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刚刚，Workday宣布开放Workday Cloud Platform 进入Paas市场。刚刚WorkdayCEO Aneel Bhusri 在拉斯维加斯举行的workday Altitude大会中宣布，开放其Workday Cloud Platform 进入Paas 市场。详细地址可以看这里 Aneel 解释了为什么要进入，以及客户和伙伴们的强烈需求。同时比喻Workday 很像阿波罗登月计划一样，一步一步的来。第一步是HCM ，第二步是国际化，第三步是财务，第四步是棱镜分析与规划，开放平台则是第五步！我们附录下Aneel 的英文全文帮助大家更好的了解： “When will Workday open up its platform?” This question is one of the most frequent ones we’ve received over the years from customers, analysts, and employees alike. And we have always been clear with our response: While opening up the platform was a likely possibility in the future, we needed to stay focused on more immediate priorities for our customers and the requisite needs of our application development teams. Indeed, we had to ensure our technology core offered rock-solid reliability and scalability as well as the flexibility to continually evolve with a rapidly changing business landscape. Today, we are ready to take a big step forward on our extensibility journey by announcing our intent to open our platform to customers and a broader ecosystem of partners, independent software vendors (ISVs), and developers. The news was shared by our Chief Technology Architect Jon Ruggiero at Altitude, our annual conference for the Workday services ecosystem. This announcement followed an exciting platform hackathon that took place earlier at Altitude and validated that we are on the right path. And like everything we do, we based our decision on customer input. Simply put, a growing number of customers have been asking for a more open Workday platform. They want to use Workday as a cloud backbone that supports cohesive, digital workflows across multiple business applications—reflective of how their people work and how their businesses operate in today’s hyper-connected, real-time world. By opening up the Workday Cloud Platform and entering the Platform-as-a-Service (PaaS) market, Workday intends to enable customers and our broader ecosystem to use our platform services to build custom extensions and applications that can significantly enhance what organizations are able to accomplish with Workday. For