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除了钱，你还能用什么留住员工本文由微信公号清流资本（ID：CrystalstreamCapital）近年“企业文化”屡屡被创业者们提及，很多创业者一边羡慕Google、腾讯等大公司的文化氛围，一边对于创业公司该如何建设自己的文化感到困惑，甚至很多人认为企业文化要到公司足够大了才能去做。其实企业文化并不是大公司的专利，创业公司也应该有自己的企业文化，我们今天就用简单的和大家唠一唠——创业公司如何建设企业文化。首先，我们要搞清楚企业文化是什么？简单来说，一个企业的文化就是CEO的价值观和行为准则，CEO倡导什么、鼓励什么，这个企业的文化就是什么。企业文化的根源在于这个企业的CEO怎么定义公司的愿景、价值观、发展理念和工作原则。创业公司为什么要建设企业文化？ 1、企业文化可能是未来最能吸引员工的方式。随着90后在职场上大放异彩，有的管理者也开始关注90后的管理方式，以往用在70后80后身上的管理方式对于90后来说似乎不那么有效了。单纯用物质来吸引一个员工将会变得越来越难，新生代们加入一个公司会综合考虑价值观、兴趣和工作氛围等因素，所以即使是初创公司也要有自己的企业文化。 2、企业文化能确保业务统一。你的员工都知道公司的使命是什么吗？他们知道自己在为哪些用户服务吗？他们知道要为用户提供什么样的服务吗？如果你的员工能够将公司的使命铭记于心，他们为公司付出的每一分劳动都有明确的目标，那你就不用愁公司的发展方向在信息传递的过程中跑偏了。 3、企业文化能大大增强公司凝聚力。公司内部不同团队之间经常会有冲突，如果处理的不好很容易演变成为团队之间的矛盾。所以需要公司有统一的价值观和行为准则，在员工之间发生冲突的时候能够追本溯源，从公司基本原则出发，找到合适的解决办法。创业公司如何打造自己的企业文化？ 1、首先，提炼总结出企业的文化是什么。打造企业文化的第一步，是先明确企业的文化是什么。企业文化的提炼总结要从公司做的业务方向、CEO的管理方式以及创始团队的特质中去找。如果公司是需要快速突破的创新型业务，那可能需要用一些积极、开放的语言去描述企业文化；如果公司是注重积累的稳健型业务，那就需要在企业文化中侧重基础、扎实等特质。 2、企业文化要贯穿人才的“选、用、育、留” 明确公司的企业文化之后最重要的就是落地。从人才的招聘开始，就要选拔那些符合公司企业文化、认可公司价值观的人。在人才的培养和发展过程中，除了本身的实力外，也要优先鼓励和培养在企业文化上面有标杆作用的员工。我们常说榜样的力量，一个好的员工能够辐射和影响他身边的很多同事，在公司里面树立这样的标杆对于企业文化的传播有非常大的推动作用。在公司发展的过程中，通过正常的流转更替，留下那些更符合企业文化的员工，并给他们机会和平台最大化的发挥自己的价值。 3、不仅要落实到制度上，以身作则更是必不可少要想企业文化得到很好的传承，就需要和公司的管理制度结合起来。在员工手册、考核制度等方面加入对企业文化的标准，对于符合企业文化的一些行为和表现要明确提出表扬和奖励，不符合企业文化的要批评惩罚并要求改进。很多管理者都担心企业文化最后变成了一句空口号，对公司发展和员工激励没有起到实质性的作用。企业文化的落地是自上而下的，不仅仅是拉个横幅印个册子就形成企业文化了。企业文化的传播还需要CEO和公司高管以身作则，在日常工作的过程中身体力行的去影响身边的同事，让员工知道管理者是怎么想、怎么做的。 4、让员工发自内心的接受并传播企业文化强硬的要求员工接受你的价值观和行为准则只会适得其反，要让员工发自内心的认可并接受公司的企业文化，公司也要给员工营造一个良好的工作环境，这里所说的工作环境包括：个人价值能够得到发挥的平台机会、明确的晋升通道、舒适的工作氛围、福利待遇、公司硬件环境、员工关怀等等，不一定要做到员工把公司当家，但是一个好的工作环境能够让员工更加愿意去理解公司的出发点和管理理念。企业文化是最值得公司长期投资的精神财富，希望各位创客都能够打造自己公司独一无二的企业文化，为创业征程保驾护航！

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2016年10月26日
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新人创业者必看，优秀公司都是如何培养企业文化的【来源：猎云网（微信号：ilieyun）】编译：Loci 对于很多创业公司来说，企业文化就是个迷。这看不见摸不着的东西没有公式可循，也没有什么指标能帮助你打造愉悦又高产的团队。但是任何创业家都会告诉你，从公司开业第一天你就必须开始创造企业文化，因为没有企业文化的公司是不会活太久的。今天我们搜集了一些成功的创业家们对企业文化所给的令人深省的建议。以下让我们来看看这些创业家究竟是如何从零开始打造企业文化的。你认为尽早打造企业文化有多重要？——Emily Hodgins 我认为每个公司从第1天起自然就会有企业文化的。你很难说你的公司没有企业文化。但重点是要从开始就打造积极的文化氛围。不过企业文化会随着公司成长而变化，所以我经常告诫人们，在员工非常少的情况下，最好不要自行创建公司“价值”，因为公司要成长到一定规模你才能看到哪些才是重要的价值。就我们公司而言，在第1天创建企业价值比第240天时要难得多。第240天的时候，我们公司已经发展了8个月，有了10名员工，终于从员工身上摸索出了在这个公司里最看重的应该是什么。——WayUp联合创始人兼CEO Liz Wessel Holacracy（无领导管理模式）是如何改变Zappos员工的工作方式的？什么时候是初创公司引进Holacracy的最佳时机？——Kazuya Nakamura Holacracy只不过是我们选择的一种方法；我们的终极目标是要把Zappos打造得像一座城市一样，而非集中管理控制的官僚制度组织。走向自我组织和自我管理绝非我们一时兴起的实验，这是我们众多尝试中唯一能维持下去的方法，也是我们公司的未来。这也是唯一一种能随着Zappos的成长不断革新的系统。自我组织和自我管理并不仅仅是理论，它始终在大自然中存在，也在人类文明中存在。 Holacracy是一种非常独特的思考方式，需要时间去适应和学习。如果你要用这套系统，那我建议你越早越好。如果我有机会可以重来一次，我绝对会尽早采用这套系统。——Zappos CEO Tony Hsieh 你是如何在Buffer公司刚起步时推行企业文化的？——Adhi 当我刚刚建立Buffer的时候，我还不知道公司的文化和价值应该是什么。这些都是后来才慢慢摸索出来的。直到我们有10个员工左右的时候，我才第一次体会到了团队动力的影响，然后我才开始通过讲座、书籍等开始学习有关企业文化的知识的。那时候我明白了企业文化的一些要领，例如透明度、自我完善等等。不过当时我们还没有正式把这些转为文字。就在那段时间，我看到了Zappos的CEO Tony Hsieh的演讲。有一位采访者问他：“如果你有机会让Zappos重新开始，哪些事情是你想改变的？”Tony表示他们等到公司员工超过100人才开始把公司价值转为文字，正式记录到公司文化里。如果有机会重来，他会从第1天开始就这么做。Zappos的企业文化氛围非常深厚，也是我们的理想模范，因此我们决定要尽早把企业价值正式转为文字。这一举确实改变了局面，我们的企业文化不再是顺其自然随波逐流，而是由我们来塑造和成形。——Buffer联合创始人兼CEO Joel Gascoigne 对于那些把新技术引进到老行业的创业家，在塑造企业文化上你有什么建议？——Kingsong Chen 以下这条建议对于任何初创企业都适用：如果你真正在打造一家新的公司，我建议你最简单的方法就是先找清楚自己个人的价值观，然后把这塑造为公司的价值观。雇人的时候记得要挑和你价值观相符的人，而价值观不符的人则应当开除。——Zappos CEO Tony Hsieh 在你的职业生涯中，有没有哪些特定的模式或催化剂能加强企业文化的影响？——Pablo Quiroga 维持文化的重要方法之一就是经常谈起你公司的价值，把你的信仰化为激情，千万不要拘谨。我们总是珍惜团队的多样化，让企业文化变得更包容，但同时又非常坚持主见。我们就是想打造一个工作空间，用工作来创造出更伟大的东西。——Timshel负责人Michael Slaby 你是何时开始定义WayUp的企业文化？随着公司发展，企业文化又有怎样的改变？——Ali Afridi 我们的企业文化从我和另一位联合创始人JJ在图书馆里决定创业的那天就开始了。当第一位员工Nikki加入我们的时候，我们知道她会用自己的热情和活力来一起运营我们的公司。自Nikki之后我们雇佣的每个人都对我们的用户和任务如Nikki一样热情。要说企业文化的话，首先在我们公司所有人都对学习和成长非常热情。大多数WayUp员工在入职之前都没有什么经验——就像我自己也是第一次当CEO，这一点让我们变得斗志旺盛、乐于创新，包括公司的企业文化。而且在WayUp工作的人都非常有趣和聪明，因此我们非常热爱在这个公司工作。——WayUp联合创始人兼CEO Liz Wessel 在早期阶段打造企业文化时最重要的是什么？随着公司成长这又会如何变化？——Scott Levy 无论公司是处在初期还是成长期，创造企业文化最关键的都应该是信任。这意味着公司里所有事情都应该尽可能透明和直接，而对一个公司而言除了人力资源相关信息，所有事情都应该越透明越好。当人们获得完整的信息时，他们往往能更专心于工作，而非纠结于他们不知道的那些事情。——Lattice 联合创始人Jack Altman 对于女性职员怀孕辞职的问题，技术公司应该如何应对？——Emily Hodgins 当技术公司真正要把企业文化和员工的实际表现对齐时，出现问题是难以避免的。很多技术公司都希望你全时段坐在公司工作，哪怕你完全可以把工作带回家；他们还会要求你出席公司酒会、公司旅游以及其他一系列加强企业文化的活动，而这些活动往往都没有考虑到怀孕的或是带着孩子的女性、父母，以及其他不喜欢这种活动的人。事实上，公司越是能划清参与文化类活动和实际工作表现的界限，越是会有更多父母坚持工作下去。——Winnie联合创始人兼CEO Sara Mauskopf LivingSocial从开始的4名员工发展到了今天的4000名员工。你最大的是收获是什么？如果可以重来，你会做出哪些改变？——Ryan Hoover 我最大的收获就是：人和文化比你做的产品重要得多。回顾LivingSocial的历史，我们在同一个团队里创造出了十多个 “公司” ，每个 “公司” 都有自己的成功或是失败。我们公司本来的名字叫HungryMachine，代表我们所创造的东西：执行新创意的团队、文化和经验。我相信，要打造一个成功的创业公司，第一步是要集齐一群创造奇迹的人们来齐心协力一起开发。一旦忘了这一点，我们就会出现问题。——LivingSocial联合创始人兼首席CTO Aaron Batalion 当你雇用人的时候，你首先看中的是什么？— Ashley Lewis 如你之前所说，最重要的就是这个人是否符合我们公司的价值观，而这也是最难辨别的事情。虽然特长和能力很重要，但我们往往疏忽了价值观是否相符的问题，因为人们总是相信文化和价值观可以事后再教育培养。但就我们公司而言，我们想要的就是现有价值观与我们公司相符的人。如果新人在入职后几周内出现难以适应公司价值观的问题，那我们会判断这个人不适合在我们这里工作。——Buffer联合创始人和CEO Joel Gascoigne

