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大咖谈：员工体验现在才是HRTech的核心趋势，HCM何去何从？
编者注：JoshBersin这篇最新的文章完整的介绍了HCM的产生和未来，指出未来的趋势，HCM从ERP延伸而来，但人不是螺丝钉和生产工具，工业时代的产物在面对未来可能已经失效！正如我们之前谈到的未来任何一个HRSaaS平台都是一个员工体验平台，都会聚焦人，关注人，以人为核心驱动。强烈推荐这篇文章！
一个新的体验时代即将到来！
员工体验研究院（www.exinstitute.cn）致力于此，同时员工体验研究院即将启动2022年的员工体验指数测评活动 ，有兴趣的可以积极参与：http://in.exinstitute.cn/
几十年来，公司从 "核心 "开始采用人力资源技术。这个 "核心 "总是被认为是工资系统、HRMS（员工记录系统）和基础架构，通常称为HCM。
公司首先选择这些核心系统，花费数百万到数千万美元来实施它们，然后他们 "在上面铺设其他工具"。这些核心记录系统被认为是架构性的：它们构成了花在员工应用程序、系统和工具上的数千亿美元的基本架构。
那么，我想说的是，现在这种情况已经改变了。虽然核心的HCM系统对公司的运作是必要的，但它们不再是曾经的重心。上面的几层系统，也就是我所说的员工体验和人才智能系统，甚至更为重要。
如果你回到20世纪70年代和80年代的科技世界，IT领域最大的创新是ERP的发明。 ERP，即企业资源规划，是由SAP和其他公司的先驱者努力将财务、制造、供应链和其他后台系统整合成一个端到端的解决方案。
ERP的理念，现在已经得到了很好的理解，即公司需要一套集成的财务和运营系统来管理产品、供货商、供应商、财务和结果。这些系统，现在由Oracle、Workday、SAP和其他数百家供应商广泛销售，成为我们公司的 "财务和运营支柱"。
而这一切都在发挥作用。在那些日子里，当大多数企业以工业模式销售产品和服务时，我们需要知道每次组装涉及多少小部件，每个小部件的成本是多少，以及由哪个供应商提供。因此，每个大公司，从石油公司到汽车制造商，都接受了ERP。
后来，软件供应商试图将这种模式应用于人力资源。像PeopleSoft这样的先驱意识到，ERP根本无法很好地处理人力资源和员工，所以他们创造了一个HCM的市场。
最初，HCM是关于工资单、员工记录和工作架构的。所以我们实施了这些东西，并围绕层次结构建立了我们的公司。但是，尽管Oracle，SAP和其他公司做出了最大的努力，HCM系统还是不够的。为什么呢？因为ERP模型并不适用于人。
一个螺栓或组件有一个固定的成本，虽然它可能会折旧，但它的价值不会随着时间而改变。相比之下，人是不断成长和变化的，所以我们需要一个能够管理技能、职业道路、继任计划和各种模糊的、非线性的人的投资系统。一个人不像一个小部件，一个工作也不是一个产品：我们不能只是给他们加上一个 "成本"，所以ERP模式下的HCM并不能很好地发挥作用。
那么到底发生了什么呢？公司开始在上面叠加各种增值工具。学习管理系统、申请人跟踪系统、评估系统，以及现在的技能推断和员工参与工具。这些工具在ERP中没有一个真正的 "家"，所以它们各自成为独立的记录系统。
这让HCM这个核心记录系统何去何从？
HCM是建立在一个工业模式上的
那么，解决方案的堆栈已经改变了。HCM系统倾向于将员工和工作视为对象，因此建立在工作家庭（即财务、IT、销售）、分层的工作水平、以及数以万计的工作名称、工作描述和工作能力模型之上。一个 "项目组"、一个 "兼职工人"、甚至一个 "临时工作 "的概念都不太适合。
而且，情况变得更加复杂。当你进入一个新的国家，接受新的监管规则，或收购一家公司，你最终会得到另一个系统。所以今天，随着这些系统的激增，公司的业务规则和工作架构遍布整个公司。
理想情况下，我们希望有一个单一的 "记录系统"，但在现实中，数据是在多个地方的。很少有公司能很好地了解他们的临时工或临时工队伍。大多数公司都有大量的工作描述和不再使用的工作头衔。几乎每家公司都有太多的工作级别，很多跨领域的团队和项目不在系统中，而且在弄清诸如技能、进展、职业流动和其他 "非线性事物 "方面存在无尽的挑战。这些新对象中的每一个都位于另一个系统中，使真正的 "核心 "成为一个应用程序的网络。
顺便说一下，这些 "非线性 "资产是最重要的。虽然知道我们有多少人是件好事（这本身就不容易发现），但知道我们有什么技能，我们拥有多少专业知识，以及我们的人在工作中是如何流动、进步和表现的，要有价值得多。这些 "棘手的东西 "在ERP系统中都没有得到很好的体现，所以我们不得不购买其他工具来做这些。
当然，Workday、SAP和Oracle正在研究这个问题：他们都有技能云、职业工具、旅程平台和新兴的推理引擎。但是，这些附加功能都还不成熟，而且它们往往都是该厂商的专利。因此，客户往往需要跨HCM的解决方案。
而这正是我的观点：人力资源技术市场已经改变。上面的几层（员工体验和人才智能系统）现在是核心。HCM或ERP往往更 "传统"。
现在我和Workday、Oracle、SAP以及大多数HCM供应商都是非常好的朋友，我绝不是在冒犯他们的工作。他们的系统在商业中发挥着至关重要的作用，每个公司都需要HCM来运作。但是，鉴于他们建立的核心系统的复杂性，他们很难跟上堆栈顶部的创新。
一些客户实例
让我给你举几个例子。
第一个例子是DHL。它在数百家公司拥有超过70万名员工。他们和大多数全球公司一样，有一个庞大的后端系统，用于当地公司的工资和福利。但该公司最需要的是为司机、操作员、配送员和专业人士提供一个现代员工体验平台。他们正在一个名为Staffbase的平台上建立这个平台，它是一个现代的EX通信平台。这一领域的其他供应商包括ServiceNow、Applaud、Microsoft Viva，以及Workjam、Yoobic等新型 "无办公桌工作者 "前平台。
现在他们已经定义了这个EX层，他们正在从顶部向下移动堆栈，查看员工调查平台、旅程管理和其他EX工具，以便自上而下地构建。这些工作都不影响核心HCM系统。
第二个例子是一家大型的全球电气系统制造商。他们在30多个国家开展业务。他们在全球有超过15个不同的HCM系统，其中许多是基于Oracle的。他们各自处理当地的薪资、当地的法规遵从，并处理当地的人员配置需求。CHRO正在寻找一个更好的数据分析解决方案，一个集成的EX平台，以及一系列用于内部流动、技能发展和职业规划的新应用程序。他们最初的想法是用一个全新的平台取代所有这些后端系统。
在详细探讨了他们的需求后，我们都得出了结论：他们真的不需要替换ERP，他们需要一个全球数据仓库，一个全球技能和流动性系统，然后是一套标准的EX工具，用于员工访问、门户和支持。虽然在某些时候他们会想要升级核心的HCM系统，但他们的真正需求不会被这种方法所满足，他们可以在堆栈的顶部节省大量的资金。
