未来工作
【未来工作】CHRO前沿关注之：碳排放—混合工作是下一个气候计划的前沿阵地
我们生活在一个混合工作的世界里，公司必须考虑到这对他们的气候计划有什么影响。
自从大流行病开始以来，关于居家工作是否对气候更好的问题一直存在着巨大的争论。
两年后，答案基本上是否定的，并非如此。虽然碳排放在2020年确实随着一切的关闭而急剧下降，但随着人们恢复到某种程度的正常生活，包括去办公室，碳排放已经回升。但很可能一些员工会无限期地在他们的餐桌上至少保持几天的工作。现在，公司正承担着如何确保混合工作不会使气候变化恶化的任务。
这样做也伴随着如何在混合世界中计算碳排放这一令人头痛的问题。
总部设在英国的碳信托基金信息和通信技术部门工作负责人劳拉·泰德斯基（Laura Tedeschi）说，在大流行之前，几乎没有人考虑来自办公室以外员工的排放。虽然越来越多的公司已经开始这样做了，但这是一个挑战。她说："办公室的排放很容易用电费单来计算，而在公司直接控制之外的一切都变得难以衡量。
未来的气候友好型办公室
一年前，大多数办公人员的大部分时间都是在家里度过的，而办公室可能一次就会停电几个月。碳信托基金2021年6月的一项研究发现，在其分析的所有六个欧洲国家中，远程工作导致较低的排放。但鉴于广泛的疫苗接种，转向混合工作意味着事情不再那么简单。
全球工作场所分析公司（Global Workplace Analytics）总裁凯特·李斯特（Kate Lister）说："在过去两年半里，我们一直处于分流模式。企业还没有弄清楚他们的员工究竟想要和需要多少办公空间，因此，许多企业在运行他们的办公室时，就像他们在满负荷运转一样，为每周可能来一两次的少数人保持灯光。同时，公司其他在家工作的员工也在开着灯，开着空调，否则就会造成双倍的排放。”
碳信托的Tedeschi认为，为了最大限度地减少排放，这不能保持现状。在办公室方面，她说："公司需要转向更有效的建筑，其结构方式是，例如，某些团队在某些日子里工作，这样他们就可以在整个星期内保持一定的利用率。"
李斯特认为，这可以转化为办公空间需求的15%至20%的减少。当企业最终准确估计他们的办公室使用需求并开始整合时，这时在家工作所节省的排放量将真正开始得到回报。根据2021年全球工作场所分析的分析，如果美国的全职员工有一半的时间在家工作，"减少的温室气体将相当于让整个纽约州的劳动力离开公路"。(国际能源署今年早些时候发布的一份报告发现，混合工作也是减少对石油依赖的一个好办法）。
一旦公司学会更有效地预测和应对办公室的能源使用，混合工作也将开始变得更有意义。其中一些技术已经存在，包括运动激活的传感器和自我调整的能源管理系统。李斯特的一些客户正在使用机器人，根据空间是否被使用而在夜间进行清洁，还有一些公司甚至开始使用人工智能来更好地预测和应对员工何时使用办公空间。位于亚特兰大的可持续建筑设计初创公司cove.tool的联合创始人兼首席执行官Sandeep Ahuja表示，一个好的技术辅助系统可以减少15%至20%的能源使用。
对于那些可能没有现金来支付人工智能技术的初创公司来说，还有一个好的老式协调。Ahuja的75人团队每周有两天在办公室，三天在家里工作。成员们协调他们哪两天会在一起，这既有助于促进真正的合作，也有助于知道哪天办公室可以关闭，从暖通空调到电脑显示器。
到目前为止，大多数行业分析师认为，如果员工大部分时间都远程工作，那么碳排放会有净减少，但这很难跟踪。而当混合时间表进入方程式时，它就变得更难了。一些公司正在调查他们的员工，看他们什么时候开车来，什么时候不开车，而其他公司则依靠徽章数据，李斯特说这是 "老大哥 "的领域。
但是，从一个成功的混合工作模式中量化气候效益仍然难以实现，部分原因是各公司之间没有标准。温室气体协议--计算排放量的最广泛的标准之一--在其指南的通勤部分历来只有一行，建议公司包括远程工作。
(Tedeschi说，有传言说，该组织正在对其方法进行更新，将更详细地包括在家工作的测量准则，尽管《温室气体协议》说，在其即将进行的更新的范围界定过程完成之前，它不能确认这么多）。
那么，如何使混合工作对气候产生积极影响呢？
归根结底，当涉及到有气候意识的混合工作时，公司要制定更好的政策。Leyla Acaroglu，UnSchool of Disruptive Design的创始人和2020年可持续工作场所报告的作者，说目前事情仍然 "非常杂乱无章"。她说，重要的是，企业领导人要拿出一个具体的计划，以优化减少排放和确保健康的工作环境。
例如，开车上班是办公室工作中碳密集度最高的部分之一，但一些公司正在尝试鼓励员工以更聪明的方式上下班。
Ahuja说，她的公司已经开始为员工报销任何不以汽车为基础的旅行，如公共交通或甚至骑自行车前往办公室。（大约有50%的员工利用这项福利。）
Ahuja说，公司在选择办公场所时还应考虑靠近公共交通的问题。Cove.tool的办公室位于亚特兰大市中心，是专门为其步行能力和各种形式的公共交通的便利性而选择的。
除了通勤方面的考虑，现在个人在家工作时也要承担能源成本，Acaroglu建议公司考虑对员工进行补偿，让他们为自己的家购买清洁能源。
大公司已经在购买碳抵消，以弥补远程工作的排放。欧特克公司的工作场所和旅行副总裁Stephen Fukuhara告诉《议定书》，通勤和远程工作占该软件公司总碳足迹的4%。为了补偿，欧特克购买了相应数量的可再生能源和碳抵消，并计划继续这样做。
与此同时，谷歌也通过购买碳信用额度来抵消家庭办公室的排放，该公司告诉路透社。不过，其到2030年完全依靠无碳能源运营的目标并不适用于远程工作。
一些科技公司--包括Atlassian、Autodesk和Meta--已经表示，在大流行期间转向远程和混合工作，与大流行前相比，他们的总体排放量至少减少了30%。
虽然这些减少--以及如果公司在过渡到混合工作时坚持气候降落可能发生的减少--是伟大的，但Tedeschi指出，混合工作的喧嚣可能会分散对大局的注意力。
她说，"如果我们从整体碳的角度看问题，在公司的总足迹中，通常这一类的排放不是最大的，“员工通勤”类别（这是远程工作的所在）通常占公司排放的1%左右。制造业或数据中心所占的份额要大得多，如果公司真的想减少排放，这才是真正需要关注的地方。”
作者：Michelle Ma & Lisa Martine Jenkins
未来工作
【未来工作】远程办公 VS 办公室办公？在办公室工作有十大职业优势
我估计，与远程工作人员相比，在办公室工作的员工可以获得多达50%的职业发展选择。因此，如果您雄心勃勃，是创新者，或者希望成为当前组织的领导者。现在是时候意识到这一点了，直到你做出全职“进入办公室”的承诺。你不太可能实现任何雄心勃勃的目标。因此，即使你的孤立可能会让你感到舒适，你也会在不知不觉中在经济上付出家庭代价。
经理对你的熟悉、信任和信心会增加职业机会
这里的基本原则是基于被称为“接近偏差”的管理现象。这就是管理者对那些把所有工作时间都花在身体上与他们接触并与之互动的员工有有利的偏见的地方。这种偏好主要是由于经理希望避免与向员工提供他们不完全了解和信任的机会相关的风险。而且，在邻近工作人员（PW）中建立了更高水平的熟悉，信任和信心，而不是在远程工作人员（RW）中建立起来。
主要是因为“办公室雇员”与其经理之间正式和非正式建立信任互动的数量和质量存在巨大差异。这种对近距离员工的一边倒的偏袒，尽管大多数经理甚至没有意识到它的存在，但还是发生了。
在作出决定之前，了解在办公室工作的十大优势
首先要意识到，当每个人都在远程工作时，远程工作者没有明显的缺点。然而，现在许多员工已经回到办公室，可用的机会转向了附近的员工。
例如，由于他们的互动增加，邻近工作人员将获得更多参加重要会议的邀请，更多提出想法的机会以及更多关键项目任务。总而言之，这些类型的优势为邻近员工带来了更快的晋升和加薪。您将在下面找到列出的前10大优势，其中最具影响力的优势首先出现。
近距离工作人员的正式互动量要大得多 - 当你在同一个工作空间里共用几个小时时，正式互动的数量将急剧增加。例如，当召开一次激动人心的会议时，请注意，您附近的员工最有可能受到邀请。在这些会议中，如果经理熟悉你，你更有可能被召唤。如果经理认为你更投入，那么当关键人物不在时，你更有可能被要求“填补”。更加引人注目也意味着您将被要求参加热门项目和重要的问题解决会议。如果你在上一次团队危机中在身边并提供帮助，那么每当出现新的危机时，你很可能会被要求再次提供帮助。与经理关系密切也意味着他们会更频繁地要求你担任预测试人员。就像你的经理问：“我能由你来运行这个吗？顺便说一句，与那些每周只来办公室几天的邻近工作人员（PW）相比，全职近距离工作人员在互动次数方面也略有优势。
您可以期待更多高质量的员工发展机会 - 惠普曾经发现，对员工来说，最好的发展机会是“在正常工作时间之后很长一段时间内非正式地在员工隔间外分享墨西哥卷饼。好吧，像这样的临时机会只能发生在附近的员工身上。一旦你的经理对你完全有信心。与远程工作者相比，邻近工作人员可能会获得更多，更高质量的互动开发机会。这些高质量的发展机会可能包括指导，辅导，跨职能团队任务和影子机会。所有这些对于远程工作者来说都不是很可行。
最令人难忘的通信是面对面的 - 不幸的是，大多数电子通信都不太令人难忘。然而，面对面的交流往往更令人难忘，因为对方可以很容易地看到你的脸和你微妙的肢体语言。与电子通信不同，面对面对话的响应和对位点会立即出现，而不会延迟。请记住，如果您的员工与客户会面，客户可能更喜欢面对面的互动。
邻近工作人员（PW）与同事有更多高质量的互动 - 每个人都希望与团队成员建立密切的关系。当您的大多数团队在办公室工作时，他们可以以一种增强互动和协作的方式就座。但是，当您比较两个工作地点时。您团队的近距离工作人员可能会遇到与每个PW队友面对面互动的数量和质量的增加。这些互动将使你的队友能够更好地了解和欣赏你。当你需要帮助时，这些更亲密的关系可能会导致你从更多的队友那里得到更多、更快的支持。只有电子连接的远程工作者会发现建立队友关系要困难得多。结果，当队友的帮助来到远程工作人员时，它可能会慢得多。因此，远程工作者的表现将受到影响。
