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SaaS创业
这五件事，二次SaaS创业的老炮儿都在做
在我看来，我们现在正处在SaaS公司发展过程中的第三代。第一代SaaS公司有Salesforce、Netsuite和Webex等。紧接着兴起的第二代SaaS公司大多都是利用Salesforce或其他网络平台或或范式进行规模化扩张。
如今，每一项商业流程都被网络化了。几年前规模还非常小的市场如今已经开始爆发，几年前没有SaaS产品购买预算的公司如今也开始在SaaS产品上进行大笔投入。
伴随第三代SaaS公司而来的是二次SaaS创业者的兴起。我这里所说的二次SaaS创业者并不是那些第一次SaaS创业尝试或是被人才收购的创业者。我这里所说的二次SaaS创业者是指那些在第一次创办的SaaS公司已经取得了一定的成绩（成绩的标准：公司的ARR达到8位数）之后，他们便开始做自己的第二个SaaS项目。
在国外，有很多二次SaaS创业老手的例子，下面就简单举几个这样的例子：
1. Ominiture → Domo在创业的第一家SaaS公司Ominiture（网站分析工具）被Adobe以18亿美元的价格收购后，Josh James便着手创办了商业分析公司Domo。
2. Eloqua → Influitive在自己创办的SaaS公司Eloqua（云营销软件管理商）被Oracle以10亿美元的价格收购后，Mark Organ创办了B2B营销公司Influitive。
3. LiveOffice → Gainsight Nick Mehta之前是云数据存档与存储商LiveOffice的CEO，在LiveOffice被赛门铁克以1.15亿美元的价格被收购后，他便开启了自己的第二个SaaS项目：客户服务软件公司Gainsight。
4. Badgeville → BetterWorks Kris Duggan之前是用户忠诚度培养平台Badgeville的创始人，后来又创办了员工奖励管理平台BetterWorks。
5. Boomi → Guru Rick Nucci曾是SaaS整合方案提供商Boomi的创始人，在Boomi被戴尔收购后，他创办了团队知识管理软件Guru。
国外类似上面的二次SaaS创业者的例子还有很多。因为国内SaaS还处在相对早期的阶段，因此二次SaaS创业者案例并不多。
有了第一次SaaS创业的经验，这些二次SaaS创业的老炮儿都明白一个道理：一旦产品达到了PMF（产品市场相契合），取得了良好的早期发展势头并成功获得首批客户后（即Initial Traction阶段），接下来你只需按照剧本套路做事即可完成初步规模化扩张（即Initial Scale阶段)。这些二次SaaS创业老炮儿不仅知道今年该怎么玩，还知道未来2年、3年甚至5年内的大概玩法。
在第一次SaaS创业成功之后，这些创业者在二次SaaS创业中都会做哪些事情呢？
下面我特意总结了这些二次SaaS创业的老炮儿都会做的五件事。作为第一次SaaS创业的你可能无法和他们一样，毕竟第一次SaaS创业成功让他们在第二次SaaS创业的第一天起就坐拥大量资金可以利用，而你可能并没有这个资源。不过也没有关系，你依然可以从这些经验丰富的老手身上学到一些东西。
一、从SaaS创业的第一天起，就要做好至少投入2年时间、人力和资金开销的准备
二次SaaS创业者之所以在项目早期就去融高额的融资，这里有很多原因。首先是因为他们能融到，此外还有一个更微妙的原因：时间。
大家都知道，在SaaS领域，如果有一支靠谱的团队，尤其是一支有过成功的SaaS创业经验的团队，在创业方向大致正确的情况下，只要有足够的时间，他们就能获得客户。
不过SaaS产品的几个初始版本可能无法达到预期效果，SaaS产品也无法像微信/WhatsApp这种ToC产品一样在短时间内实现爆发式增长。SaaS创业要想成功需要一定的时间，它是一个慢工出细活的过程。
所以，如果你只打算在SaaS创业项目上投入一年的时间，一年之内若项目不成功就放弃的话，那么你成功的概率将会极其低。从做SaaS项目的第一天到实现良好发展势头并取得一定成绩，这个过程至少需要两年时间。所以任何SaaS创业，从第一天起，就要做好至少两年的战斗准备，这包括团队和资金等方面的准备。
二、在客户成功方面大力投入