第三个例子是SuccessFactors在亚洲的一个大客户。这家公司经营的是原材料和分销业务，也是内部系统和云系统的混合体，在不同的国家有很多当地的工资单。他们还问我们，他们是否应该考虑大规模更换供应商，或者可能升级到SuccessFactors的所有新功能。在我们和他们的系统集成商顾问的建议下，最终的决定是不更换任何东西，而是逐步升级SAP技术，并将他们的新投资集中在EX上。
让我再补充一点。当我们在Deloitte时，我们与达美航空做了很多工作。他们和大多数航空公司一样，对传统系统有大量的投资。当达美航空需要重新设计其整个客户和员工体验时，他们并没有替换这些系统。他们建立了世界上最创新的应用程序之一，在后端连接到传统系统。这是给我们所有人的教训：如果用户不满意，后端系统有多精美都无关紧要。
员工体验和人才智能是新的核心
我不需要告诉你EX平台市场的成长速度有多快。仅仅一年时间，Microsoft Viva就吸引了1000多个付费客户，而像ServiceNow、Applaud和Workjam这样的供应商正在疯狂增长。每家公司都在Teams、Zoom、Webex或Slack上进行标准化的信息传递，大多数新的员工解决方案都必须插入这些系统。
一个客户，高露洁，告诉我他们新的人力资源技术战略是基于供应商与谷歌工作空间的整合能力，这是他们的主要员工工具集。对他们来说，后端是什么样子并不重要，重要的是它与员工平台的整合程度。
在人才智能领域，市场同样是白热化的。Eightfold、Gloat、Beamery、Fuel50、Hitch等供应商，以及Skyhive和Techwolf等技术正在被抢购，作为技能、职业和AI驱动的增长的新核心系统。而学习体验供应商（Degreed、EdCast、Viva Learning等）对每家公司都变得至关重要。
顺便说一下，股票市场也明白这一点。看看两家公司的相对价格图，Workday与ServiceNow。这两家公司都是了不起的技术公司，都由优秀的管理团队经营。它们只是处于不同的市场。ServiceNow的增长速度几乎是Workday的两倍，其市值现在几乎是Workday的两倍。一个是在 "体验 "市场（ServiceNow），另一个是在ERP/HCM市场（Workday）。
另一个证据：我们的HCM研究
让我以另一项研究作为结束。我们的HCM卓越研究详细介绍了所有主要ERP供应商的HCM实施情况，研究中，我们有一个特别的发现。那些在大型人力资源技术项目上取得巨大成功的公司首先关注员工，其次才是技术。他们清楚地定义了他们的员工和管理需求，他们的新人才实践和文化目标，以及他们想要获得的数据。然后，他们坐下来，自下而上或自上而下地建立堆栈。
我们还发现，这些公司将新的人力资源技术视为业务转型的一部分，而不是一个IT或技术项目。他们首先关注他们的新业务模式、新运营模式以及新的人力资源和人才实践，然后将技术视为这些目标的推动者。
这对HR和IT意味着什么？
底线很简单：重心已经转移。
HCM和ERP系统对于公司的运营仍然是必不可少的，但新的重心已经转移。我的研究表明，HCM/ERP系统往往持续8-12年，然后供应商的架构或业务经常被破坏。如果你的问题是缺乏一致的数据或员工的职业体验不佳，在大多数情况下，你最好修复你所拥有的实施，并将你的资金集中在上层。
作者：JOSH BERSIN
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Workday最新报告：2022年员工期望的演变将如何影响组织
在过去的几年里，影响组织及员工的事件清单不断增加。无论是COVID-19流行病、气候变化、政治动荡、或 "大辞职"，它们都在重塑员工体验。
员工反馈是了解你的员工需要什么才能感受到个人价值并表现出最佳状态的重要部分，这样整个组织才能适应外部环境，确保持续的成功和员工忠诚度。
我们最新的报告 《2022年的员工期望》揭示了在过去12个月里，员工优先事项是如何根据事件而变化的，这是基于对1000多家公司的近180万名员工在2021年Workday Peakon员工之声提交的1900万条评论的分析。
灵活性仍然是员工的首要任务
自2020年以来，与灵活工作相关的员工评论的比例几乎没有变化（包括远程工作、工作与生活的平衡和心理健康等术语）。这突出表明，灵活工作仍然是员工的首要关注点--特别是考虑到2019年和2020年之间评论活动增加了125%。
虽然评论的比例保持稳定，但灵活工作的得分在2020年和2021年之间实际上有所下降，这表明组织和他们的员工对未来灵活工作的看法存在脱节。
特别是，拥有更多一线工人的组织需要确保员工反馈被纳入灵活工作的政策设计中。
环境、社会和治理实践成为焦点
2021年，员工在回答敬业度调查时，更有可能对外部事件进行评论。这表明与环境、社会和治理（ESG）实践相关的问题对员工体验的影响越来越大。
与环境、社会和治理主题相关的评论数量增加，标志着更多以目标为导向的员工的出现。
数据显示，2021年12%的员工评论与ESG主题有关，其中提到社会问题和环境的评论与前年相比增幅最大。
ESG实践在员工中的重要性可能会在未来几年内继续受到关注，特别是在涉及到吸引和保留顶尖人才时。根据最近的一项调查，超过50%的员工在寻找潜在雇主时评估ESG承诺，而那些以目标为导向的组织中的员工敬业度高出1.4倍。
年轻一代在工作场所中的影响越来越大
虽然包括灵活工作和增长在内的许多主题在过去几年中保持一致，但与ESG相关的评论数量增加，表明出现了更多以目的为导向的员工，特别是在年轻一代中。
作为我们分析的一部分，我们发现千禧一代正在推动ESG所有三个领域的对话，并且更有可能表达他们对社会问题的看法。同样，Z世代在与ESG主题相关的评论中占了很大比例。
这种模式也超越了ESG，延伸到员工体验的其他重要方面，如归属感和多样性（B&D）。按代际细分的员工评论显示，在整个2021年，千禧一代最有可能留下关于B&D的评论。
虽然X一代和婴儿潮一代在我们的数据中仍有很好的代表性，但年轻一代在劳动力中日益增长的影响力只会继续增长，特别是千禧一代已经占到全球劳动力的三分之一，预计到2025年Z世代将达到27%。
报告下载: q1-heartbeat-report-enus
作者：Ross Brooks
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【推荐】员工体验的黄金标准：个性化（ Personalisation ）
近几个月来，人力资源个性化已经成为员工体验（EX）的黄金标准，并迅速成为人力资源部门关注的主要焦点。
个性化的员工体验和利润增长之间的联系已牢固建立。然而，根据Vishal Muktewar的说法，"只有不到29%的企业组织为其员工提供超个性化的数字体验（DEX），更重要的是，尽管这种个性化的好处是众所周知的，但63%的组织在他们的DEX中没有提供任何个人的个性化服务。”
在这篇文章中，我将定义人力资源个性化；展示人力资源个性化的例子；提醒我们为什么它很重要；并概述一些重要提示，以帮助你开始人力资源个性化之旅。
什么是人力资源个性化？What is Personalisation in Human Resources?
