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离职
用数据驱动的方法来了解员工流失率
A data-driven approach to understanding employee turnover
用数据驱动的方法来了解员工流失率
杰森-麦克弗森
数据不仅可以帮助您了解员工离开企业的原因，还可以让您有机会更主动地解决未来的问题。通过将你的员工反馈数据与你的员工流失数据联系起来，你可以了解到哪些因素可能促使人们在未来离开你的组织，以及你的组织中可能出现的问题领域（如部门、职能或人口统计）。
如果你想了解人们离开你的组织的原因，可以考虑使用以下四步数据驱动的方法来理解和解决人员流动和流失的问题。
1. 清洗你的数据并关注正确的人
首先，你需要清理你的数据，确保你的数据集中有正确的人。
最重要的是要关注和了解那些自愿和遗憾离开的人。这些是你最想了解的人，因为他们是你想留住的人。
你不想让那些因为表现不佳而非自愿离开的人，或者那些搬家或退休的人搅乱这些数据。这些人的数据看起来与那些自愿离开的人非常不同。事实上，他们往往看起来很像公司里的其他人员，包括那些留下来的人。因此，包括那些非自愿离开的人可能会混淆你的预测模型。
为了创建你的基本数据集，第一步是看看你的离职调查的结果，并确保你有你需要的数据。离职调查数据应该能够告诉你谁离开了。它还应该在某种程度上表明，离开是自愿的，还是不自愿的。如果是自愿的，那么这个人可能被认为是一个令人遗憾的离职者。如果你没有离职调查数据，来自人力资源信息系统的数据也可以发挥作用。
在这个过程中，最重要的步骤莫过于通过从数据集中删除非自愿离职者来清理你的数据。
2. 包括广泛的关联数据
对于那些自愿离开的人，你通常可以在离职数据中看到主要的趋势。
例如，离职数据是否显示许多人因类似的原因而离职，或者类似的角色或人口统计学群体更频繁地离职？
然后，你可以将这些数据与他们之前的调查回答和反馈联系起来。找到所有可能与你的离职数据有关的信息是很重要的。考虑一下你还有哪些关于他们的数据--他们的年龄，他们的培训情况，他们曾经的晋升。然后，将这些信息与他们的反馈或调查数据结合起来，寻找联系。
反馈数据可以很好地说明一个人在早期的感受。例如，一个很好的预测离职率的方法是问人们他们认为自己什么时候会离开，或者他们是否能在两年后看到自己在这个组织里，后者是我们推荐的员工参与问题之一。
当人们在调查中提供这种反馈时，他们往往会说实话，所以如果有人说他们可能会离开--他们实际上更有可能。这一点至少在一年内保持不变。
在看你的调查数据时，我们总是建议在分析中考虑其他四个具体领域--领导力、学习和发展、一致性和薪酬。
人们如何看待领导力，在他们决定留在或离开一家公司时，会起到重要作用。学习和发展也常常是组合的一部分。关于学习和发展的问题表明，人们是否认为他们在组织中有机会发展他们的职业。即使在人们不相信的行业，如零售业，这也是留住员工的一个主要动力。员工参与度调查也可以给你一个指示，表明某人是否感到与组织同步。
3. 使用正确的统计技术来识别模式
为了说明统计方面的挑战，考虑到对许多公司来说，在任何一年中，只有10-20%的人可能会流失。在这10-20%中，你只想了解那些自愿和遗憾离开的人。这就是为什么你需要能够预测相对罕见结果的统计模型。
最近，我们有一个大型数据集，其中包括数千名离开一个组织的人。我们尝试了几种不同的方法来查看这些调查--随机森林、决策树、逻辑回归和其他算法。最终，我们发现随机森林对这种类型的工作最为有效。
随机森林是决策树的一个延伸。本质上，它包含多个决策树。因此，这种技术不是找到一棵树，而是找到许多最好的树，并将它们结合起来预测一个结果。随机森林在挑选非线性效应和不寻常的组合方面有相当好的预测效果--尽管它们可能很难解释。
我们发现其他有用的技术是生存分析和抽样程序，如ROSE技术（代表随机过度抽样的例子）。这些类型的程序为较少的流失案例提升和调整你的训练数据，以帮助你的模型。
这些并不是每个人都熟悉的工具或技术，但我们的人员科学团队很乐意帮助任何对使用它们有疑问的人。然而，只要看看令人遗憾的流失群体和留下来的人在以前的调查中如何回应的简单差异，就可以发现相当强大的洞察力。
4. 在团体层面上解决问题，而不是个人层面上的问题
与其预测某个特定的人是否会离开你的组织，不如尝试在群体层面上识别和解决这个问题。例如，如果你的模型显示某个角色（如销售经理或工程经理）处于风险之中，你可能会仔细研究该群体的留任问题并采取相应的行动。从这个意义上说，这些数据可以非常强大，因为它使你有可能在你的组织内找到你可以帮助的高危群体。
然而，你能做的最糟糕的事情是开始针对你预测会离开的个人。如果你使用数据来预测个人，你有可能犯一个大错误。人们可能会觉得自己是目标，或者认为你一直在看他们的个人数据。这有可能损害你和你的反馈过程的可信度。那些可能选择留下的人也可能因此而改变主意。没有比离职预测成为自我实现的预言更糟糕的结果了。
最好的预测流失率的因素往往很简单
最好的预测因素往往包括最明显的问题。例如，我们的一个标准基准问题只是问人们，他们是否能看到两年后自己还在公司。
令人惊讶的是，很多人都非常诚实地回答了这个有点直接的问题。在数以千计的公司中，我们发现，那些说两年后看不到自己在公司的人，在未来一年内离开的可能性要高出2.6倍。因此，无论我们使用何种具体的统计技术，这个问题都可以被认为是一个强有力的离职预测因素。
为了说明这一点，下面你可以看到来自一家匿名公司的一些真实数据，显示了一些关键群体的百分比，这些人说他们可以在两年内看到自己在这家公司。
总的来说，你可以看到超过75%的同意或强烈同意该声明的人实际留下来。另一方面，超过50%的强烈反对者和35%的不同意者实际上离开了公司。
通过考虑流失的关键预测因素并遵循这四个步骤，你可以确定你的组织中存在流失风险的群体或领域。这种分析也将帮助你确定人们可能选择离开的原因，以便你能够正面解决这些问题。
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快讯：SAP中国总经理李强发邮件，宣布离开SAP，开启新的旅程
SAP中国总经理李强发邮件，宣布离开SAP，开启新的旅程.