instance, customers will be able to create new tasks and business processes to consolidate workflows and they’ll also be able to integrate external applications with Workday using new APIs. This is just a sampling of what will be possible when opening the Workday Cloud Platform, and we’re looking forward to exploring all the ways we can empower our community to develop solutions for more unique business needs, while continuing to benefit from Workday’s contextual data, robust security, battle-tested scalability, and engaging user experience. While it’s still early days, I believe that opening up the Workday Cloud Platform will prove to be one of most important moves we’ve made since starting the company back in 2005. As a big fan of the Apollo missions, I have been fond of comparing Workday’s strategy to the process of sending a rocket to the moon. HCM was our first booster rocket that launched the company, international expansion was the second stage, Financial Management was the third, and the combination of Planning and Prism Analytics was the fourth and most recent step in our journey. Opening up the Workday Cloud Platform and entering the PaaS market will be number five—a major step for Workday as we continue to innovate and bring increasing value to our customers. It’s an exciting time for the Workday community, and I look forward to sharing more about this next phase of our journey together in the coming months (hint hint Workday Rising in the fall). —Aneel

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2017年07月12日
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CEO解决问题，必须向麦肯锡学会的方法论编者按：本文来自微信公众号“笔记侠”（ID：Notesman），内容为2017年1月5日笔记侠联合喜马拉雅FM推出《新商业进化论》，方军发表“学会麦肯锡解决问题的方法论逻辑【互联网知识经济的产品战略Ⅲ】”为主题的分享整理。笔记之前，请先思考：麦肯锡一类的咨询公司是给人替建议的吗？战略咨询公司的咨询为什么那么贵？麦肯锡最独特的价值是什么？为什么方法论重要，结果不重要？精益创业与战略规划有什么不同？一、麦肯锡卖给我们的是方法论大家好，我是方军，我是一个互联网知识经济的实践者，有超过15年的内容、互联网和技术的经验。今天，我和大家分享一下我们在探索未知产品的过程中的一些思考，希望和大家一起迎接互联网知识经济的大机遇。我们会重点关注公司的产品战略，也就是说这个公司卖给我们的是什么？今天我们一起来探究一个问题，咨询公司，麦肯锡卖给我们的是什么？战略咨询公司是一个独特的存在，他和很多专业服务公司不同。广告公司卖给我们的是广告的设计制作和投放服务；投行卖给我们的是协助完成交易；审计师卖给我们的是经过审计的财务报告；律师卖给我们的是法律服务处。但是战略咨询公司麦肯锡卖给我们的是什么？有人说，战略咨询公司就是医院和医生，但是，医生不会只开处方给我们然后说你回家去自己治疗吧，而战略咨询公司大都会这么说。