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2016年09月08日
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作为公司创始人，你必须要知道的4条招聘经验如果你创立了一家新公司，招聘新员工是下一步要做的事情。你可能会认为，作为公司创始人，你还有更重要的事情要做，比如融资、拉拢合作伙伴，甚至是让自己撑起公司的门面。然而，如果想让公司获得成功，合适的员工是不可或缺的。招聘是一件让人望而生畏的事情。我怎么知道谁是合适的人选？如果招聘到不合格的员工该怎么办？你需要有一定的经验才能回答这样的问题。作为一名曾经经历过这事情的创业者，我可以分享一些经验供你参考。万事开头难在创业的道路上，没有一件事是轻松的，招聘也不例外。刚开始的时候，你还没有树立起声誉。庞大的用户群体、一直在环比增长的营业收入和名人的支持都是后来才有的事……嗯，也许除了名人之外。但是，即使你没有业绩记录可以吸引投资，你仍然可以有其他卖点：商业远见。因此，你要招聘的应该能那种有着大局观的人，他能看准公司目前的定位，把握公司未来的方向。把这样的人才拉上船不是件容易的事，但是，怀着这种想法招聘到的员工通常就是你想要的那种人。你一旦开始了这一场攻坚战，你可能会忍不住想要速战速决，加快招聘进程。根据Glassdoor的统计，招聘一名新员工平均需要耗时23天。这听起来似乎很漫长。你可以会想着要简化一些程序。从电话面试到现场面试，从群面到发出录用函，你发现有很多程序可以简化。但是，千万别。我知道，公司有很多工作要做，你需要有人帮你完成。有时候你会觉得，实在忙不过来，随便来一个都可以。我建议你打消这样的念头。招聘不合适的人选会导致公司在财务和效率上的损失，也会给公司添加更大压力。请你务必走完所有的必要程序，即使需要23天。制定计划——但要随机应变拳王泰森有有句名言： “每个人都有计划，直到被狠狠打脸。” 从字面上看，泰森的话也没有包涵什么人生大智慧，而且我希望你的创业经历不需要这么暴力。但对你的公司运转——特别是招聘——来说，这是一条很好的建议。如果你足够幸运，你将会遇到各种合适的人选来填补公司的空缺职位。如果你非常幸运，你还可能遇到非常有能力的求职者，以致于你的公司都没有现成的职位满足他们。这样的人才本身就是价值的体现，如果他能给你的公司创造价值呢？这时候无妨为他改变一下公司的方向，把他拉上船。如果他是一名“全能运动员”，而不仅仅是某一职位的能手那就更好了。你在招聘员工的同时不要错过在媒体上宣传公司的机会。媒体对公司面试或者公司新闻的报道能让更多人了解你的公司，吸引更多的应聘者。这里需要注意的一点是，不同的报纸或者网站有着不同用户群，你需要根据具体情况选择发布媒体以及宣传方式。尽管亲自了解谁为公司作出了贡献是件很有意思的事情，但是务必尽早招聘人力运营主管。你需要有人为你招聘人才、培养人才、管理人才、制定HR政策以及培育公司文化。处理这些事务需要你每天花费很多时间，如果你亲自来做，你就成为人事主管，而不是公司主管了。有人认为，只有在你的公司达到一定规模，比如员工数达到50或者100人的时候，才需要招聘人力运营主管。我觉得这是错误的看法。你难道不想尽快形成公司文化？越早树立最佳榜样，帮助员工更好地完成工作，或者吸引更多的人才，公司就能越早走上正轨。如果你一开始没做好，到后面就很难纠正方向了。如果你不信，那就去问问Zenefits的领导层。严厉的爱才是真爱初创公司就像一个大家庭，你会刻薄对待你的兄弟姐妹，所以不要害怕对你的潜在员工挑三拣四。也许不应该太过火，但是不要在面试过程中对他们太好说话。你可以变得挑剔，事先给他们下马威，这样你就不要在事情出错的时候凶他们了。你招聘的员工除了需要有合适的技能之外，性格也应该适合你的公司。这显而易见，适合在大公司工作的人不一定拥有创业公司所需要的品质。没有了大公司的保障，在小公司上班需要有完全不同的动机，他们需要处理在创立公司上班所带来的不确定性和不稳定。仅仅怀着做好本职工作的想法的人是混不下去的。通过询问应聘者他们在寻找哪种类型的公司，你可以为自己节省大量的时间。如果他们不希望一开始就经历创业公司的各种磨砺，你务必正确判断他们的动机和期望值，以免招聘到不合适的人选。我在麦肯锡担任招聘专员所学到一条经验是，不要通过浏览应聘者名单，勾选符合条件者来招聘新人。通过这种方式招聘的员工可能很符合你的各项要求，能完成你安排的工作，但是他们也不能出色完成任何工作。你需要的是具有某种突出技能或者品质的人。那么，怎么知道他们是否具有某种突出技能或者品质呢？对他们进行测试。让他们准备一件产品或者制定一个100天的工作计划。让他们坐下来参与解决问题，或者，让他们参与案例面试，看他们如何解决现实生活中遇到的问题。解决问题的过程要比问题处理结果更重要。这种面试可以让你看到面试者解决问题的能力，展示他们解决问题的思路、方法和原因。这也是这种面试的难点所在，但是这种面试很有价值。招聘的反面是解雇，这是不可避免的事情。你可能会因失误而聘用不合适的人选。如果这种事情真的发生了，“分手”对双方都有好处。而且，要做到跟真正的“分手”那样速战速决，不要拖泥带水。否则，应该留下来的员工会受到影响——员工士气、工作效率等都会受影响。而且，把他们留在一个注定不会成功的地方对他们来说也不公平。利用身边的资源即使你是公司创始人，但你的故事却早已开始。在此之前，你有过工作经验或者人生经验，利用好了，你的创业变得更顺利。如果你用过招聘、面试已经作出最终决定的经历，好好利用你从中获得的经验教训。另外，你的人际关系网和他人的推荐也很重要，能够帮助你找到优秀的员工，特别是对于处于创始阶段和正在寻找高级职位的公司来时，这些都是特别有价值的资源。这能为你省去很多事：如果你信任的人能对被推荐者的能力、职业道德等进行担保，你对新员工的考察就结束了。你可以跳过简历审查和介绍性电话面试等程序，直接问他们能为公司做什么。你也可以参考一些咨询手册，供自己在招聘时作参考。你的竞争者为应聘者开出多少工资，给予何种工作头衔？你尊敬的公司又是如何描述你正在招聘的职位的？如果你需要招聘某一职位，比如产品经理，你可以跟其他公司的产品经理进行交流，看看怎样的人才是优秀人选，你甚至可以让他们为你推荐他们认识的同类人，如果你足够幸运的话，甚至他们自己也会选择加入你的公司。为自己的公司招聘是一件费时费力、难以尽善尽美甚至是存在风险的一件事。然而，如果你做好了，回报是巨大的，也有可能成为你作为公司创始人而感到最满意的事情。作为公司创立者，最让我感到骄傲的事情不是顺利融资，也不是被媒体报道，甚至不是产品上市。最让我自豪的事情跟我的员工有关：那位衣衫被汗水浸湿，冒着酷暑来面试的年轻小伙子进入公司之后成长为一名明星员工，为公司作出了很大贡献。这么员工在他的年终工作总结中告诉我，这是他得到的最好的一份工作。另外一名女员工在入职之后一周内让她所在团队的工作效率提高了两倍。所以，你在招聘上所花费的任何努力都是值得的。（翼飞） TNW中文站 6月3日报道来源：腾讯科技