下图是相关邮件：
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员工旅程映射如何改变员工体验
什么是员工旅程？
员工旅程是指员工在公司度过的时间，从员工申请公司开始，到员工离开公司为止。在这两个时刻之间员工的经历就是员工的旅程。
并非员工旅途中的所有时刻都是相同的。我们都记得我们上班的第一天，但我们不记得我们上班的第二天。识别这些“重要时刻”是绘制员工旅程的重要组成部分。这对改善员工的体验非常有帮助。在本文的后面，我们将讨论实现此目的的技术。
其他重要时刻的例子包括第一次面试、上班的第一天、与经理的初步一对一以及员工的第一次绩效评估。这些体验以及其他许多体验构成了员工的旅程。
让我们从两个角度仔细研究一下员工的旅程：员工的角度和雇主的角度。两者都将为我们提供宝贵的见解，以帮助我们如何创造更好的旅程以及这将带给我们的优势。
从员工角度出发的员工旅程
今天是星期一早上，这是吉尔上班的第一天。当她在公司总部下面的停车场里开车时，她很兴奋。除了电梯附近的一些景点外，有很多汽车驶入，车库已经很满了。
吉尔认为：“这是一个好兆头，这是我上班第一天中最好的地方！”当她听到匆忙的脚步声时，她将车停在停车场，步行去电梯。
“你一定是新同事，”四十多岁的妇女向她跑来，“电梯附近的停车位专供管理人员使用，这是一条不成文的规定。”
吉尔（Jill）感谢她，因为她可能会挽救她的职业生涯，并提示她回到汽车上，然后下降到最地下的停车场，找到一个地点，然后前往她的办公室。
在见过她的团队之后，Jill走到IT部门获取她的用户名和密码。有点生气，这还没有被安排，她不耐烦地等待着。
25分钟后，她回到办公室并兴奋地登录。启动计算机后，出现一条消息提示：“安装Windows更新，1/72更新”。
吉尔叹了口气，认为“这将是漫长的一天”。
值得注意的时刻
正如我在导言中所写，在员工旅途中有许多重要时刻。正如吉尔（Jill）的故事所说明的那样，第一天肯定是其中的一个时刻，但也还有很多其他时刻。识别这些“重要时刻”是理解整个员工旅程的重要性的第一步。其他时刻是：
第一次面试
工作的第一天
与直接经理第一次一对一
首次全面性能评估
入职过程中重要的其他活动
员工生日
培训活动
团队活动
公司重组
退出面试
……以及许多与日常工作不同的时刻，尤其是当这些时刻也对员工或其职位产生长期影响时。
这些“重要时刻”不必是重大事件。最近有人告诉我一次内部调查，他们确实询问了员工在过去一年中最记得的事情。在该公司中，一些同事被诊断出患有乳腺癌，因此该公司为所有人创建了一个小型的乳腺癌认识活动。
这项仅花了几个小时的小活动对大多数员工而言，比所有其他人力资源活动意义更大。有时候，最重要的是小事情。
衡量员工旅程
衡量员工旅程有效性的一个好方法是通过员工的体验。员工体验是员工在组织中的整个旅程中对所遇到和所观察到的事物的感受。
这种主观感受是非常重要的。在我们的例子中，吉尔最初的几个小时过得并不好。因此，当停车政策沟通良好，她的用户名和密码已经准备好，她的电脑也提前更新了，相比之下，她的员工体验会更低。
我认为员工体验是衡量员工旅程如何组织的好方法。通过评估这些体验，公司可以评估旅程中的长处和短处并加以改善。
雇主视角的员工旅程
我的第二个命题是，对员工来说重要的时刻对雇主也很重要。如果员工在工作的最初几周中经历不好，那么此人在第一年离开公司的机会就会大大增加。这对雇主不利。
换句话说：员工的主要经历也是雇主想要衡量和监督的经历。通过这样做，雇主可以预测员工将为公司创造的价值。
这意味着在员工旅程中的正确时间点测量员工体验对员工和雇主都有好处。
员工旅程图
可以通过一种被称为“员工旅程映射”的技术来确定组织中员工旅程中最重要的点。目的是确定并按时间顺序列出员工的“重要时刻”。
该技术首先采用定量方法。您的员工数据告诉您什么？如果您已经有退出面试数据，这将非常有帮助。衡量员工离职，甚至辞职的时间也很有帮助。
下面你会看到一张按任职年限划分的员工流动率图表。当你看数据的时候，你注意到了什么？
第一年的流动率很高。第一年的人员流动是糟糕的入职实践的表现，可以通过员工在第一天、第一周和第一个月的低工作经验来预测。
此外，第3年和第4年的流动率达到顶峰，这可能表明缺乏内部晋升机会，而第7年的流动率又出现了，这可能又表明公司在经历了内部晋升之后就缺乏流动性。迈出了职业生涯的第一步。从第7年开始，流动率下降。
使用这些定量数据可以帮助形成许多假设，说明流动率为什么会在这些时间点增加，这对于下一步是有价值的输入。
在绘制员工旅程的第二步中，您将使用此定量数据输入来与员工进行多次对话。询问员工，他们在旅途中发现了最重要的时刻。
一项很好的技术是专注于多个不同的组：
与那些很早就离开，参与度得分很低的人或被称为“抱怨者”的人交谈。这些人通常会对自己的处境和离开的决定进行深思熟虑，因此可以比其他人更清楚地识别和表达“重要时刻”。
和在与您合作的第一年中表现最好的人以及长期逗留的人进行交谈。通常，最极端的群体非常了解他们为什么喜欢或不喜欢在组织中工作。