接近使寻求帮助变得更加容易 -更高水平的信心，信任和熟悉感也会导致管理人员更频繁地向邻近员工询问“小忙”。这将使邻近工作人员（PW）取悦经理。这也可能导致经理给予回报，职业发展的青睐。
邻近工作人员共享相同的时区 - 许多远程工作人员，尤其是国际工作人员，与总部办公室的时区不同。不幸的是，这意味着当经理或高管在意外问题或解决方案上需要立即帮助时。他们唯一可以自动知道可以依靠的员工是他们清晰可见的近距离工作人员。这是与经理“始终同时可用”。这使得邻近工作人员更有可能成为经理的“首选人选”。当然，他们往往是第一个被赋予关键任务或晋升的人。
可见可能会使经理认为邻近工作人员（PW）有更强的承诺 - 尽管看起来很奇怪。调查显示，许多经理认为员工对公司有坚定的承诺。仅仅因为他们每周有五天在办公桌前。与此形成鲜明对比的是，远程工作者很难令人信服地展示他们对公司团队的承诺。不幸的是，那些被评定为承诺水平低或不确定的员工最有可能被解雇，而不是被提拔。
工作中非正式互动的数量急剧增加 - 尽管这是在最后列出的，但假设非正式互动及其建立的友谊具有边际影响是错误的。因为事实上，非正式的互动可能比正式的互动更重要。显然，在同一空间进行物理工作会自动增加非正式互动的数量。这些非正式的偶然互动通常包括“让我们喝杯咖啡”，共享午餐，在电梯上开会，办公室庆祝活动，以及每天打招呼和告别这样简单的事情。与经理建立非正式关系还将使邻近工作人员更容易提出问题，提出想法，自愿参加任务或讨论职业问题。在非正式场合，经理“放松他们的头发”。
员工在工作之外有更多的建立关系的机会 - 工作时间以外的非正式场外互动。在某些情况下，可能比现场互动更令人难忘和有影响力。例如，女性历来反对没有机会与经理和顾客打高尔夫球。因为他们错过了这些非正式的失业高尔夫郊游对女性建立关系和职业发展的巨大影响。邻近工作人员有优势。因为与经理在同一工厂工作通常会为他们带来更多的工作外关系建立活动。包括参加体育运动，参加体育赛事，社区志愿服务，甚至与彼此的家人互动。
邻近工作人员（PW）将有更多的实施创新 - 众所周知，员工之间的偶然随机会议直接增强了同事的协作，并最终实现了创新。而且，对于像谷歌这样的创新驱动型公司来说，这一点至关重要。当他们的首席财务官被问及“有多少人在谷歌远程办公？答案是“尽可能少”。然而，邻近工作不仅会增加创新想法的数量。面对面协作数量的增加也建立了内部支持。这使得这些想法更有可能得到实际实施。当接近员工和经理时，他们已经建立了牢固的工作关系。对于员工来说，在员工投入太多时间或资源之前，非正式地“由他们的经理来运行他们的创新想法”要容易得多。
如果你是一个有想法的人，要意识到你远离总部的距离可能会产生巨大的影响。例如，几年前在安捷伦科技公司。一个团队分析了我们每个主要实施的新人力资源理念的起源点。他们发现，如果一个想法不是起源于总部。它根本没有真正的机会得到实施。这种残酷的认识无疑使我们的远程和国际员工望而却步。
此外，请注意远程工作者面临的职业限制问题
除了前面介绍的近距离工作者的优势之外。只有远程工作者才能面临一些独特的工作和职业劣势。这些固有的缺点包括。
训练有素的经理会损害远程工作人员（RW）绩效 - 几乎所有经理在如何管理远程工作者方面都没有得到充分的培训。不幸的是，他们的经理缺乏远程工作培训将对远程工作者的产出量和质量产生负面影响。
由于远程工作者的信任度降低，管理人员可能会对他们进行微观管理，因为很难对远程工作人员有太多了解。许多管理者只是在开始建立关系时，对他们的信任程度要低得多。这种较低的信任度导致一些未经培训的经理对远程员工进行微观管理。这种微观管理既会让大多数远程工作者感到沮丧，也会降低他们的表现。
不创新会限制你的职业生涯——事实上，创新对任何员工的产出都有最大的经济影响。不幸的是，远程工作者在开发创新时往往面临最大的困难。因为他们在创新的基础领域的机会较少。这些领域包括偶然的会议，合作的机会，以及建立关系以支持他们的想法。如果不产生成功的创新，远程工作者的奖金和职业发展都将受到限制。
不精通技术会损害您的可见性，通信和生产力 - 即使完成您的工作可能不需要太多技术。很明显，所有远程工作和远程通信都需要高水平的技术能力。当远程工作者（尤其是多样化的工作者）在学校和家庭中对技术的经验较少的情况下，这可能特别困难。或者，当那些目前居住在Wi-Fi有限的贫困地区的人们无法维持连接时。最后，与公司办公室不同，大多数家庭办公室都有限制，这将进一步限制远程工作人员生产力。
更少的优质发展机会将限制进入领导层 - 远程工作人员可能获得的唯一培训和发展机会将是100%在线的。在线开发软技能或了解有关公司文化的详细信息，如果仅限于在线资源，则几乎总是非常成问题。因此，如果远程工作者不容易在线学习，他们的成长将受到影响。如果远程工作者努力成为领导者。这可能是不可能的，因为几乎所有正式的公司领导力发展计划都是面对面的。如果不被纳入公司的正式领导力计划，远程工作人员就不太可能被提升到领导职位。
远程工作实际上可能导致更少的工作生活/平衡 - 大多数人没有意识到许多远程工作人员最终实际上投入了更多的整体工作时间和更多的深夜时间（正如MS Teams用户平均每周发送45%的聊天和42%的人在下班后发送的聊天记录所证明的那样， 每周的聊天量仍在上升）。由于这种更高的音量和延长的时间，他们必须进行消息传递。远程员工的工作/生活平衡实际上可能会减少。
在家工作可能会增加你的压力 - 如果你认为远程工作可以让你避免忙碌的环境和工作场所的压力。再想一想，因为远程工作实际上往往会增加员工的压力。例如，普华永道发现，46%的受访者表示，远程工作的精神疾病是他们最关心的问题。
远程工作者经常感到孤立和不被包容 - 多样化和非多样化的员工希望感受到一种包容感和归属感。但是，就像通过视频链接远程参加聚会的人不太可能体验聚会的能量或与许多参加聚会的人交谈一样。远程工作者不断抱怨他们的孤立感（因为大多数人真的是孤立的）。近一半的受访员工表示，他们感到孤立。部分原因是他们的消息很少被及时返回。由此产生的缺乏响应能力可能会使远程工作者永远觉得自己是“一个异类”，甚至是一个被抛弃的人。仅凭这种看法就可能会降低他们的协作和工作绩效。
公司可能会改变允许远程工作的想法 - 大多数高级管理人员年龄较大，因此他们通常对传统的“每个人都来上班”模式有明显的偏好。这也是一个事实，许多经理实际上认为，只有当经理“徘徊在员工之上”时，工作才能完成（当然，对于专业工作来说，情况并非如此）。由于这些历史偏好，高管的接近偏见可能会随着时间的推移而变得更强。这意味着您的公司可能会效仿 IBM 和百思买，要求所有以前远程工作人员立即进入办公室。这可能会迫使一些远程工作者在另一家公司寻找新工作。
最后的思考
至少在最初阶段，你最初的想法是在没有通勤的情况下在家工作，办公室的压力可能听起来像是一个梦。但是，如果您比普通员工更有野心，或者您努力成为领导者/经理。现在是时候意识到你必须把注意力从远程工作上转移开。因为除非您的组织擅长管理远程工作人员，否则请了解您设定的职业目标现在不太可能在这家公司实现。
作者：Dr John Sullivan
未来工作
【收购】背调公司Checkr宣布收购GoodHire，这是Checkr迄今为止最大的一次收购
为未来工作提供动力的领先人力资源技术公司Checkr宣布，该公司已达成协议收购Inflection，其旗舰品牌GoodHire是小型企业背景调查的领导者。这是Checkr迄今为止最大的一次收购，增强了其在背景调查行业的领导地位。该交易于2022年4月完成。
这次收购是Checkr在其增长最快的中小企业（SMB）业务领域扩张战略的一个关键部分。GoodHire为这个领域的数万名客户提供服务。它是第一家提供自助式背景调查解决方案的供应商，专门为小型企业设计，具有100%在线体验、内置合规性、直观的界面和出色的客户服务。
各种规模的公司现在都希望通过数字工具和良好的候选人体验来赢得人才争夺战--像Uber和Doordash这样的创新演出公司所提供的那种。通过这次收购，Checkr的定位是为各种规模的客户带来创新的、一流的软件平台--现在也包括小型企业。
Checkr首席执行官Daniel Yanisse说："这次收购将我们这个领域中最具创新性的两家公司结合起来。我们的团队有很多共同点：专注于为客户建立愉快的体验，文化价值观非常相似，最重要的是，致力于为工人建立一个更公平的未来。”
"小企业是我们经济的支柱，在北美创造了绝大部分新的就业机会，"Checkr公司首席财务官Naeem Ishaq说，"我们很高兴这次战略收购使Checkr能够利用这一令人难以置信的增长，并进一步加速我们增长最快的客户群。"
"我们很高兴与Checkr联手，帮助使合规性和招聘更容易、更快、更准确。" Inflection的首席执行官Mike Grossman说，"我相信，我们将继续一起始终为我们的客户打造最好的产品"。
关于Checkr
Checkr的使命是通过设计技术为所有人创造机会，建立一个更公平的未来。Checkr成立于2014年，估值50亿美元，为未来的工作建立了人员基础设施。我们相信所有候选人，无论他们是谁，都应该有一个公平的工作机会。这就是为什么我们设计了一种更快、更公平的方式来筛选求职者。世界上许多发展最快的企业都使用Checkr的技术来轻松启动和审查背景调查。我们的客户包括Uber、Instacart、Netflix、Adecco、Airbnb、Coinbase以及从中小企业到财富500强雇主的数万名以上客户。我们的目标是与客户合作，在2022年解锁400万名候选人。
关于GoodHire
自2013年以来，GoodHire一直是数以万计的组织信任的背景调查合作伙伴。凭借其创新、技术至上的方法，加上对客户满意度的高度关注，GoodHire重新定义了背景调查服务行业。GoodHire利用自动化和先进的数据工程，帮助客户加速招聘，并做出更有信心的招聘决定。由于其易于使用的平台和反应迅速、经过FCRA培训的支持团队，我们的客户满意度和NPS得分与美国最值得信赖的品牌相匹配。
未来工作
工作的未来：敬业度驱动的现实
多年来，我们都在想象未来的工作，就像Ridley Scott电影中的情节。但事实证明，未来已经到来，它的意义不仅仅是机器人完成任务。