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2016年06月06日
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谷歌的9大招聘原则：从公司第一天开始，就要招最优秀的人来自前Google CEO Eric Schmidt的书《 How Google Works》的PPT。看书时间有限的话，直接观看PPT也行。里面特别提到 OKR，笔者简单解读一下。 OKR （ Objectives and Key Results) 首先目标是要有野心的，需要让你觉得并不那么舒服的；而关键结果是可以衡量的，可以很容易去做评分。OKR是应该公开的，公司里面每个人都应该知道其他人工作的目标，提到 OKR 的精华 "Set unattainable goals, and then fail well." ——就是把目标定高些，每次争取完成大概60－70% 的目标 “sweet spot”，如果完成高了，比如100%，说明你目标定得不够；完成少了，说明定得目标不切实际。但不是说需要惩罚，而需要下个季度更好去定义OKR。 OKR不是员工评价的代名词。得跟公司目标直接相关，以及让每个员工对这些目标有贡献。绩效评估是另一码事－－那是在一定时期内对雇员进行评估，独立于OKR的一套系统。人才招聘模式想用OKR是有前提的，就是从公司第一天开始，要招最优秀的人，乔布斯也曾说过，“如果你雇用了B类的人，那么他就开始把其他B类和C类人都带进来。” 看看谷歌HR官方是怎么招聘人才的。下面是一些招聘原则招聘比你更聪明，更有见识的人；别招你无法从他们身上学习或不会挑战你的人。招聘会对我们的产品和文化提高价值的人；别招无法在这两方面做出好贡献的人。招聘能够把事情搞定的人；别招只想着问题的人。招聘热心、会自我激励、有热忱的人；别招只想要一份工作的人。招聘能够鼓舞其他人，和其他人良好共事的人；别招偏好独自工作的人。招聘能随着团队和公司一起成长的人；别招只有狭隘技能或兴趣的人。招聘多才多艺、有特殊兴趣和才能的人；别招只为工作而活的人。招聘有道德、能坦诚沟通的人；别招爱玩弄政治权术的人。只录用优异的应徵者；不优异的人绝不录用。在去年CS183C课程中也采访了 Eric Schmidt，见笔者整理的 2015年斯坦福创业课程－技术驱动的闪电式扩张(Blitzscaling) 8: Google 还有一个介绍Netflix文化的这132页PPT被誉为【硅谷最重要的文档】下面PPT来自Slideshare，中文翻译摘自网络当乔纳森和施密特刚加入 Google 的时候，我们以为自己已经知道了关于成功经营的所有诀窍。但我们很快就发现自己对经营的见解全都错得离谱。我们需要制定出一套新的商业规则，让公司在互联网时代也能站稳脚跟。以下是我们总结的经验。我们首先抛出一个施密特最爱问的问题：现在和之前有什么区别？有什么区别？有什么变得不一样了？有哪些人们的假设已经不再正确？为什么事物似乎发展得越来越快？以下是我们给出的答案：科技正在改变商业的方方面面。全世界的信息和媒体都是在线的。移动设备让人们可以随时随地联系任何人。云计算将一个超级计算机收入你的口袋中。因此，多年以来的准入门槛也不复存在。现存的企业极易受到竞争和干扰的影响。这种改变速度空前，而且仍在加速。摩尔定律已经应验，科技正在失控。占据主导的不再是企业，而是消费者，人们抱着前所未有的期待。企业不再可能借一款低劣的产品就侥幸成功，即使成功了也不可能持续太久。一个很好的例子就是，低劣的产品会收到很低的评分，这使得市场灵活而真实。在今天，优质的产品才能获胜。同时，企业的力量也发生了巨变。个体或小团队可以拥有巨大的影响力。他们可以创造出崭新的想法，再历经测试、失败，再重新开始，最后成功获得全球市场。这些拥有最大影响力的人，我们称之为“聪明的创意人员”。他们是结合了知识、商业专长和创造力的产品人。如果你把当今的科技工具放到他们手中，并给予他们发挥的自由，他们可以以一种出奇的速度，创造出奇的产品。问题是，今天的大多数企业，他们的目的是让风险最小化，而不是让自由和速度最大化。信息和数据被严格保密，却没有用作共享。在过去的年代，犯错成本高昂，人们赞赏三思而后行，而他们的设计就是那个年代遗留的产物。决策权被掌握在少数人手中。换言之，绝大部分公司在设计方面都行动太缓慢！这在互联网时代根本行不通。那么，什么才行得通？创建一项成功的互联网时代冒险事业。我们发现，只有吸引聪明的创意人员作员工，并为他们创造出开放式成长的环境，事业才能长久地保持成功。你应该怎么做呢？首先，你需要吸引那些聪明的创意人员，他们可不容易糊弄。你得从企业文化着手。创意人员在意他们工作的环境。所以，尽早开始规划企业文化。作为团队你在乎什么，工作和决策的方式是怎样的，这些都要考虑并梳理成文档。然后按照企业文化中的标语说的那样那样生存下去。最好是以小团队的形式工作，让大家保持关系紧密，并抓住偶然发现的联系好好培养。围绕着那个影响力最大的人组建企业团队。接下来要考虑的便是策略。大多数人开创一份冒险事业前都会做商业计划。但是事物变化得太快，任何完全 MBA 式的商业计划都必定在某些至关重要的方面是错的。聪明的创意人员知道这一点，他们会担心，一份规规矩矩的商业计划会妨碍他们的自由。（乔纳森刚进入 Google 的时候，他的第一个产品中就有这样一份计划。拉里·佩奇（Google 现任 CEO）说那份计划看起来很蠢。）你的事业不应该建立在一份商业计划上，而应该以策略为基础。你可以有计划，但要心里有数，这份计划可能会有很大变动。计划是可变的，策略却很稳定。好的策略基础有三根支柱：1、创造基于独特科技洞察的优秀产品；2、为增长而不是利润做调整；3、知道竞争对手的情况，但不随同。好了，现在要把那些创意人员招进公司。切记，你要做的最重要的事就是招聘。很多人都这么说，但他们还是把事情委托给人事相关人员。每个人，每！一！个！人！都要在招聘环节上肯花费精力。现在你已经吸引并组建了一个充满创意人员的团队，你需要给他们一个放养的环境，让他们可以自由成长。这从你制定决策的方式开始。正确的方式可以让他们知道，自己原来可以产生很大影响。如果决策方式不对，就会扼杀了他们的志气。大部分考虑长远的企业都标榜自己制定的决策能够达成共识，但他们不理解什么是“共识”。并不是每个人都同意就能称之为“共识”，“共识”意味着每个人都能发声，每个人的意见都能被听到，最终大家团结地站在最好的决策那一边。交流和制定决策同样重要。和决策一样，大多数领导者都认为自己很擅长交流，当然，他们大多数都错了。尽量让交流保持开放。让信息流动得更快一些，信息的声量更大一些，让更多人能参与进去。正确做好这些事，然后你的事业就有机会涅槃，获得巨大变革。但是请记住，作为 CEO，你还必须是个 CIO（首席创新官）。创新不能被拥有或任命，它需要被允许。命令创意人员让他们进行创新，这不一定有效，正确的方式是放任他们去做。设定一个实现起来很困难的目标，然后漂亮地失败。听那些在一线实践的人的话，不要听那些空谈。让他们做产品的原型，而不是空泛的 PPT。任何地方都能诞生想法。以上步骤并不仅适用于企业家，也不仅对高科技事业有效。机会到处都是，创意人员到处都是。心怀抱负，想要建立创意团队来争取机会的人也到处都是。你所需要的只是一个大胆的想法。扪心自问，哪些想法本应该在五年内实现？试着去想象那些不可思议的事物，因为它们其实很有可能发生。然后，在你想象的那个未来上做赌注。大赌注有时候比小赌注更容易实现。因为它们可以吸引到最优秀的人。你准备好了吗？