与经验丰富的生产线经理交谈。特别是非常熟练的管理人员已经在很大程度上管理和优化了员工旅程。这有助于他们激发人们的动力和参与度。它们可能是映射员工旅程的非常有价值的信息来源。
应用结论
绘制好员工的行程图并在“关键时刻”衡量员工的体验后，下一步是什么？有一些解决方案可以帮助您提供精简而积极的员工旅程。
重要的时刻就是您想要的精简时刻。如果入职是重要的，考虑投资一个入职应用程序，检查是否满足成功入职的所有重要标准。员工是否与经理进行了第一次一对一？对工作的期望是否明确并传达给员工？员工在公司工作的第一天内见过整个团队吗？等等。这个应用程序有助于提醒和跟踪这些“重要时刻”发生了多少次。我希望这一目标的完成与员工的经历有直接的关系。
在正确的时间衡量员工体验的技术可以是脉冲调查，或者是询问员工体验的简单电子邮件。然后，这些脉冲或电子邮件应在“重要时刻”（例如，在进行性能审核之后）发送。
有了这种评估结构，您就可以更好地评估员工实践的影响。坚持入职：如果您实现了这样一个应用程序，那么您期望下一个使用此应用程序的新员工群体能够增加员工的工作体验。如果体验保持不变，则表明该应用未使用或无效。如果体验下降，则需要检查您的过程。
如果您有数据，请衡量员工在这些“重要时刻”的经历与缺勤、生产力、敬业度和离职意图之间的关系。由于这是一种相当新的方法，因此我尚未能够找到对该方法的定量验证。
以上由AI翻译，仅供参考！
作者：Erik van Vulpen
来源：https://www.digitalhrtech.com/employee-journey-mapping/
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离职
2020年留住员工的6条实用技巧
组织渴望加强员工的忠诚度，并确保顶尖人才不会在公司之外寻找新的机会。通过部署有效的保留策略，您可以满足员工的期望并稳定地增加员工队伍，从而将公司推向新的高度。
通过与Glint的人文科学主管Justin Black进行对话，我们探讨了2020年留住员工的想法。他分享了一些有趣的技巧和见解。
2020年留住员工的6个有用想法
最近的研究表明，公司需要一种主动的策略来留住员工。根据Work Institute对25万名美国员工的研究显示，2019年离开组织的四分之三以上的员工可以保留下来。
员工离职可能有多种原因。布莱克举了一个例子：“根据Glint数据，如果员工对经理的评价不高，他们考虑离开组织的可能性是员工的六倍。”报告显示，11%的员工由于经理的行为而无法被保留。职业发展(22%)和工作与生活的平衡(12%)是导致员工流失的另外两个主要原因。
那么，您如何控制员工流失率并保持良好的保留率呢？这里有六个要考虑的技巧：
1.通过关注“小事情”来增强员工体验
令人满意的薪水、充足的休假和公平的工作量是员工的基本要求。除此之外，您的员工在日常工作和任务中可能还会面临其他看似小的挑战。例如，考勤机制可能存在错误，迫使员工手动标记出勤并获得批准。或者，员工可能会在假期期间选择带薪休假，而这没有登记，这会影响他们的工作与生活平衡。
随着时间的流逝，这些“小事”加起来，影响了员工的体验。通过实施定期的调查，您可以了解员工需求、情绪和投诉（如果有）的最新信息，这将帮助您采取纠正措施。
例如，尽管是购物期，但Costco决定在感恩节放假。这帮助该公司为在职一年的员工实现了94％的保留率，这一数字远高于行业平均水平。
2.帮助您的经理优先考虑员工敬业度
LinkedIn最近分析了 3200万个配置文件以绘制“保留曲线”，并重申了良好管理的价值。受到高度评价的公司即使在三年后仍然有48％的机会保留员工。对于那些管理评分低的人，这个数字下降到32％。
布莱克说：“经理在创建高效组织中扮演着至关重要的角色。” “经理会影响员工的大部分经历，从帮助他们的团队保持一致并实现目标，到就职业发展进行有效的对话，以及为团队成员找到成长的机会。”请员工审查经理的表现也是关键的保留措施。您还可以查看由AI驱动的绩效反馈解决方案，以便经理人员拥有正确的数据和见解以吸引员工。
3.在整个员工旅程中提供学习和职业发展
在许多方面，职业发展和学习比收益更有价值。它提高了员工的整体就业能力，并确保他们可以找到超出其当前职责范围的有意义的机会。这对于任何专业人士都具有巨大的价值，并且可以在很大程度上提高他们对贵公司的忠诚度。
实际上，我们之前引用的Work Institute报告发现，在2013年至2018年之间，归因于职业发展的人员流失百分比上升了32％。
从学习和发展的角度重新构想2020年的员工经验。例如，您可以将学习部署为日常工作流程的一部分，以提高工作效率并确保长期记住所汲取的教训。个性化的L＆D和跨学科培训是值得您关注的其他关键领域。这将有助于保留高潜力的工人，因为这将是最有兴趣发展其技能的人群。
4.坚持经过考验的员工敬业度计划
传统的敬业度想法，例如“休闲星期五”、办公室竞赛、建议箱、节日期间的“秘密圣诞老人”等，对员工忠诚度产生了很大的影响。此类举措可以培养一种社区意识，因此您的员工感觉就像是一个相互联系的“家庭”，他们朝着共同的愿景努力。