公司ARR每新增100-200万，你就需要多招一位客户成功经理。从纯业务模式角度来看，这个客户成功经理的招聘参照标准是没有问题的。二次SaaS创业老手深知二次订单营收（Second Order Revenue）的重要性，而很多SaaS创业新手往往低估了二次订单营收。二次订单营收正是来源于早期客户成功，早期客户成功不仅能为你提供研究案例，还能为你带来更多的二次订单。
为何这么说？因为如果你真能让客户非常满意你的产品与服务的话，你的产品就会在他们周围产生口碑传播。此外，当购买你产品的客户的对接人换了公司后，他们在新公司也会极力推荐购买你公司的产品，二次订单就是这么来的。
正因为客户成功的重要性，很多二次SaaS创业者一旦有客户之后，他们就会立刻招聘3名甚至更多的客户成功经理，想方设法给客户更多的关心帮助，解决他们的每一个问题，让这些早期客户真正爱上自己的产品服务。
三、更多关注高端市场，至少是能为你带来更高ACV（年度合同金额）的市场
二次SaaS创业者会做的另一件事情是想办法让产品为客户提供更高的价值，以获得更高的ACV。
免费增值的商业模式或是其它小商业模式虽然在外人看来很有吸引力，但如果真正算起来的话，这种商业模式很难为你带来更高ACV。如果你每单的ACV为10万，那么想达到1000万的ARR应该还是很快的，因为你只需搞定100个客户就行了。如果你的产品每个月只收5美元，那么想做到1000万的ARR就要艰难得多。
二次SaaS创业者想更快地从Initial Traction阶段（ARR在100-150万左右）到达Initial Scale这个阶段（ARR在1000万以上）。所以他们会通过让自己的产品为客户提供更多价值的方式为自己带来更高ACV。
四、忘了那些让你裹足不前的多余选择
对于第一次SaaS创业的新手而言，选择的空间可能看起来非常重要。我不想融太多钱，或者我不能以XX的价格卖掉公司；在我很清楚地确定发展方向没错之前，我不想招聘级别太高的高管；将实现正现金流作为公司最终目标，即使这样做会以牺牲增长速度为代价。第一次创业的人会面临各种各样这样的选择，我第一次创业时也面临过各种各样的选择和纠结。
如今的我已经不再为这些选择担心和纠结了，其他任何一个二次SaaS创业老手应该也和我一样。这不仅因为第一次成功创业已经为我积累了一定资本，更主要是因为我发现这些选择真的会拖你后腿，让你裹足不前。最终不仅会导致你在资金方面投入不足，而且会导致你在人力资本、公司制度建设和提前招聘方面也投入不足，最终导致公司发展受阻。
五、招聘更有经验的VP与经理人
第一次创业的SaaS公司CEO通常喜欢招聘积极进取的年轻人，那些年轻人没有什么管理经验，但是有进取心和冲劲，在上一份工作中也积累了一定的专业知识，对VP这个头衔也是渴望至极。但是，二次SaaS创业者明白，所有这些都是剧本。只有有丰富经验的人才能帮你的公司跑得更快、更好。
二次SaaS创业的老手在公司发展早期并不会招只懂得看仪表盘指挥的高管，他们会招有过实际作战经验、能够挽起袖子就冲锋陷阵的高管。要招更有经验的高管通常就要支付更高的薪资，二次SaaS创业老手并不会为此担心，因为他们明白，如果真能招到一位经验丰富的优秀高管，那么他将来为公司做出的贡献将远超公司支付的薪资。
这种方法可能并不一定适合你，但却适合二次SaaS创业的老手们。因此，如果一位VP候选人之前都没有成功亲手打造过一支优秀团队的经验，那么在决定是否录用他之前就要谨慎了。
SaaS创业中，尽量采用已经被验证了的玩法，将创新留给产品本身
如果让作为SaaS创业新手的你做到上面所有这些点，这也不现实。但不管怎样，还是希望分享的这些能带给大家一些参考、借鉴和思考，从而思考如何做一些更难、更大的事。
你最大的客户支付你的ACV（年度合同金额）有5万吗？如果有，下次想办法让他支付10万。相信我，如果你真的努力这样做了，说不定你真能做到。
在公司关键岗位的人才招聘上，你会担心竞争不过知名的SaaS公司吗？如果你公司的发展势头和各项指标都非常好的话，很多时候在人才招聘上你是能竞争过那些SaaS巨头的。
二次SaaS创业的老炮儿都知道，除了产品本身之外，还有三件事至关重要：
• 时间：从项目创办第一天到实现Initial Tracition，这个阶段要留给自己足够多的时间；
• 实现Initial Traction后，让公司尽快到达Initial Scale阶段；
• 进入Initial Scale阶段后，将合适的团队放到合适的位置上，让他们充分利用现有的强劲发展势头，推动公司进一步向前发展。
上面说的是SaaS的高阶玩法手册，有经验的SaaS创业老手们知道其中的大部分玩法与套路。对于SaaS创业新手来说，在运营中尽可能采用那些已经被验证过的玩法就行，想创新的话就在产品上进行创新吧。