偏偏战略咨询又是非常重要的专业知识服务之一，因此，这个问题值得我们深究，麦肯锡们究竟卖给我们的是什么？马文·鲍尔，图片来源：360百科麦肯锡公司的传奇领导人马文·鲍尔将这家公司的愿景定义为：向各类企业的首席执行官就各种重大管理问题提供深受尊敬的公允的建议。麦肯锡认为，管理咨询是一种专业而不是一种买卖。鲍尔曾经说，我们没有customer（顾客），我们只有client（客户），我们不属于哪个行业，我们自成一个专业，我们只是管理咨询顾问，我们不是管理者、创建者、建造者也不是猎头。我们可以看到麦肯锡自认为它提供的是专业的建议。关于咨询顾问有个笑话，说咨询顾问做的事儿就是看你的手表，然后告诉你现在几点了。这部分呢？是事实。但是为什么还是需要咨询顾问需要麦肯锡呢？这是因为我们的手表可能并不是那么容易看得懂的，需要专业的掌握专门方法的专家来协助，教我们怎么看。也可能是虽然我们看懂了，但是我们希望有另外一个人来帮我们再看一下，从专业上确认一下。不过如果我们仅仅把咨询公司所提供的东西视为建议，可能也是一种误解。我想说的是，咨询公司售卖的并不是建议，不是治疗，也不是信任，咨询公司售卖的是方法论。二、一定要按战略咨询公司的方法去做吗？律师售卖的是建议，医生售卖的是治疗，会计师售卖的是信任，咨询公司售卖的是方法论。律师售卖的才真的是建议，因为你一定会照着律师的建议去做。但你不一定就会照着咨询公司咨询顾问的建议去做，这并不表明我们付给咨询公司的巨额咨询费就错了，而是说我们现在购买的根本就不是建议。作为一个公司的创始人CEO高管，如果咨询顾问怎么说我们就怎么做，我没有认知上的判断力，行动上的决断力，恐怕我们也没有资格坐在这样的位置上。我们付钱给咨询公司，实际上我们买的是方法论。方法论是看不见摸不着的。我们看看形象点的例子，在中国的企业史上，华为可能是在一个咨询项目上面付给咨询顾问最高金额的公司。从1998年到2007年前后，华为请IBM做咨询顾问，协助导入所谓的集成产品开发IPD。这个项目做了10年，华为付给IBM的咨询费、ID工具费加起来有20亿人民币，这个项目带来的就是一个明确的方法论，一套成熟的技术产品开发方法。我们可以这么说，正是有了这套产品开发机制做基石，华为才有机会成为现在年收入近4000亿人民币的超级巨头，引入了IPD，将一家小米加步枪的企业，硬性的转变成了具备国际化运作能力的公司。这套方法论，将华为的研发变得系统化，协助华为完成了跨越。在项目推进的10年里，华为付出的是要求全公司全力推进IPD，不要试图修改这套方法论，而是要求每个人都要削足适履，让脚去适合鞋，全心全意地落实它。任正飞就曾经这么说，我们要先僵化后优化再固化。华为要削足适履，华为以引进一套现代化的研发工厂的心态，先把这个研发工厂建起来，高效运转起来。现在时间又往前推进了差不多十年，我们相信经过最初的削足适履，在过去的10年里面，华为应该已经对这个研发工厂进行了大幅度的升级。华为引进咨询顾问的历程是购买方法论，全心全意的落实，等到学会了完全掌握了再迭代和升级。当然了，每家咨询公司售卖的方法论和售卖的方法又是不同的。三、麦肯锡最本质性的方法论是什么？我们看到了比较像研发工厂一样的方法论之后，我们再来看看麦肯锡和其他的战略咨询公司的做法。一直以来有很多讲麦肯锡方法的书，麦肯锡的工作方法、麦肯锡的调研方法、麦肯锡的推理方法、麦肯锡的战略规划的方法等等，我们认为这些固然都是麦肯锡的方法，但并不是它本质性的方法。麦肯锡的本质性的方法论是解决CEO层面所关注的一些重大的紧迫的问题，以及解决这些问题的方法。麦肯锡LOGO 比如我们刚才说起的这个麦肯锡公司的传奇的领导人马文·鲍尔，他曾经说过这样一句话，他当时领导了通用汽车的一个项目，他说，如果当时不是得到通用汽车CEO的支持和参与，我根本就不会启动在通用汽车的工作。从CEO的视角出发，只从CEO的视角出发，是麦肯锡最独特的价值。他的咨询方法论经过了几十年的传播，具体的方法都已经被业界所知晓。唯有从CEO的视角出发，解决真正重大的问题，用大量的人才做CEO级别的判断，是它现在仍然特有的独特价值。对于怎么解决一个CEO级别的问题，如果曾经在相似的角色里工作过，我们或多或少都有些了解，就是明确定义问题，了解状况，提出假设，形成推理过程，得出判断和给出解决方案。战略咨询顾问所提供的方法论，是他们以外部的视角用自己的方式，系统化地进行这样的过程，并将这种过程和结果，展现在我们这些客户面前。广告创意的人通常也会向我们说明创业过程。但是他们的说明是为了强调我的结果很好，你要采纳我的结果；咨询顾问展现过程，实际上是在向我们展现方法、判断，解决方案反而是相对次要的。在互联网的时代，因为环境和行业是快速变化的，判断和解决方案变得更加不重要。判断要留给在战争前线的人去下，咨询是给他们提供方法论，为他们的自我学习提供参照。因此麦肯锡的咨询顾问，真正提供的不是建议，而是方法论。如果你是咨询公司的角色，一门心思想提供建议，可能就错了；如果你是客户，你希望咨询顾问帮你做决定，那也错了。解麦肯锡所售卖的产品，一切的关键就是方法论，3个字。