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华为
任正非：华为三十年大限快到了，想不死就得新生
编者按：本文来源微信公众号“心声社区”（ID：HWxinsheng），内容为任正非在战略预备队建设汇报的讲话。
公司必须持续不断的、永恒的促进组织血液流动，增强优秀干部、专家的循环赋能
——任正非（2016年8月15日）
一、华为公司想不死，就要新生，要增强组织的血液循环，给优秀干部专家赋予新能量，然后走上战场、承前启后，英勇奋斗。战略预备队是最重要的转换中介。
三十年河西、三十年河东，我们三十年大限快到了。华为公司想不死就得新生，我们的组织、结构、人才……所有一切都要变化。如果不变化，肯定不行。如果我们抛弃这代人，重新找一代人，这是断层，历史证明不可能成功，那么只有把有经验的人改造成新人。我们通过变化，赋予新能量，承前启后，传帮带，使新的东西成长起来。
第一，战略预备队是最重要的转换中介，我们要高度重视战略预备队的建设，我建议成立战略预备队指导委员会。我可以担任指导员，三个轮值CEO作委员，李杰也是委员，和华大一样的作法。工作直接向我汇报。华大是教学交付平台；战略预备队是能力交付平台；HR是任职交付平台，是互相协同的。
战略预备队整个体系不只是市场，也包括研发、财经、管理、供应……等所有体系。要有效运作，需要有一个强有力的组织。我们要转换，把优秀的干部组织输送出来，进行面向未来的训战结合，建立适应作战方法的能力，把他们再送到一线，要重新参加作战。
第二，未来我们能否通过人工智能来解决大量网络服务问题，这是不是改朝换代？即使改朝换代也不能随便抛弃老员工，他们有资历、有资格。如果光有知识，没资历、没经验，能领导得了这个组织吗？领导不了。所以战略预备队就是要在业务转折过程中，“转人磨芯”,磨砺人、转换人、筛选人，经过训战仍跟不上公司发展的人就扬弃了，跟得上的人就升官了。我们要的是胜利，不是要每个人成功，不是对每个人负无限责任，给每个人公平的机会进步。要实现未来新的一代改朝换代，要看到预备队的战略地位和重要性。
第三，战略预备队聚焦未来公司新的结构和运作方式，主要目的是结构改革。
你们上网去看一看华北大学，因为解放战争胜利太快了，为了接管全中国，毛泽东集中了两万营团干部在石家庄建立华北大学，校长吴玉章，是辛亥革命元老，副校长是成仿吾、林伯渠，他们都是后来的国家领导人，很厉害的。这些营团干部完成训练就分配工作，接管全中国。我们正在进行一场比较大的组织结构改革，我们也需要两万营团干部啊，当然希望一万是将军。
二、战略预备队要让组织换血，加强血液循环流动，这就延缓我们公司垮台的过程。
我们的队伍永远要有新生的血液往前冲，而不能干部流动板结化，干部结构老化，新生血液包括我们这些愿意接受新事物、新观点、能保持持续学习能力和意愿的各级高级主官与专家。战略预备队人员有几个来源：第一，我们选拔每年排在前25%优秀的人员进战略预备队，就告诉他们这是升官发财的机会，你们就写“升官发财请来战略预备队”，这样我们就会吸引一批优秀的种子进来；第二，现在国际风波如此激烈，一旦出现风险国家，我们收缩要有预案。出现风险的国家裁员，不要让地区部再塞到哪个地方分配，可以全部转到战略预备队里。如果还留在那个地方，就是打消耗战，与其这样不如充点电更好。第三，结构性改革中，我们要关闭一些产品开发组织，这些人也是人才，就进入战略预备队重新找机会和找方向。
我们要在预备队中，通过一轮轮的筛选，选拔出其中最好的人。少将、中校、二等兵，选拔时都作为优秀人员过滤进来，这几个人空投到一线作战，二等兵和上将一起作战，二等兵可能作上将的助手，打完仗后能力就提升了，这就是传帮带，这就是下连当兵，重新认识实践。我们需要很多这样的二等兵，也需要更多的与时俱进的将军，到最艰苦的地方作战。没有实践，没有真正的体验，就没有实际的东西。
那些经过历史考验的人，希望他们转型，能像李云龙、丁伟这些人转型成功。这批人政治思想好，不能只做“螺丝钉”，我更希望他们能做“发动机”，那就要看他们的能耐了。历史就是无情的。谁也不能确保我们的胜利，就不能确保每个人的幸运。希望经过思想、意识考验的人，真正在技能上能提升起来。
在变化过程中，可能有批“老红军”接受不了，新军就要进去，“老红军”可以保留奋斗的利益。我们尊重历史上作出贡献的人，但不要忽略了“我们要的是胜利，不是要的平衡”。胜利的基础，就是谁能打下“上甘岭”，就优先选择谁。
我们大量干部不断输出到前方，有两个好处。第一个，让前方的干部有危机感，随时有人替代他，他就会努力干。第二个，给喷涌的新鲜血液一个提升的机会，换血，加强血液循环流动。加速选拔有一线成功实践经验的人，有综合能力的人。
公司这个集体是没有生命的，但是，是由有生命的人组成的，华为的血液不断在更新，这就延缓我们公司垮台的过程。战略预备队就是加速血液循环流动的组织。
三、战略预备队是训战赋能机构，不是干部任用的权力机构，但要对人员鉴定推荐。我们不能确保升官发财，但提供升官发财的机会。
战略预备队没有职位分配的权力，只是人力资源系统的重要人才供给培训的基地。
第一，战略预备队队员就是新军。在其中选拔培养未来的优秀种子，培养后怎么办？培养以后没有办法确保升官发财，但我给你升官发财的机会。上战场，立功去。我们要有很好的组织部门，这个组织部门要给人写档案。要写得具体点、准确点，准确评价他，在分配工作时，推荐到困难项目中去、大项目中去。我们鉴定、推荐是很重要的。战略预备队是训战赋能，不是权力机构。
学员录取要考试。我们不能强调把红军战士一定要培养上”航母”，但是要给红军战士被挑选上航母的机会。这样，进预备系统和不进预备系统的所有人在转型过程中都受到了洗礼。我们抓住典型学员，跟踪这个学员情况，看到机会就空投。历史赋予努力的人机会，有了这种机会，人们都争着进战略预备队。战略预备队钓鱼要有个钩，钩上放个饵，饵就是升官发财。
第二，战略预备队要有一些灵活预算，一部分的预算是在直接组织参战，胜利后分摊到国家，也分一点利润。战略预备队就有一点钱，挣的钱干啥呢，补到做失败的项目里去。出现危机的国家人员切入预备队，就把薪酬包和差旅费预算资源带回来，原地区部的成本就降下来了。所以战略预备队不用增加庞大的预算。
第三，在队、不在队的都是公司未来的接班人，不要总强调是否在队，边缘要模糊化。自学就不能成才？不是集中起来赋能才叫战略预备队，如果员工自学，我们也承认，给他支持和帮助。
美国是最自由化的国家，美国的思想和商业文明灿烂辉煌、五彩缤纷，像焰火一样，其实灿烂的另一个名词，就是混乱。一定要有一个主心骨、主航道，铁一样的队伍，才能使灿烂变成辉煌。但美国也有铁一样的军队，保障国家坚定的发展方向。美国名牌大学，凝聚了世界精英、灿烂的思想，若无集中度，也会耗散掉。美国军队是最遵守纪律、最自强不息的组织，大量的优秀军人，后来成为美国总统、企业家，凝聚了这些创新力量。华为公司要持续开放，也要有铁一样的力量，在岗在职的人要英勇奋斗，这就是我要建设战略预备队的核心。我们也需要一支有铁的纪律、铁的意志的队伍。
四、战略预备队的机制要覆盖到各个体系，通用的训练模型，不同的训练内容；要天天考试，压力大才能迸发出能量。