您可以使用数字工具来补充这些计划，例如，放置在大厅中的iPad收集员工的坦率建议，或专用于共享与工作相关的模因的Slack线程。布莱克说：“创造一种能够增强归属感的工作场所文化，最终可以转化为一支敬业度更高、工作效率更高的员工队伍，他们代表他们的公司进行倡导。”
5.当员工准备好时，将他们转换到新的角色
高绩效的员工可能对目前的工作职责感到不安，并对新的挑战性领域感兴趣。公司内部职责的变化是至关重要的，因此您的顶级绩效人才不必去别处。
LinkedIn研究发现，内部更换工作的员工在两年后留下的可能性要高出70％，相比之下，没有变动的员工有56％。
无论是晋升还是横向变革都没关系–无论哪种方式，通过帮助员工多元化来留住员工比将员工约束在一个职位上更容易。
利用持续的性能管理来确定角色变更的正确时间。这将有助于发现员工变得自满或不适应工作的情况。通过关注这些指标，你可以开始角色转换，避免人员流失。
6.授权给你的员工，让他们有自主权
您的员工渴望在工作中找到目标感，并拥有任务、决策和业务成果的所有权。这就是为什么您需要在工作场所提供授权以成功保留员工。
我们提到的LinkedIn研究发现，授权员工在三年后留在公司的可能性要高47％，而授权率较低的公司则是35％。
实现自治的一个很好的方法是尽可能地实现自助服务；这可以是自助式人力资源、IT和分析。此外，诸如灵活工作时间和远程工作等好处可以通过允许员工选择工作时间、地点和工作地点来驱动自主性。这些措施对于培养员工的授权意识至关重要，更不用说帮助实现员工所需的工作与生活的平衡了。
2020年，在留住员工时，不要只盯着年度目标
我们经常听到这样的说法:在一家公司呆了三年或三年以上的人被认为是被留用的。但他们的贡献在这些年度里程碑之后仍然很有价值。有效的员工保留策略是确保员工在工作中快乐，经常学习，感受他们对组织的贡献。布莱克表示，只要这些基本需求得到满足，员工就不必在一年或五年内另谋出路。
HR需要确保公司：
认识并实现员工的职业发展目标
通过消除基于流程的障碍来简化工作场所的体验
为管理人员配备增强参与度所需的工具
加强内部沟通，使员工与高层领导保持联系
在当今竞争激烈的劳动力市场上，这些策略对留住员工大有帮助。在2020年采取以员工为中心的态度，建立一支忠诚、高效、面向未来的员工队伍。
以上由AI翻译，仅供参考！
作者：Chiradeep BasuMallick
来源：https://www.hrtechnologist.com/articles/employee-engagement/6-practical-tips-for-retaining-employees-in-2020/
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离职
重度学习者在工作中更容易获得成功
文/Josh Bersin
译/杨喆
我们刚刚用LinkedIn完成了一些有趣的研究，结果表明：如果你想真正享受你的工作，那就要花更多的时间去学习。主动学习的员工感受到的压力比其他人低47%，高效和成功比普通人高39%，也越愿意承担额外责任，事实证明，学得越多你就越快乐。
我们调查了2400名专业人士，并向他们提出了一系列问题，比如“在工作中，你们将时间花在了哪里”“什么让你在工作中感到满足“。
从中发现了七个震惊又直观的结果：
1.工作本身和成长机会是最好的激励
其实你仔细想想就会明白，最鼓舞人心就的是工作本身以及成长的机会，而非免费的午餐。
我经常在员工体验研讨会上提到这一点。当然，我们希望工作环境很好，但归根结底，员工的经验就是工作本身。(注:在中东、东南亚、巴西、印度和德国，“学习和成长的机会”高于工作本身的性质。)
2.离职是因为无法学到更多
“什么会让你离开现在的工作?”在调查中，人们表示提供学习机会和成长比加薪重要的多，也比与经理的关系重要得多。
这也加强了我在过去一年里一直在强调的观点“学习曲线就是收入曲线”，一旦你觉得自己不再成长，就该找份新工作了。
3.工作时间很长，所以在工作中学习并不容易
正如我在之前的文章中谈到的，专业人士没有太多的业余时间。三分之二的人每周工作超过40小时，近四分之一的人每周工作超过50小时，所以如果你想学习和进步，最好在工作流程中就能进行学习。
4.电子邮件占据了很多时间
我们必须努力摆脱电子邮件和短信。根据这项研究，超过四分之一的人每周浪费一天的时间在与工作无关的信息上，这意味着我们需要跳出工作去学习，在流程中学习，在项目和指导中学习，否则我们将无法腾出时间。
这些显然阻碍了我们的成长和学习，所以必须强迫自己远离。
5.尽管如此，许多专业人士还是会抽出时间来学习
我们研究了专业人士在工作中学习的时间，数据非常惊人。
在这2000多名专业人士中，有很大一部分(7%)每周花5个小时甚至更多的时间学习：他们读书，上课，看课程，或者做其他事情来提升他们的技能和职业。
为何他们愿意花如此多的时间去学习？因为非常值得。
6.重度学习者比同龄人更投入、更有效率、更成功
这些重度学习者表现如何?看看数据，你会大吃一惊：他们更快乐，压力更小，更有效率，更自信，也更愿意成长。
当你观察中度学习者和轻度学习者时，也能看到相似的结果，所以即使是花一点点时间学习也很重要!