图片来源：千图网为什么方法论重要，结论不重要呢？我们先辨析两个概念：理论和方法论。所谓的管理理论就是一种适合具体情况的因果陈述，在这样的条件下，如果你这么做就会得到那样的结果，这是一种因果陈述。所谓的方法论，就是在当前的情况之下，我们怎么一步一步得到结论，我们怎么一步一步落实结论？理论是关于因果关系的，是why；方法论是关于怎么做的，是how。在商业实践中，我们解决的绝大多数问题都是怎么做，我们不能依赖别人来帮我们作出判断，我们自己要用方法论去找到怎么做的结论，我们要向他人学习的不是结论，我们向他学习的方法论，同样的道理，也适合于我们提升自己的个人认识水平。四、要方法论，而不是结论当我们看到一本书的时候，比如现在大热的《颠覆式创新》，我们要关心的不应该是克里斯坦森所说的结论，有的公司可能进行低端破坏，可能进行新市场破坏，我们应该关心他是怎么一步一步得到这个结论的？他的方法论是什么？掌握了方法论，我们才能用他的方法他的结论，放在我们的领域里面，看看是不是实用。在互联网领域里面去看结论，尤其会出现问题，是因为对其他的领域来说，变化是非常缓慢地发生的。我们看到的结论因为它的前提没有变化，它的环境没有变化，这样，结论往往还有效，但是在互联网你看到一个结论，可能它的前提，它的环境、技术、竞争都已经快速的变化了，结论已经失效了。如果你只是看结论，试图把这个结论直接应用，那你就在错误的路线上行走，而你掌握了方法论，用这个方法来分析自己的问题，那么你可能在正确的路径上面。图片来源：素材公社我们来看一个具体的例子：互联网创业要不要做APP？这个话题，从2012年初到2016年底，很多早年的讨论、文章由于没有明确的标明时间，现在，还被当成结论拿出来又翻出来。现在，我们又非常关注APP，是因为微信推出了小程序的功能。我先说结论，现在的结论是，如果不是大规模的用户型的互联网公司不要做APP，但是四五年前的结论是什么？四五年前的结论是，如果你的资金你的技术能力够,那么建议做APP。但是，请不要关注结论，重要的是得到结论的方法论，做APP或者不做APP，实际的问题是我们通过什么方法来获得用户。 4年前APP虽然开发成本高，难度大，但是可以以较低的成本获得用户，现在APP的开发成本降低了，但是获得用户的成本大幅度提升。对于非必要的APP，用户也不再愿意下载新的了。相比而言，通过微信的超级APP来接触用户，成本就相对的降低了。总的来说，麦克基提供的是方法论，是帮我们在重大的问题上进行决策的方法论。当我们在创造知识产品的时候，我们要特别注意，我们是在提供时刻会变时刻可能会变错的结论还是提供方法论，当我们购买服务的时候我们也要注意，我们要仔细辨析，我们买到的是什么，我们买的产品服务是结论还是方法论，我们也要注意我们留下的是什么，我们有没有买椟还珠。五、精益创业的方法论我每次分享后，都会谈一个知识点。刚刚在讨论华为通过购买咨询服务，学习IBM的IPD集成产品开发方法论。今天的知识点部分，我们一起来看看精益创业的方法论，在互联网领域精益创业这几年很受欢迎。我自己印象特别深刻的是精益创业的提出者Eric，说他自己的创业经历。他们做了非常合乎逻辑的分析，开发出了互联网产品，但是呢，把产品推给用户的时候，却发现没人用。精实创业提出者Eric Ries，图片来源：天天快报他们有精彩的战略，有不错的产品，但是用户的实际行为，却批评了这些看上去很精彩的战略。Eric个是技术生，他很熟悉所谓的精益软件开发模式，这种精益模式来自于日本丰田的生产方式，在遭到了挫折之后，Eric就反复的思考，他发现自己做了很多事后，被证明是浪费时间的事，正确的做法应该是他说了解顾客所需之外的所有努力都可以不要，也就是这么说，对创业公司你要做的唯一的事情就是了解顾客想要什么。正是在这个想法的基础上， Eric开发出了精益创业的方法论。所谓的精益创业，就是从一系列的假设开始快速的验证、学习，直到掌握如何建立一套可持续的业务。精益创业就是开发、测量、学习这个三环的循环。先是开发build，然后是测量measure，然后学习learn，然后不断的循环，重复在这个过程中找到未来的路。看精益创业你可能会发现，它与战略规划是完全不一样的方法论，这也是为什么我们把它当成和麦肯锡的产品是什么一个对比的知识点，麦肯锡用的是传统的战略规划的理论，而我们在做互联网创业的时候，我们要看精益创业战略规划是我们掌握了所有的情况，我们已经推理得到结论，然后实施。精益创业是我们先小范围的尝试，看看假设能不能成立，学习再尝试再测量再学习，战略是在这个过程中生长出来的。最后，我们总结一下：我们从知识经济的视角出发，发现麦肯锡这咨询公司卖给我们的产品，实际上是方法论。麦肯锡真正提供的不是建议，而是方法论。结论，不是我们要向别人学习的，而是应该我们自己去做的。方法论是我们要向他人去学习的。精益创业是与战略规划不同的方法论，我们要在开发、测量、学习的反复循环的过程中找到未来的路。我们一系列的节目都是在探讨一个知识公司的产品。战略下一期，我们会来讲一讲谷歌卖给我们的产品是什么？它对我们做知识产品，会有什么样的启发。谢谢大家！