人力资源中的个性化不是 "一刀切 "的做法，而是利用数据让员工选择最适合他们情况和需求的奖励、福利、L&D和其他 "产品 "的要素。此外，员工使用技术来获取他们想要的元素，就像消费者获取公司的产品一样。
人力资源个性化的关键：以数据为导向的设计
简而言之，个性化是根据公司了解到的个人信息来定制体验或沟通的行为。
然而，正如Tom Haak所指出的："今天的大多数人力资本分析工作都非常关注组织的需求。注重人力资本分析对员工的好处，需要采取不同的方法。" 因此，为了向员工提供个性化的奖励、福利、L&D等，组织需要考虑这些不同的元素，不是为员工提供的福利，而是作为员工评估和消费的产品。
如果人力资源部门内的各个支柱将自己视为产品设计师，他们会希望确保他们的最终产品是由客户的需求和愿望塑造的，并将被他们使用和喜爱。产品设计师不只是观察他们的终端用户，他们往往会让他们参与到设计过程本身。
虽然人力资源服务部门已经开始使用设计思维技术来获取员工数据，但对于人力资源支柱部门来说，做同样的事情也同样重要，甚至更重要。
个性化的人力资源产品
想象一下，两个员工，在同一天出生，在同一天加入公司，在公司里担任同样的角色，在公司里担任同样的级别。然而，他们是完全不同的人，有着不同的志向。"一刀切 "会让两人都失败。
例如，在奖励方面，正如《激励与动力》所指出的：如果你表现出色的销售人员不喜欢足球，向他们提供足球票有什么意义？如果你的销售团队中只有一个人或没有人喜欢足球，这就不值得了。
允许员工个性化他们的奖励元素，使他们更加投入。仅仅因为某人已经55岁了，并不意味着他们一定要为他们的养老金投入更多的钱（而且认为他们必须这样做是傲慢的）。在个性化福利的世界里，"员工希望现在就能获得适合他们的福利"。
在学习与发展方面，人们早已清楚，"你不应该再在同一时间给每个人上同样的课""通过允许学习者设定自己的目标，独立于培训师工作......他们可以按照自己的节奏学习，并掌握自己的学习进度。"
个性化的人力资源服务
尽管我们人力资源部门可能希望如此，但人们只有在以下情况下才与人力资源部门接触：
他们的生活中出现了私人事件--也许是孩子的出生
他们正处于员工旅程的某个阶段，例如晋升
人力资源部门发起了互动，例如年度薪酬审查。
不管是什么原因，当人们与人力资源部门接触时，他们要么想要寻找信息，要么想要完成一些事情，要么想要解决一些问题。
在专注于人力资源个性化的人力资源服务体验中：
在寻找信息的时候，员工不会看到冗长的政策文件或常见问题，而是只得到与他们相关的内容--不仅基于他们的角色、任期、地点、就业类型，还包括他们搜索的意图和适合他们学习风格的格式。
当希望完成一些事情时，而不是被期望使用多个人力资源系统进行自助服务（这意味着首先他们必须先接受如何使用这些系统的培训），一个总体的体验层或聊天机器人充当了中介的角色。
当需要解决一些问题时，人工智能会分析他们的问题并将其分配给正确的人，而不是让他们自行处理并向正确的服务台提出案例。
人力资源个性化示例：联合利华的个性化整体福利
在接受Louron Pratt对员工福利的采访时，联合利华前全球福利主管Peter Newhouse说："我们决定，因为不是所有的员工都是一样的，他们需要有机会选择适合他们需求的福利。因此，提供灵活的整体福利，使联合利华能够为其员工提供个性化体验；他们会收到不断的更新，提醒他们有哪些新的福利提供，以及哪些福利最适合他们目前的情况。"
个性化的人力资源服务：门户网站、聊天机器人、API等
拥有个性化的人力资源产品非常好，但是，如果员工访问它们的方式不是个性化的，那么问题就没有得到解决。
而问题在于，员工在工作中使用的技术远远落后于他们在个人生活中使用的技术。
正如Benefex最近指出的：60%的员工说工作场所的技术不如消费者技术先进。而且，正如Sapient Insights Group在其2020-2021年的调查中解释的那样，现在平均每个组织部署了16.24个人力资源解决方案。
"作为第一步，许多组织正在部署个性化门户，在与员工的第一个接触点引入个性化，同时在一个平台上提供所有人力资源服务和内容的访问。"
为了实现人力资源的个性化，API连接到核心系统，浮现数据，并允许数据从这些系统外更新，无论是从门户内还是通过聊天机器人。
但是，在员工享受真正的Netflix式的体验之前，我们还有很长的路要走，他们可以使用系统要求休陪产假，并被提示将他们的孩子加入他们的健康保险!
为什么人力资源的个性化很重要？
简单来说就是钱。有明确的证据表明，优秀的员工体验可以提高员工参与度，这反过来又导致了客户满意度。满意的客户会成为忠诚的客户，从而增加利润。
个性化提供了出色的员工体验。
正如Fujitsu Global的北欧和西欧人力资源主管Jason Fowler所指出的。"个性化的服务为员工和组织之间提供了更大的联系感。通过培养适合员工情况的关系，以及雇主关心这些事情的环境，这意味着个人可以更好地专注于他们的工作，以更多的参与和投入。"
7个关于人力资源个性化的提示和提醒
1. 请记住，员工是人，配置文件是变量。把员工视为消费者和客户。
2. 使用设计思维技术来创造你为员工提供的产品（福利、学习和发展等）。让它们变得灵活并与他们相关。除非法律规定，例如工作场所养老金，否则让他们选择符合他们个人需求的产品。
3. 以销售和市场营销部门建立客户旅程的方式建立人力资源服务旅程。尽可能多地使用数据来实现个性化体验。如果你知道某人在马来西亚，就不要给他印度的详细信息。如果你已经知道答案，就不要问他们问题。
4. 当员工进行信息自助服务时，摆脱那些需要他们搜索与他们相关的内容的常见问题，只为他们提供简单的相关内容。
5.当人们希望完成某件事情时，利用数据和流程，像亚马逊一样行事。
例如，如果有人要求休陪产假，提醒他们将新的孩子加入他们的健康保险（如果有的话）。但要确保他们没有先做这件事!
