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人力资源工具
HR必须掌握的工具—人力资源价值链：给你的企业增值
文| Erik van Vulpen
来源| AI HR
“人力资源为组织带来什么价值？”这个问题一直很难回答。在本文中，我将讨论人力资源价值链。这不仅有助于此工具显示人力资源的附加值，而且还构成了人员分析的优秀框架。事实上，它有助于分析人力资源对业务成果的贡献。
研究中的人力资源价值链
人力资源价值链是显示人力资源如何为组织目标增加价值的工具。
经验证据表明人力资源管理实践，人力资源管理成果和组织结果之间存在积极的关系。
那么为什么人力资源努力展示其附加价值？
部分原因是因为每个组织都是独一无二的。在一个组织中起作用的因素不一定在另一个组织中起作用。
第二个原因是很难以非常实用的方式显示附加价值。人力资源价值链解决了这个问题。
人力资源价值链
那么，人力资源价值链是什么样的？
这是一个三步过程，人力资源管理活动，其次是人力资源管理结果和组织目标。它清楚地描述了人力资源活动如何导致组织目标。
人力资源管理活动和流程：效率指标
在链条的左侧，我们找到了人力资源管理活动。这些是使用所谓的效率度量衡量的。
例子包括：
雇用成本
聘请的时间/填补空缺的时间
学习和发展预算
培训时间（以天为单位）
上次晋升的时间
所有这些衡量指标都能衡量人力资源流程，并提供关于人力资源职能效率的信息。但是它并没有表现出人力资源完成目标的程度，也就是人力资源效率。
我喜欢提及那些专注于人力资源管理流程，拥有一级人力资源组织的组织。他们的主要重点是节约成本，通过优化这些效率指标来实现。
例如，如果他们可以降低聘用成本，同时又保持聘用的稳定时间，他们会更有效率。但这立即显示了这些1级人力资源组织的巨大弱点：他们专注于降低人力资源成本 - 因此将人力资源视为成本中心，而不是关注人力资源增加的价值。
换句话说，人力资源效率并没有说明人力资源如何为企业做出贡献。
人力资源管理成果：有效性指标
在第二类中，我们观察了人力资源管理的结果。这些是传统上被视为重要的人力资源关键绩效指标的结果。
例子包括：
订婚
员工的保留/流失
缺勤率
个人表现
团队表现
雇用质量
所有这些指标都提供了有关员工工作情况的信息。并且涉及到了人力资源和生产线管理。
例如，当参与度较高时，HR比参与度较低时更有效。对于员工缺席的保留和（相反）也是如此。
人力资源有效性的一部分是管理人员执行预期的人力资源实践的程度。人力资源部可以完成一项繁重的工作，但如果管理人员不善，员工将会缺席，而且更有可能离职。
最重要的是要认识到，我们的大部分人力资源活动旨在实现积极的人力资源成果。
例如：
我们不想花太多时间来引进新人，否则我们会失去最佳人选，从而使我们的雇佣质量下降；
我们正在培训我们的员工，使他们的表现更好并保留下来；
我们致力促进员工的健康状况，以减少缺勤等等；
二级人力资源组织专注于人力资源管理成果。他们不关注成本节约，而是关注如何以具有成本效益的方式达到人力资源成果。
组织目标
最后一类是组织目标。这是该组织试图达成的战略目标。指标的例子包括：
市场份额
利润率
市值
客户满意度
客户忠诚度
这些是为业务增值并使业务长期更具可行性的结果。
三级人力资源组织专注于他们对所有人事政策的业务贡献。这些是真正的战略性人力资源职能。
实践中的人力资源价值链
让我举一个关于这些不同层级的人力资源机构如何思考的例子。假设我们想要增加组织中的学习。
一级人力资源组织将为员工分配更多的L＆D预算，相信受过良好培训的员工将会使组织受益。
二级组织将向员工分配更多的L＆D预算，并通过检查这些投资是否成功地进行跟进。他们测试知识保留情况并检查投资是否能够改善个人表现。如果不是，他们将测试并更改培训计划和/或培训提供商以优化回报。
一个三级组织反其道而行之。他们知道，L＆D支出增加是因为该组织希望变得更具创新性和盈利性。该组织将执行上述所有操作并测试它如何影响这两个关键绩效指标。只有当L＆D支出与主要绩效指标之间存在正相关关系时，他们才会感到满意。
人力资源价值链和分析
这也是进行分析的地方。人力资源服务业务，应该遵循组织目标。人力资源所关注的所有人力资源成果和活动都应导致这些业务成果。
分析是衡量旨在实现这些业务成果的人力资源干预措施有效性的重要工具。这与我在文章开头提到的两个模型有关，它显示了通过HR实践增加的价值。在这种情况下，雇用合适的人并在工作中培训他们。
这种有形的分析证据将我们在人力资源方面的工作与具体的财务业务成果联系起来，再次证明人力资源的附加价值。
以上内容由HRTechChina AI编译，仅供参考
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