任何采用网状结构的组织。
此外，我们还应该注意的是，有可能存在因人而设置角色的情况，这是完全正常的，甚至是组织的机会。这就好像足球比赛里的“自由人”这一角色，天生就是为“足球皇帝”贝肯鲍尔定制的，后来能承担这一角色的人少之又少，直到天才萨默尔的出现。
从以上的种种描述中我们也可以看出来，以对抗复杂性和不确定性为目的管理变革，必然是以作为个体的人为最基本出发点，从此，人不再是工具和资源，甚至也不再是资本，而是活生生的人，他们有自己的态度、认识、情感、性格，进而形成了复杂的社会结构和个人动态关系。正如德鲁克所说，“信息型组织需要自我控制，强调个人要对互动关系和交流沟通负责”。
如果我们不能考虑到这些因素，所有的以人为本都将是一句空话。但只有我们在这个基础上重新连接了个体与组织，管理的变局，才真正让人看到了希望。
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文／刘东畅 （来自微信公众号：春暖花开），本文头图由海洛创意授权，未经许可，不得转载
来源：虎嗅网
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