作者：WPS企业服务研究院”（ID：WPS-SaaS）。WPS企业服务研究院是金山WPS旗下的的一个专注研究企业服务行业的平台，旨在提供更有价值的企业服务行业分析、大咖观点与前沿资讯。
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SaaS创业
SaaS创业，如何离成为独角兽更近一点？（下）
编者按：本文来自微信公众号“金沙江创投”（ID：GSR-Ventures），作者杨志伟、陈逊超；36氪经授权发布。
从企业市场的“4S”（Solution、Size、Scalability 和 Sales）来分析，我们的创业者们如何才能离成为独角兽更近一点？前半篇我们着重谈了前两点（上篇查看点击链接：http://www.hrtechchina.com/16376.html），今天围绕Scalability 和 Sales来展开。本文作者杨志伟为金沙江创投合伙人。
Scalability
我们之前在讨论可扩张性(Scalability)时介绍了一些关键指标，例如MRR， Churn，LTV/CAC的比例等。这些指标在拥有一定客户基础之后会清晰地展示出公司客户群的健康状况和发展趋势。在公司刚刚开始把产品推向市场的时候，更应该思考自己的产品和能力适合发展什么类型的客户。我们按照规模大小、经营途径这两个维度把客户分类，具体研究每一类客户的特点。
Online的大客户 – 这类客户早已完成自己业务的互联网化并建立起较高的壁垒， 在所处的领域拥有一定垄断地位，公司内部有完整的组织架构。对于SaaS供应商提供的产品他们很有可能会内部开发。这类客户需要有经验的KA(Key Account)人员制定完整的销售策略来获取。
Offline大客户 – 这里涵盖更多的是传统大型企业，互联网在公司内部的运营管理的渗透率较低，各岗位上的操作人员也需要一定时间来教育。面对这类客户，SaaS公司会被要求长期提供online工具和售后的客户成功(Customer Success)服务。同时也要对可能出现的高度定制化需求做好准备。
Online小客户 – 和2C市场的用户行为最相似的一类企业客户，他们对SaaS产品的接受度比较高，获客周期较短、成本低。容易出现粘性差、留存低的问题，而且对价格的敏感度较高。需要用更优化的产品在短时间内打动用户。
Offline小客户 – 这类体量非常庞大，而且非常分散。SaaS公司需要投入成本建立有规模的线下拓展团队才能触及这些客户并且实现转化。
创业公司从一开始就要想好自己的产品更适合在哪类客户中扩张，并逐步构建与之适应的销售模式（直销、分销、网络营销或地推等）与销售团队，有针对性的部署产品。
若在几类客户之间徘徊，或者胡子眉毛一把抓就很有可能拖垮自己的现金流。2B的企业最重要的就是生存，而生存就是要leverage自己的优势从目标客户那里获得稳定现金流。
有了明确的目标客户群后，也应该通过量化的手段验证定位的客户群是否在有效增长。其中一个指标是客户的获取速度。一般来说，优秀的SaaS创业公司在验证产品后理想的MRR收入年增长应该可达200%，新老客户对MRR收入贡献比例可以为1:2。如果SaaS MRR收入年增长低于100%，那么新增客户带来的MRR收入可能出现了减缓趋势，或者老客户开始流失。这个情况对于刚刚创业的公司来说应该引起警觉。
Sales
销售(Sales)作为我们定义的最后一个维度，其核心问题是如何给产品定价(Pricing)。向客户收取的费用客户是否意愿付出，同时够补偿包括销售成本，研发，运营在内的综合成本并获得利润。要从自己的成本逆向推到匹配的价格，从而优化LTV/CAC的比例：
我们看到有很多创业公司在初期除了自有的销售团队，很大程度上依赖各地渠道商的获客能力。这种模式之所以存在，一是因为创业公司确实没有大规模获取客户的能力，二是产品本身没有足够的差异化。正是这些原因让创业公司在与渠道商合作是往往处于弱势，让渠道商获得了远高于合理的利润分成。结果是短期获得了很多客户，而中期或长期牺牲了可持续发展性。
我们更希望看到初创SaaS公司以自己高质量的产品和服务打动客户，让客户认同价值，也得到公平的利润回报，创造稳定的正向现金流。兼顾Growth和Scalability在中国的市场环境是一个很大的挑战，我们将持续关注和发掘这类公司。
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