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2016年06月02日
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独角“尸”之年一篇令人沮丧的文章正在硅谷流传图片来源：网络如果说2015年是独角兽之年，那么2016年就成了独角尸（unicorpse）之年——商业内幕（Business Insider)网站就是这样定义的。进入2016年后，风投融资环境恶化，科技公司IPO几乎停滞，整个硅谷都感受到了估值泡沫的寒意。许多曾经雄心勃勃的独角兽公司都迎来了令人头痛的生死时刻：风光一时的验血公司 Theranos现在正被刑事调查，金融技术初创企业Powa宣布破产，Zenefits 在CEO 因监管丑闻辞职后进行裁员。令人艳羡的硅谷如今充斥着失望与焦虑，人们曾经重塑世界的梦想最终变成了一份份艰难而不稳定的工作。那些曾经充满自豪地穿着公司文化衫的员工们，方才大梦初醒，在平静中心生绝望。揭露浮华背后的真相开始在硅谷盛行起来，如今硅谷人都在读一篇名为《恐怖谷》（Uncanny Valley）的博客，作者Anna Wiener以第一人称描述了一家濒死初创企业员工“最后的日子”。由于全文太长太心酸（有近7000字），我们就摘编了几个段落先让你感受一下。关于企业文化和职场生活：士气在下降。我们是在赚很多钱，但办公室里到处都是销售人员：这些社交动物衣冠楚楚、坐姿良好、皮鞋锃亮，连不上VPN时也只是轻笑着往后捋顺头发。有他们在的办公室一角总很喧闹，桌子上散落着其他创业公司的赠品，贴纸，杯套和闪存卡。“我们的（极客）文化正在消亡。”我们沉重地预言着末日的来临，“对此我们能做些什么？” 当然，这并不是指问题只是出在销售人员，我们的文化已经分裂很久了。核心团队成员已被带进会议室，顶层高管们不断对我们的忠诚度表示质疑。他们留意到发生了翻天覆地的变化：我们看起来不再投入；不再逗留享受办公室欢乐时光；不再用公司卡带着新员工去吃午饭。我们的KPI没有达标，我们也没有认真对待OKR；人们一直在使用妄想（paranoid）这个词。我们的主要投资人已资助了我们的直接竞争对手。这给我们的感觉就好比：爸爸仍然爱我们，但他对我们的爱变少了。我们离开办公室就钻进酒吧发泄内心的愤懑，从猜测饭碗是否能保住开始，到抱怨管理层的官僚作风和糟糕的产品决策。公司IPO在我们口中就像是天外救星，好像它是必然会发生的事，好像我们的股票期权真将帮我们脱离生存恐惧，远离集体性焦虑和情绪波动。实际上，我们明白，就算真有IPO，也要经过很多年；我们心里也清楚，钱只能缓解而不能解决问题。但我们仍然心怀希望，安慰自己和他人，这只是暂时的，每个初创企业都有经历成长痛苦的阶段。最终我们喝醉到足以换个话题，足以记起更多自己人后的模样。这就是周末时的我们，这就是我们多年来的样子。我们将熄灭的烟扔在人行道上用脚趾碾磨，开着手机，召唤来出租车，大口吞啤酒渣。恐吓走了睡着的室友或恋人，在睡前只回复一两封邮件。8小时后又回到办公室，喝掉咖啡，吃完已冷掉的早餐三明治，调整平庸的脚本，漫不经心地写邮件，与对面的人交换同样疲惫而互相了解的眼神。关于招聘和福利：职位列表是一个了解HR有趣想法的好地方，在这里也能看到23岁人眼中的工作与生活平衡是什么样的。创业公司的招聘信息向来写得天花乱坠：有竞争性的薪酬、牙齿视力医保、401 k（养老保险）、免费健身房会员卡、共进午餐、自行车存放、滑雪旅行、拉斯维加斯论坛、随取的精酿啤酒和康普茶、品酒会、星期三的威士忌日、星期五的开放酒吧日、按摩、瑜伽、桌球、乒乓球、游戏之夜、电影之夜、卡丁车……我们有排名前20的工程师，我们不仅仅是做另一个社交网络APP，我们不只是做另一个项目管理工具，我们不只是做另一个付款处理器。用最新的硬件设计你的终极工作台，改变你周围的世界，帮助人类繁荣发展！我们会努力工作，大声笑，用力击掌庆祝……看到这些，有时我甚至会忘了，这是在申请夏令营还是找工作？关于办公环境：多数创业办公室看起来一样——仿中世纪的家具、砖墙、小吃店、酒吧车。硅谷的室内设计师要么注重名牌要么非常刻板。一个家庭共享网站的办公室装修得像其客户的带泳池的住所和备用公寓；一家酒店预定初创企业的门厅有一个充满电铃的服务台（没有礼宾）；一家与图书相关的初创公司里只有一个很小而心酸的图书馆，书架上有一半是空的，平装书与面向对象编程手册斜对着。这让我想起人穿得像迈克尔·杰克逊去参加迈克尔•杰克逊的葬礼。而我们这家被 VC 投了几百万美元的媒体公司，办公室却很性感：动物皮革双人沙发、电吉他、柚木书柜，看起来就像我 22 岁时梦想的音乐人男友的家一样。这让我简直想脱掉衣服、鞋，躺下去，永远不会离开…… 关于心理变化：我现在终于明白了，自己此前一直活在黄粱美梦里，是时候在焦虑中醒来。我们就是一群秘密吸烟者，而在一口口抽烟间，我们也承认问题在于我们真的在乎。我们关心彼此，我们甚至关心那些让我们感到恶心的高管。我们希望他们生活美满，正如我们想要自己生活美满一样。我们在乎公司的文化。我们是第一批的20名员工之一，我们正在制造人们想要的东西。工作已经融入我们的身份中，而保持理智的唯一方法就是维持我们的公司，公司就是我们。每当我们看到一个陌生人在健身房穿着带有我们Logo的T恤时，每当我们被社交媒体或客户的博客提及时，每当我们获得一张积极的支持票时，我们都会在公司的聊天室分享，并且真心为之自豪。 …… 饱食阿富汗美食的我遇到了一个团队，其中包括一个靠一家网站致富的的亿万富翁，这个网站旨在帮助人们拉近与名人及在现实中会讨厌的陌生人的距离感。他问我在哪里工作，我回答了他。“哦。”他语气并不怎么友好地边说边将一片面包掰成两块，“我知道那家公司。我想我曾试着买下来。” 当我说我深深在乎时，我意思是我已经准备好退休了。当我说我沮丧时，我意思是我很害怕。尽管我进了最大努力，在与领导们的会谈中我还是哭了两次。我想到了我为了来这而离开的城市，我取消了的计划，我没能够结交的朋友。我想到了我曾多么努力工作，而失败又是多么令人沮丧。我想到了我的价值观，我甚至哭得更厉害了。尽管该文的副标题是“我想说更多，但我签了一份保密协议”，作者透露的真相也已经足够让人感受当下的硅谷氛围了。下面是一些网友的读后感： So I thought I was going to hate this (yet another bitter, one-sided take on startup culture), but I love it. 我以为我会讨厌这个（又是一篇苦涩、狭隘的看待创业文化的文章），但我喜欢它。— Ashley Mayer (@ashleymayer) April 28, 2016 从中你读到很多新鲜事并且立刻明白以后历史学家将会通过读它来试图理解2016年的“技术”。— Jeff Jarvis (@xor) April 25, 2016 读了这个后，之前对硅谷初创企业员工的嫉妒心全都被治愈了。— Will Oremus (@WillOremus) April 28, 2016 来源：界面新闻记者：曾烨轩链接：http://www.jiemian.com/article/666465.html