我还想指出-多学总比少学好。数据显示，重度学习者比轻度学习者的积极效果多3倍。(乌德米的新研究也证明了这一点)所以你必须抽出时间集中精力学习。
7.这不仅对你是件好事，对你的公司也是件好事
在麻省理工学院和德勤对数字转型的最新研究表明(逾4300名高管参与了这项研究)，最成功、增长最快、具备数字能力的公司都有一个共同点：它们改变了个人和组织的学习方式。
这意味着要持续学习，而非一年学一次，这些表现优异的公司中，73 %的员工每六个月更新一次技能，44%的员工在不断更新技能。换句话说，今天成功的公司是那些学得快、且持续学习的公司。
如果你想拥有一个快乐、充满活力的职业，那么就需要把学习放在首位
如果你是一个专业人士，请打开你的日历，每周抽出几个小时来阅读，参加一个在线课程，或者做一个你自己的发展项目。例如，我经常在周末花时间阅读和自学一些新东西，有了LinkedIn Learning这样的工具，你几乎可以找到任何你感兴趣的话题的视频。
如果你是研发部门的领导或经理，请在你的战略中考虑这项研究。你的工作不仅仅是“教导”，还要创造一个让人们学习的环境、促进和奖励发展、寻求新的学习平台，让人们在工作的过程中学习。
正如Thomas Picketty在《21世纪的资本》一书中所说“在300多年的经济史上，促使财富分配均衡与减少不平等的最主要、最持久的机制便是技能和知识的传播。”
学习是你职业生涯的关键，它也会让你变得更自信快乐。
原文来源：New Research Shows "Heavy Learners" More Confident, Successful, and Happy at Work
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离职
沈博阳突然离职之后，领英中国开始如何洗牌
编者按：Yunan Zhang 最近在 The Information 上发表了一篇文章，题为LinkedIn Regroups in China After Key Executive Departs，分析了领英中国在沈博阳突然离职后的发展前景。
根据外国网络公司在中国的评判标准，领英是很成功的。在谷歌资深员工Derek Shen（沈博阳）的带领下，LinkedIn China在三年里用户数量从400万增长至3200万，和其竞争对手脉脉相当，沈博阳还带领推出了领英中国市场的手机应用程序，赤兔。而且领英还成功地劝说政府让领英在国外储存用户数据，甚至Uber和Airbnb外移数据时都倍感压力。
但是六月月底沈博阳突然离职，领英的前路就陷入了迷雾。赤兔还没发展起来，在中国的商务软件排名中只排在48名，领英的旗舰软件排名21名。同时，中国推出了新的网络安全相关法律，所以领英的海外服务器不一定能够继续使用。在沈博阳离职之后，领英也减少了网络本地化方面的工作。
尽管用户数量还在持续增长，但是领英中国的收入也遭遇了危机，其收入主要来源于向商业公司售卖营销和招聘产品，而不是从其大量用户中得来。领英的B2B业务也仅仅两年前才开始，公司职员黄天波表示：“领英中国需要更多时间来增加我们的商业用户数量。”
沈博阳并没有对自己的离职做出任何解释，他即将担任蛋壳公寓的董事长。蛋壳公寓是紫梧桐(北京)资产管理有限公司旗下的高端白领公寓品牌，公司于2014年12月在北京成立，正式进入O2O租房市场，目前在北京、深圳开设分公司。
Francis Tsang是领英国际工程部的部长，他被任命为领英中国的临时总裁。于志伟是领英中国的营销副总裁，被提升为领英中国董事总经理，并负责领英中国的商业化业务。这一决定旨在增加领英中国的收入。
领英去年被微软收购，今年沈博阳离职之后，开始重新分配资源，比如把一部分资源从赤兔拿走。赤兔现在发展不利的部分原因为其没有找到自己的细分市场，领英中国的一名前员工表示：“我一直不知道赤兔的产品匹配是什么，赤兔的功能很多，用户可以发布从书中摘抄的佳句，分享有趣的下班生活。”但是没有主要的定位。
之前在赤兔工作的工程师很多转而为领英中国自己手机应用工作，名为Zephyr。黄天波说：“我们的确把一些赤兔的员工重新分配到了Zephyr。我们想把赤兔的一些功能整合到Zephyr。”比如用户可以发现附近的其他领英用户，这之前是在赤兔上测试的功能。
之前沈博阳发起的和微信的合作也相对被减少。领英用户可以把自己的职业资料关联到微信上，但是现在微信里面的领英模块已经被移除了。一个知情人士称，微信也很失望，因为此次合作没有为其带来更多的美国用户。
根据其他三个知情人士表示沈博阳因为将领英中国的服务器安放在海外而备受称赞，海外网络公司都喜欢这么干，因为这样可以更大程度上控制用户安全和隐私。但是这可能很快就行不通了，因为中国新的网络安全法在六月生效，在中国的公司需要在中国储存数据。黄天波拒绝对此进行评论。
领英中国高管们称他们现在最大的挑战是打破人们对领英的刻板认识：领英只是个发布工作岗位的网站。确实，用户数量一半以上的增长都来自和腾讯，阿里巴巴等中国科技巨头的合作。
为了和其他工作网站区分开来，领英想依赖赤兔上的社群和内容。领英邀请了数百个不同行业的网红，来撰写文章，并提供职场建议，但是我们不知道领英是否会成功，因为有很多的社交网络用户群已经很大了。
但是，领英在国际上的发展也提供了一些独特优势。Facebook在中国无法使用，领英就成为了内地唯一一家能自由使用的国际社交网站。在中国，微信是社交媒体的主导平台，但是在国外发展实在有限。
原文链接：https://www.theinformation.com/linkedin-regroups-in-china-after-key-executive-departs
编译组出品。编辑：郝鹏程
本文来自翻译：www.theinformation.com，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5085606.html
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离职
LinkedIn中国总裁沈博阳离职 曾志恒将暂代中国总裁