第一，战略预备队要从市场扩大到研发、流程管理、财经……各个体系，都是一个训练模型，不同的训练内容。公共训练模式都是一样的，有公共的训练平台，都得遵守，跑步落后了分就低，专业训练模式可以不一样。经过公共的熔炉冶炼后就是合金钢了。纯钢纯铁没有这么强的力量，加一点微量元素，力量就很强，让大家感受一下熔炉的氛围。
第二，在作战的岗位上要以结果为导向，在培训的过程中，要以学习理解为导向。华为大学就是一个教学、考试的交付平台。我们在前方作战是结果面前人人平等，在培训过程中考试面前人人平等。压力大才能迸发出能量，轻飘飘怎么能培养战略预备队？
第三，训战结合，教学要结合现实。预备队要引导明天，但是不能跳跃太多，跳太多就不接地气了，树不能长在天上。否则一大堆都是怀抱未来理想，饿着肚子能到共产主义吗？未来都还没有战场，培训未来没必要，但是让大家知道未来是有好处的。
我们越来越需要更有综合能力的人挑起重担，但是综合能力的成长需要有过程，每个人在学习中都要跨过这个边界。我们也要改革，也要有越来越多的跨学科、跨领域的平台，至少可以用论坛的形式，吸引大家来打擂台，要活跃这个气氛。
五、研发每年输送2000个高中级干部、专家上前线，先到战略预备队，然后再派到前线作战去
研发每年输送2000人，不是直接到一线去，因为直接去，他还搞不明白。到战略预备队参加训练、项目作战，感受前方和后方之间的差别，然后再派遣，不能说枪都不会打就上战场嘛。先学会打枪，再上战场。上了战场几年以后，他们可能回来，也可能不回来；可能走向产品解决方案，也可能走向GTS，这都是重要岗位，说不定将来就当将军了。研发要尽快把优秀的干部派出去。可能前五、六个月他们还不会干活，奖金也不会高。所以先给他们涨一下职级，升一下薪，再上战场，大家就有积极性。这些优秀人员经过二、三年的战火熏陶和考验，客户需求的理解就深化了。回来做产品线领导，接地气了。研发要大胆地换血，不然新生力量提不起来，老人也没有感受战争的硝烟，感受不到客户需求，感受不到客户体验。研发部分新员工也要先去GTS，理解什么是客户需求再回来工作。
渡过这轮危机，完成这一次改革，华为就在世界上真正站起来，这次改革应该是很重要的。但是结构改革是缓慢的，大家不要急，改快了最后反而是失败。未来我们需要什么能力，不知道；需要什么样的干部，不知道。但是往前跑，我们就会一天比一天好！
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华为
华为：企业数字化转型会面临五个关键问题
9月1日，华为轮值CEO徐直军在华为2016年全联接大会上，针对华为今年“塑造云时代”的主题对云计算、云生态、云技术等方面的趋势和观察，做了一番演讲，号召企业积极进行数字化转型，并提出了数字化转型可能遇到的问题。
华为希望在进一步扩展云计算制造商设备和软件市场，从云计算基础设施切入成为主要供应商，并在2020年达到100亿美金的规模，可见云计算已经成为了华为未来的主要战略目标之一。
“云计算的技术和理念会改变企业的IT架构和运营商网络，对华为来讲，这是进入企业、政府市场的机会，也是增强我们在运营商竞争力的关键，”徐直军表示，华为公司要成为ICT行业的领导者，首先要成为一家IT公司。
在8月31日，华为轮值CEO 胡厚崑曾表示，下一个十年将会是云2.0时代，企业是云化的主角。预计2025年将会有85%以上的企业应用会被部署到云上。胡直军在随后的演讲中，分别从企业数字化转型的目标、价值、挑战来重点解释云战略。
数字化企业要实现人与人、物与物、人与物的全连接
要成为数字化企业，首先要实现企业的人与人、物与物和人与物的全连接，同时也要把企业的员工、客户、合作伙伴、供应商连在一起。企业要基于大数据和人工智能来开展运营。
另外，把实时决策融入业务流程，实现自动化，使运营更加简单、高效、智能。数字化企业的关键是要给客户、合作伙伴、员工提供ROADS体验，这也是最难实现的。
未来无论是从企业还是消费者的角度来看，在购买产品和服务、享受产品和服务的时候，应该能够实现实时、按需、全在线、DIY和通过社交网络在朋友之间进行分享、推荐。
徐直军分享了哈雷摩托的例子：哈雷摩托在世界上是最高端的品牌，它的理念就是世界上没有相同的哈雷。由于进行了数字化转型，所有生产线实现互联互通，1200多个零件组装成一辆摩托车，仅需89秒，哈雷的生产管理，几乎能精确到秒。在数字化转型之前，一台哈雷摩托车从客户下单到交付，要21天。通过数字化转型，把所有的订单下单进行了在线化，消费者可以选择发动机的型号、颜色，并把交付的时间缩短到了6小时。
华为希望以后消费者在华为商城下单时，能根据自己的爱好来定制一台手机，这个订单能够全自动地传到生产线；在制造完成后，又自动地通过物流发到消费者，也就是生产一台手机，只有生产的时间和物流的时间。在企业竞争中，如果有一家企业坚定不移地进行数字化转型，能够成为一家数字化企业，它的体验、效率、各个方面都能够得到大幅度的提升，它有可能在竞争中取胜。相反，没有采取行动的企业，可能就会竞争中死亡。
如何利用云计算技术成为数字化企业
“要拥抱云，融入云，利用云计算的技术和理念，创新商业模式和运营模式，提升体验和效率，”徐直军表示。在过去10年，那些生于云的互联网的公司，已经构筑了非常好的体验，改变了很多行业的商业模式，“但是试想一下，我们传统的企业、传统的行业，或者说我们的政府机构，如果也能够用云的这些理念和技术，去创新自己的商业模式、创新自己的运营模式，那也许我们有些行业，就不会被颠覆。”
届时，客户还是我们的客户，产品还是我们现在的产品，但是商业模式和运营模式，有可能能够通过云的理念或者技术进行改变，让它实现简单、高效和低成本。
拥抱云，融入云，是非常挑战的，有传统应用和新应用的问题，有所有的流程和软件要转变的问题，还有很多其他方面的问题。解决云化的问题和挑战的答案依旧要从云化本身来寻找，企业应从建好云、用好云和管好云三个维度思考实施策略。
企业数字化转型的五大关键问题
1. 怎么做到应用的敏捷开发，IT应用的开发怎么快速地随业务的变化而变化？
徐直军了解到华为用自有3,000员工和大量外包员工，在做内部IT的应用，去年在IT外包的整体投资是十五亿人民币，总体投资很大。
徐直军跟很多企业交流发现，大量企业都有庞大的自我IT应用的开发人员，还有庞大的外包人员。每一个IT应用，其实都在单独和重复开发很多相同的功能，每一个应用部署都很耗时，很难自动扩展。“如何把这些共同的功能统一起来，开发一个PaaS平台或者引入一个PaaS平台”成为所有企业都在思考的问题。
但是，如果每一个企业都去开发一个PaaS平台的话，大家也都是在做重复的工作，各企业PaaS架构是碎片化的，各自打造的PaaS平台的成果也是参差不齐的。徐直军认为，最好有一个统一架构的PaaS平台，不仅有公共的、标准化的服务，同时面向每一个领域，也能够提供一些专业化的服务。这样使得不同的企业，包括软件开发商、系统集成商都能更加聚焦于应用的开发。
2. 如何解决私有云和公有云的安全问题？
在安全方面，大家会认为用云以后没有以前安全。