6.当想要修复一些东西时--比如丢失的工资单，如果需要的话，让员工更容易传递给一个人。
7.通过开发一个全方位的体验层--聊天机器人或门户网站，减少员工必须使用的系统数量。设计本身可以是通用的，但内容应该是个性化的。
结论：个性化的人力资源以提高生产力
简而言之，过去那种由人力资源部门为员工选择人力资源产品，而人力资源服务则依赖于员工的时间和精力的做法已经过去了。
尽管在员工体验领域已经取得了进展，但自由选择和针对个人的数据驱动的客户式体验是未来释放生产力的关键。
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Robert Half的研究显示：一半员工宁愿辞职也不愿回到办公室全职工作
大多数公司希望员工回到现场，这可能导致员工流失
如果要求每周有五天在办公室工作，在职父母和千禧一代最有可能寻找新工作
未来的工作专家提供了有利于所有人的混合工作模式策略
人才解决方案和商业咨询公司Robert Half的最新研究显示，在经历了两年的不确定性之后，许多公司都急于把员工召回办公室。在对美国2300多名高级管理人员的调查中，三分之二的受访者（66%）表示，随着COVID-19相关限制的缓解，他们希望他们的团队能够全职在现场工作。这比去年进行的类似调查下降了5个百分点，表明一些公司已经接受了灵活工作的想法。
员工离职的风险
Robert Half的单独研究显示，重返办公室计划可能会导致更多的辞职。在一项针对1000多名专业人士的调查中，如果他们的公司要求员工全职返回办公室，目前在家工作的受访者中有一半（50%）会寻找一份提供远程选择的新工作，比一年前上升了16个百分点。在职父母（55%）和千禧一代的专业人士（65%）如果被召回，大多可能会辞职。
"雇主可能坚持认为办公室是协作、创新和完成工作的最佳场所，但员工却不这么认为，"Robert Half高级执行董事Paul McDonald说，"公司已经面临着留住员工的挑战，取消远程工作选择只会使问题更加严重。混合工作模式为雇主和员工提供了灵活性和选择，是未来的发展方向。"
如何采用灵活的混合工作模式
公司可能想采用长期的混合工作模式，但不知道从哪里开始。Robert Half公司未来工作高级副总裁Trisha Plovie提供了五个问题来帮助指导这一进程：
1.您将如何定义 "混合"？是否会要求员工每周有几天来办公室，或者只为特定目的，如培训或团队建设？
2.您如何改善入职体验？当您雇用远程员工时，请考虑将如何使他们感到受欢迎，得到支持，并成为他们可能永远不会见面的团队的一员。
3.您有正确的技术来支持有效沟通和协作吗？考虑实施哪些新工具来为现场和远程员工创造一个无缝的体验。
4.哪些业务流程会受到影响？预测问题，调整工作流程，确保每个人都能获得他们需要的资源。
5.你将如何建立和保持员工敬业度和士气？为所有员工创造平等的机会，让他们成长和发展，建立网络，并与同事建立真实的关系。
关于研究
在线调查由Robert Half开发，由独立研究公司进行。其中包括来自美国的2,300多名财务、技术、营销、法律、行政和客户支持、人力资源和其他领域的高级管理人员以及1，000多名18岁或以上的员工的回复。（收集于2022年3月3日至11日）
关于Robert Half
Robert Half（纽约证券交易所代码：RHI）是全球第一家也是最大的专业人才解决方案和商业咨询公司，致力于将优秀公司的机会与高技能求职者联系起来。Robert Half提供合同工、临时工和长期工解决方案，是全球咨询公司Protiviti的母公司。
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Poly研究称：近60%的雇主认为，如果不解决混合工作的问题，他们将失去新员工和现有员工
Poly发布了一份新报告，研究企业如何应对员工对理想工作空间的需求。Poly新的研究报告《招聘、留任和成长》通过2500多名全球企业决策者的视角分析了工作政策、文化和健康状况。研究中强调的大流行后的态度和期望表明，组织需要解决其混合工作流程和计划，否则他们的招聘和保留率就将面临风险。
"在Poly，我们相信，能够实现混合工作环境并不是最终目的，而是当今竞争激烈的组织的一个起点。我们的最新研究验证了Poly的观点。"Poly公共事务高级副总裁John Goodwin说，"我们发现，员工支持那些采取整体方法定义其文化的公司，在工作地点和工作方式上提供灵活性，并为其提供正确的工具以获得成功。"
Poly研究的主要发现包括：
招聘和留任面临风险。
超过一半（56%）的企业认为，如果他们不解决他们的混合工作流程和计划，他们将开始失去员工，并无法吸引新的人才。这种情况在亚太地区尤为明显（60%），而在欧洲、中东和非洲地区为55%，美洲为53%。在全球范围内，企业已经感受到了这种影响，58%的企业看到自大流行病开始以来，员工的流失率增加。
离职员工透露，离职的首要原因是与他们的雇主的混合工作方式有关：
员工发现了更适合的工作（19%）
员工没有得到期望的混合工作的灵活性（16%）
员工对雇主处理COVID的方式不满意（9%）
战略和平等是错位的。
在所有的组织中，只有不到一半（48%）的组织为混合工作做了充分的准备，而37%的组织只是在短期内做了准备。还有52%的人认为，混合工作只是昙花一现。同时，美洲和亚太地区各24%的雇主，以及欧洲、中东和非洲地区17%的雇主要求他们的员工回到办公室全职工作。
雇主的其他突出观点是：
员工应有权从第一天起就要求弹性工作（80%）
员工被要求在办公室的天数（84%）
员工在办公室的时间是零星的，所以缩小空间是下一步工作（22%）
文化和劳动力健康短缺正在导致生产力滞后。
72%的受访公司因转向混合工作而提高了生产力，全球平均增幅为27%。然而，亚太、欧洲、中东和非洲以及美洲的62%、61%和56%的机构认为，如果员工不在办公室，他们就不会建立起事业发展所需的关系。
其他关键问题包括：
雇主担心存在不健康的过度工作文化（49%）
雇主没有采取措施来防止人们觉得他们需要永远在线（49%）
雇主们担心远程工作使得培养和保留工作文化比以往更难（74%）
平等和进化--在混合工作时代招聘、保留和发展的关键。
根据Poly的研究，技术和体验被大多数公司视为公司的脸面，而不仅仅是办公空间（64%）。扩大可用空间的商数，而不是定义空间是虚拟的、异地的、远程的还是混合的，这将有助于雇主制定一个强有力的混合工作战略。
通满足员工平等来实现虚拟体验的平等。具有前瞻性的公司在软件和设备上的投资是平等的，云计算应用和协作软件各占92%，而耳机、照相机和扬声器分别占89%、86%和83%。
通过重新设计实现办公体验的平等。77%的公司正在重新设计他们的办公室，增加开放区域、协作空间、安静区域和社交区域。归根结底，员工是雇主的事业，而员工将是主要利用这些空间的人。
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CHRO需关注：组织设计-未来增长的秘密
我们的世界在不断变化：数字化破坏、行业重塑、无休止的新冠疫情、远程和混合工作方式、艰难的劳动力市场、通货膨胀、大辞职/大迁移/大调整、每个角色都在快速变化、元宇宙，以及更多的挑战每天都在冲击我们。每家公司都在努力招聘和留住员工，快速调动他们，建立或寻找新的技能，并对抗压力和倦怠。新产品和服务发展迅速，客户和员工对我们的公司有更多期待。我们昨天的组织看起来与今天完全不同。这些问题的核心是一个基本没有解决的巨大问题。
我们如何组织我们的公司，使其响应更快、更灵活、更有伸缩性？