6月23日消息，LinkedIn全球CEO Jeff Weiner在给中国员工内部信中宣布，领英中国总裁沈博阳于6月30日起将不继续担任此职务，沈博阳已在LinkedIn（领英）中国服务了三年半。在找到沈博阳的长期继任者之前，领英国际工程团队的负责人曾志恒将代理中国总裁一职。
内部信里提到，今天领英中国处在一个关键的变革时期，在过去的将近四年时间里，领英中国一路披荆斩棘，从一家创业企业成长为中国互联网行业一股不可忽视的力量。通过全员的努力，领英为中国数以千万计的职场人和企业提供和创造了更加广阔的发展机会。在沈博阳的带领下，领英中国迈出了坚实的一步并为未来的成功奠定了基础。Jeff代表公司对沈博阳表达了最衷心地感谢。
在沈博阳的带领下，过去的三年多时间里，领英中国取得了任何一家全球互联网企业在中国都未曾取得的好成绩，领英中国也被诸多行业观察家打上了成功的烙印—— 进入中国市场的金钥匙。2014年1月，领英正式进入中国市场，沈博阳带领团队迅速将领英打造成了一个行业内举足轻重的企业，同时也为中国用户量身定做了更加适合本土用户习惯的产品。在过去的三年中，领英中国与微信、微博以及蚂蚁金服旗下芝麻信用等本土互联网旗舰产品都开展了深度合作，并迅速使领英中国用户数增长了七倍。同时，领英也与超过1,000家企业客户建立了战略合作关系，这其中就包括华为、阿里巴巴、复星以及上海市政府等政府机构和企业。
Jeff Weiner对于领英中国的高速发展表达了极大的赞赏，同时也表示中国在领英全球的版图上是至关重要的组成部分。随着公司进一步的发展和壮大，领英中国也将进入到一个新的发展阶段。领英中国将一如既往地保持独立而高速发展，不遗余力地继续本土化的努力和尝试。此外，领英中国将更好地和亚太区其他国家进行融合，充分借鉴领英全球资源为中国用户和企业提供更好的服务。在找到沈博阳的长期继任者之前，领英国际工程团队的负责人曾志恒先生将代理中国总裁一职。
今日，沈博阳也在其微博上回应了离职一事：
沈博阳微博原文
曾志恒此前一直积极参与到为本地用户提供更为贴近中国市场需求的本土化产品项目中。同时，负责企业业务的领英中国副总裁于志伟先生将升任领英中国董事总经理，并继续负责领英中国的商业化业务。于志伟将汇报给亚太区董事总经理Olivier Legrand，并同时虚线汇报给领英中国总裁曾志恒。
Jeff Weiner对领英中国的全体员工表示，他对新的领导团队充满信心，并相信在沈博阳先生建立的坚实基础上，领英中国会一如既往地为中国用户和企业提供更有价值的服务。
沈博阳简历
沈博阳，1996年毕业于南开大学，获得环境化学和管理学双学位。2000年毕业于美国加州大学洛杉矶分校，获得计算机硕士学位。他担任过大型跨国网络公司的高管，也有过成功的互联网创业经验；他不仅拥有技术工程的背景，还是一名杰出的商业领袖。他曾于2010年初创立糯米网，2014年1月起，开始担任LinkedIn（领英）全球副总裁兼领英中国总裁一职。
来源：腾讯科技
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号外！百度人工智能顶梁柱吴恩达离职（附公开信）
今日午间消息，12点刚过，有“谷歌大脑”之称的、百度首席科学家吴恩达，在英文自媒体平台Medium及微博、Twitter等个人社交平台上，均发布了公开信，他宣布自己将从百度离职，开启自己在人工智能领域的新篇章。吴恩达是人工智能和机器学习领域国际上最权威的学者之一。他于2014年5月加入百度，担任百度公司首席科学家，负责百度研究院的领导工作，尤其是Baidu Brain计划。 在他的带领下，百度在人工智能领域取得了长足的发展。
吴恩达微博截图
在公开信中，吴恩达介绍道，他与2014年加入百度，负责人工智能工作。到现在，百度的人工智能团队已经增长到近1300人，其中包括300名百度研究院成员。而目前百度的众多人工智能产品项目可以支持其搜索、广告、地图、外卖、语音搜索、安全、消费金融等等现有业务，提升产品，拉动收入。
在百度任职期间，吴恩达和他的团队还开发出了，无人驾驶和DuerOS语音交互计算平台。并且他表示，百度仍在孵化一些非常有前景的技术，比如人脸识别（当已注册用户走近应用人脸识别技术的闸门时，闸门会自动开启），美乐医（医疗领域的人工智能对话交互机器人）等等。
但遗憾的是，这些项目之后将不再由吴恩达来带领。
在公开信中，吴恩达对李彦宏给予了很高的评价，他表示，也很荣幸荣幸能够从两大人工智能强国，中国、美国的人工智能界都学习过。
“美国擅长创造新的技术和理念，而中国擅于将人工智能技术用于开发出好的产品。我很高兴自己能够有机会既为中国也为美国的人工智能发展崛起作出努力和贡献。”吴恩达写到。
至于离职之后的去向，吴恩达并未进行透露，只是称，将继续致力于人工智能事业。而百度方面对此消息表示确认，也并未透露吴恩达的最新动向。
以下为其在社交媒体上的公开信全文
开启我在人工智能领域的新篇章
亲爱的朋友们：
我即将辞去在百度的工作，告别我一直带领的人工智能团队。百度的人工智能实力强大，团队内上上下下都有非常优秀的人才，所以，我坚信百度的人工智能将会一如既往蓬勃发展。离开百度之后，我也很高兴将继续致力于人工智能事业，通过人工智能改变社会，使人们的生活更加美好。
百度的人工智能
我在2014年加入百度，负责人工智能工作。到现在，百度的人工智能团队已经增长到近1300人，其中包括300名百度研究院成员。上亿的用户每天都在使用我们的人工智能软件。我们通过许许多多人工智能产品项目支持我们的搜索、广告、地图、外卖、语音搜索、安全、消费金融等等现有业务，提升产品，拉动收入。
我们也运用人工智能开拓新业务。我的团队在过去的两年中，每年都孵化出一项新业务：一项是无人驾驶，另一项是DuerOS语音交互计算平台。我们也正在孵化一些非常有前景的技术，比如人脸识别（当已注册用户走近应用人脸识别技术的闸门时，闸门会自动开启），美乐医（医疗领域的人工智能对话交互机器人）等等。作为百度人工智能战略的首席架构师，我很自豪能够引领公司在人工智能方面飞速发展和崛起。