其核心的原因，一就是在云化以后，由于数据分散，这样数据的泄露和非法的访问风险加大。二就是资源，原来每一个应用都运行在不同的服务器上，它是物理隔离的，用了云以后，全部从物理的到了逻辑的虚拟的，这样安全的边界就变得越来越模糊，漏洞也会被放大，虚拟机和虚拟机之间还要进行防护。
另外一个方面，从应用的方面角度来讲，我们希望快速、敏捷地提供应用，但安全匹配又跟不上。还有，从管理的角度，企业都希望资源提供更敏捷,这是云计算最大的优势，但是授权有可能是静态的，也匹配不上。所以这是云时代在安全方面面临的挑战。
客观地来讲，公有云肯定比中小企业更安全，因为没有一个中小企业能够有这么庞大的安全投资和灵活的安全服务。徐直军认为应对云化以后的安全，“关键就是要构建一个全栈的安全体系，包括物理安全、网络安全、主机安全、应用安全和数据安全，同时要让全局可视化，这也是云带来的优势。另一个方面，基于大数据和人工智能，实现实时的、智能的感知和预防。最后，要选择一些可信的合作伙伴。”
3. 如何负荷和处理越来越多的数据和流量？
现在的数据中心，是用一个传统的架构，把网络分三层，最下层连接服务器。这样的网络架构，按目前的能力，只能支持百Tbps级的容量，而且还面临单点故障风险和功耗的问题。在大型的数据中心里面，维护几十万对的光纤也非常困难。
徐直军认为这不是我们面向未来应对大数据流量和大量的数据存储以及计算需要的数据中心。如果把云的理念用于数据中心架构，从Scale up的方式，变成Scale out的方式，就可以实现Pbps级超大容量，并大幅度地减少光纤。但这个方案现在还没有，希望产业界可以共同努力，运用云的理念，用一个分布式的架构，去替代现在的数据中心架构。
4. 如何解决云化的过程中，数据的迁移，私有云和公有云之间的迁移、公有云和公有云之间的迁移的带宽问题？
亚马逊通过特快专递，让企业把一个装有数据的盒子快递到亚马逊，每50TB收费200美金。如果从云上把这个数据拷下来，收费是一千到两千美金，靠盒子运输既不够安全也不方便，所以站在企业的角度考虑，就更需要运营商按需提供带宽，这样才能够快速地实现公有云和私有云之间的海量数据迁移。
5. 需要专业人员维护企业园区网络管理
对于企业的园区网络管理，因为园区网络非常复杂，都需要通过认证的专业人员才可以管理、维护，每一台设备都要去配置数据，华为全球200多个机构，每一个机构还要有专人，去做这些数据配置。
但如果说把云的理念，引入到企业园区网络，把园区运行维护、策略管理、配置全部把它融合并云化，这样不管是企业自己、还是供应商或是电信运营商提供的服务，企业都只用买盒子，即插即用，把服务集中化、云化，便能大幅度降低园区网络的OPEX。
来源：36氪，作者：方园婧，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5052179.html
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华为
华为高级副总裁陈黎芳：打开边界，与世界握手
编者按：本文来源微信公众号“心声社区”（ID：HWxinsheng。应全球顶尖名校伦敦政治经济学院（LSE）邀请，华为公司董事、高级副总裁陈黎芳女士16日在LSE论坛发表主旨演讲，与中外嘉宾分享了华为对时代的认识、公司发展经验及人才观。
今天来到LSE论坛与大家分享，非常荣幸。我是1990年毕业于中国西北大学。那一年，中国应届大学毕业生大概是61万。到了2015年，其实近几年，应届毕业生人数每年都超过700万人。21年前，也就是1995年3月份，我加入华为。
我想说，自己赶上了一个非常好的时代。
从1876年贝尔先生打通第一个电话，到我加入华为的时候，全球联接数增长到7亿。而从1995年到2015年，短短20年，这个数字翻了十倍多，从7亿达到100亿。华为预测，未来十年，这个数字会翻十倍以上，全球联接数会超过1000亿。
未来是什么样的？华为创始人任正非先生这样描述：未来二三十年人类社会会演变成为智能社会，其广度、深度我们现在还难以想象。那么，如何面对他所描述的一个具有不确定性的未来？我们认为，越是面对前途的不确定性，越需要探索和创造。谁发挥创造力？主要还是依靠人才。
谈到人才，这两年有很多关于企业管理、人才管理的讨论，80后、90后和过去一代的人才管理，一样吗？人才重要还是资本更重要，还是其他哪种生产要素更重要？分享一下华为的看法和实践：
过去资本雇佣人才，未来人才雇佣资本
过去，资本是比较稀缺的资源，支配力更大。现在情况发生了变化。过去资本雇佣人才，现在和未来，是人才雇佣资本。人才会起到更主导的作用，人才创造价值更大。资本需要附着在人才身上，才能够保值增值。
基于这种看法和假设，华为也在实践，究竟用什么机制才让人才创造出更大价值？我们的经验是，让人才在良性约束下自由发挥，创造出最大价值。这包含三个观点：一是炸开人才金字塔尖，与世界交换能量。二是鼓励探索，宽容失败。三是英雄不问出处，贡献必有回报。
什么是良性约束？良性约束，就是共同的价值观。在共同的价值观下，企业的愿景和使命，个人的追求契合在一起，让人才的创造有方向。人才有了方向引领，才能够奔跑得更快。在华为，我们的共同价值观就是以客户为中心，以奋斗者为本。
炸开人才金字塔尖，与世界交换能量
第一个观点，炸开人才金字塔尖，与世界交换能量。金字塔是最稳定的建筑结构。在工业时代，人才金字塔结构的优点显而易见，有秩序、有层级、分工明确，效率高。而数字时代，这种人才金字塔结构也有了缺点。比如它是封闭的，与外界没有能量交换，层级严密，内生，不利于创新。又比如，金字塔塔尖这么小，只能站下少数人，容不下更多人才。所以，我们创始人提出，把人才金字塔顶端炸开，无限扩大外延，使内生领军人物倍出，外延天才思想云集。这样更多华为的商业领袖、战略领袖和技术领军人物，能够不断站上来，使组织永保活力。同时，华为的人才可以跟外部专家、科学家、国际组织、标准组织、产业组织进行交流。这些交流碰撞就产生火花，无论被谁应用，都是有利于贡献社会的。
接下来，我还想分享实际的例子。隆巴迪先生（Renato Lombardi）是著名微波研究专家，他是意大利人。几年前，华为因为他把华为微波研究中心设在了米兰。克里纳先生（Martin Creaner）是全球知名商业架构师。两年前，华为为了他在爱尔兰科克市，一个不知名的小城市，设立了研究所。如今，这个“一个人的研究所”也有了二十多人的专家团队。马修先生（Mathieu Lehanneur），曾是卡地亚、三宅一生等品牌的设计师，现在，他是华为法国美学研究所的首席设计师。
人才在哪儿，资源在哪儿，华为就在哪儿
人才在哪儿，资源在哪儿，华为就在哪儿。华为尽可能为人才提供合适的场景、条件来激发创新，而不是由华为来规定怎么创新、往哪个方向去创新。现在，华为在全球已经建立了26个能力中心，就是为全球科学家、专家提供一个平台，目的是要让科学更好地造福人类、贡献社会。
再说我们与外部交流的例子。通过华为创新研究计划（HIRP）。我们与120多个著名高校和研究机构、100多位院士有合作。2015年，HIRP就支持了170多个研究项目。今后，我们会投入更多资源支持同方向科学家的研究。