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2017年02月21日
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Zenefits任命杰伊·富尔彻为新董事长兼首席执行官美西时间2017年2月6日- Zenefits宣布，该公司已经在2月3日任命Jay Fulcher 杰伊·富尔彻作为首席执行官和董事长，Jay Fulcher 最近的履历是担任 the president and CEO at Ooyala。

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2017年02月14日
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当 CEO，我体会到了 85 件事编者按：作为Google的前员工，Sachin Gupta正在展开新的冒险，他把自己创业过程中当CEO时对责任、决策、文化、领导力、自我管理、人力管理、会议、招聘、融资等事务的感悟总结成了这85件事，希望能给创业者提供借鉴。这会是一件极其困难的工作。无论你准备或者学到的东西有多少都赶不上需要。你会觉得有那么多的那一刻自己都想要放弃了。不要，坚持住。这是一份孤独的工作。你没有人可以倾述有关工作的一切。不确定性是创业的印记。每个月甚至有时候每周你都无法保证自己可以熬过1年。要学会拥抱这种不确定性。有时候你会在在半夜哭醒。不要为此烦恼，处理好你的情绪。如果你已经结婚，你的伴侣将扮演着非常重要的角色。他们会成为你唯一可以倾述一切的人。他们会从第三者的角度为你提供没有偏见的决定。当你处在最低谷的时候他们会是你的坚实依靠。当CEO就是随着公司走向成熟从事必躬亲过渡到授权一切。关键责任你准备要替公司做很多决策。如果你做决策时过于谨小慎微就会放慢发展步伐，如果太任性的话又会做出错误的决策。设定好愿景并讨论愿景是你的责任。你不能把愿景众包给你的团队。你必须倾听每个人的说法，但最后必须是你来设定愿景。你要定义文化，最重要的是你要捍卫好文化。大家最终会效仿你的行为。作为创始人兼CEO，你的头号责任是确保公司永远都不会花光钱。 CEO永远都应该介入产品。其他的职能你都可以脱身，但是产品不行。你组织的成功取决于你的团队武装到什么程度。没有谁刚来就知道工作的一切，确保每个人都培训到位是你的责任。决策你永远也无法获得决策所需的完整信息。在这种情况下你的直觉将扮演很大的角色。直觉思维听起来有违直觉，但这个东西是可以培养的。伟大的创业者做出正确的决定不是因为他们拥有所有的信息，而是因为他们掌握了海量的知识。正是这些东西构成了直觉思维。你错的时候往往要比对的时候多。诀窍是要早点发现自己的错误，从错误中吸取教训，然后永远不要再犯。你必须承担自己做出的错误决定。如果你愿意接受错误的话大家会尊重你的。要花时间解释你的决定。你周围的人需要知道你决策背后的思考过程。不要掉进谨小慎微的陷阱。大多数时候决策的速度要比决策正确与否更重要。之后你总会有时间进行路线修正的。好比最好更好（Good is better than best）。有时候你做出的决定没人会相信。如果你对自己有100%的信心，那就大胆向前，因为谁都没有你看得那么全。在做出战略决策时，要跳出日常运营工作的束缚。要完全释放自己的压力。把桌面清理干净。忘掉正在进行的一切。然后考虑你想要思考的东西。思考如果你采取这一决定的话你的未来会怎样，而不是你现在会从中获得什么好处。会有一些决定可对公司的方向做出重大调整。你不可能永远都可以在白板上线写出调整后会怎样。有时候你需要深思熟虑，你需要让意外新发现出现。所有好的决定在事后似乎都显而易见，因为解释一连串事件总比预测其发生要容易。不要错误地认为自己已经发现了一个模式。对于开除不合适的人、关闭产品线这样的决定，早点做总比晚点做好。文化你是文化的捍卫者。你定义了什么是受到欣赏的，什么是不可接受的。如果你对此没有热枕的话那就把文化给搞砸了。招募相信自己公司文化的人永远会比招或者说服不相信者更容易些。如果有人跟你的文化不匹配，不管对方的技能有多高都不要招进来。你必须把你的文化说出来、喊出来、复述出来、颂扬出来、背诵出来、咆哮出来。文化只有不断强调才能成为文化。什么是好文化并没有明确定义。它不仅仅是乌托邦而且还必须引起所有人的共鸣。你的文化永远都不能一成不变。基本原则可以定义但文化的形态和形式会随着公司的发展而快速演变。好的文化必须培养出两件事情——互相尊重彼此的工作，开放沟通。领导力很快你就会意识到，相对于靠领导别人制造的影响力，通过个人贡献营造的影响是没有意义的。领导的最好办法是以身作则。好的领导会告诉你如何完成，伟大的领导会做给你看。作为领导，你可以给予团队成员最好的东西是你的时间。他们当中很多人都会经历过糟糕的阶段，或者对该干什么没有头绪。在那些时候，他们需要知道你在那里。大家会仰望你。即便他们技能比高得多也如此。你用不着替他们做决定，只需要提供你的信心他们就能做出自己的决定。当大家不害怕告诉你坏消息时就可以说你有好的领导力了。