最近的事件不仅使我们的个人生活发生了重大变化，也使工作场所发生了变化。人们重新关注一个非常重要的因素，直到现在，这个因素在某种程度上依旧不是非常前沿和中心，那就是人。
这种新的以人为本的方法促使公司分析员工在工作中的快乐程度以及导致他们幸福的原因。事实证明，员工敬业度是一个必须具备的条件：78%的敬业员工认为工作在心理层面上是一种益处。
虽然组织一直在努力并实施了无限的福利计划（例如，智能手表、心理咨询、瑜伽等），但通过掌握情绪的脉搏，可以获得更多好处。
这包括创造一个工作环境，让员工能够被听到并有发言权，有基于兴趣和需求的个性化方案来支持他们，能够促进并且鼓励职业发展。
让我们来看看技术如何使公司能够推动员工敬业度，建立这种幸福感。
用学习和发展打开大门
员工希望大门打开而不是在他们面前关闭。提供成长和职业机会可以吸引员工，并让他们就如何发展自己的职业生涯发表意见。通过制定有助于提高员工技能的学习和发展计划，您可以为员工投下信任票，并为他们提供一条超越当前角色的途径。
与学习和发展计划相联系的是一个内部人才市场，在这里，员工可以利用他们所学到的一切，看看在组织中还有哪些角色或项目适合他们，以及他们的职业道路可以如何发展。
欧莱雅的情况就是如此，50%的员工表示他们希望在组织内有更多的职业机会。在Avature的帮助下，他们成功地在70个国家推出了一个内部流动平台，现在75%的职位由欧莱雅员工填补。
但这不仅仅是内部机会：而是要让所有员工更容易接触到这些机会。最有吸引力的项目不仅要为表现出色的员工提供机会，而且要为所有员工提供，丰富他们的经验，为组织提供价值和利益。
请记住：如果公司的门不打开，他们自会寻找一个门敞开的地方。
开始真正吸引员工的对话
为了更好地与你的员工互动，重要的是比发送公司通讯更进一步。积极倾听以更好地了解他们对工作和组织的感受，他们的期望和他们认为缺少的东西，然后在这些点上采取有效的行动，这将决定了员工体验。
调查是一个强大的工具，这让你的员工在组织中拥有话语权和发言权。而这种员工反馈对于识别改进的机会是非常有价值的。
有效的绩效管理是寻求员工敬业度的另一个重要接触点，它可以促进员工和公司的持久发展，承认成就并推动增长。它不应该只是每一次的勾选，而是一个持续的和丰富的过程，通过这个过程，员工可以建立职业目标，并预测他们的职业道路。
这些对话可以导致创造上述的学习和发展机会。除了承认他们的成就之外，这些也表明公司真正关心员工的成长和发展。
我们知道，分享就是关怀。因此，还有什么比建立一个员工敬业度中心来提高员工敬业度更好的方法呢？在这里，他们可以分享从晋升到宠物的照片，甚至他们最喜欢的爱好或电影的一切。
这个员工敬业度中心不仅让员工分享职业目标，而且还促进了有时可能缺乏的社会元素，从而推动了归属感。作为一家公司，你也可以利用这个工具来传达可能与员工及其福利有关的全公司范围内的新举措。
正如你所看到的，这都是关于倾听，进行对话，并以有意义的方式采取行动。积极的倾听+有效的行动=满意的员工。
总结
无论是在工作还是生活中，都有一条新的道路开始形成，它由以人为本的方法来定义。为你的员工提供一个有价值的职业，其中成长和学习机会始终可用，这可以让你的员工更有动力和敬业度。
如果公司想改善整体福祉，实现员工保留和减少人员流失，就需要开始在提高员工敬业度上下功夫。在技术的帮助下，公司和他们的员工可以拥有幸福感，这将使所有一切得以实现。敬业的员工队伍是快乐的劳动力，而快乐的劳动力，需要保持。
文章来源：Avature
未来工作
【美国】混合工作场所平台anywell获得1500万美元的种子轮和A轮融资
重新构想混合工作模式的 "工作场所即服务 "公司anywell近日宣布已经获得了1000万美元的A轮融资，并在纽约和以色列推出了其产品。A轮融资以及之前未披露的500万美元种子轮融资，由Pitango和Viola Ventures领投，Emerge参与。anywell的融资总额已达到1500万美元。该公司将利用这笔投资扩大其在美国和全球主要城市的推广。
虽然研究表明，78%的工人希望他们的工作地点具有灵活性，但其中58%的人目前有混合工作的选择，即办公室和远程工作相结合。寻求满足这些期望的雇主们正在努力制定混合工作计划，提高生产力，同时促进员工健康。在办公室或在家工作的选择对于大流行后的劳动力来说是不够的，而anywell公司通过其“工作场所即服务”的解决方案来迎接这一挑战，允许更灵活的混合工作体验。通过其基于应用程序的系统，该公司将办公室内设施的优势与灵活性和对员工满意度的强调结合起来，创造一个真正适合每个人的未来工作。
Anywell公司的首席执行官兼联合创始人Gadi Royz说："这种大流行病加速了员工对灵活工作和更健康的工作与生活平衡的需求的永久性转变，而anywell公司帮助企业适应这种不断变化的商业环境，无论他们是混合型还是完全远程型。经过两年的在家工作，员工希望有在任何地方工作的自由，在投资者的慷慨支持下，我们计划为所有人引领一个更加灵活、以人为本和高效的未来工作。"
在雇主承担费用的情况下，雇员（会员）可以使用anywell的按需应用程序，在任何一天选择一个参与的当地场所进行工作--例如，当地的咖啡馆、酒店屋顶--以最大限度地提高生产力。anywell保证现场的商业设施，包括座位、WIFI接入、电源、打印机、技术套件、膳食计划等，使会员能够从任何地方工作，在工作中感到更有成效、更有联系、更具灵感。提供该服务的雇主发现他们能更好地留住和吸引顶尖人才，优化生产力，回馈社会并提升公司文化，而anywell企业则通过保证提前预订、更有信心地管理现金流和更好地了解客户流量，从服务中受益。
anywell目前在以色列和纽约有市场，并且已经与200多家机构合作，从咖啡馆和联合办公空间到酒店、健身房等等。该公司有计划在今年晚些时候扩展到美国其他主要城市以及国际市场。该公司的一些知名客户包括Wix、Next Insurance和ironSource。
关于anywell
anywell是一个首创的“工作场所即服务”解决方案，致力于引领以人为本、灵活工作的未来。anywell与酒店业的优秀企业合作，在当地社区为员工带来鼓舞人心的氛围，提供标准的办公设施，促进工作与生活的平衡，所有这些都是按需提供的，由雇主支付。anywell的客户包括Next Insurance和ironSource等知名企业，他们发现，使用anywell来优先考虑员工的福祉，使员工更受重视，提高生产力，也更能留住员工。
未来工作
大咖谈：为未来的工作做准备-谈到未来工作中需要关注的五大趋势
环境成为核心。越来越多的公司将意识到，他们必须（而且很快可能被要求）适应低碳商业模式。因此，我们需要为降低能源生产和消费做好准备，减少商务旅行，并将办公室迁出低洼高危的洪水区。仅举一个例子，雪佛龙公司的整个商业模式现在是 "更多的利润，更少的碳"，主要关注低增长和更高的长期可持续性。
近年来，有一些重大的干扰，有望改变工作的本质。从COVID19大流行病造成的持续转变，自动化造成的影响，以及其他可能对现状的破坏，许多人想知道在就业方面的未来会怎样。例如，麦肯锡全球研究所的一份报告估计，到2030年自动化将消除7300万个工作岗位。
为了解决这个开放的问题，我们联系了商业、政府和劳工领域的成功领导人，以及关于未来工作的思想领袖，以收集他们对未来工作和工作场所的见解和预测。
作为这个名为 "为工作的未来做准备 "的采访系列的一部分，我们有幸采访了Josh Bersin，一位关于工作场所和人力资源的未来的多产思想家和演讲者。
Josh是一位分析家和思想领袖，专门研究全球人才市场和影响世界各地企业劳动力的挑战和趋势。
他在2001年创立了Bersin & Associates，提供相关的研究和咨询服务--后来他把这项业务卖给了德勤，当时它被称为Bersin by Deloitte。2019年，他推出了乔希-伯辛学院，这是世界上第一个面向人力资源和人才专业人士的全球发展学院，他目前是其姊妹研究咨询公司乔希-伯辛公司的首席执行官。
非常感谢你加入我们这个采访系列！我们的读者喜欢了解你的情况。我们的读者喜欢了解你是谁，你从哪里来。你能告诉我们一些关于你的背景吗？你来自哪里？最能塑造现在的自己的生活经历是什么？
我是一名行业分析师、教育家和顾问，自1998年以来一直在人力资源、科技化学习、人才管理和招聘领域工作。在此之前，我曾在多家科技公司担任工程师、营销主管和销售主管。造就我的人生经历是上世纪80年代在IBM的10年，在Sybase的快速成长的职业岁月，以及之后作为企业家的岁月。我还把我们的第一家公司卖给了德勤，因此我在全球咨询环境中做了7年合伙人。我最有价值的教育经历是在高中时参加了辩论队
您预计在未来10-15年内，对雇主来说主要的颠覆是什么？雇主应该如何调整以适应这些颠覆？
毫无疑问，随着时间的推移，最大的颠覆是工作的 "像素化"，每个工作都有更多的自动化和技术，而我们作为工人变得不再 "属于 "我们的雇主，而是更多的自由人。过去两年的大流行将远程工作加入到这个难题中，现在有超过2/3的员工有副业。在公司内部，传统的等级工作结构正在被打破，变得灵活，而且随着时间的推移，大多数公司内部会有越来越多的 "人才市场 "和 "演出工作 "类型的安排。
在人力资源技术方面，永远在线的通信和网络应用正在使这种情况越来越容易。大多数公司正一天天变得更加灵活，但这一趋势将继续下去，直到未来许多工人将有多个雇主。
关于一个年轻人是否应该追求大学学位的选择曾经是一个 "不需要考虑的问题"。但随着许多高调的百万富翁（和亿万富翁）没有获得学位，以及许多毕业生背负着沉重的学生贷款债务和找不到工作的事实，这已经成为一个更加复杂的问题。你对考虑是否上大学的年轻人有什么建议？
学位将永远是雇主可以信赖的信号和证书。他们告诉雇主，候选人已经花时间去上学，并学到了有价值的东西。除此以外，除非雇主了解这所大学，也许校友们想雇用校友/他们所知道的东西，否则他们的价值并不高。大多数新的技术和工作评估都是基于第二代人工智能，它不太看重你很久以前的学士学位是什么，而是看工作历史、个人成就、证书、关系、技能，以及我们所说的 "权力技能"，如沟通和移情以及解决问题，这些都是通过面试和聘用前的工作任务来评估。
但是，如果你能上大学，就去吧! 它仍然是职业成功的第一决定因素。不要放弃它!