这不叫失败，叫探索！
第二个观点是鼓励探索，宽容失败。华为每年把收入的10%至15%投入到研究和开发中去。其中，大概70%用于开发。开发是一个确定性工作，强调保证质量、效率提升。还有30%用于研究。研究是不确定性的工作，需要鼓励探索。对于不确定性工作，华为设定了一个收敛值是0.5，也就是说，允许有50%的失败。这不叫失败，应该叫探索！
英雄不问出处，贡献必有回报
第三观点，英雄不问出处，贡献必有回报。在华为，评价人才只有一个唯一要素，就是责任结果。有个简单统计，华为市场体系担任国家CEO的岗位中，41.4%都是30岁出头的年轻人，他们管理的业务规模是10亿到100亿元。在研发领域的专家中，70%也都是80后。28年前，华为刚成立的时候，我们创始人任总就认为，华为没有别的优势，没有技术优势，没有品牌优势，没有资本优势，更没有什么关系优势、背景优势，只有一个，就是靠人。所以他设计了一种机制，通过分担责任、共享成果来激发全体员工奋斗热情。这种分配机制中，劳动和资本比为3：1。劳动就是工资、奖金和福利，资本收益则通过设立一个合理的底线值来获得回报。
LSE的国际化、全球化以及开放性，华为有很多相近之处。华为现有17万名员工，来自160多个国家和地区，业务遍布全球170多个国家和地区，超过30亿人使用华为的产品和服务。过去十年，华为研发投入380亿美金。未来五年，每年研发投入是100亿至200亿美金。
用好中国人才，用好全球优秀人才
2015年，华为业务收入608亿美金，我们预测，未来五年每年有30%以上增长，今年的业务收入会超过800亿美金。大家看到，左边照片中的居民楼就是华为的诞生地。这是一栋年代久远的居民楼，1988年华为在此成立。每想起公司诞生之初的艰难与今天的快速发展，我心中都有万千感概。支撑这些的力量是什么？就是三点：第一，开放。华为不仅用好了中国的人才，全球优秀人才都在共同的价值观下发挥创造力。第二，鼓励探索，宽容失败。第三，不拘一格用人才，贡献必有回报。我自己就是一个例子。加入华为的时候，我还是一个什么都不太会做的小姑娘。今天站在这里，我应该感谢，是华为给了我成长的平台。
最后，我想用一幅画作为结束语，这就是拉斐尔的《雅典学院》。画面里，不同时代、不同学派、不同领域的科学家、天文学家、哲学家、艺术家汇聚一起，创造了黄金时代。对于任何企业来说，如果能以自我变革应对内外变化，就能抓住机遇。如果可以给人才提供一个罗马广场，让全球优秀人才能够发挥价值，为社会进步做出贡献。那么，黄金时代就在眼前。
谢谢大家。
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华为
内部人建议华为炸掉研发金字塔，然后任正非给全公司发了封邮件⋯⋯
注：近日，华为内部署名“泥瓦客”的一名海龟程序员，从组织、流程、环境、工具四个方面痛斥在华为做研发的不易，并将这些问题形成了一篇文章发布在一本内部刊物上，然后这篇名为《华为该炸掉研发金字塔的时候了》的文章，又被转发到华为员工官方社区“心声社区”，激起了一场轰轰烈烈的内部讨论，更惊动了华为创始人& CEO任正非。任正非看完所有人的讨论后，签发了一封总裁办邮件，把文章和大家的讨论贴出来，告知全司，此举动背后的心思不得不说耐人寻味。
任正非签发邮件的按1写到：在技术工作的客气是毒品，直面的批评、争论才是良药。钛媒体编辑把这篇作者原文和上述任正非邮件的核心内容整理了出来，倒是一份很好的关于“研发”与技术管理的研究材料，也能更深层次帮助理解华为变大之后的内部问题。考虑到微信篇幅，钛媒体对相关素材在不影响意思的前提下，有所删减，本周周末深阅读，重磅推荐：
华为到该炸掉研发金字塔的时候了——关于我司软件研发效率和质量提升的思考
近年，在从CT到ICT的转型的过程中，华为公司的研发如何能解放和发展生产力，大幅提升研发效率，是我们未来能否立足于强者之林的一个关键。
笔者以前曾在美国硅谷工作，和世界上最顶尖的软件工程师和计算机领域的牛人一起共事过，也先后带领过不同的团队交付了一些业界领先的企业级软件产品。几年前进入华为，和几个做企业业务的产品线有些合作，在此过程中感到华为公司在软件产业的差距还比较大；和中国领先的互联网产品相比，在易用性、贴近用户和产品快速迭代等方面也落后不少。我们在软件研发领域的确存在不少问题，这些问题导致我们的IT软件产品质量比较低下、开发效率低、产品交付周期漫长，很是让人痛心。
因此笔者写下了这篇文章，希望能抛砖引玉，供大家思考。
一、组织
1、架构设计SE与开发分离，一些架构师与专家基本不懂开发
一般各个产品线都会设有架构设计部，主要成员也会以各个层次的SE为主。这些SE也都曾是程序员，但通常因为长期脱离开发部门，主要精力都放在会议、胶片和文档的编写上，以致编程的能力基本丢失，新技术学习的机会也有限。例如一个移动开发的SE，自己对怎么在Android、iOS上进行开发一点儿都不清楚。在这样的基础上，做好真正的架构简直是空谈。在硅谷成功的公司里，好的架构设计师一般是融入在产品团队中的，随时都能上手编程，而且编程能力非常强。
2、开发者多为低级别，比较难有技术积累
一般基层程序员在工作几年后，有能力的都被提升到PL、PM、SE等职位，员工也都想着被提拔，渐渐成为管理者。大家觉得，光做开发没有职业前途，永远都是在金字塔的底层。而在硅谷的公司，说话比较有分量、收入相对较高的有很多是在各层级中的技术佼佼者，他们备受尊重，干得也开心，不少人根本不愿意转做管理者。
编程其实是一门艺术，热爱和用心是非常重要的，也相应的容易出成绩。这就是为什么在计算机领域，如果做到顶尖程序员，一个人顶一百个很正常。如果程序员觉得没有前途，不思进取，而资质较好的很快又被提拔为管理者，那我们的软件开发将很难有技术和人才的积累。
3、多头管理
我司负责产品开发的部门有PDT、PDU等，相应的拥有PDT经理、PDU经理、架设部经理和SE、Project Manager、PO经理、RDPDT经理、Line Manager、Project Leader等多个角色。这种组织结构清晰地定义了每个Leader的角色，确保一个大的产品开发周期和质量有保证，同时保证开发的人力得到最合理的应用。
但它带来的问题也显而易见，就是各个角色在产品开发过程中有不同的想法和意见，可能出现多头指挥，让开发人员无所适从，沟通的成本也非常大。同时，这种复杂的管理结构对需要快速迭代的IT软件开发也会带来很大制约。大家看看微信的起家史，应该能感觉到，对于一些相对独立的、需要快速迭代的IT软件产品，往往在一个比较强的（产品）经理带领下的一个扁平化的团队效率会高很多。
4、沟通成本高
由于组织复杂，中间层较多，各种各样的任务从上面下来，落实的方法就是各种各样的会议，所以现在很多研发员工的不少时间都被各种各样的规划、研讨、问题回溯、客户支持等会议占用。员工笑称：白天是用来开会的，晚上加班才有时间编程序。针对于不同的组织和项目，能尽快找出相应的沟通节点并能有效地减少这些沟通节点，是一个项目和部门领导需要经常思考的问题。
二、流程
1、IPD流程不太适合需要快速迭代的软件