企业文化
2016年05月26日

企业文化

“活下来”只是创业的第1步，创业者要懂得稳住脚跟“规模化” 许多初创公司看似拥有一切——既有客户，又不缺钱，前途一片光明，却为什么难以为继？风险投资家会说，是因为这些公司难以“规模化”。那么，“规模化”是什么意思？风投家通常会说，是“组织专业化”和“发展为成熟的公司”。这样的说明未免过于简单，未能完全概括初创公司亟需的实质性变化。 “规模化”的意思并不是说，初创公司要想实现增长就应当否定自身作为初创公司的特质，立即套用大公司的教条。而是初创公司应该意识到，没有纪律和规则，公司就会付出极高的代价：运营混乱，业绩就难以预测。从长远来看，做好准备、把握增长、学习新的运营方式的公司，成功几率会更高。正式地界定任务：要想“规模化”，创业公司必须…… 总体来说，只要对公司起步有帮助，公司创始人就要多方兼顾。他们通过非正式渠道聘用全能型员工，这些人要扮演多种角色、承担多项责任，具体根据个人喜好和公司需求而定。在创业初期，大家热情高涨，公司规模较小，这种独特的“同舟共济”可以发挥不错的效果。但随着组织扩张，创始人面对的事务复杂程度不可同日而语，就需要更为正式地界定和分配任务了。当然，这种做法可能会造成全能型“元老”和专业人士之间关系紧张。创始员工在工作中学习成长所获得的能力，往往无法满足对专业技能的需求。因此，越来越多与专业技能相关的领导职位落到外来者手中，令创业元老怨愤不已。常见的情况是，这部分人受挫离开，带走了有价值的人脉关系，以及他们对公司使命及文化的隐性理解。要留住早期员工，让所有人一起建设性地工作，对这种企业“生长的烦恼”有所预见并加以管理是很重要的。而关键是，要为员工培养学习型心态，提醒他们注意前方的挑战，并让他们知道专业人才可以提供何种帮助。专业化会带来风险吗？当然会。一旦职能部门有了独立领导者，员工会因孤岛效应而产生懈怠，不再把组织视为一个整体。人的部落本能会阻碍跨职能间的创意分享，因此公司必须确保各团队、各部门间有非正式的互动。公司处在高速发展阶段时，往往由于更迫切的工作需求而放弃团建活动，这样时间一长就会导致发展停滞、缺乏独创性。如欲更好地保持长期发展，公司须在支持亟需处理的工作的同时，鼓励各团队进行有益的交流。合适的解决方案不是避免产生孤岛，而是设法打通孤岛。增加管理层次：要想“规模化”，创业公司必须…… 在初创阶段，许多公司创始人怀着人人平等的理想，避免分出上下级。但随着公司规模扩大，寥寥几位领导者手下有了越来越多的人。创始人依然觉得指挥权在自己手中，因为所有决定都要经过他们。然而讽刺的是，正是这样的中央集权成了瓶颈，阻碍信息流动、决策和执行，导致组织脱离控制。身居高位的几个人无法对每位员工日趋专业化的日常工作进行有效监督；在这样的体系中，组织目标无从问责。而员工发现，没有实质性的指示和流程，工作时很难保持专注。决策者要应付许多人和许多个项目，员工很难与之交流，就会灰心丧气。当然，“过犹不及”的道理也适用于组织管理架构。决策层级过多，会使信息流受到限制（自上而下或自下而上），拖延决策速度；还可能让员工觉得管理者不信任自己独立处理工作的能力，从而变得懈怠消极。但是，我们还要清晰意识到，引导不足同样会让员工缺乏工作动力。用非正式的指导和反馈作为正式管理架构的补充，能保持员工的工作动力。因为非正式指导和反馈为员工培养了学习型心态，帮助员工与组织共同成长。界定清晰的职务和职权范围，也使员工能在自己的职责范畴内更快地做出更明智的决定。非正式指导及反馈不会打乱流程，而是精简流程，并促进员工个人发展。员工做决定的实际权力越大，学到的东西就越多，责任感也随之增强。有原则地规划预测：要想“规模化”，创业公司必须…… 对于年轻的初创公司，临阵磨枪本是探索发现不可或缺的方式。然而随着公司逐渐发展，就越来越需要计划和目标框架作为指引。这样能让公司继续尝试新事物，并对动态市场做出反应，同时不忘更大的目标，继续经营下去。若无框架，临阵磨枪本质上等同于漫无目的随意发挥。即便是在快节奏、高增长的环境中，腾出时间来做计划以及辨别、分享最佳行事方案也很重要。这样的活动很容易被认为是与灵活性和管理自主权相悖。诚然，计划过程过于严苛，可能会引发各方争夺有限的资源，继而妨碍创新。不过，在特定框架中则没有这样的问题。制定清晰的目标和指引；系统收集和分享信息，用来分析表现并做出更准确的预测；建立处理问题的流程，不要依赖某几个关键人员制定一次性的解决方案——这些都能促进高效、明智的决策，在世界不断变化时尤其如此。保留企业文化：要想“规模化”，创业公司必须…… 企业文化，通常是吸引人们加入初创公司并留下来的一大因素。员工们克服重重困难，为把一桩羽翼未丰的生意发展成一家可以生存下去的公司，加班加点地工作。激励着他们的，是同路人的情谊，以及对重要事物的归属感。创始人明白这种力量。他们利用组织成立第一天的情怀故事，对其进行演绎甚至神化，让每个人都认可企业文化。这种方法在公司尚小时有用，全体员工都对那些故事有共鸣，但随着更多的人加入，领导者就很难维系强大的组织文化了。这是一个问题，因为公司发展期最重要的也许就是企业文化。公司开始规范职能和管理线条的时候，员工若能认同更大的组织，就能更好地跨界工作，自发合作，并交流公司创新所需的创意。所以公司创业早期，领导者主要依靠传说——连轴转加班几周、自行制定解决方案——来传达核心价值观。但公司规模增大，事务更为复杂，领导者和员工之间产生距离，创始人的个人魅力和故事无法再团结员工了。创始人该如何做呢？首先可以在公司使命和愿景书以及职位描述中阐明公司文化价值观。这样更容易识别出文化漂移，避免走偏太远。招募认同公司文化价值观的员工，并对有利于价值观的行为予以认可和奖励，有助于组织维持其价值观的活力。规模化是个挑战，每家快速发展的初创公司都证实了这一点。市场崩溃、供应和分销合作方不可靠、竞争对手实力强劲，还有许多其他的外部因素，都是公司发展路上的障碍。但这并不意味着公司内部非得乱成一团。高效的组织内部架构，可以让公司杜绝内部混乱，继续寻求新的机遇，还可以让公司实现长期生存。创业者会担心，我们提出的改变会泯灭那些让初创公司脱颖而出的东西：自发性、适应性和速度。这些东西的确宝贵，许多大公司也明白这一点，所以经常试图表现得更像新公司。我们并不建议初创公司抛弃那些让它们有创新力的独特之处。但趁着众人还都没有忘记为创新之舟添加燃料时去探索新天地，尤为必要。即兴发挥和严守规定这两个极端之间，尚有一片实用的中间地带。领导者若能找到这个中间地带，就能胜过对手一筹——鉴于能够稳住脚跟的新公司寥寥无几，这一点真的至关重要。本文转载自公众号“哈佛商业评论”

企业文化
2016年04月21日
企业文化

Facebook人力总监：招聘顶尖人才，我们选拔的标准是这3点来源：猎云网（微信：ilieyun）编译：田小雪想必大家都知道Facebook是全美最优秀的公司之一，众多顶级人才都云集于此。这家社交网站如今已经拥有1.3万名来自各个国家和地区的员工。说到这一点，员工招聘工作就显得尤为重要。 Miranda Kalinowski是Facebook的全球招聘主管，她在接受采访时表示，他们整个招聘流程的目的就在于考察应聘者的各种能力和素质。想要成为Facebook的一员，那就仔细看好，以下三点绝对是重中之重。 NO.1 脚踏实地 Kalinowski表示：“我们想要雇佣的是实实在在的奋斗者。不管是工程师还是金融分析师，他们都一定要干出一番业绩，实现自己最大的价值。” 她指出，只要是能在Facebook打常胜仗的人是从来不会对自己的现状感到满意的，他们总是会想方设法地去改善和提高。而经理在招聘时看中的又是什么呢？他们需要应聘者不断创新、积极向上，有干出一番事业的奋斗决心。 Facebook一向将自己定位为“凝聚力量的企业”，公司不会抓住员工身上的缺点不放，甚至无限放大，它的目标是挖掘员工身上的潜质和闪光点，并加以强调和利用。所以，公司用面试来发现某位应聘者的优点和长处，以此来决定他是否可以胜任这份工作。 Facebook目前拥有16亿的用户，公司所招进来的员工都需认同CEO Mark Zuckerberg的经营理念和观点。 Kalinowski说：“任何一个与Mark有过交谈的人都会经常听见他说‘我们还有50亿的潜在用户需要开发和把握’。没有人可以过分沉湎于现在所取得的小小成就，要知道这种任务的紧迫感和充满能量的奋斗态度有着巨大感染力，会带动其他人一起行动起来。” Facebook花了大量时间在大学校园和各种活动场合中发掘人才，但是如果公司内部有人给你推荐的话，胜算会更大，因为没有人会比公司的在职员工更加了解在这里成功生存所需要的能力和品质。 NO.2 综合能力 Facebook的经理非常注重多样性的提升，目的就是为了更好地为高度多样化的用户服务，解决一些异常复杂的问题。公司在招聘时，不仅仅会注重种族和性别的多样化，还会要求应聘者有多样化的背景和较强的综合能力。 Kalinowski表示，虽然Facebook在招聘顶尖人才方面从不含糊，但这并不是意味着公司只会向那些毕业于全美前10所一流大学的学生敞开大门。这也正是她对今年从300所学校招到年轻人才备感骄傲的原因。此外，Facebook University会向所有有潜力的大二学生提供时长三年的特殊实习机会，但是这一计划主要还是用来吸收人口统计学方面的人才，因为公司在这一块做的还不是非常完美，存在可提升的空间。目前，Facebook的员工70%是男性，而且大多数都是白人和亚洲人。公司的全球多样性主管Maxine Williams表示这一项目一定会成为今年Facebook一笔大投资。 NO.3 文化认同通常情况下，应聘者都要经过4-5轮的面试，面试官会对其能力和文化认同做出评估。Kalinowski表示Facebook的所有员工都需要接受高密集度的面试训练，以学习如何更好地应对。首先，第一轮面试是由面试官进行的电话面试，他会对应聘者的专业水平以及对公司的热情进行评估。如果这一轮过关的话，就会进入第二关“技术”电话面试，在这轮中应聘者将会由一位已经拿到这份工作的人进行面试。第三轮面试将会在公司进行，包括1小时的办公室参观活动，这一活动中会有一个Oculus虚拟现实头戴显示器的展示，帮助应聘者们缓解压力以顺利通过这轮面试。剩下的面试就是要分角色和部门进行了。举个例子，如果是应聘工程师，那有可能会接受有关编程的面试，面试中主管会给出一个特定的情景，然后据此来观察应聘者在白板上编写程序的速度和准确度。所有的应聘者都需要回答一些假设性的问题，面试官会观察他们的反应，听取他们的答案；此外，还有一些逻辑问题用于考察他们的思维能力和方式，所有的这些问题最终会决定应聘者是否适合Facebook所给出的职位。 Source:BI