政治从高层开始，如果你开始偏袒，公司所有其他人也会如此。无论任何情况下你都不要对着你的人乱吼，这代价你承担不起。事情总会有搞砸的时候，你会失去冷静，你可以对他们严厉，但不要朝他们吼，这很失礼。大家需要激励。要想成为领导你要激励他们，最好是通过讲故事的方式。定期跟整个团队交流。格式和频率由你来定。可以是每周30分钟或者每月3个小时。我每个月都要召开全员大会。这件事我已经做了3年，每次都有80%以上的出席率。少量员工会批评你的决定，尤其是如果你是一位直言不讳的领导时。你很容易就会偏听偏信因为你难得会收到批评反馈。有两个办法可以缓解这一点，a）有一个关系密切的顾问团，可以对你直言不讳指出意见 b）有意识地营造大家不害怕你的文化。自我管理你需要做的第一件事是学会如何管理你的时间。你的时间是稀缺资源，你必须非常小心地保护好你的时间。对不能增加价值的任何东西都要说不。学会管理电子邮件。无论你的组织使用什么样的沟通工具，你都逃不开电子邮件。这一特别的技巧对于管理我自己的收件箱极其有用。管理好你的日历——每周日花30分钟分析你当周的日历。学会管理好你的现金流量。你需要每周跟踪流量情况——包括当月的现金流出，收入状况，工资方面的金钱开支以及在银行的金钱还有多少。设立一个流程来定期掌握这些信息。公司发生的一切都会汇总到你这里。很快你就会被管理肆虐的信息洪流所压垮。你需要学会处理好这些。人力管理与人力资源早点招一位HR进公司。公司规模达到30人时是招HR的合适阶段。越早引入目标绩效管理体系越好。在早期日子里你知道每个人都在干什么事情，但随着公司发展你的控制会松懈。进入正规流程的合适阶段是当公司有了40—50名员工之后。一对一谈话绝对是个关键。确保至少每月开展一次一对一交流，要让你的所有直接下属都跟你谈过，公司的其他领导也都应该这么做。格鲁夫在《高产出管理》中谈到了一对一交流的正确打开方式。制定目标——每一位员工都需要目标以便有的放矢、做出有效贡献。大多数时候大家表现不佳不是因为不想工作而是因为他们需要方向指引。季度是设定目标的合适时间窗口。提供反馈——以相同的举止提供正面和负面反馈。提供反馈前事先做好准备非常重要。提供负面反馈不要以你的感受为基础而应该基于事实。不要用三明治赞美法（一、就对方的表现，赞美其优点之处；二、借此请对方适度调整其不足之处；三、再次肯定对方的整体表现。），直接讨论什么地方好什么地方不好。仅仅提供负面反馈还不够，同时给他们提供如何改进自己的方向指引是你的责任。如果你的反馈并没有相应的改进举措，那你就是在浪费他们的时间。赏识——士为知己者死，人人都需要得到赏识，要经常做这个。别人做得好时要及时表扬（不要事后才这么干），而且要真诚地表现出你的赏识。大家要走不是因为钱没给够，而是因为心受伤了（比如觉得你不公平）。论谁给的钱多你未必竞争得过那些金主，但当你尽力时大家会知道你对他们不薄。设定一个员工入职流程。公司小的时候大家理解发生在组织内的一切事情会容易些。一旦你的人数超过了30之后局面就会令新员工感到气馁。要设立一个入职流程，给他们介绍一下公司产品和人员情况。设定一个严格的汇报流程：获得组织内尽可能多的信息将成为你的最大资产。随着组织的壮大你会发现获取所有信息极其困难。你需要对直接下属设定一个严格的状态更新流程。每一个职能部门负责人没14天都应该亲自向你汇报一次。会议无论你喜欢与否，会议都是免不了的。关键是如何确保开会的效率。你需要出席的会议应该只有两种——a）需要你做决定的会议 b）你可以获得更新/信息的会议。第一种会议的效率主要取决于你，而后者则取决于你如何培训自己的团队。既不需要你做决定又不能从中获得任何信息的会议别去。格鲁夫在《高产出管理》中讨论了“会议主席”的概念。这个人是会议的主持，要引导会议进行，促进讨论并作出决定。作为CEO你会是许多会议的主席。这些会议如果你没有做好准备那就是浪费所有人的时间。经验法则是每1小时的会议你必须至少花半小时准备。你用不着接管每一次的会议。作为创始人，你会禁不住想在自己参与的每一场会议都这么做。抑制住！明确询问自己是否需要出席会议。但凡需要出席时，跟他们要个议程安排，同时问问对你参会的期望时什么。否则的话拒绝出席。招聘无论你再怎么小心，你都会做出错误的招聘决定。面试没有绝对的科学之道，所以招错了人不要过于自责。招聘过程要引入一层客观性。每一个角色都应该有某种形式的客观评价，比如一项任务。面试不要考察他们过去做过什么，要针对他们过来应聘的角色。面试前要做好准备——列出你绝对要问的问题清单。问题的次序不重要，但是上面列出的所有问题都必须问到。让你的面试者给是、基本是和否的回答。如果回答有一个“不是”都不要招聘。回答绝大部分都应该是“是”。问对方什么地方搞砸过。相对于他们的成功，他们的失败能透露更多的东西。给自己设定面试目标——头2年至少每周要面试15次。不要寻找模式，这里面没有模式。有些人擅长面试，但有的人不是。你需要建立一个忠诚度爆表的圈子（未必需要公司人人如此）。这个圈子的人是你遇到困难时可以依赖的人。在招聘关键人物时注意寻找具备这种特质的人。融资融资这件事不管你喜欢与否基本上都要做。