公司引入的IPD产品开发交付流程给公司带来了巨大的收益。但时代在发展，技术在演进，IPD流程更适合偏硬件的产品开发，为了保障产品质量，开发交付的周期较为漫长。从基层员工的角度，IPD流程节点的很多环节，如为完成CLINT减少Warning的数字、DTS值减少等僵化的指标，实际上反而可能会加大产品的风险，降低产品质量。
2、安全红线耗费资源巨大
安全红线的目的是防止产品出现安全漏洞，初衷是好的，但执行起来相对比较僵化，效率也低。试想一个互联网产品为了过安全红线一个版本等一两个月，根本无法生存。
建议参照一些先进公司的方法，把安全意识教育和SDLC（安全开发生命周期）融入到员工日常开发习惯中，在开发的同时进行测试和督促整改，对于一些红线达标比较好的部门，可以适当放松以加快交付，检查出问题，相应的问责机制要严格。把安全意识充分融入到开发者的血液中，让安全红线检查“形同虚设”。
三、环境
1、没有时间抬头看路
开发员工长期在上述流程、组织问题和客户支持的压力下加班加点，几乎没有时间“抬头看路”，只会用一些比较老旧的技术，也不太会站在巨人的肩膀上前进，走了不少弯路，消耗了更多的资源。
互联网时代，MOOC提供了大量实时、实用、先进的网上课程（包括免费的和收费的），如Coursera、Udemy、Pluralsight、Stanford Online、edX、YouTube相应的Channel等，想要学的课程几乎什么都有。
现在的计算机技术日新月异，新的思想、方法、工具等层出不穷，例如Java语言是2000年左右在企业软件领域崛起的，几乎成为很多平台、服务端软件的必选，但随着大规模分布式架构、云计算的兴起，它的短板，如内存管理/GC不可控性、多线程或是异步对IO的控制效率，过度依赖较为重载的OOP等问题，如果使用不当很容易造成灾难性问题。
Google内部渐渐把它们有些后台软件都迁移到了他们自己发明的更为先进的Go语言环境下。Dropbox更是两年前开始使用了比Go还先进的Rust语言，无缝迁移了90%以上的云存储平台。试问，我司有几个人用过甚至是听说过这些语言？我们的研发员工如果不去不断地提升，怎么可能赶上时代的步伐？怎么能开发出质量好的产品？
2、技术任职资格效果不佳，传帮带困难
理论上，技术任职资格是用来给搞技术的人提供晋升通道的。但实际应用上，虽然有破格提拔机制，总体上还是按资排辈，评委也大多是由有较高级别技术任职资格，但对现在技术并不太了解的管理者担当。
同时，任职从申请、技能鉴定考试到做答辩胶片、答辩，消耗了员工不少时间和精力。硅谷的公司一般在这方面比较灵活，技术通道由360 Review和与其工作密切相关的主管直接评价、申请和授予，有些员工在28-33岁左右已经有了非常高的技术职级和地位。
因为技术晋升通道不顺畅，能力较强的员工渐渐离开了开发岗位，较多时间沉浸在文档、胶片和会议中，新来的年轻员工过几年又在走同一个循环。是否可以彻底打通技术升值通道，鼓励有能力的人带新人，同时完善奖励机制，在及时激励和长期激励上下功夫，让研发人员看到技术发展空间，乐于编码，留住人才。
四、工具
1、研发办公环境
在硅谷先进的软件公司里，MacBook Pro/Air是标准配置，方便携带，随时随地编程。很多软件及移动开发调试都在家里、公司、食堂随时可以进行，包括编程、编译、Review和提交；数据库、各种Library、工具和Docker等都可以在本地的OSX/Linux环境下运行。需要的话，也随时可以跟公司内部服务器通过命令行互联，进行文件、代码的传输和测试。
笔者在硅谷工作时认识一个美国小伙子，他基本都是深夜在家里写代码，白天几乎看不到人，但效率和质量都很高。而我们的大部分研发人员，都被局限在公司内部拥挤嘈杂的敏捷岛，用着桌面云进行着低效开发。
2、代码库管理、Review、Checkin和Bug Tracking工具
基于Web/Git的Review和Checkin的相应工具差距非常大。通过源程序的Review审批和Checkin的机制，可以很快传递能力和互相学习，提升代码质量。同时，在任何一个时间点，任何一个高级工程师或是领导都可以通过这些工具来了解员工真正在代码上的贡献和价值，审查进度和版本分支，进度和质量也好把握。以笔者的经验，这是最好的传递技能的工具之一，往往有一个能人，很快就能把一批年轻人的能力带起来。
我司一般用的是内部开发的DTS bug tracking的工具，比较死板，总体和上述提到的最新的Git源程序管理工具、Review工具、自动化和Nightly Build、敏捷管理工具无法无缝地连接在一起。
3、知识资源的获取
由于公司内网Proxy权限问题和受限于大家英语水平的原因，大部分员工还是习惯于使用百度进行程序、库、方法和问题的搜索。但由于共享性差，同时技术水平与美国相差比较大，所有能在百度上找到的好的资源非常有限，质量也较差。美国软件开发人员已经把诸如StackOverflow、GitHub和Google作为学习和资源分享不可分割的一部分。
一石激起千层浪，上述文章，直接引起了大量华为内部争论，摘录如下：
很多研发的同学都抱怨过，聪明的人都去做管理了。根源还是研发团队的作战方式。一个项目需要那么多人，必然需要有管理，就有所谓的管理者，管的人越多，管理者做技术的时间越少。要转变开发的模式，班长的战争。如果都是一个个的小团队，就不需要那么多的所谓的技术管理者了。
这些问题其实5，6年前我们内部早已经发现，如今从一个外界来的专家身上也提出了。因为以前我们的人员、组织快速膨胀，其中最难的问题：骨干员工都提拔去当官、当专家、专家不碰代码的情况确实存在。随着这两年我们的人员、组织逐渐稳定、任职上的牵引，让骨干员工深耕一线开发岗位，核心骨干负责架构代码、核心模块代码、产品的设计正在成为现实，只要坚持下去，研发扁平化组织我们也会实现。
这是由华为公司两大基因决定的！
基因一: 基于不信任的管理
假定了一个团队或者一个员工个体，没有办法自动地按要求完成任务，一定要有外力的干预和指导，才能保证航行在正确的轨道上。不信任的假定，造成了领导很焦虑，员工被干扰。
基因二：组织复杂，各自为政
华为缺少扁平化管理，层级多，通道多。这样复杂的组织机构，造成了信息沟通对齐非常困难，每个组织机构又有自己的考评，都要考虑自己的团队建设和发展，价值呈现。人都有趋利的本性，必然会希望更多坚持对自己发展和价值有利的，而放弃那种不太出彩又要大体力投入的。
其实话说回来，说难听点，这叫多头管理多通道管理，说好听一点，这不就是管理上的民主吗？这两个基因，在华为这种大公司，不太可能改变掉，局部试点是有可能的，比如搞搞精英团队，或者在某些项目上试点扁平化，都是有可能的，至于全面改变，不现实。而且真的改成那个样子，还指不定出什么更大篓子。
在公司做研发8年多了,以前也心态稳定,相信板凳要坐十年冷,以学徒的态度和品质去面对自己承担的工作任务,对业务转换和工作安排基本上没有抱怨和怀疑。可是这两三年来,我越来越不自信了。看见版本经理满口脏话地安排工作的时候,我在想研发人员的地位和自尊哪里去了?研发汪的待遇就是这样吗?如果一个研发人员连尊严和荣誉感都不能感知的话,那点钞票能代表一切吗?能够做出代表着工匠精神的产品吗?
