LISA G. MORRIS - HRTechChina.com

LISA G. MORRIS

体验经济时代，打造足够竞争力的员工体验显得极为重要，但是如何做？先是农业经济，然后是工业经济，接着是服务经济。在今天，我们生活在体验经济中。体验经济最早是由B.Joseph Pine II和James H.Gilmore在1998年描述的。他们认为，企业必须为顾客安排令人难忘的事件，而记忆本身--体验--成为产品。他们声称，更高级的体验企业可以将体验提供的 "转变 "货币化。他们断言，体验是企业在投入之外的附加值的增加。自从它被首次描述以来，体验（以及体验经济）的概念已经被扩展并应用到其他领域。今天，体验已经成为企业和组织竞争领域的货币。根据Forrester的数据，拥有基于体验的差异化的企业，其业绩比其他企业高出近80%。麻省理工学院最近的一项研究表明，在员工体验方面表现优异的企业在客户满意度和创新方面获得200%的优势，利润率也提高了26%。在所有的人口阶层中，人们都更重视体验和关系，而不是事物。如果说以前客户和员工之间的界限并不模糊，那么现在几乎已经分不清了。根据代际动力学中心的数据，74%的美国人现在优先考虑体验而不是产品或事物。千禧一代是劳动力中最大的人口群体，他们率先将这种新发现的价值放在体验上。他们在企业中花费更多的金钱和时间，并根据所提供的体验质量加入组织，为其众所周知的目的做出贡献。简而言之，人们期望与他们做生意的公司能提供卓越的客户体验。他们对自己所服务的组织和与之合作的组织也抱有同样的期望。虽然COVID-19大流行的后果很可能永远改变商业和工作，但它只是增加了体验的价值。2020年发生的事件提醒我们，感同身受的重要性，充分享受生活的重要性，以及与组织(和企业)合作的重要性，这些组织(和企业)可以提高我们的安全和寿命，丰富我们生活和工作的幸福感。组织在考虑未来和制定战略以获得（重获）或保持实力、信任和竞争力时，必须记住，人是每个企业的核心，企业的业绩是由内而外的。如今，人们之所以能够发挥最佳状态并创造有意义的影响，是因为他们为组织工作和与组织合作的经历。他们的互动质量又决定了他们的感受和行为方式。这种情况一直存在，但我们只是在最近才充分认识到它的重要性。那些能够正确处理人类工作体验的组织，其动力来自于比任何破坏性力量更重要的东西。他们拥有振兴组织的人的力量，他们完全没有负担，能够创新、协作、创造持续的业绩和价值，即使在市场几乎持续不确定的状态下也是如此。组织如何在体验的基础上进行竞争，并充分利用这一商机？乍一看，做好人的工作体验似乎很直接、很简单。我们首先要了解体验的要素以及人们对这些体验的看法。我们找出期望和现实之间的差距，并确定需要改进的优先级，然后逐一缩小差距，改善体验。但真的有这么直接简单吗？了解人们的体验Understanding people’s experiences 员工体验是一个人和一个组织（作为一个系统）之间的价值交换。从个人的角度来看，价值被定义为他们与组织的体验质量，从接触的第一刻起，到日常工作生活，再到你们分开的日子（甚至更远），他们追求自己的需求。作为负责提供体验的一方，组织要为他们提供阶段性的体验，让他们在情感上产生共鸣，并以与他们相关的方式为他们提供功能和情感价值。人与组织之间的交汇点或接触点被称为互动时刻（由接触点促成）。在端到端的工作体验中，存在着大量的互动和接触点。在一天的工作过程中，人们与其他人以及环境、流程（工作流程、程序、仪式等）、内部服务以及物理和数字文物进行互动，成为一个复杂的生态系统的一部分，这些关系环环相扣，都受到企业的宗旨、文化、领导力等的影响（如下图生态系统的简化表示）。为了了解人们的体验，我们需要了解他们在这个生态系统中的相互作用。虽然倾听会和参与度调查等工具可以从员工那里获得关于文化、培训、与战略的一致性等方面的有用反馈，但我们需要的是另一种反馈数据。我们需要能够衡量互动质量的反馈数据。为了充分获得互动的信息，我们必须调整到不同的频率--一个能发出关于互动质量的明确信号的频率。这使我们能够了解人们如何看待他们的体验（除了与HR的互动之外），以及他们的需求和目标如何随着时间的推移而变化。找出期望和现实之间的差距，并优先考虑机会。 Identify the gaps between expectations and reality and prioritize the opportunities 员工体验的分期是广泛而复杂的，因为它跨越了多个领域（社会、数字、物理）、内部职能（IT、HR、Workspace等）和业务结构（地域和业务单元）。在这其中，生态系统领导团队要将稀缺资源优先分配给最突出的机会。错误的选择会导致时间和精力的浪费，对人们的体验影响有限。反过来，这又限制了对业务绩效的影响。可能会产生收益递减的螺旋式上升。也许更紧迫的是，它可能会导致员工对组织改善其体验的承诺和能力的信念下降。领导团队通常专注于解决组织需求，在优先考虑体验改善机会时，往往会反射性地采用组织的观点。但由于员工在员工体验中相当于客户，所以我们需要先从员工的角度出发，优先考虑最有影响力的机会。我们需要以人为本，以体验为导向。缩小差距，提升体验Close the gaps to improve the experience 改善员工体验涉及到使整个组织的高级领导人在体验议程上保持一致，并制定近期和长期的目标和优先事项，这些目标和优先事项来自于上文讨论的员工观点。使用以人为本的设计方法进行体验创新的循环。利用最初的员工反馈，进行人种学研究（以及其他收集定性信息的方法），以获得关键的背景和细节。根源被确定，关于需求、未被满足的需求、动机等的见解也被开发出来，为设计提供参考。每个周期还包括与员工和整个企业的代表以共同创造的方式进行的嵌套迭代周期，即构思、原型设计和测试，最终导致实施。缩小差距是迄今为止最复杂、最费力的任务，但却能带来最大的收益。当由具有最相关专业知识和经验的人推动时，它是最成功的，这些人还可以就潜在的陷阱提供指导。从这一点出发，然后重复上述过程，以期进一步优先改进。前所未有的机会要想获得正确的人性化工作体验，需要转变视角和新的能力--这一切都非常值得。员工体验中国研究院（EXChina Institute）即将在9月25日上海2020员工体验论坛中成立，旨在帮助组织迈向以人为本和体验为主导的旅程。越来越发现我们需要了解人们在其组织中的体验，并能够以帮助他们有效地确定工作的优先级。虽然企业已经具备了倾听员工的能力，但缺乏准确捕捉基于交互的体验数据的手段，而这些数据能够带来有意义的体验改进。不是吗？作者：丽莎 G莫里斯

LISA G. MORRIS
2020年09月22日