以严峻的劳动力市场为例。如果你在招聘方面遇到困难，你可以把它归咎于薪酬、通货膨胀或大调整。但是，如果有一些更根本的东西是它的根源呢？如果工作、工作结构和组织模式不是为成功而设计的呢？为了解决这些问题，我们（JoshBersin公司）开始对350多家公司和76个组织实践进行了为期一年的广泛的组织设计研究。
组织设计：最神秘的管理话题
我们的大重置小组（每周与来自世界各地的数百名人力资源、人才、L&D和DEI高管进行讨论）回应了我们从客户和会员那里听到的内容。为成功而设计组织仍然是一个谜，通常是由外部顾问和专家作为会议室的大项目来完成。根据我们的全球人力资源能力项目，推动变革和转型的能力是发展的重中之重，然而每5个人力资源从业者中就有3个只是应用基本的组织设计原则来设计公司以获得成功的初学者。
我们的组织设计研究表明，超过50%的公司在设计组织结构方面并不有效，而只有五分之一的公司在工作设计方面是有效的。基本上，人们就是对它不太精通。
发生了什么事？看一下组织设计的历史可以得到一些启示。
一门古老的学科，即将被颠覆
组织设计已经有几百年的历史了，最早的书籍可以追溯到1700年代。在20世纪70年代，Jay Galbraith提出了 "明星模型"，表明组织结构只是组织设计的一个部分，奖励、文化、工作设计和流程都很重要。尽管有这么长的历史，我们通过研究发现，只有不到15%的公司拥有组织设计团队、专家或流程--所以还有很多工作要做。
自20世纪70年代以来发生了很多事情--个人电脑、智能手机、互联网、社交媒体、数据和分析、远程和混合工作、工人授权等等。
今天，我们需要一个新的、与业务相一致的组织设计模式。
业务驱动型组织设计的框架
我们的组织设计框架包括七个主要元素和20个维度。
我们在《组织设计权威指南：通往敏捷之旅》中对这些要素和维度逐一进行了解释。
基本前提：仅仅关注组织结构和层级、跨度和层次以及管理模式是不够的。
公司需要从业务本身开始（确定战略、文化和领导力），然后定义运营模式（确定客户和需要的角色、治理和指标），描述需要做什么工作来推动成功（工作构成、责任和奖励、技能和经验），然后才定义工作结构和组织模式。
公司是如何做到这一点的？你在其中扮演什么角色？
组织设计成熟度模型
基于深入的统计分析，以及与人力资源部、组织发展部和企业领导人的多次讨论，我们开发了四级组织设计成熟度模型。
公司分为四个不同的组织设计成熟度等级，其中第1级的影响最小，第4级的影响最大。这些级别在不同的行业、地域和组织规模中都能找到（尽管有一些区别，那些被迫以敏捷方式运作的行业表现得更好）。
只有11%的受访公司处于高成熟度--敏捷和负责任。他们从工作本身入手，确定成功所需的结果，然后明确界定责任、奖励、技能和经验。
为什么组织设计很重要
那么，哪些做法最重要？我们确定了15项对业务、人员和创新成果有巨大影响的实践。我们称它们为 "基本要素"，因为没有它们，其他的东西就不重要了。当它们被部署时，许多典型的方法都运作良好。但是，当它们没有被部署时，对正确的结构、组织设计方法或工作架构的关注就不会产生很大的影响。
真正重要的是：
专注于结果的问责制和奖励
设计一个适合目的的模式
在组织结构和工作设计中建立灵活性
在设计本身中考虑到员工体验
使用这些策略的公司在业务、人员和创新方面的成果要好得多。
组织设计的五个误区
当我们对组织设计的所有实践、项目和方法进行评估时，我们能够打破五个常见的误区：
误区1：组织设计是一门专家学科，最好留给顾问来做。
真相：虽然组织设计的概念很重要，但在你自己的环境中应用它们的艺术更重要。在今天这个不断变化的工作世界中，每个领导者和人力资源从业者都需要熟练地将组织设计原则应用于他们独特的需求。
误区2：新的等级制度是有效的组织设计工作的关键成果。
真相：从结构开始是本末倒置的。你如何运作比你如何组织更重要。工作设计、协作实践和团队网络比精心设计的等级制度或僵化的工作模式更有影响力。
误区3：界定 "谁向谁汇报 "是关键。
真相：是的，管理者很重要。但是，将人员管理和工作管理相结合的传统模式是基于 "管理 "和 "劳动 "的旧观念。这两种角色需要不同的技能、经验和管理方法，所以敏捷组织将它们分开。
误区4：敏捷是关于 "敏捷宣言 "的，适用于敏捷软件开发。
真相：敏捷适用于所有人。领先的公司，如Telstra、Bosch和Cardinal Health都不是科技公司，他们将敏捷性和问责制应用于所有的业务实践，为他们的员工和业务带来了惊人的成果。
"它完全改变了我们。我们从销售电钻变成了帮助客户解决钻井问题，"博世的一位高管向我们讲述了他们的敏捷转型。
误区5：确定责任制会抑制敏捷性和灵活性。
真相：确定负责任的一方将做什么来推动成功，是整体上最有影响的做法。准确地定义一方（而不是几方，或者没有），并对成功进行奖励，有助于更加敏捷，特别是如果该方有自由决定如何完成这些结果。否则，就会出现重复和返工。
例如，一家大型银行没有一个负责客户体验的机构，只负责客户服务--把客户入职、产品、线上和线下体验以及定价等问题抛在脑后。一旦该银行建立了一个独立的客户体验小组，在整个银行内工作，客户满意度在六个月内提高了十个百分点。
组织设计的新方法
组织设计不能再是一门神秘的科学，只保留给少数外部精英专家。每个商人和人力资源部门的领导都需要了解它，不仅要影响等级制度（因为它们不是组织设计的关键点），还要影响企业和文化如何运作，以及运营模式、工作设计、技能和工作--然后确定对结果的责任。
了解这个话题，并理解拉动什么杠杆来解决真正的商业问题，将是未来几年公司失败与卓越之间最重要的区别。
新的组织设计方法是一个完全的范式转变。
传统的模式假设一个公司就像一台机器，当某些东西不工作的时候，你可以 "改变"它。今天的组织就像一个活的有机体，不断适应环境并为未来而改变--不仅仅是为了帮助今天的繁荣，也是为了未来的规模。
来自:JoshBersin公司，仅为传播
作者：Kathi Enderes, PhD
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工作的未来：敬业度驱动的现实
多年来，我们都在想象未来的工作，就像Ridley Scott电影中的情节。但事实证明，未来已经到来，它的意义不仅仅是机器人完成任务。
最近的事件不仅使我们的个人生活发生了重大变化，也使工作场所发生了变化。人们重新关注一个非常重要的因素，直到现在，这个因素在某种程度上依旧不是非常前沿和中心，那就是人。
这种新的以人为本的方法促使公司分析员工在工作中的快乐程度以及导致他们幸福的原因。事实证明，员工敬业度是一个必须具备的条件：78%的敬业员工认为工作在心理层面上是一种益处。
虽然组织一直在努力并实施了无限的福利计划（例如，智能手表、心理咨询、瑜伽等），但通过掌握情绪的脉搏，可以获得更多好处。
这包括创造一个工作环境，让员工能够被听到并有发言权，有基于兴趣和需求的个性化方案来支持他们，能够促进并且鼓励职业发展。
让我们来看看技术如何使公司能够推动员工敬业度，建立这种幸福感。
用学习和发展打开大门
员工希望大门打开而不是在他们面前关闭。提供成长和职业机会可以吸引员工，并让他们就如何发展自己的职业生涯发表意见。通过制定有助于提高员工技能的学习和发展计划，您可以为员工投下信任票，并为他们提供一条超越当前角色的途径。
与学习和发展计划相联系的是一个内部人才市场，在这里，员工可以利用他们所学到的一切，看看在组织中还有哪些角色或项目适合他们，以及他们的职业道路可以如何发展。
欧莱雅的情况就是如此，50%的员工表示他们希望在组织内有更多的职业机会。在Avature的帮助下，他们成功地在70个国家推出了一个内部流动平台，现在75%的职位由欧莱雅员工填补。
但这不仅仅是内部机会：而是要让所有员工更容易接触到这些机会。最有吸引力的项目不仅要为表现出色的员工提供机会，而且要为所有员工提供，丰富他们的经验，为组织提供价值和利益。