尽管有厄运和悲观的预测，但仍有并且可能仍然会有工作机会。您如何看待求职者不仅要改变寻找工作的方法，还要改变寻找适合其才能和兴趣的工作的方法？
尽管有很多工作场所，但人际关系仍然是找工作的最佳方式。找到一份好工作的最好方法是通过可以推荐你的朋友、同事或更高级的同事。除此之外，LinkedIn 之类的工具非常强大，您可以通过多种方式在那里找到工作。我还会记得你遇到的每个人都是潜在的雇主——所以即使你只是会见其他商界人士或朋友，记住他们与你的关系可能会成为另一个伟大机会的载体。
人工智能和自动化消除了数百万个工作岗位的统计数据，对某些人来说似乎令人恐惧。例如，沃尔玛旨在完全消除收银员，而 Dominos 正在通过无人驾驶车辆提供比萨饼配送服务。人们应该如何规划自己的职业生涯，才能避免被自动化或机器人取代？
不要再认为这自然是一件坏事！就像 PC 和手机自动打字一样，所有这些其他工具都可以自动执行日常工作。所以有两条建议：第一，确保你对新技术感到满意并学习使用新工具；第二，专注于你的力量技能。我的意思是你所有重要的和非自动化的沟通、说服、团队合作、领导力、解决问题、时间管理、解决冲突和内在的人类创造力。即使随着技术使我们拥有的每一份工作都自动化，工作也在不断发展，这些能力也将始终受到需求。
请记住，当技术自动化旧工作时，总会创造新工作。例如，技术进步和流行病限制加速了向在家工作的转变。
技术进步和流行病限制加速了人们向在家工作的转变。您认为这种趋势会持续吗？为什么或者为什么不？
是的，我们已经进入了一个现在可以接受远程工作的新时代，并将继续下去。公司希望员工回到办公室，但远程工作或以混合模式工作总是“没问题”，许多公司将继续接受它。视频和 AR/VR 技术让这一切变得更加容易。
您认为需要哪些社会变革来支持工作的根本变革？
许多事情正在发生变化。人们希望更大的房子有工作空间；他们想要健康和心理健康福利来应对长时间工作带来的压力；他们想要更好的视频和 VR 工具。他们还需要越来越多的用于生产力、项目管理和协作的云应用程序——他们迫切需要更多的学习、培训、在线教育和技能开发平台。总有一天我们会实现零碳交通，让通勤更轻松。
您认为雇主最难以接受的变化是什么？您认为员工最难以接受的变化是什么？
目前，转向混合工作模式正在给大多数雇主带来压力。他们还不确定如何以可持续的方式适应远程工作，而跨职能团队中经理和领导者新的、变化的角色正在困扰着大多数公司。教高层领导如何更善解人意和关怀他人也是一个大课题。创建企业范围内的员工体验和福利战略是目前董事会层面的另一个重要关注点。当然，自动化工作、使人力资源和工作场所工具更易于使用，以及为员工提供一个集成的新平台也是如此。
在这一系列挑战中，我认为像素化工作的想法可能是最难的。经理们觉得他们并没有那么多地“拥有”自己的团队，现在每个人都开始拥有自己的职业生涯，甚至在公司内部也是如此。这会影响领导者、经理、继任计划、绩效管理、薪酬实践等一切：更复杂的是，这一切都是零散发生的。
顺便说一句，薪酬现在是一个非常复杂的话题：当一些员工位于蒙大拿州而另一些员工位于曼哈顿时，我们如何公平地补偿？我们是否根据经验、等级、产出、声誉付费？当地生活费？目前这一切都还不清楚，这一切都需要解决。
COVID-19 大流行有助于突显出许多不同薪酬水平的工人所拥有的社会安全网不足。这是您认为应该解决的问题吗？您认为应该如何解决这个问题？
绝对地。无论公共部门发生什么，雇主都应该向员工支付足够的工资，让他们在生活中感到安全和高薪。提高工资几乎总是会带来更高的生产力、保留率和员工满意度。现在雇主提供教育福利、长期育儿假以及许多职业和福利计划。美国的公共部门如此混乱，我们永远不会看到我们的政府解决这个问题，因此雇主将不得不填补空缺。如今，所有工资和员工支出的 32% 用于此类保险、医疗保健、假期和其他福利——而且还在不断上升。我不相信美国联邦或州政府会在社会保障之外解决这个问题。
尽管我们之前说了这么多，您对工作的未来最乐观的来源是什么？
我认为，每年，工作世界都在变得更好；更公平、更公平、更以技能为中心、更宽容。公司正在努力制定公平和多元化计划、新的薪酬模式以及各种生产力和福利工具。现在，内部使用 AI 可以比以往更轻松地为您匹配“合适的工作”。
个人应该记住，您很可能会活到 100 多岁，因此您的职业会随着时间的推移而改变：您现在可以在一生中拥有多个职业，并且您不会像过去那样完全依赖于您的雇主。如果您继续接受教育和培训，并不断尝试新的角色和项目，您的职业生涯将会充满活力。我知道许多小时工感到被困在他们的工作中，所以这个特殊的经济时期是尝试新事物的好时机——你会惊讶于自己的适应能力如何。
最后，世界现在意识到工作不需要你像过去那样墨守成规。在工作环境中，您可以比过去更多地“做自己”。雇主们意识到每个人都应该能够让他们的“完整自我”投入工作。所以总的来说，我看到了很多关于未来工作的积极因素。
从历史上看，对就业现状的重大破坏，特别是导致工作减少的破坏，是暂时的，新工作取代了失去的工作。不幸的是，失业与新增就业之间往往存在差距。你认为我们可以做些什么来缩短这个差距的长度？
这种经济表明人们可以多快地改变自己。在不到一年的时间里，我们已经从近 20% 的失业率上升到 5% 的失业率，四分之一的美国人在过去 12 个月内改变了工作或角色。就业市场变得更加活跃，寻找新工作的工具比以往任何时候都更容易。真正的经济衰退（我们不能将我们目前所处的位置归类为大流行造成的需求衰退）肯定会伤害人们：公司只是因为没有业务而让人们离开。即使在那种迟早会不可避免地再次出现的情况下，人们也可以一边工作，做零工，并成为创造者经济的一部分。
我们还看到了一些很棒的灵活就业和职业发展的新想法，包括OneTen 计划、退伍军人招聘计划以及雇主正在投资的各种新的工作共享计划，以帮助人们在这些过渡时期从角色转变为角色. 教育、培训和大量低成本在线学习在这里至关重要，因此 LinkedIn 和各种零工市场等工具对寻找新职位的人来说是巨大的帮助。
政府应该继续在这些事情上投资以提供帮助，而失业保险和支持至关重要。当有人第一次失业时，这是一个巨大的冲击，所以我非常喜欢将 3-6 个月的失业保险作为标准福利。
好的，精彩。这是我们采访的主要问题。您的“未来工作中值得关注的 5 大趋势”是什么？（请为每个人分享一个故事或例子。）
1）混合工作。人们将在 "任何地方 "和 "任何时候 "工作。现在的生活意味着，你期望发现自己在另一个国家、另一个城市--基本上在任何地方--为一个项目工作（更重要的是，合作）。这将是常见的，并被完全接受：像Uber、谷歌和苹果这样的领导者都有在家工作的政策，这种趋势将继续下去，尽管有回到办公室开会的呼吁。
2）将员工视为资产，而不是开销。你的团队正在成为你的组织的服务交付和创意引擎。随着时间的推移，公司将把福利和员工体验项目视为投资，而不是支出。Allstate公司多年来一直是这样做的；例如，其所有员工中每年有30%的人改变角色。
3）通过信任进行领导。像联合利华、微软--甚至谷歌--这样的公司将员工和客户的信任视为他们最大的品牌价值。他们现在也在利用这一点来做决策，投资于多样性和公平计划，并帮助发展和保持企业对可持续发展和社会正义的整体关注。
4）环境成为核心。越来越多的公司将意识到他们必须（而且很快可能被强制要求）适应低碳的商业模式。因此，我们需要为降低能源生产和消费做好准备，减少商务旅行，并将办公室迁出低洼高危的洪水区。仅举一个例子，雪佛龙公司的整个商业模式现在是 "更多的利润，更少的碳"，主要关注低增长和更高的长期可持续性。
5）机器人最终将在工作中为我们提供信息，而不是取代我们。尽管人们担心科技会取代工作，但事实恰恰相反：你的工作每天都在变得更好一点。这包括人力资源部门。例如，拜耳医药公司使用人工智能平台进行招聘，人力资源团队现在专注于评估优秀的候选人，而不是整天找人。
你能告诉我们你最喜欢的“生活课名言”吗？你能分享一下这句话是如何塑造你的观点的吗？
我的名言是“人生是一场大冒险”。每一天都会带来新的想法、新的挑战和新的机遇，每天您都可以通过日常活动、工作和交流来学习、帮助他人并为社会做出贡献。
感谢您提供这些奇妙的见解。我们非常感谢您在这方面花费的时间。我们祝您继续成功，身体健康。
未来工作
他山之石：混合办公是未来工作的趋势吗？即使我们疫情基本结束了
我相信你也看到了，远程工作依然存在，我们不仅在疫情期间茁壮成长，而且有三分之二的员工喜欢这种工作。远程工作节省了通勤的时间，节省了装扮的费用，并帮助人们处理家里的家庭问题。
是的，有一些问题：我们必须避免视频疲劳，学会控制自己的节奏，当然还要在家里找到一个舒适的地方。但即使有这些问题，这也是一件非常好的事情。
现在，我们已经打破了远程工作的污名（过去是不允许的），公司正在建立混合办公模式。我很支持这种做法。我们已经花了十年时间研究员工参与度、员工体验（EX）和 "不堪重负的员工"。在每一项研究中，我们都发现，灵活的、有同情心的、设计良好的工作场所是非常好的。
1、混合办公对企业有利。
我想强调的第一件事是，混合办公对企业是有益的。即使首席执行官要求人们到办公室来，员工也喜欢以他们想要的方式工作的灵活性和机构。是的，我们有时必须面对面地进行设计会议、销售电话和其他重要活动。但我们中的许多人需要时间进行研究、写作、设计和创造性的工作--所以给人们一个 "去处 "是有意义的。否则为什么我们看到这么多人在咖啡馆工作？
虽然83%的CEO希望员工能亲自回来，但只有10%的员工希望全职回来。
每个尝试过的公司都看到了积极的结果。福特汽车公司是世界上最古老和最传统的公司之一，现在热情地接受了灵活的工作方式--员工们也很喜欢。我访问过银行、保险公司、电信公司和很多软件公司，它们给人们提供了选择，有很多地方可以合作，也有很多地方和时间可以独处。微软的整个园区是一个巨大的混合办公环境，谷歌和其他许多公司也是如此。
我们知道这正在发挥作用。Glint的最新研究表明，工作中的幸福感正在上升。
2、考虑到混合办公的所有层面。
混合型办公不仅仅意味着在家里工作。它意味着考虑地点、时间、商业模式等等。以下是需要考虑的一些方面。