之前我觉得公司是硬件+技术型公司的代表，是挺立于新世纪技术浪潮的旗舰，但现在我觉得公司和这个目标渐行渐远。
写的很真实到位，尤其是LM/PL不编码、SE不会编码等现象还是比较普遍的。组织分散、会议多、协调多也是顽疾。这两年研发显率提升在工程、方法上进步较多。在怎么让编码人员能够长期在编码岗位上发展，是要好好研究解决。
导致研发质量不高的原因还有一条：过量的外包开发人员，通常是一个PL带着100人的团队，95个都是外包的。完成任务和用心做事儿的差别还是很大的，PL也根本管不过来，代码质量自然不高。
技术专家在华为非常没地位，绩效/股票/分红/任职等方面都什么话语权，一直干技术会非常担心失业，因为很多领导认为，一个技术老专家干的活，找个新手让技术老专家带一段时间就可以代替老专家了，技术老专家成本高，常常会成为降成本很不错的选择，华为这种氛围，真是让想专心搞技术的兄弟心寒。
说一个几天前来我司某基地出差来的见闻：邻桌某PL在和别人espace语音，话间大意：我们组那个A童鞋，能力可以说是最强的，但他有个很严重的问题，他不会展示自己，他做的很多高质量的工作，但是无法很好的向领导展示。所以他的这个上半年绩效不能给太高。。。坐在旁边“无意”听到谈话的我一脸懵逼，内心一紧，又是个悲催的汪啊。
我就没搞明白，华为对自己的定位到底是软件公司还是硬件公司？向互联网看齐，你客户跟互联网的是一样的？你的客户能让你低成本试错吗，你的客户可以让你远程推送补丁吗，你的客户允许你的产品产品闪退吗？现实是，一个bug，华为的芯片得重新流片；一个bug，华为的基站得退服，客户得跟政府解释；互联网追求快，华为追求稳。
作为一个以产品/项目交付为主的公司，解决方案架构师的作用是什么？主要是通过架构保持整个组织对于解决方案认知的一致，这是为什么很多架构师/SE花大量时间在架构图/PPT上的原因，这也是保证整个组织、很多项目不乱的一个很重要的因素(我没有说唯一因素，没有否定coder的作用，显然再好的架构也需要coder去实现），这跟做产品运营的互联网公司，就一个版本持续不断优化，业务上线速度优先是不一样的，比如：大家都知道淘宝的架构从一开始2000美金买的简单购物网站到现在的超大规模网站，10年之间架构推倒重来了5次，包括其中请sun的Java专家重写了一遍系统，这在华为是不可想象的，在华为首先要讲清楚WHY，工程商人，投入产出先讲清楚，至少要保障逻辑上成功，这就是为什么投入大量人力在前端，也是IPD的重要作用之一。
我认为还没有挖到根上，很深的一个根因，那就是PBC牵引太强，绩效结果应用太强，绩效结果简直决定员工的一切回报！！现在PBC牵引太强了，如果能力强的员工不去搞与代码无关的事情，就会没有很好的绩效。为啥？因为现在的绩效管理是“人与PBC比”、“人与人比”。。。PBC是死的，一般员工都会看好，但人是活的，你要超过别人，你必须搞点其他与代码无关的事情，结果一搞就搞多了。研发普遍有一种认识，搞定周边部门远比搞定代码要难度大。久而久之，写代码的绩效就差了，谁还愿意写。
我司产品对需求管理较弱，都是市场人员说了算，再加上各种原因导致软件产品本身就缺少架构和设计，为了交差就用最简单粗暴的叠加方法，什么设计啊，架构啊先放一边，搞上去再说。几年下来，几波人轮流修改，代码变得庞大和冗余，很多产品都是越到后期越烂。
公司很多的软件项目给项目组留的时间非常短，经常是3到6个月就要出产品。从另一个方面讲，就是前瞻性不够。产品不需要的时候根本就不布局。等产品要的时候，跟本不给时间做探索。这样做出来的产品质量可想而知。过去成功的产品，基本上都是提前布局（悄悄的布局），等产品要的时候基本路都走通了。这个时候说三到六个月就可以从容应对了。海思现在的做法也是一个技术样片加一个产品样片，中间相差半年到一年，这就非常合理。好的软件架构是需要时间去探索和磨合，不是一上来就百分之百能做好做对。而且将来还需要不断的重构。Google的主力产品每一年到一年半就要做一次大的重构。如果不重构，工程师自己都觉得他维护的产品会落后。
问题的根源在于我们越来越厚重的管理，现在的管理要求越来越多，管理手段越来越繁琐，绩效评价、薪资调整、奖金评定、配股、任职资格、人岗匹配、团队稳定、离职跳池等，是必须有一个强有力的管理者进行团队管理，从PL开始，要想管理好团队，必须抛弃技术走向管理，导致无精力专注技术。
（原文出自 「心声社区 」作者：泥瓦客）
来源：钛媒体
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华为
华为软件与微软中国达成 Office 365 相关合作
华为在其首届开发者大会（HDC，Huawei Developer Congress）期间与微软中国正式签署谅解备忘录，期望双方在运营商通信能力和企业协同办公应用中达成合作。
据称，华为统一开放平台 Digital in Cloud 在全球范围内部署有 11 个节点，提供运营商通信能力集成，合作后将与微软 Office 及世纪互联参与运营的 Office 365 达成合作，进一步开发 ICT 企业应用和服务。
华为电信软件数字业务产品线副总裁及聚合运营业务部部长曹一鸣提到：华为此前联合运营商为企业提供连接性服务，而近期行业发展让他们开始寻求业务层机会。相比传统大企业的定制化需求，业务层要求可复制性和标准化，最终和行业咨询师一起选择中小企业中最基础的办公协同服务，利用运营商现有的销售和服务能力，整合华为和微软的服务订阅与出售。
微软方面，Office 应用产品市场部总经理 Jared Spataro 指出，微软在全球范围内面向大客户已经有很成熟的内部直销团队，但中小企业因为地缘的关系需要在不同地区选择当地合作伙伴。华为对中国市场销售和渠道的了解，以及通信服务、开发生态领域的优势，是微软与其达成合作的原因。
微软新 CEO Satya Nadella 上台后对中国、印度等新兴（以往不规范的）市场表现出明显关注，但 Azure、Office 365 和 Office 套件在国内遇到中小企业销售、支付和相关整合服务方面的短板，与世纪互联合作可解决后续服务和部分牌照问题，本次与华为签约则依仗后者的客户群体和产品打包整合、销售能力。
来源：36氪 ，作者：sinCerus
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华为
云服务市场暗流涌动，华为挺进为哪般？
[摘要]华为在云计算上多年的技术积累和投入，已经在企业市场累积了众多合作伙伴。
中国是一个疯狂的市场，目前中国已经是全球最大的PC、手机、汽车等市场，而在云计算领域的巨大潜力，也让中国市场被业内IT巨头疯狂追捧。
目前，国内公有云市场正处于群雄逐鹿的市场格局，微软、IBM、亚马逊AWS等外资背景云服务商的不断杀入，使得国内云市场总体规模直线攀升。国内的阿里云、腾讯云等互联网系云服务提供商和三大电信运营商，更是利用一波又一波的大规模价格战抢夺用户，云服务市场竞争不断升级，市场黄金时间日趋成熟。
近期，华为挺进公有云市场的消息引起市场高度关注。据腾讯科技此前曝光的消息称，华为将在本月底正式推出公有云服务，并发布公有云战略。消息一出，立即引起业界高度关注。华为为何加入云服务战局？华为未来的云战略又将是什么?