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2016年02月19日
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CultureIQ 融资 300 万美金，帮管理者打造企业文化 CulturelQ 的创始人 Greg Besner 曾是SecondMarket的 CFO，这次他要用为企业提供 “文化管理应用”。他们的官方博客中写道：近 30%的企业员工认为雇主意识不到他们的贡献。几乎 60%的员工认为他们的沟通效率或健康状况处在最低水平。大约 40%的员工说他们因为工作面临着巨大的压力。这些，启发了他们在两年前创办 CultureIQ。 CultureIQ 的目的是给每位员工提供发声的机会，并为组织提供聆听的工具和行动指南。作为一个 SaaS 解决方案，CultureIQ 在创业公司中的财富五百强中选取了数百个企业，为他们提供一个框架——用来收集员工反馈、提供可行性的建议、报告工具、基于数据的解决方案。此外，它还提供 “文化策略服务”，帮助客户了解动态、政策指导和内部运动情况等。一年前，CultureIQ 发布了第一款产品，目前它已经服务了 400 个客户，包括MailChimp、GlaxoSmithKline和General Assembly。现在它核心的调查功能已经适用于 11 种语言，包括西班牙语和汉语普通话。今天，CultureIQ 公布完成种子轮融资，金额为 300 万美金。这次融资由Lerer Hippeau Ventures领投，Pritzker Group Venture Capital、Founder Collective和一些天使投资人跟投。 Lerer Hippeau 的合伙人 Taylor Greene 说：“千禧一代（20 至 30 岁左右）有广泛的劳动力，而他们跳槽的概率是其它代人的两倍，因此，建立一个对每代人都适用的企业文化至关重要。这就是我们看好 CultureIQ 的原因——这对于企业管理者来说提供了最终的资源，能够帮他们轻松理解并加强企业文化，留住更多人才。” 原创文章，作者：董三桃，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5040922.html

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2015年12月11日
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当VC问你打算怎么招贤纳士的时候，你该这么答猎云网（微信：ilieyun）编译：阿莉莎编者注：本文作者Hunter Walk曾就职于YouTube和Google，2013年成立了一家为初创企业提供种子轮基金和商业咨询服务的风投公司Homebrew。 “扩建团队”往往是初创公司拿到投资之后的一大用途。不论是为现有项目增加资金，还是为团队招募新的人才，掩盖筹资讲稿背后的真实目的是不对的。我所感兴趣的不仅仅是招募的人员将来会完成什么工作，更多的是在于他们将在什么时候、以什么方式被招聘。所以当Homebrew问及你的招聘计划时，以下是我想要了解的信息。需要怎样的高级人才卓越的人才往往很难寻觅，但是如果你只想找一个有网络营销基本技巧的人、一个初级视觉设计师或第一个社区支持团队，那这基本上没什么大问题。但如果你的执行计划中需要非常专业的经验、人脉关系或认证技术，我就要花更多时间理解你的需求。这是因为，我们能否成功找到这样一个人才关系到公司业务的成败。比如说，如果你要处理些关于唱片的事务，真正能够了解那些公司的动态，并且知道该给谁打电话的业务开发主管并不多。再比如说，如果你要扩展服务，一个普通的工程师和那些曾经在Google、Facebook、YouTube、Dropbox有过成功经验的工程师还是有很大差距的。如果创始人需要招募一个不在初创团队工作的高级人才，我的建议是：第一，在融资之前识别出这些人；第二，准备好给他们慷慨的股权回报。知道自己要招谁几个月前，我在和一个小公司谈论他们种子轮融资的相关事宜。他们的最终目标是开发一个本地化手机应用，但是他们仅仅是在网页上进行了概念验证。创始团队中没有人有足够的开发本地化手机应用的经验，因此他们准备拿一部分资金招聘两个手机端iOS工程师。这听起来不错，于是我问他们：“你们知道要招聘谁吗？”他们的反应是：“你是指具体的某个人吗?”这些创业者与其他初创公司有保持联系，他们并非孤立无援，但他们心里没有任何一个备选者。如果合作意向书签署之后没人能立即被你签约录用，这对投资人来说是一个危险信号。除非作为创始人的你有能力在短时间内组建起一支精良的团队，或者说你有资本吸引大量人才。我的建议是在你计划融资之前开始招聘，这有助于展示出良好的发展势头。比较简单的方法就是在AngelList或类似的网站上列出空缺职位，然后收集反馈。即使你还没有准备好正式录用他们，也不妨试试这么做。这样，当投资人问起团队人员时，你就可以说：“我们已经有75个候选人在名单上了，并且他们都对自己将要承担的角色十分有把握。”注意，我并不认为这只是对投资人使用的把戏，事实上它是保持高增长必要的手段。招聘执行风险 Pitch应该包括一系列被VC期待的关键信息，比如产品特色、员工数量、开展城市、营收运转率等等。这样会使人感觉这轮融资的目的是完成一个特定的计划。而在这个计划中招聘常常被忽略。所以我常常会问：“招聘新员工的进度上有风险吗？” 比方说，如果明年必须每个月都有新工程师入职才能实现设定的目标，我希望你能确保招聘进度，同时不要影响招聘质量。当招聘花费的时间比预期长时，你需要预留一些缓冲时间来调整进度或缩减项目建设计划。当创始人已经考虑到这个问题后，他们该怎么去完成。一个考虑周全的计划除了假设外还应该有Plan B，如果招聘工程师的时间真的比预期长，创始人们也应该知道哪些外包公司可以提供帮助。符合企业文化公司文化在第一次招聘中就已显现。我们想了解你的优先级排列是怎样的，以及你是否知道通过什么样的提问实现它。很多初次创业者以前没有经历过完整的招聘流程，特别是在超出他专业范畴的领域。这很正常，我们并不期待早期的创业者了解所有事情，而创业者们总是希望表现出能解决一切问题的样子。我们可以帮助创业者确保严谨的招聘流程——符合招聘对象的类型。如果你说你只在乎团队能否把工作完成而不在乎公司文化，那么我们可能并不适合你。创始人的心态：最后询问一下招聘计划和未来的组织结构表，再谈论一下你的领导方式。花哨的头衔和组织架构表对初创公司来说是不健康的。需要雇佣一个产品主管成为你10名创始员工之一吗？除非你是一个纯粹的商业创始人，不然我们更希望在创始团队中看到产品愿景和领导力，而不是雇佣的人员。想要建立一个高级团队，却只能雇佣一般人才？那你是永远也成为不了Top 10创企的。你展示的招聘计划，将能折射出你日后想领导的公司，而不是一张组织架构图。 Source:hunterwalk When The VC Asks: About Your Hiring Plan “Growing the team” is almost always one of the ways entrepreneurs utilize new investment dollars. Whether it’s adding capacity to an existing function (#MawrEngineers) or bringing new talents onboard (“we intend to make our first marketing hire”), glossing over these bullet points towards the back of the pitch deck would be a mistake. I’m interested in not just what these people will be doing but how and when they’ll be hired. So when Homebrew asks about your hiring plan, here’s what I’m often looking for: Unicorns Needed? Excellence is always hard to find (and should be valued no matter what the discipline) but if you’re looking for someone with, for example, general online marketing skills, a junior visual designer or the first community support team hire, I consider it pretty low risk. Those people are out there. If your execution roadmap is dependent upon a very specialized set of experiences, relationships or accreditation, I’m going to spend more time understanding the need, both because maybe we can help you fill the position and getting this person (or not) could result in a binary outcome for the business. For example, if you need to deal with record labels, there are a handful of really good business development executives who understand the dynamics of those companies and know who to call. If you’re scaling a service, the difference between an average smart engineer and a few dozen people who have successfully done it before with Google, Facebook, YouTube, Dropbox is enormous. I recommend to founders that if there’s a unicorn you need who isn’t on founding team, (a) start identifying those people in advance of fundraising and (b) prepare to compensate them generously via equity. Do You Know Who You’re Hiring? A few months back I was talking with a small company raising their seed round. Their ultimate goal was a native mobile app but they’d built a proof of concept on web (with some light mobile web responsiveness). It was pretty nice but neither of them had sufficient native mobile app development experience (they were smart and likely could have learned, but that’s additional investment risk). Accordingly, some of their capital raise was aimed at hiring two mobile iOS engineers. Sounds great. My question to them was “Do you know who you’re going to hire?” Their response: “you mean like literally who?” The entrepreneurs had some ties into the broader startup community so weren’t completely on an island but hadn’t sourced or vetted any candidates. There was no one waiting to sign on as soon as the term sheet was signed. For an investor this can be a red flag unless you have proven experience building up high quality team quickly or clear access to large talent pools that will want to work with you for some reason (the tech is so cool; you’ve got brand heat; etc). My general advice is to start your hiring process ahead of fundraise so you can show momentum. One easy tactic – place the job listing on AngelList or similar and collect responses, even if you’re not ready to bring people in yet. Then when the VC asks about the role you can say “we’ve got 75 candidates in the pipeline who were excited enough about the role and our vision to apply.” Note that I don’t think this is just kabuki for your potential VCs, it’s actually the momentum required to remain on a high growth pace, which brings us to… Execution Risk Tied To Hiring Plan? Pitch decks usually have a set of expected milestones – features, number of customers, city launches, revenue run rate, etc – that this funding round is intended to accomplish over an estimated time frame. One often undiscussed aspect of this plan is it assumes a certain hiring plan, so I usually ask “is there schedule risk tied to new hires?” For example, if you are assuming the goals are only realistic if a new engineer is onboarded monthly for the next year, I want to make sure you’re going to be able to hire at that pace without impacting quality. You may need slightly more runway, or if a hire takes longer than expected, to readjust the schedule or shrink the build list. I’m not looking for a binary “correct” or “incorrect” assessment, I’m trying to understand if the founders have considered the topic and how they intend to manage. Thoughtful discussions recognize the the assumptions and even have some fallbacks, such as, if engineer hiring takes longer than expected, they know contracting firms they can lean on. Will You Be Hiring for Culture Fit? Your culture starts with your first hire. We like to get a feel for what attributes you’re prioritizing and do you know what questions to ask in order to assess. Many first time founders haven’t run hiring processes before, especially outside of their functional discipline. That’s fine – early stage founders aren’t expected to know everything. You want to show that you can solve any problem. Ensuring you have a strong hiring processes which fits the type of candidates you are evaluating is something we can help with. Saying you don’t care about culture so long as the team gets the job done? We’re probably not a great fit for you then. Founder Mindset: Lastly asking about your hiring plan and future org chart tells me a bit more about how you’re approaching leadership. A bloated org full of fancy titles and layers of management? That’s not healthy for a startup. Hiring a Head of Product as one of your first 10 employees? Unless you’re purely a business founder we want to see product vision and leadership on the founding team, not hired on. Building a senior team but pushing back on having a healthy employee option pool? Won’t work out well. Present your hiring plan as a reflection of the company you want to lead, not just one where you’re a box on the org chart. Hopefully this was a helpful overview of what VCs are really asking about for early stage financing discussions of hiring (or at least what we think about at Homebrew). If there are other topics that fit into the WhenTheVCAsks format just suggest them in the comments.