百度是目前为数不多的在人工智能各个重要领域都拥有世界级专业水准的公司，这些领域包括语音、自然语言处理、计算机视觉、机器学习、知识图谱等诸多方面。能够带领百度人工智能团队，能够跟百度卓越的管理者、非凡的工程师、科学家、产品经理等等百度优秀的团队共事，我深感荣幸。李彦宏是第一位高瞻远瞩，清晰看到深度学习技术巨大价值的大公司CEO，也是全球人工智能领域最优秀的CEO之一。首席运营官陆奇是位资深的企业管理者，同时在人工智能领域拥有丰富的经验，在他的领导下，百度的人工智能将继续开花结果。AI技术平台体系新任总负责人王海峰是一位出色的研究学者和技术领袖。在他的有力领导下，百度的AI团队定会有更好的未来发展。我们的新任百度研究院院长林元庆，是位出色的技术和业务带头人，将会提升百度人工智能技术，创造更多业务成果。在他们的有力领导下，在Adam Coates、景鲲、李平、徐伟、朱凯华等人工智能顶尖人才的努力下，百度的人工智能将继续开拓前行，我也会为此而欢欣喝彩。
我很荣幸能够从两大人工智能强国，中国、美国的人工智能界都学习过。美国擅长创造新的技术和理念，而中国擅于将人工智能技术用于开发出好的产品。我很高兴自己能够有机会既为中国也为美国的人工智能发展崛起作出努力和贡献。
人工智能是新电能
正如百年前电能改变了很多行业一样，人工智能也正在改变着医疗、交通、娱乐、制造业等主要行业，丰富充实着无数人的生活。对于人工智能将带领我们前往何方，我比以往都要兴奋和期待。
作为谷歌大脑计划的创始人，以及百度人工智能的负责人，我在这两家顶尖的技术公司向“人工智能公司”转型中都发挥了作用。但是人工智能的潜力远远超越了对科技公司的影响。
我将继续致力于用人工智能引领这场重大的社会变革。除了推动大公司使用人工智能，也还有很多创业，以及更深入进行人工智能研究的机会。我希望我们每个人都拥有自动驾驶汽车，每个人都拥有可以自如进行语音对话交互的计算机，每个人都拥有可以诊断我们病痛的医疗机器人。
工业革命将人类从重复性体力劳动中解放出来；现在我希望人工智能可以将人类从重复性脑力劳动，比如忙乱的交通驾驶中，解放出来。这项工作不是任何一家公司可以独立完成的，这是全世界的人工智能研究者和工程师的共同课题。我在Coursera上的机器学习MOOC课程曾帮助很多人进入人工智能这个领域。除了致力于人工智能本身之外，我也将探索新的方式来帮助全球人工智能的爱好者，让我们一起用人工智能赋能整个社会，取得更多成果。
我们将利用人工智能创造美好未来，对此我从未如此乐观。让我们一起为推动人工智能，帮助每一个人而努力！
Andrew Ng(吴恩达)
思考：怎么看吴恩达为什么要离开百度？
3月22日消息，百度首席科学家吴恩达（Andrew Ng）在英文自媒体平台Medium及微博、Twitter等个人社交平台发布公开信，宣布自己将从百度离职，开启自己在人工智能领域的新篇章。 这时候，陆奇刚加入百度两个月。原先向李彦宏汇报的高管一并改为向陆奇汇报，其中包括向海龙、张亚勤、朱光、王劲、吴恩达等人。
你怎么看吴恩达离开百度？
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离职
在美华人最高管理职位，微软全球执行副总裁陆奇宣布离职
根据美国媒体Recode报道，微软全球执行副总裁陆奇，因为之前自行车运动受伤，伤情加剧，已经从微软正式离职。
从2008年加入微软，陆奇在微软已经度过了8年时光。同时，他和微软另一位全球执行副总裁沈向洋是目前美国科技行业中担任最高管理职位的华人。
回顾陆奇的履历，广为人知的是1998年他便加入雅虎，任搜索与广告技术集团高级副总裁，负责开发网络搜索和商业化平台。
雅虎期间，陆奇从一个普通工程师一步步的成长，2006年4月14日，陆奇被任命为雅虎的资深副总裁，2007被再次提升为雅虎执行副总裁。
在雅虎期间，陆奇曾参与雅虎对搜索引擎Inktomi的收购，并主导完成系列整合。接着又率领团队开发“巴拿马”平台，与谷歌广告平台抗衡。
10年之后，也就是2008年8月，陆奇从雅虎离职，于2009年1月5日正式加盟微软任网络服务集团总裁，主要负责搜索、网络广告、网络信息和通信服务等互联网业务，在当时这是大陆华人在外资科技公司总部所任职位的最高级别。
作为微软在线业务部门总裁，陆奇是微软四大业务部门负责人之一，掌管一支3000至5000多人的技术团队，亲手打造了微软必应搜索引擎，并直接向CEO萨蒂亚·纳德拉汇报。
同时，在微软数次高层调整中，陆奇的地位一直非常巩固，领导Office、Office 365、Skype、Bing、Yammer等诸多业务的研发，为微软的搜索、生产力、通讯全线业务提供技术支持。
在硅谷，陆奇是出了名的工作狂，一位与其共事过的雅虎同事曾表示，陆奇一天工作近20小时，经常是凌晨入眠，早上四五点起床。另外，相比很多华人工程师，因为沟通能力强，所以可以迅速的融入美国主流社会，并且在雅虎、微软多年任职高位。
事实上，今年以来，已经有多位微软高管离职，其中包括首席运营官COO Kevin Turner，他一度被列为微软新CEO的候选人，但最终“不敌”纳德拉，败下阵来。除此之外，不乏公司副总裁、首席技术官等职位，也被传出默默卸任。
业内分析，这是在纳德拉成为微软CEO后，微软专注于向云和移动转型。部分人员的离职，可能是微软部门重组，以及寻求Azure云服务更好与亚马逊AWS竞争的一部分。
有意思的是，去年底的时候，就有传言称陆奇即将离开微软，加入Uber出任CTO职位，只是后来证实只是传言。
这一次，陆奇的离职有些突然，因为就在今年8月微软小冰4代的发布会上，陆奇还出席并且作了演讲。虽然Recode报道陆奇是因病离职，但作为一个工作狂，他本人定不会就此放下事业，要么加入其它科技巨头，要么会选择创业。
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离职
比裁员更心焦的是你花大价钱招来的高管做不到一年就走了，怎么破？
编者按：本文首发于微信公众号“经纬创投”（ID：matrixpartnerschina）
作为一个领导者，他只有一个选择，就是去领导，或者去误导。——彼得·德鲁克
创业公司常常会遇到一个问题，当他们手里拥有充足资金后，为解决业务发展的天花板，很容易花大价钱去成熟大企业里挖高管。但随之而来的问题是，这些高管的离职率其实高得离谱，他们很多人可能都待不过一年，就会离开。