公有云市场炙手可热
随着移动互联网对日常生活的不断渗透，全联接的趋势日益明朗。面对数据的爆炸与共享上百倍增长的趋势，企业现有的IT基础构架已很难支撑。此时，云服务成为一种解决这种矛盾的有效的技术解决方案，也成为了新数字时代下IT最重要的技术基石之一。
简单来说，云计算可以将企业所需的软硬件、资料都放到网络上，在任何时间、地点，使用不同的IT设备互相连接，实现数据存取、运算等。当前，常见的云包括公有云（Public Cloud）与私有云（Private Cloud）两种。
与私有云相比，公有云可以使企业毋须架设任何设备及配备管理人员，便可享有专业的IT服务，从而极大的提升企业的IT效率，并可将精力更多的投入到业务创新上。此外，公有云在大规模计算和大数据的处理能力上也都优于私有云。
基于这些优势，企业提升IT效率的需求不断催生公有云市场升温。据IDC的最新调查报告显示，2015年一季度全球云IT基础设施(主要指服务器、存储和以太网交换机)市场增长高达25.1%，市场规模达到63亿美元。公有云市场，2015年一季度同比增长25.5%，市场规模达到39亿美元；私有云市场，2015年一季度同比增长24.4%市场规模达到了24亿美元。
所以，公有云市场已经成为各个国际巨头的必争之地。
华为如何突出重围？
实际上，华为早在2008年就开始布局云计算领域，当时主要以私有云为主。2010年底，华为启动"云帆计划"，正式宣布进军云计算领域；2011年10月，华为宣布成立IT产品线；2014年，华为领先的云操作系统Fusion Sphere 5.0发布。截至目前，华为已有上万名研发工程师，并广泛参与云计算标准的制定，拥有IT专利数千项。
分析人士指出，公有云是华为云计算整体战略的重要组成部分，此时加入公有云战局，从华为在IT领域的这几年积累和实践来看，其优势和时机已经具备。
对于华为为何进入公有云市场的初衷，华为常务董事、战略Marketing总裁徐文伟在今年分析师大会上对腾讯科技表示，IT设备的变现既可以是卖产品的模式，比如卖计算、存储产品，也可以是提供服务。大型企业既要有私有云，也对公有云有需求。华为的云计算能力能让企业在私有云和公有云之间方便地迁移，因为华为的公有云和私有云基于同一个架构，这样可以让企业能够享受到公有云的成本优势。
虽然公有云市场前景巨大，但已呈现出巨头圈地的竞争势态。那么，华为的优势是什么？又会面临哪些挑战？
近期，腾讯云和阿里云在云服务领域的圈地味道日渐浓烈。腾讯云和阿里云由于过去数年的积累，已经各自在核心领域具有不可复制的优势，腾讯云是游戏、社交，阿里云则是电子商务以及近期的大物流、大医疗等等。
与互联网为代表的平台服务型云服务提供商相比，华为公有云则属于云基础设施服务商，提供的是对企业IT系统的改造。换言之，互联网提供云服务目前更立足于互联网型应用，更多面向开发者，华为公有云则聚焦在为客户提供企业级的IT基础设施服务。
据了解，实际上华为公有云已经服务了很多客户，其中不乏重量级的政府和企业客户，如不久前刚刚签订了战略合作协议的大连市政府，双方将在软件云上进行深度的合作；在深圳卫视的全媒体转型创新中，华为的公有云同样参与其间并和客户进行了联合创新。
上述分析人士指出，由于云的市场还处在初级阶段，客户在云上的经验、人才和能力都还欠缺，华为这种能够全程的贴近客户，引领客户以及和客户共同前进的能力是其最大的优势。
华为轮值CEO、副董事长徐直军在分析师大会上曾透露，华为将向客户提供完整的云服务，还将为运营商提供相关服务。与此同时，公司将继续与其它运营商在海外市场进行合作，并向海外运营商提供云服务。
华为在企业市场始终坚持“被集成”的战略，在公有云市场华为也坚持开放心态与合作伙伴一起帮助企业实现其业务的云化转型。目前，华为不仅仅局限于产品层面的推进，在云服务生态链营造上也在持续加大投入，与多个行业巨头展开战略合作。如与腾讯等多个行业巨头分别建设了联合实验室，不仅是服务运营商和大型企业，更用来为合作伙伴验证可行的方案。
可以说，公有云对于华为既是个新事物，又不是个新事物，华为在云计算上多年的技术积累和持续投入，已经在企业市场累积了众多客户和合作伙伴，长期坚持成就客户导向的华为，在公有云市场给用户带来的服务值得期待。
但华为面临的挑战也不小，市场能否广泛认可还需要时间来验证，尤其是在产品的安全性和稳定性方面。与此同时、随着谷歌、亚马逊、微软、阿里云等大幅度下调云服务的价格，华为面对先手者的竞争攻势能撑多久还是未知数。
腾讯科技 郭晓峰 7月29日报道
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华为
华为本月底将推公有云 聚焦金融等垂直行业
[摘要]目前，华为在全球建设了400多个数据中心，其中有120个云数据中心。
据华为内部人士透露，华为将在本月底正式推出自己的公有云服务。
据了解，华为在2010年底启动“云帆计划”，正式宣布进军云计算。2011年10月，华为宣布成立IT产品线。2014年，华为正式发布其名为Fusion Sphere 5.0的云操作系统。
经过近四年的发展，华为推出了一系列基于云计算的产品和解决方案，其服务器、存储、分布式云数据中心等均积累了不少用户基础。数据显示，目前，华为在全球建设了400多个数据中心，其中有120个云数据中心。
在之前4月召开的华为分析师大会上，当时一位华为高层就称，华为将推出公有云服务，正式进入信息服务业。当然，华为没有宣布怎么做，只是说在7月份会对外正式公布细节。
其实早在数年之前，华为就拿到了IDC的运营牌照，成立了云服务部门，当时华为的主要商业模式是IDC转售和云化的IT能力提供，面向的主要客户群体是IDC渠道商、托管型软件服务商、新兴的互联网厂商，这和阿里云、天翼云、沃云之类的服务商没有什么区别。
而近期，华为并没有闲下来。在5月举行的中金数据2015用户大会上，华为云与中金数据中心签订了云计算战略合作协议。6月15日华为创新日，德国电信宣布选择华为作为公有云战略合作伙伴；一天之后，华为又与大连市政府签署了云计算战略合作协议，共建软件云服务平台。
业内人士猜测，华为公有云服务将聚焦IaaS，这比较匹配华为在IT基础软硬件领域的优势；而目标客户将聚焦媒资、金融、政府公共服务、制造、能源、教育等垂直行业，原因是这些行业目前受互联网冲击严重，正在积极向云转型。
华为为何进入公有云道理也很简单，电信行业市场整体规模是受限的，华为这几虽然保持着匀速增长，但未来持续增长的难度会越来越大，而要想可持续发展必然要开辟新领域。而随着互联网+的热浪，整个企业级IT市场都在走向云化，这对华为来说不得不是一个稳固并提升利润的好机会。
其次，这个市场的前景也比较乐观。根据Forrester的研究报告，2014年全球公有云市场规模为720亿美元，2020年市场规模将达到1910亿美元；而在中国市场，根据IDC的研究报告，2014年市场规模为7.17亿美元，预计到2018年，公有云服务市场将会超过20亿美元。
腾讯科技 郭晓峰
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华为
向名企学习：联想华为新东方宝洁如何玩转微信招聘？
企业的招聘模式正由原来的阶段性、集中性向分散化、长期化招聘转变，要招聘到高质量的人才，不仅需要告知目标人群，更需要关注他们的需求，吸引他们参与到企业的招聘活动中来。近年来，微信以其在短期内迅速拥有数量庞大的用户群而成为企业招聘的有效途径。以下对联想、华为、北京新东方和宝洁中国四家企业利用微信招聘的做法进行了总结概括，通过收集这四家企业的基本信息、微信平台实现的功能以及一些好的做法，对这四家企业进行了对比分析，同时对比微信招聘和其他传统招聘途径，为企业利用微信平台有效招聘提供借鉴。
联想