要不停地练习pitch，熟练到可以在任何时间任何地点都开讲的地步。融资既不是里程碑，也不是成就，只是必要之恶而已。融资就是讲故事。相对于事实，投资者对你的故事的兴趣更大。谨慎选择你的投资者。这些家伙将是你为自己公司做出的最艰难决定之一，你希望找到跟自己同甘共苦同舟共济的人。宁愿要友好的terms也不要更多的钱。如果拿到一个限制性没那么多的terms的话，哪怕银行账户少50万美元也是可以的。不要在需要钱的时候才融资，你应该在日子好过的时候融资，越快越好。融资是多多益善。你的公司会因为完全不在自己控制范围内的事情而失败。那时候有一笔战争基金的价值将是无可限量的。不要受到被拒绝的影响。大多数人拒绝你不是因为你不好而是因为他们不理解你做的东西。只要有一个人说yes那另外的99次拒绝就都值了。不要让融资占据了你所有的心绪。这是你的头号责任没错但不是你唯一的工作。不要因为正在融资就把运营公司的事务丢到一边。你应该做的事情要博览群书，制定至少每月读一本书的目标。关系网络——在公司的早期日子里要尽可能多认识些人。等公司发展到一定阶段之后，要有选择地跟一些人见面接触。度假——不要对此感觉内疚，你比任何其他人都更需要这个。时不时去度度假，你会对自己在放松时冒出来的想法感到惊讶。你必须进行大量的公开演讲——内部对自己员工讲，外部对世界讲。不要感觉自己是被迫做这件事，要有意识地做。你的工作是避公司之短。公司的长处永远都能照顾好自己。你应该不断去刺探什么地方可能会出问题。锻炼——作为CEO需要耗费大量的心力。保持头脑清醒的办法之一是锻炼身体。养成每周至少锻炼5天的习惯（锻炼项目可以自选）。你要一直与人协商——跟投资者、客户、员工、潜在雇员等人协商谈判。要掌握谈判的艺术，到最后都是平等交换。每次你对某件事情说“Yes”的时候都要对别的事情说“No”。明智地选择你的“Yes”。本文来自翻译：hackernoon.com

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2017年01月25日
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警惕组织变革中两大威胁：损失规避心态和从众行为编者按：本文来自《哈佛商业评论》，作者Sean Ryan，科尔尼公司全球合伙人，美洲战略与市场销售业务负责人。损失规避心态(loss aversion) 试想一下有这样一支高管团队，成员皆是公司任职多年的高绩效者。在公司的年度计划会议上，任职五年的CEO面对公司的突出业绩和股价的可观增长，仍然有着不安和烦恼，担心市场趋势会不利于公司的长期发展前景。他们当下的决策会影响公司未来的发展方向。那么，他的团队会怎么做呢？研究表明，作为个体，我们都会抱有“一种消极的偏见”。简单地说，就是我们对损失的担忧程度大于对成功的喜悦和渴望程度。相比愉快的面孔，我们总是更容易注意和在意人群中的愤怒面孔。当某个事件的成功和失败的几率各占一半时，一般人只有潜在收益超出潜在损失的两倍时心理才会觉得平衡。这种在收益与损失等价的情况下宁愿选择规避损失而不选择实现收益的倾向总是驱使我们采取规避风险的行为。但这种行为可能将我们置于危险之中，即使变革更符合公司的发展需求，很多时候企业宁愿选择维持现状。在组织层面，这种倾向更为常见。个体规避风险的行为（每个人都喜欢已知的工作模式，而不喜欢变革所带来的未知风险）集合起来会形成强大的组织惰性。最终的结果是：我们拒绝改变，组织僵化，并逐渐面临风险。从众行为(conformity) 对于重视转型机遇并能够承受风险的人而言，还有一个潜在影响因素：从众行为。这些人有着更好的判断力，但是其中一部分人还是容易受到周围同事的影响并与之趋同。他们会向大多数意见低头，对于某些决策即使有不同想法也不会提出反驳并坚持己见。很少有人有勇气选择孤身奋战。很多社会心理学研究都曾探索过从众心理潜在的影响力。在一个很有创意的实验中，七个大学生被聚集在一间教室里，并要求他们比较几条线的长度。每一轮实验都会给出两张大的白色卡片。第一张卡片上是一条垂直的黑线，第二张卡片是三条长度明显不同的竖线，其中一条的长度与第一张卡片中的竖线相同。每名学生按照座位顺序依次说出哪条线和第一张卡片中的长度相同。前两轮实验中，这一小组中所有学生都给出了正确的选项。但在第三轮当中，除一名学生之外，其他学生皆被秘密指示选择错误答案。该实验的重点是为了了解未收到指示的学生会有怎样的选择，是否能够指出其他人的明显错误，还是会随波逐流服从多数人的选择。在这个从众行为实验当中，未收到指示的人在35%的情况下会选择跟随大多数人做出错误判断。由此可见，团队对个人思维带来的影响力是不容小觑的。给CEO的建议这些偏见对需要实现组织变化的CEO来说意味着什么呢？首先， CEO需要认识到，很多公司的转型计划由于损失规避心态无法按时实现或受到阻碍，这种规避心态表现在个体层面，继而影响至整个组织，并通过从众心理的影响在公司得到进一步强化。当组织意识到必须做出改变时，局面已经变得非常被动、甚至来不及了。由于这类原因失败的企业例子比比皆是。比如说：1991年道琼斯工业指数的30家公司中，如今只剩下50%仍在经营。