地点：你会让人们一直在远程工作吗？部分时间？只有在经理批准的情况下？研究表明，我们确实需要面对面的时间进行合作、设计和个人互动。所以现在很多公司都有灵活的政策，让经理们决定人们什么时候必须亲自出面。
时区：你们大多数人现在都熟悉全球工作的 "跟随太阳 "问题。你的公司里有人一直在工作，所以你应该考虑 "标准时间 "可能是什么，以及你希望管理人员如何对待偏远时区的人。
工作时间：人们可以时间转移他们的工作吗？许多公司（例如SAP）让员工与他人 "分享工作"，以便他们能够处理家庭护理、老人护理或其他问题。轮班工人经常这样做，所以有几十种好的劳动力调度工具可以让这一切变得简单。我建议你把它作为一项政策，只要有人不是一直被同行所忽视。如果你想要24小时的支持，你可以设计 "跟随太阳 "的服务。
每周小时数：你有每周的 "最低小时数 "吗？你应该这样做。大多数员工不会试图突破极限，但如果有人这样做，你需要一个政策来支持。当然，经理们也应该照顾到紧急情况、休假和其他使人们远离工作的干扰。
雇佣关系：虽然我们大多数人在成长过程中都认为工作是一件全职的事情，但这是没有必要的。今天，人们按小时、按工作、按项目工作，甚至根据结果来工作。我把这称为 "像素化 "的劳动力，这是你必须适应的东西。
必要的工具和规范：许多公司通过特殊的工具设置了混合办公。例如，Uber和Lyft的司机，有一个完整的平台用于混合办公。外包的呼叫中心工作人员有远程工作的平台。销售人员、服务代表和顾问也是如此。你可以通过选择与模式相匹配的工具来设计如何 "混合 "工作。
包容多样性：劳动力的多样性也是一种混合形式。在过去，我们期望全日制大学毕业生从事某些工作。但如果工作被委托给工资较低的外国（即印度、罗马尼亚？），那也是一种混合形式。
请记住，职业已经改变。超过2/3的千禧一代有某种副业，所以人们比以前更愿意接受新的工作安排。
3、关注文化
混合办公迫使你谈论文化。为什么？因为不再有 "通过走动来管理"。文化是通过工作实践、管理行为、奖励制度和你提供的灵活性来创造的。讨论这些事情很重要，这样人们就知道对他们的期望是什么，什么是不允许的。
例如，强硬的公司可能会准时开始会议，并要求人们带着相机出席。他们也可能要求人们在某些日子里到办公室来。更加宽松或授权的文化可能有不同的规范。例如，在我们公司，客户会议总是可以打断正常的内部会议）。
当人们进入办公室时，协作可能实际上受到影响。许多客户告诉我们，在大流行期间，他们的公司变得更加团结、协作和有同情心。当人们回到办公室时，有些人告诉我们，人们蜷缩在他们的小房间里，又回到了老样子。作为人力资源部门或企业领导，你必须防止这种情况。
我建议客户花时间反思你在大流行期间学到的一切，并写两栏：进展顺利的事情和进展不顺利的事情。对于一切顺利的事情，花时间与你的领导层就你想保留的东西达成一致。
例如，许多公司在大流行期间大大简化了决策和绩效管理。大多数人告诉我们，他们希望保留这种新的、简化的工作方式。
我们不是要 "回到 "办公室，而是要 "前进 "到一个新的、混合的工作文化。
4、建立一个协作技术平台。
技术行业非常关注这个市场。像Zoom、微软、思科、Salesforce、谷歌、Facebook和几乎所有其他的供应商都在为虚拟会议、协作、知识管理、安全工作场所、福利和视频共享的工具倾注数十亿美元。你和你的IT部门应该看看这些平台，并把一套标准的工具放在一起，一起工作。 我是微软团队和Viva的超级粉丝（我们在这里使用它），但你可以在谷歌工作场所、Slack或其他平台上建立。但要选择一个核心平台。
这些创新是令人震惊的。像Microsoft Teams和Stream这样的平台可以视频捕捉每一次对话，记录会议内容，并立即帮助人们补上他们错过的内容。Loom和Guru等工具可以存储视频和文件，使知识管理成为现实。我们喜欢Otter.ai来转录电话中的语音；EdCast、Degreed、Fuse和Wisetail等平台可以快速创建一个学习门户；WalkMe、Pendo和Spekit等工具可以立即使应用程序更容易使用；Cultivate、Glint、CultureAmp、Peakon和Viva Insights等工具可以捕捉情绪，帮助人们节省时间，并提供在线辅导。
人力资源技术市场正在做后空翻以参与其中。我把它称为人力资源技术和工作技术的合并。每一个人力资源平台，从Workday到Paycom到ADP都在试图建立适应混合办公的功能。我刚刚采访了四家使用Infor的大型制造企业，他们将该平台用于入职、沟通、劳动力调度和员工沟通的各个方面--包括卡车、零售点和许多低带宽地区的工人。
人力资源部门应该与IT部门合作，创建这个工具集。你会惊讶于这些新系统的工作效果，我将首先关注整合。当我们在今年夏天晚些时候推出我们的大型EX研究时，我们将对这一主题进行更多解释，但这是一个让人们工作更轻松的巨大机会。
5、建立一个倾听的平台和文化
正如我在《员工倾听是商业中最重要的实践》中谈到的，混合办公是一个快速变化的情况。人们会不断提出新的想法、问题和建议。你需要定期对人们进行调查，建立开放的对话渠道，并举行大量公开的全体会议。
在我们在大流行期间研究的所有做法中，倾听被认为是最重要和最有影响的。倾听有助于提高生产力、包容性、多样性和保留员工。而这需要一套工具和分析平台，使其容易、可扩展和开放。Workday刚刚花费5亿多美元收购了Peakon；Qualtrics现在价值超过200亿美元；Medallia现在提供端到端的倾听，将反馈引导到正确的利益相关者。这不仅仅是打开SurveyMonkey和发出一些调查问卷：这是一个建立员工倾听平台的机会，并利用它作为前进的方向。
6、将混合办公与福利计划相结合
混合办公对许多人来说是很好的，但它也给员工带来了新的压力。有些人工作时间太长；有些人可能在家里喝酒或滥用药物；有些人可能被家庭成员打断或骚扰；还有一些人可能只是在旅行、互联网或设置安全工作地点方面遇到困难。
你的安康（和设施）团队必须成为混合办公计划的一部分。你将提供哪些心理健康、辅导、健身和福祉方面的好处？你将如何帮助人们伸展、散步，以及如果他们长期处于远程工作状态下的休息？当人们旅行或在路上工作时，你将如何让他们休息？这些都不是新问题，但它们应该包括在你的混合办公计划中。加入Wellbeing at Work我们的合作学习计划以了解更多信息）。
7、将领导层带入对话中
你们中的许多人都记得著名的雅虎惨败事件，首席执行官偷看了每个人的VPN日志历史，并对那些在家但不是全职工作的人进行了严厉打击。如果领导人不信任或不相信你的混合办公计划，那么它根本就不会起作用。而许多领导人，说实话，还不知道是什么感觉。
摩根大通的首席执行官杰米-戴蒙(Jamie Dimon)曾发表过一个著名的诏书："他希望所有人都回到办公室"。尽管他很成功，但这种信息对许多人来说是反作用的。我们正处于一个非常紧张（并且正在收紧）的劳动力市场：你希望灵活性成为你计划的核心。如果人们在工作中感到受约束、受监视或不受保护，他们就会在办公室 "退缩"，以非生产性的方式出现，并在你背后破坏你的公司。让领导参与对话：他们必须对你制定的政策感到放心。
8、在IT安全方面加倍努力。
我花了超过25年的时间进行远程工作，管理远程员工，并在一家远程优先的咨询公司担任合伙人。如果有一件事需要注意：有时会发生奇怪的事情。像盗窃、挪用公款、数据丢失和不良行为等问题不断发生。而我已经看到了这一切。
你的IT安全团队应该审视你的政策，并决定是否需要位置信息、VPN安全或新的密码政策。确保你传达你公司的数据隐私和保护政策，并继续关于行为和领导原则的沟通。我见过很多不良行为是在人们不在办公室的时候发生的，而现在这些行为都被追踪和监控起来，供后人参考。
9、实验新的想法
正如我在上面提到的，远程工作不是 "回去"，而是一个 "前进 "的机会。我们不再是 "去上班 "或 "来上班"--我们基本上是在任何地方 "做工作"。这意味着将有很多新的想法尚未出现，所以保持你的头脑开放。
当我们采访了几十家关于混合办公的公司，我们发现了很多新的想法。公司现在正在使用虚拟现实培训来取代飞来的会议。各机构正在提供额外的医疗保健和教育福利，以帮助女性重返工作岗位。经理们正在举行同侪会议，以了解什么是有效的。
10、信任
让我再给你留下一点意见。工作不是一个 "地方"--它是 "人们所做的"。你和你的领导层必须要信任人们。给他们明确的目标、任务、技能和成长--他们会想出如何完成工作。信任仍然是你拥有的最重要的工具之一。
如果你遵循本文的准则，你的混合办公计划将蓬勃发展。而你的公司将以前所未有的方式成长。
作者：大咖Josh Bersin
未来工作
诺华CHRO谈未来的工作：重塑绩效管理，加大员工自主权-以人为本
经常有人问我，去年我们在人和领导力方面学到了什么，它将如何影响我们未来的工作方式。这场大瘟疫极大地、不可逆转地改变了我们以为熟悉的世界，使工作场所发生了翻天覆地的变化。但它也肯定并加速了我们对未来工作方式的解压承诺，更加明确地强调了我们的 "灵感、好奇、解压 "文化对创业精神的需求。
面对挑战或不确定性，我们领导者的本能往往是试图控制。但是，如果不听取员工的意见，不向他们学习，就试图管理和操纵那些复杂、快速变化和不可预测的情况，其实是适得其反的。
通过向我们的文化靠拢，我们在诺华公司采取了不同的方法。我们没有紧抓不放，而是选择让我们的员工，也就是那些真正最接近客户或产品的人，自由地拥有自己工作的重要决定权。
我最近与大家分享了我们未来工作模式的引入，我们称之为 "有责任的选择"，是如何让我们的员工更灵活地决定工作的方式、地点*和时间，以发挥他们的最佳能力。但我们的计划还不止于此。
现在，我想和大家分享一下我们是如何通过重塑我们的绩效管理方法，让我们的员工对自己的成长和影响拥有自主权的。
我们的员工比数字更重要 Our people are greater than numbers
两年前，我们发起了一个众包活动，以释放我们的集体想象力，并产生有助于我们实现文化的想法。我们的员工告诉我们，为了让他们能够真正地成长和做出贡献，他们希望对自己的目标有更多的自主权，并希望得到更多的反馈和指导。但最重要的是，我们需要抛弃绩效评级。他们的工作成果不能用一个数字来概括!