联想通过微信平台发布招聘信息、推送求职技巧、介绍校园宣讲会行程、宣传企业形象并提供自定义菜单栏查询功能，包括各类职位查询、企业介绍、在线答疑。各类信息中，招聘信息所占比重最大，信息更新频率较高。
联想通过微信平台塑造了一个有良好发展前景又充满人文关怀的企业形象，为此启动了一系列宣传活动。“想知道你”联想员工微介绍栏目鼓励员工通过文字、视频、图片等各种形式介绍自己，促进员工交流的同时帮助用户认识企业。“海面应答策略十招”、“笔试技巧来了”等满足应届生提升求职技巧的需求，充分展现了企业的人文关怀。其中“你为什么选择联想” 是一个以企业介绍为主题的活动，从职业发展、工作节奏、企业文化、福利等七个方面向用户介绍加入联想的理由。
联想通过微信对校园招聘进行全程宣传，除了校招行程安排和校招进程，还提供阶段性的答疑服务。最为贴心的是介绍各城市简历投递情况、各岗位简历竞争情况，并提供用户求职进度查询和在线预约宣讲会的服务，方便用户全方位了解招聘信息。
联想还十分注重用户体验，积极征集用户意见。“想要看啥，你说了算”就是为了实现这一目的开展的活动，在微信上征集大家想看的内容、期望的信息推送频率或者其他的想法。
华为
华为通过微信平台宣传企业、产品以及招聘活动，并分享职场经验。用户可以用关键字查询职位信息。
社会招聘阶段主要发布招聘信息和招聘活动信息，校园招聘阶段企业开放日和征文活动信息比重较大，信息发布频率较高但不稳定。
华为积极开展企业宣传活动。2013年11-12月开展的“华为Openday”活动，组织潜在的求职者到深圳总部参观。此次活动通过微信进行宣传和全程报道，并提供微信报名服务。为了扩展活动影响，华为同时开展“青春见证——华为Openday征文”活动，并通过微信用户投票的方式评选出获奖者。最终“始梦之旅”、“与华为的第一次触电”和“十二月二十六日游华为有感”三篇文章获得前三名。微信平台让没有参加此次活动的用户详细了解了活动全程，并通过征文活动分享对华为的认识和感受。
北京新东方
北京新东方通过微信平台发布招聘信息、宣传招聘活动、介绍企业。另有自定义菜单栏提供职位查询、在线面试等功能。招聘信息在各类信息中所占比重最大，信息发布频率一般且不稳定。
新东方积极开展线上面试，其形式包括在线面试、微简历、语音简历等，求职者一旦通过，即可参加接下来的线下面试。其前提是发布的招聘信息与网站上发布的招聘信息完整度相当，所以求职者在微信上查看招聘信息，通过向指定邮箱投递简历或者参与线上面试即可进行求职。新东方为求职者提供了便利，不足之处是忽略了用户的其他需求。
宝洁中国
宝洁中国通过微信平台介绍企业、宣传各类活动、发布求职技巧和职业技巧。另有自定义菜单栏提供多项查询功能，供查询的内容根据当前的活动进行调整。信息发布频率较高且较为稳定。
宝洁将微信招聘的对象锁定为应届毕业生。为此，宝洁通过微信平台主要开展企业宣传、发布满足应届生需求的求职技巧和职业技巧，并开设专门的查询功能。“宝洁精英挑战赛”是宝洁于2014年2月到7月开展的面向高校所有学生的比赛，旨在培养和选拔具有创新才能、领导能力和商业战略潜质以及科技创新能力的在校大学生。宝洁通过微信平台对此次活动进行了全程报道，并在自定义菜单栏中设置大赛查询专栏。展示在微信中的大赛奖励也非常诱人，冠军团队奖励15000元人民币，提供高管门徒培训以及免试通行证，亚军和季军团队的奖励也非常丰厚。
宝洁除了使用微信，还通过新浪微博、人人网和应届生BBS等对招聘活动进行宣传。宝洁通过微信主要是吸引用户，并不直接提供具体的职位信息，用户还需通过以上其他途径获取详细招聘信息。“宝洁故事汇”就是利用微信平台吸引用户的案例。让新员工可以带着宝洁的offer去完成没有时间完成的梦想，从中征集和评选他们各自实现梦想的故事，并对转发和分享故事的用户进行奖励。如“一个人的背包旅行”，讲述了一个带着宝洁offer的女孩利用假期完成独自背包旅行的故事。这对应届生产生很强的吸引，同时，有奖转发又进一步扩大了宝洁的影响力。
四家企业的微信招聘策略对比
上述四家企业在利用微信平台进行招聘的过程中有各自的特点和不足。联想充分利用微信平台开展校园招聘和社会招聘，注重企业形象的塑造，但职位信息过于简单。华为十分注重企业宣传，初期主要开展校园招聘，目前逐步吸引高端人才，但查询功能不完善。北京新东方主要发布招聘信息，并积极开展在线面试等线上人才筛选，但信息类别单一，不能很好地满足用户需求。宝洁中国专注于企业宣传和招聘活动宣传，致力于满足校园招聘对象的多种需求，但极少发布具体的职位信息，用户还需通过其他途径了解招聘详情。
对比发现，大多数企业都开展企业宣传和招聘活动宣传，且各自提供的功能有自身的特色。但是企业在选择相应功能时有时忽略用户的重要需求，出现用户非常关注的功能没能实现的尴尬。例如，北京新东方主要发布招聘信息和开展招聘活动宣传，却忽略了其重要目标人群在提升求职技巧和职业技巧方面的需求。华为没有自定义菜单栏查询功能，给用户查询带来不便。
微信招聘渠道与其他渠道的对比
微信招聘作为传统招聘渠道的辅助，在大型知名企业中较为多见，在进行企业宣传和吸引求职者参与企业招聘活动方面发挥了较好作用，适合服务于企业的长期化招聘。其信息传播的针对性强、信息连贯，为用户提供丰富的、形式多样的信息和知识。借助其即时通讯的特点，克服了其他招聘形式信息滞后、互动不够的弊端。微信招聘覆盖的人群有一定的局限性，如招聘高端人才的效果不够理想，但开展校园招聘的效果较好。
微博招聘因其媒介性强，成为众多企业寻找人才的有效途径，借助其裂变式的信息传播方式，能够在短时间内找到尽可能多的候选人，并且通过求职者的微博内容以及互动实现初步的人才筛选，适合长期化、分散化的招聘。微博招聘对企业的知名度要求较高，在小微型企业中效果欠佳。由于信息表达不详细，真实性有待考证，企业和求职者还需进行线下沟通。
现场招聘能够实现企业与用户的双向沟通，企业获取的简历针对性强。但是费用高，受时间和地域限制较大，适合企业阶段性和集中性的招聘。
传统网络招聘因其时效性强、覆盖面广，受时间和地域的限制小，在各类企业招聘中仍然发挥很大的作用。但是缺乏互动、获取的简历在质量和针对性上都存在不足。
猎头招聘是企业获取高端人才的有效途径，但其费用高、周期长的问题也不可回避。
各类招聘渠道在招聘活动中发挥着各自的作用。微信招聘确实给企业带来一种招聘的新思路，它在吸引求职者方面有着明显的优势，但目前仅仅是对传统招聘渠道的补充，不能代替人们面对面的沟通。企业需要结合自身招聘目标和目标人群的特点，将当前的招聘方式有效地结合，扬长避短。
微信招聘的提升空间
1.对目标人群开展微信招聘的宣传
企业需要明确目标人群的特点和偏好，采用合理的方式开展宣传以吸引用户。对于当前没有求职意向的潜在目标人群，也要通过企业文化、职业技巧、职业发展、企业活动等信息吸引他们的关注。
2.全方位了解用户需求重点满足
在吸引用户关注企业招聘的过程中，企业需要全方位了解用户需求，并根据自身特点和用户需求有重点地满足用户。
3.根据用户需求提供私人定制服务
微信招聘的设置有两方面的提升空间。
信息的私人定制：用户关注公共账号后，可以选择自己需要的信息类型，然后微信自动隐藏用户不需要的信息，使信息得到有效传达的同时又不会造成信息干扰。
职位的私人定制：鼓励用户加入人才库，根据企业的要求填写相应的求职信息，并选择期望的职位类型。根据用户的特点，定期推送对应的职位信息，用户点击后可直接申请该职位。
4.注重用户体验和反馈
设置答疑专区，对用户普遍关注的问题进行分类，查询功能要简单易操作，信息发布频率不能只考虑企业的需求，并且要重视用户反馈，根据用户的需求和建议对当前的功能进行改进。
作者：孙传玲 孙道银
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