请记住：如果公司的门不打开，他们自会寻找一个门敞开的地方。
开始真正吸引员工的对话
为了更好地与你的员工互动，重要的是比发送公司通讯更进一步。积极倾听以更好地了解他们对工作和组织的感受，他们的期望和他们认为缺少的东西，然后在这些点上采取有效的行动，这将决定了员工体验。
调查是一个强大的工具，这让你的员工在组织中拥有话语权和发言权。而这种员工反馈对于识别改进的机会是非常有价值的。
有效的绩效管理是寻求员工敬业度的另一个重要接触点，它可以促进员工和公司的持久发展，承认成就并推动增长。它不应该只是每一次的勾选，而是一个持续的和丰富的过程，通过这个过程，员工可以建立职业目标，并预测他们的职业道路。
这些对话可以导致创造上述的学习和发展机会。除了承认他们的成就之外，这些也表明公司真正关心员工的成长和发展。
我们知道，分享就是关怀。因此，还有什么比建立一个员工敬业度中心来提高员工敬业度更好的方法呢？在这里，他们可以分享从晋升到宠物的照片，甚至他们最喜欢的爱好或电影的一切。
这个员工敬业度中心不仅让员工分享职业目标，而且还促进了有时可能缺乏的社会元素，从而推动了归属感。作为一家公司，你也可以利用这个工具来传达可能与员工及其福利有关的全公司范围内的新举措。
正如你所看到的，这都是关于倾听，进行对话，并以有意义的方式采取行动。积极的倾听+有效的行动=满意的员工。
总结
无论是在工作还是生活中，都有一条新的道路开始形成，它由以人为本的方法来定义。为你的员工提供一个有价值的职业，其中成长和学习机会始终可用，这可以让你的员工更有动力和敬业度。
如果公司想改善整体福祉，实现员工保留和减少人员流失，就需要开始在提高员工敬业度上下功夫。在技术的帮助下，公司和他们的员工可以拥有幸福感，这将使所有一切得以实现。敬业的员工队伍是快乐的劳动力，而快乐的劳动力，需要保持。
文章来源：Avature
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研究显示：到2026年，人力资本管理（HCM）市场价值将达到320亿美元
根据MarketsandMarkets™发布的研究报告《人力资本管理市场与COVID-19影响分析，按组件、软件（核心人力资源、申请人跟踪系统、人力资源分析和劳动力管理）、服务、部署模式、组织规模、垂直行业和地区--到2026年的全球预测》，全球HCM市场规模预计将从2021年的223亿美元增长到2026年的320亿美元，预测期间的复合年增长率（CAGR）为7.5%。
HCM的进步可能与许多因素有关，然而，一些主要因素包括在人力资源流程中采用人工智能（AI）和机器学习（ML）技术，以及使用人力资源软件降低成本，这是主要的驱动因素，使HCM技术能够在企业内被采用。云安全仍然是企业用户采用HCM云的一个制约因素，特别是在高度监管的垂直行业，如BFSI、医疗保健、能源和公用事业。一些邻近市场的机会，如应急劳动力管理和基于AI的招聘，为HCM市场的供应商开辟了新的收入前景。
在预测期内，中小企业部门将占有更大的市场规模
HCM在中小企业中的采用率很高，因为这些企业必须为员工管理大量的人事信息，特别是在大流行病爆发后进行虚拟管理。中小企业分布在各个地区，需要一个集中的系统来管理这些信息。员工流失率的增加，高额的招聘成本和竞争激烈的市场，促使中小企业投资HCM软件，并采取市场策略，为其业务增长做出明智的决策。
在预测期内，BFSI部门将以最高的复合年增长率增长
BFSI预计部门将拥有最高的HCM软件采用率，该垂直行业也将预计在增长方面超过其他垂直行业。该行业主要采用HCM软件来管理所有员工的信息，并通过有效的协调来提高绩效，特别是在大流行病爆发期间。经济变化极大地影响了这个垂直行业。先进的技术以及各种软件和服务可以帮助这个垂直行业确定其行动的优先次序并顺利地进行劳动力管理。因此，BFSI垂直市场是HCM市场增长的主要贡献者。
在预测期内，亚太地区将占最高市场份额
亚太地区一直是采用先进技术的主要地区，并且拥有HCM的高采用率。亚太地区的许多公司正越来越多地采用HCM软件，以获得对其员工的整体可见性，并提高其系统的整体性能。在中国、日本和其他几个亚太国家，HCM有一个巨大的未开发的市场；这已被证明是该地区HCM解决方案供应商的一个主要驱动力。此外，一些在亚太地区的直接存在的HCM供应商进一步增加了HCM软件在亚太地区的高度采用。
该报告还研究了主要参与者为扩大其在全球HCM市场的存在而采取的各种增长战略，如并购、伙伴关系和合作以及发展。人力资本管理市场由主要的软件供应商组成，如Workday（美国）、Oracle（美国）、ADP（美国）、SAP（英国）、微软（美国）、IBM（美国）、Ultimate Kronos Group（美国）、Ceridian（美国）、SumTotal（美国）、Infor（美国）、Cegid（法国）、EmployWise（印度）、 PeopleStrategy（美国）、 Cornerstone OnDemand（美国）、 Meta4（美国）。Ramco Systems（印度）、Bamboo HR（美国）、Namely（美国）、Workforce Software（美国）、Zoho（印度）、Sage Group（英国）、Epicor Software（美国）、Zenefits（美国）、Paylocity（美国）。Gusto（美国）、Bitrix（美国）、Benefitfocus（美国）、WebHR（美国）、Talentia软件（法国）、PeopleFluent（美国）、Vibe HCM（美国）、Rippling（美国）、Ascentis（美国）和BizMerlinHR（美国）。
关于MarketsandMarkets™
MarketsandMarkets™对30000个高增长的利基机会/威胁提供量化的B2B研究，这些机会/威胁将影响全球公司收入的70%至80%。目前为全球7500家客户提供服务，包括80%的全球财富1000强公司。全球8个行业的近75000名高管都通过MarketsandMarkets™来了解他们在收入决策方面的痛点。
我们在MarketsandMarkets™的850名全职分析师和中小型企业正在按照 "增长参与模式--GEM "追踪全球高增长市场。GEM旨在与客户积极合作，识别新的机会，确定最重要的客户，制定 "攻击、避免和防御 "战略，为公及司其竞争对手确定增量收入来源。MarketsandMarkets™现在每年在高增长的新兴领域推出1500个MicroQuadrants。MarketsandMarkets™决心在今年使10,000多家公司的收入规划受益，并通过提前为他们提供研究，帮助他们尽早将其创新/颠覆性产品推向市场。
完整报告内容： https://www.marketsandmarkets.com/PressReleases/human-capital-management.asp
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微软发布新的工作趋势指数报告《伟大的期望：让混合工作发挥作用》
本周三，微软公司发布了第二份年度工作趋势指数报告《伟大的期望：让混合工作发挥作用》。该公司还宣布了Microsoft Teams、Microsoft 365、Surface Hub和Microsoft Viva的新功能，以增强混合工作的能力，满足员工对工作场所的新期望。
处在混合工作的风口浪尖上一年多之后，许多公司正处于一个期待已久的转折点：亲身体验混合工作。
从研究中可以看出，我们已经不是2020年初线上办公的人了。过去两年从根本上改变了人们如何定义工作在生活中的作用。每个组织面临的挑战都是：如何在不可预测的经济环境中，满足员工的巨大新期望，同时平衡业务成果。