企业文化
2015年11月19日
企业文化

GiveForward如何凭借出色企业文化华丽转身编者注：GiveForward是一个专门为家人和朋友募集资金的集资平台。公司三轮融资总金额为250万美元。现在当谈到大企业文化应该是什么样子时，我们立即会想到Austin。和之前的许多创企一样，GiveForward给员工提供了无数的假期以及继续教育的机会。不同的是，GiveForward还举办了多场公司户外活动，在这些户外活动期间员工们是禁止谈论工作的。今年，GiveForward举办过吃玉米卷大赛，手绘节日卡片活动以及划船活动。但这些娱乐背后是在游戏过程中越来越深的公司文化所带来的生产力提高——GiveForward的45名员工从上百万捐赠者手里募集了近2亿美元的捐款来给自己爱的人支付医疗急救费用。在科技界，企业文化已经成了玩具枪，乒乓球和无数零食的代名词，也是留住员工的必须开销，但很少有创企敢说公司文化会怎样直接影响实际商业行为。在此次独家采访中，Austin向我们列举了GiveForward的企业文化是如何在四个方面显示出其竞争优势的：招聘，留住员工，融资以及合作关系。上图为公司联合创始人Ethan Austin 招聘 Cars.com的运营副总裁，Grubhub的CTO兼用户体验主管兼品牌营销的高级主管，Groupon以及奥巴马竞选团队的行政主管——这些人既不是GiveForward的董事会成员，也不是GiveForward的咨询会委员，他们的相同点在于纷纷离开了旧组织，加入GiveForward成了全职员工。“我觉得企业文化在招聘员工方面绝对起了很大的作用，”Austin说。许多公司错误地认为他们的企业文化会在第一次面试、入职或员工工作的第一周期间展露无遗，但Austin深知人们对一个公司的第一印象远比这些要早。“招聘不像亲自会面某人。不管你能不能接受，候选人对你的第一印象甚至在你见他们之前就已经形成了，”Austin说。“这就是为什么我们对外要将岗位说明写得那么‘奇怪’。” ——对于一份提案来说，奇怪又喧闹是好事，奇怪却安静则会导致失败。怎样个奇怪法？以下节选自GiveForward的岗位说明，这份岗位说明向我们展示了如何在描述职位时带上自家公司的特点：语言描述文化 “我们将客户放在至高无上的位置，我们相信带入同情心会对科技产生巨大影响。” “我们重视是共鸣而不是自负，是才能而不是头衔，是合作而不是程式。” “这是一次在新兴发展的文化中做出巨大影响的机会，也是巩固我们作为行业领导者地位的机会。” “最棒的是，你的专业技能会转变为我们创造的产品，为人们的生活带来实质改变。” 语言展示文化岗位说明中要包括能够对文化进行展示的事例。如：“这是我们做的东西，这是我们为什么要做这些东西。去年我们向世界展示了爱永远会战胜暴力，诚实是最佳选择以及如果1000个陌生人决定让爱传出去，生活将展现它奥妙的一面。” 解释公司的价值观及箴言：以GiveForward为例，它想向人们传递“真实”的核心价值观以及“奇怪是好事”的箴言。大多数人认为岗位说明是对外的一种要求。但GiveForward将这一关系转换了过来，变成了将公司的履历表贴出去以寻求最佳职位候选人。而通过向外传达公司的核心价值观——真实，乐趣，同情心及授权自由，GiveForward让求职者在申请职位之前能够进行自我判定。这一举措让招聘对于每个与之相关的人来说都变得更高效方便。奇怪的岗位说明为我们筛除了古板无聊的人，带来了我们期望中的奇怪、有趣又创造力十足的人。当求职者收到GiveForward的入职信时，团队会利用公司文化来笼络他们。“我们会给最终候选人列一个‘Letterman Top Ten’（美国电视节目Late Show with David Letterman中的常规部分，围绕某一主题写10件事）清单，这份清单会向候选者列出他们应当加入我们公司的几大理由，”Austin说。“我们是根据我们作为求职者的经验以及公司任务、愿景、价值观的各个方面来列的这个清单。我们想让求职者知道我们已经了解他们了，同时，我们也利用这个机会再次提醒求职者我们是谁。” 多年来事实证明，top ten清单成了GiveForward最有力的招聘工具之一（下图为举例）。“我觉得人们都想加入一个有清晰的目标和愿景的初创企业。希望每天的工作能给他们带来启发，”Austin说。 “我们听说有求职者将这些清单拿给他们的父母或配偶看，还会自豪地说‘嘿，我要进的就是这家公司。’如果他们处在观望当中，这封信通常能够促使他们下定决心加入我们。渐渐地，人们加入我们公司的原因就变成了因为公司目标以及价值观与他们的相一致。” 留住员工对于科技创企来说，如果有那么一件事比招聘人才还要艰巨的话，那就是留住人才了。GiveForward很早就认识到留住员工最好的办法并不是经济补助（尽管这是最常见的判定）。 “我回想了一下公司创建的头两年，在我们还要靠自身努力争取发展的时候。那是2008年，Kickstarter还未成立，甚至连众筹这个词都还未出现。我们筹不到钱，”Austin说。“大家都没有工资，公司里也只有实习生帮忙。我们并没有叫这些实习生来帮忙，但其中几个还是不计酬劳地留了一年半，虽然按道理说实习时间应当只有3个月的。” 企业文化让企业在发展过程中能够平稳地度过不可避免的上上下下，起起停停。即使是宇宙飞船在太空中也有加油的站点，对于一个公司来说，企业文化就是它的加油站。今天，当初作为实习生之一的Erica成了GiveForward客户服务组——GiveForward最大的部门之一的主管。当被问到当初为什么不计报酬地留了这么久时，Erica说她觉得GiveForward将会成为永远改变她这一代人以及全世界的一支力量。Erica还说，在公司内拥有自己的小角落，做着真正的实习工作时，即使没有工资，她也觉得很满足。 “有一条价值观从公司创立就存在了，那就是授权。我们将其总结为‘做你职位上的CEO’。在Erica还是个实习生的时候，这条价值观还不是什么规定，但我们都遵循它工作，”Austin说。“那两年内，我和Desiree（我的联合创始人）度过的唯一一次假期就是Desiree的婚礼。Desiree举办婚礼的那四天里，我们将业务权力全部交给了Erica。当我们回来的时候，我们发现公司还没有支离破碎。一个实习生经营了我们的公司！” GiveForward的原则是，让每个人——从实习生到二把手，在公司内都是平等的伙伴。这种原则或许不会带来巨大的头衔变化，但它让每个人清楚，总有机会能自己做重要的决定。这些决定可能很小，但不意味着它们就无关紧要。以下几项具体的实践不仅定义和推动建设了GiveForward的企业文化，还让GiveForward的员工死心塌地地留在公司并更加努力地工作：将个人优先权与企业价值相连 GiveForward偶尔会给员工放惊喜假期，让他们做些事情来给自己充充电，滋养一下灵魂，让自己开心一下。这种方式能将员工的个人价值观与企业价值观紧密相连、融合。