经过一系列严格的、以数据为驱动力的实验，涉及到全公司16000多名员工，今年1月，我们向数字挥手告别，向影响力问好。
我们的新方法是以人为本，而不是以系统为中心，绩效评级已经成为过去（Our new approach is people focused rather than system focused, where performance ratings are a thing of the past）。它围绕着四个要素建立，鼓励学习和成长，使我们能够充分发挥个人、团队和公司的潜力。它不仅为我们的集体成功提供了一个路线图，而且还为我们如何思考绩效提供了一场彻底的革命，并以我们的价值观和行为为基础。
1）目标。我们不是在寻找任务清单， 勾选框和分数。我们需要的是跨度多年的大胆目标，这些目标是自创的，也是团队合作的，能够激励我们所有人产生影响，推动变革创新。
2）反馈。在这一年中，我们鼓励我们的员工频繁而及时地寻求、给予和接受反馈，授权他们掌握推动业务发展的主动权，并通过辅导和频繁的、前瞻性的对话来支持他们，而不是以评级为导向的年度审查。
3）认可。付出的喜悦会有很长的路要走。我们不再只向管理者寻求认可，而是让我们的员工在全年中对同行和同事进行表彰--表彰他们的贡献、协作和引发成功的行为。
4）奖励。我们将影响力作为奖励的基础，更加强调我们如何合作和共同实现。
我们的核心是问我们的员工：你想在哪里产生影响？
领导者作为教练
我们知道，员工是我们最大的优势，所以我们需要我们的领导者专注于挖掘他们的潜力。
我们新的绩效管理方法帮助我们的领导者成为推动者。通过学习和练习 "在场"、"提问 "和 "倾听学习 "的技能，我们的领导者可以承担起释放员工力量和潜力的责任。
就像学习在 "大流行的世界 "中运作一样，学习如何在未来一起工作--无论是虚拟的、实际的还是两者的结合--取决于我们的敏捷和反应能力。它不需要等级制度，也不需要更多的控制；它需要的是在复杂和不确定性中茁壮成长的领导者，他们愿意并能够给员工提供成长的空间和自主权。
下一步是什么？
最近，一位同事分享了爱因斯坦的一句话，总结了这一切。
"你不能用一张旧地图去探索一个新的世界。" - 阿尔伯特-爱因斯坦（You can't use an old map to explore a new world." - Albert Einstein）
疫情正在推动企业寻求新型员工的新工作方式，摒弃旧的管理原则。在诺华，这正在加速我们的文化转型--以便我们能够实现变革性创新，并改变全球患者的生活。
通过重塑绩效管理，我们创造了一个环境，让我们的员工能够成长、贡献和发挥最大的作用。因为我们的员工比数字更重要。而他们对我们患者生活的影响则要大得多。
这是一个需要时间和面对一些失败的旅程，在未来的几个月里，随着这些项目成为我们日常工作生活的一部分，我们将检验我们的愿望。我期待着与您分享我们在旅途中所学到的东西--高低起伏 有一件事是肯定的，我们都需要开放并愿意改变。但当我们重新想象未来的工作时，我相信我们可以保持好奇心，不断学习，并一起享受这段探索之旅。
在诺华，我们的员工不仅仅是数字。当他们告诉我们他们希望对自己的目标和影响有更多的自主权时，我们倾听了他们的意见。因此，我很高兴与大家分享，我们正在通过重塑绩效管理，在为未来工作解围的旅程中迈出下一步。
作者：Steven Baert
诺华公司的CHRO，热衷于塑造文化、领导力和组织，以重塑医学。
原文：
Goodbye performance ratings, hello impact!
未来工作
【德勤观点】激活内部人才市场，加快劳动力的弹性、敏捷性和能力，并影响未来的工作。
随着内部人才市场（internal talent marketplace）战略的快速发展，迭代设计可以加速采用，并改变组织对未来工作、劳动力和工作场所的思考方式。
卡尔是一家媒体和技术公司的区域产品经理，在为2021年做准备时，他正在评估今年哪些人才战略效果不错。他的团队面临着需求的增加，他不得不连夜从其他部门调派具有可转移能力的员工。幸运的是，他能够在公司最近推出的内部人才平台上发布关键项目，并迅速找到有能力的内部人才。
惠特尼在一家地区银行的财务部工作。在别人的启发下，她希望通过一些有意义的工作为社会做出贡献。她所在的公司有一个内部人才市场，这使她找到并申请了一个社会影响项目，在组织的社区中指导实习生，从而实现了她的个人愿望。
以上两个场景都凸显了各行业、各地域的组织正在探索的一个概念：内部人才市场。这种相对较新的人才运营模式为人才的获取、流动和管理提供了一种创新和灵活的方法。内部人才市场通常托管在一个技术平台上，将员工与组织内外的机会联系起来。它使管理者能够推广不同的角色，并帮助组织快速部署、激励、发展和保留员工。
随着这一概念的发展，下一代人才市场的愿景不仅仅是将人们与全职角色相匹配--虽然这也是其中的一部分。1 这种人才模式有可能改变组织对工作的思考方式（通过将工作碎片化以提高效率）、劳动力（通过释放更大的潜力和价值）和工作场所（通过打破孤岛）。
如果做得对，通过迭代设计，内部人才市场可以在人才招聘、流动和管理方面带来广泛的好处，改变劳动力，提高组织的灵活性。它可以提高员工队伍的绩效2和生产力，促进创建更灵活的团队，并提高员工队伍的能力。
它还可以通过提供个性化的学习与发展和技能培养机会，同时促进透明度、多样性、公平性和包容性的提高，从而增强员工队伍的能力。最近的一项研究3 发现，受访者认为，人才市场在带来一系列其他潜在好处的同时，还带来了三个最大的好处：作为工人赋权的来源；随着业务需求的变化，特别是在不确定的时期，作为内部人才流动的促进因素；作为文化变革的工具，特别是培养更大的创业精神。
人才市场的迭代设计是怎样的？
为了更深入地了解如何建立一个能够为组织和员工带来价值的内部人才市场，德勤与13家目前正在投资此类平台的企业进行了交流。与我们所做的其他研究一致， 我们发现，在通过采用市场来改造劳动力方面，没有一个放之四海而皆准的方法。这些组织共同将其描述为一个不断定制和学习的过程，并着眼于小胜。在这些组织中，我们观察到三种不同的市场设计战略(在下一节中详述)，这些战略通常是由人才或L&D发起的，但后来发展到包括绩效管理和创新。还有各种模式定义了谁应该拥有和管理劳动力转型项目团队。首席人力资源官(CHRO)通常与一个跨人力资本学科的跨职能团队一起参与转型计划。在某些情况下，专门为此目的设立了一个新的职能，如 "人才数字化负责人"。在大多数情况下，虽然重点是从内部开始的，但市场的长期目标是超越内部员工队伍，关注外部人才，并利用数据来了解人力资本的生产力和潜力。
此外，每个公司都强调了成功实施市场的一些关键步骤。这些步骤包括
在实施市场的过程中保持敏捷性和迭代性
绘制用户旅程图
让管理人员成为倡导者，并与人才招聘合作。
创造一种文化，促进人才和职业流动，鼓励员工在团队或组织之外寻求新的体验。
鼓励 "回旋镖员工"，接受偏离传统等级制职业发展的 "非常规职业道路"。
人才市场是根据每个组织的劳动力战略和文化高度定制的，实施上述任何一个步骤都需要持续的转型和灵活性。有鉴于此，企业应考虑采用迭代设计方法，从最小可行产品（MVP）开始，逐步走向成熟和采用，而不是单向的。
迭代设计过程应该是动态的，并使组织能够通过四个 "P"--目的、计划、方案和平台purpose, plan, program, and platform--来定义其市场愿景。这些步骤中的每一步都很重要，应该循环重复，以确保战略、变革计划和使能技术能够根据人才市场成熟的速度不断发展。
以下是组织如何在四个 "P "中推进人才市场的迭代设计。
目的：根据不同的可能用例和可衡量的结果来定义你的战略。
计划。确定激活内部人才市场所需的迭代步骤。
方案。界定有利于人才和职业流动的政策和程序。
平台。努力建立综合技术生态系统
目的：独树一帜，发展战略 Purpose: Be unique and evolve your strategy
我们采访的组织根据其独特的目的，采取了三种不同的市场实施战略，而这些目的主要是由该计划所期望的、可衡量的组织成果所决定的。这三种方法是
以提高业务生产力和工作管理为目的的人才部署--58%的受访者用 "部署 "一词定义市场目的，如技能匹配/匹配。
以提高人才和职业流动性为目的的人才流动和管理--约50%的受访者用 "流动/人才流动 "来描述市场目的。
"未来工作 "模式。这是一种进化模式，旨在通过将人才、职业、参与度、绩效、生产力和创新结合起来，在整个工作和劳动力生态系统中创造更大的价值--25%的受访者将其目的描述为 "整体/单体 "战略，甚至实现 "多样性 "9（图1）。
我们还发现，随着市场的成熟，大多数组织都在不断演变其战略。例如，世界银行最初在招聘冻结期间作为培训和项目工作的内部市场，最终发展成为支持员工参与和多样性的市场 --这是一种进化模式。正如技术提供商甲骨文公司人力资本管理(HCM)产品战略高级总监Christine Yokoi所说："人才市场可以成为促进创新、探索和发现的'引擎'。"
计划。注重原则和行为；让管理人员参与‘
每个组织都有独特的文化和围绕人才流动的不同管理实践--这也是决定哪种市场模式最适合它以及人们如何与平台互动的原因。希望制定整体市场战略的组织，最好从关注指导转型的原则和他们需要改变的行为开始，以加速采用。让管理者参与进来是这项工作的关键一步。
我们所采访的组织关注的一些关键原则是。哪些人可以在市场上添加和访问角色和项目；提供什么类型的工作；以及如何将工作分解成项目（即，将工作分片）。Gloat和Unilever11发现，由于管理者以角色为导向的思维方式，他们认为将工作分片化具有挑战性，而人才招聘在将其转变为以项目为导向的思维方式方面可以发挥关键作用。Prudential Financial的首席人才和能力官Vicki Walia强调了工作碎片化的重要性，她解释说，如果组织能够将工作--例如，用户体验设计--分解为其组成部分，并建立一个市场，寻求专家来完成工作组成部分，而不是让人去填补某个角色，他们就可以改变工作的方式。这也可以帮助人才实现工作/生活的平衡，并长期延长他们的就业能力。