这里面有的离开是主动的，有的则是被动的。让空降的高管融入一家公司是一个不容易的问题，这里面需要创始人有特别高的智慧，也不是简单地去发展企业文化或者给够期权就可以解决。
需要庆幸的是，这是一个普遍存在的问题，即便你所在的公司遇到了，也不用担心自己就是个案。但需要提起担心的是，它也是一个很重要的问题，如果解决不好，那可能会面临公司发展的停滞。毕竟撤换高管也会意味着搭建起来的部门团队，也随之撤换与更迭。
以下是我们与一些成功解决高管困境的创业者访谈，得出来的一些解决之道。我们简单分析了一下问题的根源。有意思的是，很多想明白的创业者其实都是在迎来送往一波波的高管后突然领悟到的。实际上，他们80%都认为，这个问题的主要原因，在于公司的一把手并没有想清楚公司的长远战略，亦没有为高管设置清晰的阶段性目标。
如果你爱打游戏，你可能知道，如果团队作战，清晰的长远目标是非常重要的事情。但有此还远远不够，还需要建立分阶段可以量化的目标，这些是短时间可以看到的“饼”，一旦达成，你需要非常好的去鼓励战队里的人，这样你们可以意气风发地很容易迈向下一个阶段。
希望下面的建议对你们有用。以下，Enjoy：
创业公司基层员工的快速流动是常见的，也通常伴随着各种各样的“裁员传闻或事实”而被公众所知晓。
但许多人没有注意到的是，其实这些创业公司重金挖来的“牛人们”的流失率以及流失速度亦极高，甚至有些公司的VP级别一年半就换了一半，更夸张者“全军覆没”。
我们通常认为一个公司在关键阶段，如果没有牛人补充进团队，其发展速度往往远低于市场水平。所以创业公司，经过A、B轮的考验之后，通常都应该也倾向于花更多的时间和预算寻找牛人加入。
那是否牛人加入之后就万事大吉了呢？并不。
许多高管往往进入创业公司后会遭遇“水土不服”的问题——例如，高管通常都是接手现有的团队，带兵打仗。但我们需要直面现实的是，许多创业公司早期预算不足，人员往往都比较“初级”，他们的能力、资源和经验也许并不能迅速的跟上新的目标和打法。这些初级员工当然是没有错的，但他们确实会遇到巨大的挑战；他们的管理者也会遇到巨大的挑战。
好的想法当然很棒，但落实显然不能只靠“大脑袋”。那么，问题来了，新进入的管理者可能并不能跟上创始人的预期：
创业公司追求的是速度和成果，创始人们往往倾向于认为公司高薪聘请职业经理人，为的就是替公司带兵打仗，团队的人员调度和业务培训都应是其份内职责。如果新进入的伙伴不能迅速改善现有状况，有明显成果出现，他们就会倾向于认为此人能力不足。
而高管认为：你给我的兵就这样，我怎么打胜仗呢？老板，你应该给我更多的权限升级团队，光升级我可不行。
为什么会出现这个分歧？首先我们来看看原因：
高管困境
1、创业公司与成熟企业架构不同
大多数高管出身于成熟企业，这些企业有着相对完善稳定的机制：核心管理层负责决策，而配合的成员则有着明确的分工。这使得企业遇事遇战都会有对应的方式去处理，所以能取得一个较好的结果。
创业公司则不同，许多事务没有可以依赖的路径；同时部门之间、特定团队之间的分工也不那么明确，更多是遇事性的应急反应。
2、管理层与执行层的能力窘境
靠个人能力单兵突破，也许偶有好运；但一个好的团队要想持续的赢，从来不是靠“独狼行动“就能成就的。
创业公司的预算有限，在人员结构上就会遇到一个大家不愿面对但确实存在的问题——“高配领导+低配员工”。许多尴尬的事情就出现了，一个好的方案，执行层或许理解不到战略意图，或者缺少相应的资源，还有些员工甚至根本不知道如何去落地。
在成熟的公司，分工细分，流程完整，这些“低配员工”有更充裕的时间去适应去提升；但创业公司则不同，大家都想即时见效，但招人也好员工成长也好都需要时间。
3、现实与理想的落差
“改变世界”的愿景固然美好，不然这些高管们亦不会抛弃原本优渥安稳的工作加入创业团队。但他们的内心阴影想必亦不会太少：生活质量的下降，比如通勤时间更长了；福利的减少，比如出差的住宿环境变差了；更尴尬的是，这些资深人士天天打交道的都是小孩，甚至于老板都很有可能比自己年轻一大截。
高管们需要克服吗？当然需要，毕竟这是自己的选择。然而，我们不得不承认，人性就在那里，这些落差是每天“打鸡血'也解决不了的问题。
如果说一家公司创始人是灵魂，核心管理层是躯干，那么遇到以上窘境，“灵魂们”该怎么办呢？创始人邀请牛人加入的时候，彼此肯定都是有着美好的期望与共同目标的。而当他们提出离开，时间和情感成本都是高昂的。
创始人该怎么办？
1、战略与方向
正如任正非近日说的——“要砍掉高层的手和脚，就是要他们头脑勤快，而不要用手脚的勤快掩盖思想上懒惰”。
这个道理同样适用于创始人，除了找钱找人，创始人们最重要的事情就是找对方向设定战略。你必须逼着自己去想出来公司要去向何方，你可以借助外脑的建议和行业经验等等去判断。但你必须想出来，并且告诉你的同伴们要去向何方，否则一个团队无处可以使力。
2、阶段性目标的达成与调优
建立目标是一种平衡：在企业成果与遵循人们所相信的原则之间的平衡，在企业当前需要与长远需要之间的平衡，在期望的结果与可用的资源之间的平衡。
所以创始人想明白战略之后，接下来就是分阶段目标了。与核心团队讨论确认，让管理层有充分的共识公司将去向何方，如何配合——惟其如此大家才能将有限的精力和资源投入到最重要的事情上来。
同时每一个阶段，既要有成果的分享也要知道如何调整优化。一方面，创始人要有意识地设置一些目标达成的庆祝，让员工们有自我实现的鼓励；另外一方面，创始人也需要知道一个阶段走完之后，进入下一个阶段之前，还要调整什么，继续打仗。
3、企业文化凝聚团队，但不是万能灵药
尽管我们说企业文化对于凝聚团队有着不可替代的作用，尤其是对于迅猛增员的公司。但企业文化不能解决一切问题，个人的自我实现亦是鼓舞员工冲刺的最重要因素。那么你该做些什么？
一个好的团队要想长久的走下去，必须要符合一些原则，比如能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。
对于创始人来说，创业这条路从来难走。也许只有在不断的挫折和挑战中，你才会有可能想清楚，只有你的凝聚力和战略能力能带着船上所有的伙伴走向更长远的地方。
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