权力来源于预算 GiveForward有一大座右铭：为用户“创造不经意的快乐”。GiveForward的每一个员工都有一笔500美元的资金可以自由使用，他们可以选择用这笔钱推动一场活动的开展，也可以选择送一份礼物给用户让他们高兴一下。曾有一位GiveForward的员工给一位单身父亲送去了关爱包裹，里面是给他即将上学的孩子们的衣服和物资。有多少人能说他们今天上班的时候触碰到或是改变了一段人生？GiveForward给了员工这样极为稀少的能力。让聚会成为习惯，加深影响每当有GiveForward的受益人去世或进行手术时，GiveForward的团队都会手写卡片并通过邮局寄出去，有时他们也会通过数字化的形式空投“拥抱炸弹”。在这种情况下，用户的快乐会激励团队成员在用户的活动主页上留下一系列鼓励的话语。 “基本上，用户都希望从公司中得到4种东西，”Austin说。“第一是一种有目标的感觉，他们想知道这门生意对世界有着积极的作用；第二，人们希望自己不是无足轻重的人，而是在公司内有一定影响的成员；第三，他们希望能向同事学习并受到启发；最后一点是，他们希望和同事一起能真正感到快乐，工作之余也可以和同事一起出去逛逛。” 没人关心你做什么，他们关心的是你为什么要做这个。同样，人们买的不是你的产品，而是你开发这个产品背后的动机。融资抛开完美的融资演讲稿和热情的介绍不说，GiveForward每每谈到企业文化中的真实性，都会获得极为成功的融资。Austin能从许多方面看出，GiveForward迄今为止的募资都可以追溯到与Techstars的管理合伙人及天使投资人David Cohen几个坦率诚实的瞬间。 “融资的目标是让投资者爱上你的公司，”Austin说。“要想做到这一点，你必须要展现出柔弱的一面，你不仅要告诉投资人你头脑里的想法，还要告诉他们你心里的想法。” Austin告诉我们说，Cohen第一次支持GiveForward，是在他们的创始人直接坦率地将另一位投资人的投资条款书给他看了之后。这位投资人给GiveForward提供了100万美元的资金以及200万美元的交易后估值。这种情况对于科技公司来说并不是天天能见到的，于是他们决定向Cohen吐露内心想法。Cohen告诉他们要相信自己的直觉。他们照做了，之后GiveForward完成了50万美元的种子轮融资，投资人为Cohen及一批天使投资人。在GiveForward完成那轮融资的三个月后，Austin写了一封邮件，内容是与一名首批投资者的情况进展，题目叫做“拥抱的力量”。这封邮件的接收者包括一名亿万富豪，一名成功的总经理（芝加哥大学商学院的一栋楼就是以该总经理的名字命名的），一名成功组织了IPO的创始人以及其他一些企业家。 “当我把邮件发送出的时候我很害怕，因为我担心收到邮件的人会笑话我。我真的要给这些老练的投资人、创始人发一封关于拥抱的邮件吗？”Austin说道。“我鼓起勇气，按下了发送键，然后藏在了一个书桌底下，祈祷自己刚刚的行为不会终结我的职业生涯。” 归根结底，你对投资人越快展现出你的真实面貌，他们就快越会加入你的团队或者找到支持你的方式。不管是哪种结果，都是及早建立的好。现在，Cohen不仅能高度融入到公司里，还成为了一名至关重要的中间人。“这样做给我们带来了多重影响。我们现在的投资人融起资来更简单了，”Austin说。“David（Cohen）真的爱上了GiveForward。每当到了下一轮融资的时候，他总是给我们现在的投资者做最多介绍的那个。有像David这样备受尊敬的介绍人至关重要。而这一切的产生都是因为我们做到了真实。” 合作关系就像与投资人的关系一样，一个初创企业的合作关系也会明显改变其发展轨迹。同样，处理合作伙伴的关系也是重在行动，而不是言语。你可以进行演示或进行融资演讲，但大部分人会想要触摸到产品或下载应用。当文化就是你的产品时，你必须想办法让它触手可及。 “仅仅实践你的价值观是不够的。如果你想和有相同价值观的公司结成伙伴关系，你需要创建数字资产比如博客或视频来证明你的信念，”Austin说。“潜在伙伴不会因为你说了‘用同情心交朋友’或‘认真地娱乐’就会相信你的话，他们需要亲眼看见才能真正判断是否想与你们公司的文化缔结关系。” GiveForward日前宣布了与迄今为止最大的合作伙伴——保险公司Nationwide的合作。在谈判过程中，向Nationwide展示GiveForward的企业文化成了助力两公司合作的关键因素。 “观赏了一个在GiveForward活动中受益家庭的视频后，我们发现我们的工作能产生共鸣的地方非常多。朋友、同事给这户家庭组织了募资活动，然后给他们送上了3.5万美元的支票，让他们喜出望外。我们没做任何营销，这就是最真实的情况。” 经验：找到方法让你的合作伙伴能直接体验到你的产品或企业文化。合作伙伴更希望看到你的工作是他们工作的一种延伸。这种合作关系一敲即合。我们都认识到众筹是事实之后的保险，保险是事实之前的众筹。一个公司的文化具有像病毒般传播的能力，尤其是在职业、人生经历相同的团体里。“Giveforward产品的新方向是团体驱动型的，这种团体驱动型形式已经在全国引起了广泛关注。在我们为期两个月的试验测试中，这种形式推动了1650个新活动主页的产生，用户参与度也涨了3倍，”Austin说。 “我们还可以为全国还有数百万人提供关心和经济支持。这一切的发生都是因为新用户看到了我们是如何为用户以及他们制造意想不到的快乐的。这些新用户也想告诉其他成员，他们也站在关心的人的后面。” 展望前景，Austin和Vargas Wrigley能看到GiveForward通过与那些价值观相同的组织合作，不断扩大规模，让那些最有需求的人过上更轻松的生活。比如说，GiveForward即将在合作伙伴、产品特色、一体化等方面下功夫，为用户提供杂货外送、家庭清洁、幼儿护理以及出行安排等服务。总结就像我们之前写过的一样，企业文化不是空洞的东西，而是公司的基础，甚至在一个创企的在其职员获得入股资格权之前就由创始人埋下了种子。如果企业文化建立的正确，不仅会给公司带来巨大的提升，还会成为你成功招到职员，留住员工，拉拢投资人以及完成交易的原因。企业文化会伴随你的成长而成长，也永远都会从企业根基的价值观里不断萌发。 Austin说，“不要在公司成立的第一天就写下公司的价值观。在第一天，一切都是梦寐以求的，所以它们没有任何意义，在100天或180天或365天的时候再把价值观写下来。在当这些价值观真正具有意义，你的企业文化能够将其覆盖的时候写下来。” “每个创企都有它的起起停停，但你总会有那么一天。企业文化是我们在发展的过程中学到的东西，而它也将给我们带来我们将得到的一切。” Source:firstround

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2015年09月28日

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