为了帮助领导者应对这一转变，2022年工作趋势指数概述了五个趋势，这些趋势来自对31个国家31，000人的外部研究，以及对Microsoft 365中数万亿生产力信号和LinkedIn劳动力趋势的分析：
1. 员工有一个新的 "值得 "等式。53%的员工表示，与大流行之前相比，他们更有可能将自己的健康和福祉置于工作之上。而大洗牌还没有结束。52%的Z世代和千禧一代可能会考虑在未来一年内更换雇主，同比增长3%。
2. 管理者们在领导力和员工期望之间徘徊。50%的领导者说他们的公司正计划在未来一年内恢复全职的面对面工作。54%的管理者说他们公司的领导层与员工的期望脱节，74%的管理者说他们没有影响力或资源来推动团队变革。
3. 领导者需要让办公室值得通勤。38%的混合型员工说他们最大的挑战是知道何时以及为何要来办公室，但只有28%的领导者制定了团队协议来定义这些新规范。
4. 灵活工作不一定意味着 "永远在线"。两年后，Teams用户平均每周的会议时间增加了252%，每人每周发送的聊天记录增加了32%，而且还在不断攀升。虽然工作日的时间增加了46分钟，但下班后和周末的工作却分别增加了28%和14%。
5. 在混合世界里，重建社会资本看起来有所不同。51%的混合型员工考虑在未来一年转向完全远程工作，公司不能仅仅依靠办公室来弥补我们在过去两年中失去的社会资本。43%的领导者表示，建立关系是让员工在混合或远程环境中工作的最大挑战。
"过去两年的生活经历和持久影响是无法抹去的，因为灵活性和福利已经成为员工的非谈判条件。"微软现代工作部企业副总裁Jared Spataro说，"通过接受和适应这些新期望，组织可以让他们的员工和企业取得长期成功。“
在公司推出Teams五周年之际，有超过2.7亿人依靠Teams进行混合工作。
要使混合工作对每个人都有用，就需要围绕如何、何时和何地工作进行有意识的领导，而技术可以发挥关键作用。公司推出了新的产品创新，旨在改善混合工作体验。
Teams Connect共享通道于本月底公开预览，它可以通过共享工作空间与组织内外的人进行协作。
为了弥合数字和物理工作空间之间的差距，Teams Rooms（前排）的新会议布局现已推出预览版。
新的人工智能驱动的 Microsoft Surface Hub 2 智能摄像头使用自动取景技术，动态调整你的Teams视频画面，为远程团队成员提供室内互动的动态视图。
Neat和Yealink为Teams Room提供的新的触控显示解决方案，正在通过Android上的Teams Room进行认证。这些设备将音频、视频、触控显示和计算整合到一个单元中--允许轻松部署和增强协作体验。
Teams中的语言翻译功能使现场口译员能够近乎实时地将发言者所说的内容转换成另一种语言。会议组织者可以分配口译员并选择多达16种源语言和目标语言的组合，而与会者将听到翻译。
团队中的Microsoft 白板提供了一系列丰富的新功能，将视觉协作带入生活，包括协作光标、50多个新模板、上下文反应，以及在团队会议中打开现有白板并与外部同事协作的能力。
为了改善混合式头脑风暴，完成行动项目和共同作出决定，而不必切换环境或应用程序，微软在Outlook邮件中引入Loop组件。现在，在Outlook中对会议进行RSVP时，与会者可以注意到他们是打算亲自参加还是虚拟参加。
微软正在与一些世界上最大的电信运营商合作，在Microsoft Teams Phone中推出了一项名为Operator Connect Mobile的新产品。这为桌面和移动设备分配了一个企业提供的单一移动电话号码，使呼叫在网络和设备间无缝移动，不受干扰。
1,800多个新的3D流畅表情符号具有充满活力和乐趣的风格，可以在信息中注入表情和活力。通过肤色选择器，用户可以选择更能代表自己的表情符号。
为了支持灵活的工作方式，两种PowerPoint体验，即客串和录音室，正在被整合在一起。这将使演示者有可能在团队中用PowerPoint Live进行演示，无论他们是否参加会议。
一项名为 "灵感库 "的新功能将作为团队中Viva Insights应用的一部分在Microsoft Viva中公开预览。旨在让员工、经理和领导轻松访问来自 "哈佛商业评论 "和 "茁壮成长 "等顶级来源的思想领袖和最佳实践。
微软（Nasdaq "MSFT" @microsoft）实现了智能云和智能边缘时代的数字化转型。它的使命是让地球上的每个人和每个组织都能实取得更大的成就。
文章来源：微软
微软工作趋势指数报告：WorkLab: Vital facts about the future of work. (microsoft.com)
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中国在线招聘何处去？看全球招聘20年启示
“金三银四”的求职招聘旺季到来，招聘行业波澜又起。
3月9日，BOSS直聘宣布公司董事会已经批准了一项股票回购计划，公司将在未来12个月内最多回购1.5亿美元的股票。BOSS直聘CEO赵鹏表示此举基于对公司的信心。BOSS直聘财报显示，公司2021年前三季度调整后盈利5.04亿元，自由现金流9.43亿元。
就在8天前，前程无忧公告称，私有化协议对公司的最新作价43亿美元，预计在2022年上半年完成交易，财团收购方包括德泓资本、鸥翎投资和前程无忧CEO甄荣辉等。这意味着，曾经的“招聘三杰”（前程无忧、智联招聘、中华英才网）将全部作别资本市场。
长期以来，由于低频的特质，招聘行业一直缺乏高话题度的公司与对投资人诱人的期许。但刚需的特性又让这个行业持续活跃在互联网前线。
今年，新秀渐露头角，老兵谋求二次发展，跨界新面孔也下场跑马圈地。开年以来，快手旗下专注蓝领招聘的“快招工”、58同城旗下聚焦招聘的“赶集直招”、放出企业点评路数的职场社交平台脉脉，都纷纷下场厮杀。
中国在线招聘何处去？谁能吃下4亿劳动人口国度的红利？把视野拉到全球，或许会有更清晰的答案。
全球在线招聘20年摸索路：
从广告册到线上广告牌
截至2022年2月28日，全球人力资源上市公司市值TOP20中，市值超过百亿美元的有9位，其中美国公司ADP以858亿美元位列第一，日本公司Recruit凭707亿美元排名第二。
讨论在线招聘，始终绕不过的是Recruit。业内学者最多的疑问是：为什么不是1.5亿劳动人口的美国，4亿劳动人口的中国，而是在7500万劳动人口的日本，诞生了全球在线招聘的“先锋”。
（来自Recruit官网）
事实上，Recruit在1960年成立，最早做广告杂志起家。来自Recruit的广告册通过邮局寄到学生与职场人群手里，企业为广告册里的露出位置付费。广告册能放招聘信息，有着的现成的渠道与订阅户，其他的广告册能不能发？围绕年轻人的工作生活，Recruit的业务延伸到房产、婚庆、教育、旅游、餐饮、美容、二手车等领域。
广告杂志与报纸中缝一样，多一页就多一个版面，能多放一条广告。但总不能“无限制”的增加页数，吸引更多广告主。
这个问题随着个人电脑逐渐普及迎刃而解——网站页面不受出版物天然的“版面”限制，还能获取进一步的点击、浏览时长等更精细化的用户反馈。
经历2000年泡沫破裂后的互联网行业趋于稳健，Recruit这样的传统招聘广告巨头，这也宣召着在线招聘步入门户时代。很快Recruit把招聘及其他广告业务搬上了网，最终成为日本版的“前程无忧+安居客+美团+携程+瓜子二手车”。如今Recruit还在全球投资了200多家公司，活跃程度不输软银。