人才市场为企业提供了一个重新思考工作设计的机会，并以不同的方式来捕捉和管理工作，重点在于。
学习如何以不同的方式开展工作
重新设计工作，以不同的方式看待任务。
建设支持这项工作的技能和能力
差异化配置人才，适应新的工作思路。
组织也在寻求影响那些阻碍计划进展的行为。他们从让经理人和人事领导为市场做好准备开始，让他们参与到计划中来。事实上，我们采访的每一家公司都将经理人的参与度列为人才市场成功的首要推动因素。这是因为如果没有强大的演出供应（无论是全职还是兼职），市场就不可能存在，而这是经理的特权。令人惊讶的是，46%的经理人抵制内部流动，12而这种行为--由于管理激励机制的不对等而被强化--通常会使人才囤积文化永久化。13劳动力优化公司ProFinda欧洲、美洲和亚洲区总经理Alpesh Patel说："即使是最优秀的企业公民经理，也可能不愿意失去他们最好的员工。我不能100%确定你如何打破这种循环，但技术可以带来一些透明度。"
方案。采用迭代式变革管理方案，以改变文化。
内部人才市场的采用是一项相当大的劳动力转型举措，不可能一蹴而就。为了成功转型，组织应该考虑实施一个迭代式的变革管理计划，在整个劳动力管理实践中进行迭代式设计，帮助利益相关者轻松融入新文化。虽然通常的变革管理要素会适用，但人才市场的采用有一些独特的方面，比如让管理者参与进来，需要重新审视文化（图2）。然而，我们采访的所有供应商都认为，大多数进行转型的客户都低估了在人才管理、绩效管理和L&D中实施变革管理政策和流程再造的重要性。
企业还应该围绕人才流动采取灵活的政策和流程，以获得人才的认同。基于SAP在人才和技术方面的长期经验，Ludlow建议，为了促进成功的转型，企业要确保其政策像实施 "创新理念 "一样具有流动性和灵活性。然而，现有的内部招聘流程通常是人才流动的障碍，49%的受访者认为这是一个挑战，并表示这需要人才招聘以及法律和劳动力顾问的协同关注15。
人才市场有可能形成一种促进人才和职业流动的文化。它可以让员工和管理者将技能作为货币使用，16建立员工人才库，并促进网络建设。在最好的情况下，真正的流动文化可以鼓励 "回旋镖 "式的员工离开团队或组织，获得新的经验，并在回来时变得更加强大。例如，谷歌的 "变色龙项目 "就积极鼓励员工在团队和部门之间流动，以体验新环境和新挑战。
平台。努力建立综合技术生态系统
除了设计变革管理计划以建立所需的文化外，组织还应该为其内部人才市场采用或建立正确的技术平台。鉴于49%的组织承认他们几乎没有技术工具（如果有的话）来识别和调动员工进入新的内部角色，19因此，重新构建现有系统平台是技术转型项目的重要组成部分。
我们所采访的企业考虑采用三种主要的平台方法--购买、构建或适应，以提供智能和可扩展的角色与人才匹配，打破孤岛，并创造透明度。所有这些方法都涉及到人工智能(AI)的使用，并需要嵌入到一个灵活的、集成的技术生态系统中，以获得最佳效益。
以下是这些方法所包含的内容。
购买： 评估由大量技能数据驱动的人工智能技术，为市场提供动力，并对其进行投资。
构建。在现有的解决方案生态系统中构建一个定制的解决方案或平台层，以增强数据隐私。
适应。扩大数据集中的人力资本管理系统。
受访企业承认，由人工智能驱动的人才市场平台可以促进人员与机会的规模化匹配，并支持预测分析，以提供更多个性化的机会和职业发展路径，以培养人才。为此，他们要么与现有的HCM供应商（Workday、Oracle、SAP等）合作，要么雇佣一家利基厂商，要么自己构建AI核心。
但要想让AI驱动的解决方案发挥作用，企业通常需要首先实现规模化，以训练AI引擎，并确保市场上有足够的项目来满足寻求机会者的需求。戴尔科技公司最近试行了一个内部机会市场，并正在全公司范围内推广该项目。正如戴尔人才与文化总监乔西-特林所说："我们希望所有团队成员和领导者都能获得未来集体成功所需的机会和人才。这意味着，在大多数情况下，我们需要在市场上拥有成千上万的人，以确保人才和工作机会的丰富。想象一下，任何以消费者为主导的在线市场，如果缺乏买家和/或卖家--它将无法自我维持。"
虽然认识到基于人工智能的解决方案的价值，但来自SuccessFactors的Ludlow建议企业超越人工智能的思维，因为历史角色和经验在匹配和预测共同的职业发展路径方面很有价值。他补充说，组织应该具有一定的灵活性，以释放劳动力潜力--工人的新视野或组织的新技能--这些可能是人工智能引擎无法提供的。
为了实现市场平台的全部潜力，其架构应该嵌入到一个集成的技术生态系统中，贯穿人才获取、人才管理、L&D和绩效管理。此外，企业--尤其是那些高度监管的行业--需要找到保护平台上机密数据的方法。例如，为了在推进市场愿景的同时保护机密性，保诚金融决定在人力资源系统中建立一个平台层，使用AI供应商进行技能搜刮，并建立自己的AI引擎--从而在一个生态系统中设计一个多点解决方案。
企业还应该思考如何从平台提供的大量新人数据中获益。除了帮助衡量劳动力生产力，市场平台还有助于实时劳动力分析，帮助制定继任计划，并加强多样性、公平性和包容性举措。正如ProFinda公司的Patel所说，通过平台化，组织可以获得高达8%的生产力提升--否则只有通过劳动力自动化才能实现。实时劳动力分析可以实现主动和预测性的劳动力规划，同时支持提高技能、重新技能和预测性的职业发展路径。在阐述这一点时，TalentGuard的首席技术官Frank Ginac建议将市场数据与经过验证的技能和能力数据相结合，以分析更广泛的劳动力趋势，并预测未来的人才需求。
实现人才市场愿景
正如我们前面所说，在劳动力转型方面，没有一个放之四海而皆准的人才市场采用策略。
但根据我们与成功采用这种内部人才市场的组织的对话，以下是企业可以采取的一些关键步骤，以激活其全部潜力。
明确内部人才市场的独特目的，与业务目标保持一致。
让管理者、人才招聘和员工成为转型的重要支持者。
实施灵活的变革管理计划，让管理人员参与进来，并保持灵活的状态。
评估如何在整个生态系统中整合技术，以加强人才和职业流动的文化，并为整个组织创造价值。
从小处着手，快速学习，让市场战略不断发展，长期迭代。
视频游戏公司Electronic Arts的人才和职业流动主管Steve Brown谈到了他对人才市场的愿景。"我们期待的是，员工可以看到他们的职业道路，并通过经验获得成长的机会。而我们作为一家公司，可以看到我们内部的人才以及他们的技能、能力和经验，并能建立起将他们与机会相匹配的能力。" 他认为，这将使公司在吸引和留住人才、提高员工参与度、推动创新和推进文化建设方面脱颖而出。有了这样的全局观，人才市场可以改变企业对工作、劳动力、职场以及三者之间的多维关系的思考。
此外，正如来自花旗集团的Cerda所言："COVID-19所经历的一切，为我们提供了一个千载难逢的机会，让我们重新思考过去开展业务的方式，包括我们与位置相关的假设。过去，地点可能是招聘和人才流动的障碍，但现在，似乎有更多的机会，因为我们的眼光超越了地理限制。在这种对流动性的看法下，我们正在重新思考内部人才培养和如何吸引外部候选人。归根结底，拥有合适的人才是一个混合体，既要在内部提拔人才，培养现有人才，也要为组织配备新的外部人才。"
由于组织不得不扩大和灵活其人才模式，以满足业务和劳动力需求，这一流行病加速了市场的采用。
直到今年早些时候，人才市场还是作为一种 "下一代 "解决方案，有早期采用者和一些快速跟进者。但由于大流行，它的采用速度加快，并在组织必须扩大和灵活其人才模式以满足业务和劳动力需求的时候带来了胜利。如果组织能够用迭代设计的方法激活人才市场的愿景，它们就能更好地管理劳动力的期望，改变工作的重新设计，并为未来的工作加速。
以上来自德勤deloitte有删减
https://www2.deloitte.com/us/en/insights/focus/technology-and-the-future-of-work/internal-talent-marketplace.html
未来工作
未来的工作是通过劳动力生态系统来实现的。
编者注：HRTechChina发布的2021年HR科技趋势中谈到混合式的劳动力管理，特别刊登MIT的这篇文章与大家分享交流。
今天，如果问领导者如何定义他们的劳动力，你会立即听到一些版本的 "嗯，这已经成为一个非常有趣的问题，最近更是如此。" 今天的劳动力不仅包括员工，还包括承包商、临时工、专业服务提供商、应用开发人员、众包贡献者等。
有效管理由内部和外部参与者组成的劳动力，使其既符合组织的战略目标，又与组织的价值观保持一致，现在是一个关键的业务需求。然而，传统的管理实践仍然是围绕着越来越过时的以员工为中心的劳动力观点来组织的--它由一群受雇的员工组成，他们沿着线性的职业发展路径开展工作，为组织创造价值。
在我们对2020年全球5118名经理人进行的调查中，75%的受访者认为他们的员工队伍既包括员工，也包括非员工。不同类型工作安排的种类、数量和重要性的增长，已经成为企业内部（以及为企业）完成工作的关键因素。
我们看到许多公司都在尝试以综合的方式管理所有类型的工人。在整个商业格局中，已经出现了一些新的管理实践。即便如此，在战略和运营上处理这种跨越内部和外部界限的分布式、多样化的员工队伍的最佳实践仍然很少，甚至没有。那些寻求综合方法来管理未整合的员工队伍的高管们都是一无所获。
我们认为，将这些转变和相关实践概念化并加以解决的最佳方式是通过劳动力生态系统的视角。我们将劳动力生态系统定义为一种结构，它由来自组织内外的相互依存的行为者组成，努力追求个人和集体目标。
管理劳动力生态系统不仅仅是努力统一目前围绕员工和非员工组织的不同管理实践。这是一个新问题的新方法，需要一个全新的解决方案。我们的观点来自于两年的研究，其中包括两项全球高管调查和对领导者和学术专家的采访。这篇简短的文章介绍了劳动力生态系统的概念，并讨论了它们如何帮助管理者重新思考他们调整业务和劳动力战略的方式。