印度的Info Edge公司在1995年破壳，从招聘信息起家，很快走向Recruit的路子，扩展到房地产信息、婚恋信息，乃至食品配送领域。不过，不像Recruit四面开花，Info Edge目前仍靠招聘业务撑家，2017年在印度求职门户网站中占有72%的市场份额。
欧洲和俄罗斯的招聘事业也在往线上过渡。
比如2000年诞生的GPPP（Grupa Pracuj SA）公司，在波兰在线招聘市场占有64%的份额，在乌克兰择则有37%的占有率，借助低失业率和高工资的环境优势，在白领市场站稳脚跟后，GPPP又往蓝领市场扩张。
同在2000年诞生HHR（HeadHunter Group）公司，则以55%的份额领先俄罗斯在线招聘市场，尤其擅长服务中小企业客户，这也导致HHR公司的业务独立性更强——前十大创收客户仅贡献1.4%的收入。
而同期更为成熟的美国市场，呈现出百花齐放的态势。领英打开了职场社交的大门，Indeed集合了职位搜索发布与公司点评，职场点评网站Glassdoor则打出匿名点评的特色。
中国市场也不例外，2004年前程无忧上市，成为国内第一家从事人力资源服务的上市公司，一时风头无两。直到2008年前，前程无忧、智联招聘、中华英才网还三分天下。
但是，纯粹的分类信息模式容易数据过载，不易提升职位与人员的匹配效率。只依靠搜索和贩卖简历的方式，容易将资源集中在头部大公司，导致大公司收到过多不匹配简历、小公司缺乏简历可收的局面，也拉长求职流程，不利于改善求职者的使用体验。
而后续在线招聘行业出现了公司点评、职场社交等信息维度上的创新，仍然没有摆脱前人的束缚。
核心的问题在于，纯粹的信息中介只涉及捞简历的浅层沟通，后续交易双方脱离平台，无法完成闭环，这样平台始终会停留在“广告牌”的定位，难以拿到主动权和市场定价权，最终同质化而陷入价格战，走向集体没落。
市场也逐渐做出反应，领英、Indeed、Glassdoor、中华英才网最终被收购，智联招聘退市，如今前程无忧也在着手私有化。
回到在线招聘的本质，招聘者和求职者最终想实现的，是借助网络精准找到合适自己的人，而非平添工作量，在茫茫信息中如无头苍蝇般寻找对方。
步入2010年后的移动互联网时代，一波改革者出现了。
依靠技术力量，招聘进入算法时代
在走向算法时代之前，改革者们曾试图探索社交化和垂直化。
社交化以领英为代表，延伸到Facebook、Twitter、朋友圈、微博等社交平台，可以借助职场社交帮助推荐，降低招聘和求职成本。垂直化则以专注自由职业者招聘平台Fiverr、瞄准中高端人群招聘的猎聘、倾向互联网领域的拉勾等打头阵。
简单来说，社交化是借助熟人推荐，垂直化是服务细分市场，二者本质上都为了实现更精准的人岗匹配。只是，这两种“断臂求生”式的路线，都很容易触到天花板。
一个典型的例证是，领英在中国这个全球最大的劳动力市场，至今水土不服；Fiverr经历疫情爆发后，市值回落到24亿美元；猎聘市值只有97亿港元，拉勾则因错失移动互联网门票后被卖身前程无忧。
后继者还在奔赴，这一次他们想把在线招聘带向推荐时代。
这是由招聘市场的复杂性导致的。不同于电商人货匹配，求职者也有选择权，招聘市场必须双向奔赴。同时，这门生意也难以标准化，既有薪资、岗位职责、晋级体系这种硬性指标，也有企业文化、领导风格、团队氛围等不好衡量的软性指标，双方的匹配远不止一张简历或几场面试能搞定的。
放大到美国与中国这样巨大市场中，精准匹配更加艰难。而算法尽可能做到招聘者和求职者的画像描绘，化搜索为推荐技术，用大数据帮助减少匹配误差。
2010年成立的美国公司ZipRecruiter 便是其中的破局者。
其实，ZipRecruiter月活只有1400万人，占美国劳动力不到10%，11.5万企业客户约占美国企业的2%，网站流量也远低于Indeed和领英，但高盛在2021年的研报中依然对ZipRecruiter 寄以厚望，认为它将颠覆2050亿美元的美国招聘市场（线上占94%，线上仅占6%）。
ZipRecruiter的力量源泉是推荐技术。利用每月互动的数十亿个数据点，以及自动化招聘程序充当数字“猎头”，亲自邀请个人用户申请职位，并允许雇主向求职者提出申请，从而提升求职者和特定职位的相关性和互动性。
数据显示，ZipRecruiter上80%的雇主会在招聘后24小时内收到合格的候选人，超过35%的新求职者能在注册30天内被录用，过去三年雇主对求职者的正面评价增加17个百分点，职位平均发布在网时间比四年前少了23天。
截止到目前，ZipRecruiter已为超过280万家企业和1.1亿名求职者提供服务，高盛预计2020-2023年它的收入年复合增长率讲达到25%。
在中国，BOSS直聘同样选择的是智能匹配的技术路线。在招股书中，BOSS直聘对自己模式的解释为：一个促进老板和求职者之间即时直接对话的移动原生产品，提供精确的匹配结果，并由专有的智能匹配算法和大数据洞察力提供支持。
简单来说，BOSS直聘虽然靠着“直聊”的外皮吸引关注，但实质上与ZipRecruiter一样，通过技术开发的“智能猎头”，在为求职者提供信息呈现的价值基础上，增加了一层“筛选与推荐”的价值。
据招股书披露，截至2020年12月31日，BOSS直聘拥有902名研究及开发人员组成的团队，占总员工数的26.6%。BOSS直聘2019年、2020年研发支出分别为3.256亿元、5.134亿元，同比上涨57.7%；分别占收入的32.6%、26.4%。
身处高速前进的中国市场，
招聘玩家往何处去
事实上，除了以BOSS直聘、ZipRecruiter 为代表的新兴者依靠技术立家外，其他老牌区域领导者也在发力技术。借力科技迭代和革新行业，似乎成为新老玩家的一致共识。
在俄罗斯，来自PC互联网时代的HHR已经迅速投入移动端怀抱，通过人工智能自学习算法支持的增强型智能匹配系统，重新设计移动应用程序用户界面，并增加基于地理位置的空缺职位建议功能，以及支持候选人与招聘者的聊天服务，大大改善了移动端的体验。
盘踞波兰和乌克兰的GPPP也不例外，截至2021年9月，IT人员占其员工总数的28%。高盛预计，为了保持技术优势，IT人员的费用增加将超过其他部门员工，中期内继续推动整体员工人数的增长。
起源纸媒时代的日本Recruit则在上世纪90年代转型线上，到2016年已开发出200多个网站，提供350个App。Recruit中国投资高级副总裁、创阁资本合伙人杜淳曾公开表示，Recruit的秘诀在于大量获取C端和B端信息，再通过大数据分析和机器学习，反作用于撮合交易来提升匹配成功率，最终来扩大收入规模。
为了深入开发人工智能技术，Recruit还邀请 Google 负责结构化数据研究的首席科学家 Alon Halevy 加盟，组建国际化团队，试图取得技术上的颠覆创新。
在双创潮掀起的中国互联网市场，BOSS直聘的新模式也带动了整个在线招聘行业的革新。如今，58同城、拉勾网、中华英才网、猎聘网、智联招聘、前程无忧等都推出类似的直聊功能。
与其他在线招聘同行不同的是，中国玩家身处全球经济增速最快的经济体，面向的是近9亿劳动力年龄人口和超4000万企业的庞大市场，时代大船划过的波浪在这里被无限放大。
诚然，受益于中国市场环境的助力，大玩家几乎遍及电商、生活服务、线上支付、打车、在线旅游等各领域，在线招聘玩家很难效仿Recruit、Info Edge来横向拓展，围绕技术纵深耕耘人力资源服务市场，成为中国企业拓高天花板的突破口。
一方面，来自科技赋能的创新仍在持续，从智能招聘延伸到职业培训、HR SaaS服务，建立人力全周期管理生态系统；一方面，出海和全球化依然存在机会。
庆幸的是，中国在线招聘历经20多年，与全球进程相差不大，伴随新一代技术创新，中国新生代玩家也有望在这片广袤土地上，实现弯道超车。
来源：AI蓝媒汇
作者|刘广
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