关注劳动力生态系统的四个理由
下文中，我们强调了一系列转变--由技术、社会和经济力量驱动--当前的管理实践并没有充分应对这些转变。我们的新兴研究表明，劳动力生态系统可以使管理者更有效地应对这些变化。
变化1：更多的非员工正在为企业做更多的工作。根据一些估计，非员工负责执行企业25%以上的工作。许多消息来源表明，这种依赖性预计将增长，这在很大程度上是由平台的兴起推动的，这些平台使工人更容易参与按需、特定任务的工作（这种类型的工作本身预计将增长）1.这种转变与另一种转变相吻合：高技能的创意或技术工人（如数据科学家）的数量增长，他们更愿意为一家或多家公司从事特定类型的项目。
这些劳动力趋势带来了一些战略挑战。
大多数组织报告说，它们在各职能领域 "管理不一致或没有管理替代工人的程序"。
2由于可以获得更多种类的工人，因此更需要就是否招聘或临时聘用具有新技能和能力的人作出战略选择。
当很大一部分员工不是员工时，保持组织与其价值观的一致性和创造一致的文化会变得更加困难。
采用劳动力生态系统可以使管理者对这些挑战做出一套综合选择。新的问题成为可能。在我们的劳动力生态系统中，一套一致的管理实践是怎样的？我们希望我们的劳动力生态系统拥护什么样的身份？我们又该如何决定是吸引（和雇佣）还是从外部获取我们在劳动力生态系统中所需要的人才和能力？
转变2：工作性质在不断变化。职务说明是传统管理制度的基础。每半年一次的审查和每年一次的加薪都是以员工长期留在工作岗位上为前提的，而且一般都是按照规定的、线性的职业发展路线进行。然而，我们并不是唯一看到向更短期的、注重技能的、以团队为基础的工作约定转变的人，在这种情况下，自动化和技术释放了人们的能力。
同时，我们也看到，随着人们技能的提高，以及对机会和收入增加的期望，薪酬方式也面临压力。作为回应，企业正在采用内部人才市场，使员工可以在组织中流动，培养技能和积累经验，而不必从外部寻找机会。当这些市场同时赋予员工权力，并为管理者创造强大的机会，为特定项目寻找人才时，它们就成了机会市场。4 尽管内部人才市场很有吸引力，但其价值受到公司现有人才存量和管理者囤积人才的倾向（和激励）的限制。劳动力生态系统结构使组织能够扩展内部市场，将外部员工纳入其中。
入职、安全和绩效衡量等方面的挑战依然存在，但管理者在员工基础内外进行综合搜索以实现目标的能力使这一努力是值得的。尤其是基于人工智能的新型人才软件，极大地提高了搜索和匹配的质量和速度。
转变3：人们越来越认识到，多元化和包容性的员工队伍能够带来更多价值。通过采用劳动力生态系统结构，特别是由数字协作技术促成的结构，组织可以吸引他们从未见过的候选人。通过采用劳动力生态系统结构，特别是由数字协作技术促成的结构，各组织可以吸 引他们从未见过的候选人。向所有类型的工人开放机会，包括那些可以参与短期项目和可能 分散在不同地域的工人，将公司与不同背景、种族、族裔、性别取向和能力的人联系起 来。
一家全球专业服务机构的高管转述说，由于COVID-19大流行，该公司将其实习计划搬到了网上，使其能够提供三倍于平时的实习机会。它还放宽了对地域和专业知识水平的限制。因此，它吸引了一批更加多样化的实习生。从这个扩大的骨干队伍中，该组织很可能在未来几年雇用（并留住）一批更多样化的员工。其广泛的虚拟实习方法打开了管理者接受不同类型候选人的思路。公司可以利用劳动力生态系统建立更多样化的人才库，他们可以根据需要为项目挖掘人才。
转变4：劳动力管理正变得越来越复杂。多年来，企业一直在聘用外部IT人员。最近，企业不仅在IT领域使用应急资源，还在营销、研发、人力资源、客户服务和财务等领域广泛使用。内部员工由人力资源部门负责，而采购和其他部门则负责管理外部员工。很少有公司能够以综合的方式管理或看待整个员工队伍。
在治理层面上，涉及组织全体员工的问题往往得不到解答。这是个问题。在COVID-19大流行期间，有一个组织需要准确地统计员工人数，以解决新的远程员工的工资连续性、缺勤率、IT要求和福利需求。经理们很快意识到，计算员工总数是不可能的。人力资源部门可以提供员工人数统计，但没有人能够全面了解为公司做出贡献的每个人的情况；让工人参与的过程过于分散。
劳动力生态系统方法可以解决这个问题，将整个劳动力的治理提升到更高的组织层面，如董事会和C-suite。除了帮助确保以协调的方式部署关键管理流程外，采用劳动力生态系统还能让领导者持续采取措施，使组织的价值观和规范在不同类型的工人中得到考虑和应用。最有远见的公司正在采用劳动力生态系统，实施跨职能系统，包括人力资源、供应链/采购、业务部门领导、财务等。例如，一些组织不仅为自己的员工提供发展机会，还为其大生态系统社区中的员工提供发展机会。另一些组织最近将薪酬连续性扩展到外部贡献者。此外，我们还看到了企业与劳动力平台建立战略合作关系的机会，从而实现了更综合、更快速地管理其整体劳动力的过程。
通过劳动力生态系统提升战略
在如何管理员工队伍方面，行政人员面临着关键的选择。他们可以继续通过不同的、往往是平行的系统来管理员工和非员工，或者他们可以开发一种新的、更全面的劳动力方法，涵盖不同类型的员工和能力。
我们的研究强烈地表明，劳动力生态系统方法具有许多战略效益。通过劳动力生态系统，高管们可以识别并发展员工和非员工之间的相互依赖关系。我们认识到，这种方法确实存在潜在的缺点，在劳动法、工人福利、多样性和包容性以及组织文化等问题上需要谨慎对待。不过，这种综合的视角仍然能够使工人之间进行更高效和有效的合作，从而使组织能够以新的视角来看待工作的可能性。因此，劳动力生态系统颠覆了一个多年的战略问题。劳动力生态系统使领导者能够问："我的战略需要什么样的劳动力？"而不是（仅仅）问："我的劳动力可以实现什么样的战略？"
这种翻转提升并统一了业务战略和劳动力战略。这就是劳动力生态系统的承诺。如果目前的趋势持续下去，非员工越来越多地在企业中从事实质性工作，那么企业的竞争能力可能取决于它们能否实现这一承诺。
编者按：作者感谢德勤综合研究中心在本文发展过程中给予的支持。
原文标题：The Future of Work Is Through Workforce Ecosystems
作者们：Elizabeth J. Altman, David Kiron, Jeff Schwartz, and Robin Jones
原文来自：https://sloanreview.mit.edu/
REFERENCES (7)
1. J.B. Fuller, M. Raman, J. Palano, et al., “Building the On-Demand Workforce,” PDF file (Boston: Harvard Business School and BCG, 2020), www.hbs.edu.
2. E. Volini, J. Schwartz, I. Roy, et al., “Leading the Social Enterprise: Reinvent With a Human Focus,” Deloitte Insights, accessed Dec. 21, 2020, https://www2.deloitte.com.
3. N. Climer, “Automation Can Help Humans Enjoy Happy, Productive Working Lives,” Financial Times, Aug. 26, 2019, https://www.ft.com; and S. Estrada, “‘Skills Are the Currency of the Future’: The Rise of a Skills-Based Economy,” HR Dive, Nov. 5, 2020, https://www.hrdive.com.
4. M. Schrage, J. Schwartz, D. Kiron, et al., “Opportunity Marketplaces: Aligning Workforce Investment and Value Creation in the Digital Enterprise,” MIT Sloan Management Review, April 28, 2020, https://sloanreview.mit.edu.
5. S.E. Page “The Difference: How the Power of Diversity Creates Better Groups, Firms, Schools, and Societies," rev. ed. (Princeton, New Jersey: Princeton University Press, 2008); and S.J. Creary, “Resourcefulness in Action: The Case for Global Diversity Management,” ch. 2 in “Positive Organizing in a Global Society,” eds. L.M. Roberts, L.P. Wooten, and M.N. Davidson (New York: Routledge, 2015).
6.Volini, et al., “Leading the Social Enterprise."
7. “Contingent Workforce Landscape: Trends and Strategies,” PeopleScout, accessed Dec. 15, 2020, www.peoplescout.com.
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