为了摆脱这种失败的厄运，我们建议CEO 考虑采取以下行动：利用特殊或者重大事件重新设定公司方向。特殊事件包括管理层变动、兼并、股价巨幅震荡等，它们往往迫使企业不得不采取措施。这种时候，企业应该顺势推动变革。例如，兼并可以提供重新定义员工标杆做法的机会，从而有效确定员工在新公司中的定位。通过强调损失程度定义“如果无法转型”的严重后果。因为个体对潜在损失的感受程度大于对潜在收益的感受程度，CEO在制定转型计划时应更多考虑组织可能损失什么，然后个人又可能损失什么：“如果我们不开展转型计划，我们将落后于竞争对手，而且……” 为转型创造独立的思维和物理空间。完全打破传统思维方式和结构几乎是不可能的。以一家公共事业服务企业为例，该企业希望拓展新业务，在现有的市政服务基础上增加私营领域服务。为了打破传统思维，该企业设计了独立的业务单元，拥有独立的绩效管理、招聘、薪酬和管控结构。新业务单元与母公司传统业务分离，因此能够成功建立吸引新客户群体所需要的新思维方式和组织行为。公开支持并对选定的变革领导者提出具有挑战性的要求。领导变革往往是孤独的。组织内部要保持不同观点和声音，领导者需要懂得鼓励并挑战其他人使其表现更好。如果CEO在这两方面不予以支持，那么组织变革就不可能成功；如果变革需求没有一再被强调，久而久之内部将会有质疑的声音或想法；如果不施加压力要求更好、更显著的成果，渐进主义者(incrementalism)就会干扰变革的推进。员工在执行重大变革举措时，不仅需要高层公开背书，也需要个人辅导。因此，为使公司适应不断变化的商业环境，CEO需要积极推动组织变革。这即是社会学、心理学的挑战，也是了解市场发展变化规律的挑战。如果能够了解对个人和组织层面产生影响的各种因素，管理层就可以采取措施积极消除偏见和惰性，加快必要的转型进程，避免重蹈众多失败企业的覆辙。来源：本文发表于《哈佛商业评论》中文版2017年1月刊

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2017年01月06日

CEO

我用 30 年的时间，为企业选择 CEO 总结出 4 条秘笈注：出生于 1939 年的印裔美国人拉姆·查兰，是当代最具影响力的管理咨询大师之一。迄今为止，他服务过包括通用、杜邦等在内的多家全球一流企业，而且还有 20 余部著作，其中最有影响力的有：《执行》、《领导梯队》和《成功领导者的八项核心能力》等。近日，他结合自己 30 余年的职业经验，专门撰文阐述了企业在选择 CEO 时应该把握哪些原则。来源： hbr.org 作者：拉姆·查兰编译：虎嗅对于任何一家公司而言，选错 CEO 都意味着灾难的开始，其后患之大、危害之深，足令训练有素的团队和苦心匡扶的董事会费尽心血也无法弥补。近几十年来，这类反面教材比比皆是——惠特曼掌舵之前的惠普、乔布斯回归之前的苹果，以及梅耶尔执掌下的雅虎，都是活生生的例子。然而时至今日，还是有公司重蹈覆辙。为什么有些董事会能慧眼识人，而有些却不辨菽麦？在近 30 年的职业生涯中，我曾以顾问或者选拔委员会成员的身份，参与过美、中、日、欧等地许多大公司换帅的过程。我曾亲眼目睹过谁选择了“下下签”，而谁又决断英明。这些年的观察告诉我：正确的抉择往往只出自一两位德高望重的董事之手，他们是真正的伯乐（下文将这类董事统称为“伯乐型董事”）。能与他们共事我很幸运，因为我能从旁偷师。根据我的经验，伯乐型董事往往会走他人不愿走的路、采取他人不愿采取的态度，这其中包括：下苦功，彻底弄清本公司在目前状况下所需 CEO 的必备特质；对候选人的出身（即从业经历）持开放态度；对候选人进行深入了解，以敲定最后人选；容许当选者不完美。对选择 CEO 这件大事而言，严密的筹划固然必不可少，但其效果非常有限。等筛选到只剩最后两三位候选人时，起关键作用的就是伯乐们的决断力了。为了一击中的，伯乐们往往会：一、量坑找萝卜中国有句老话叫“一个萝卜一个坑”，反过来讲，一个坑也只能有一个适合它的萝卜。所以，先量坑（摸清公司的实际需要），再找萝卜（列出新任 CEO 的必备特质并按图索骥），是绕不开的首要环节。董事会理应常备一份 CEO 候选人名单，以便公司在遭遇危机时能有备无患。不过事实是：万一真有不测发生了，伯乐型董事往往会当机立断，彻底抛弃这份名单，只从公司的现况和未来出发，判断出能拯救公司的人，到底应具备哪些特质或能力。也就是说，他们不会眼睛一闭、大手一挥，列出一份成功 CEO 们普遍具备的特质，然后让人照样儿去找，而是会先彻底摸清公司的实际情况，并据此列出所需 CEO 的必备特质（不要求全责备，抓关键即可），最后按图索骥，直至找到那个最佳人选。每个公司都有一本难念的经，因此对 CEO 必备特质的要求也各不相同——尤其在临危之际，能快速罗列出所需特质显得尤为重要。譬如一家传统零售企业，它需要的也许是能与亚马逊的贝索斯对阵的 CEO。这类 CEO 要有能力提升端到端的客户体验，谙熟数据创新（譬如能带头研发库存跟踪系统，或者建立以数据为驱动的物流系统等等），并且有能力塑造以供应商和运送服务为重心的零售生态系统。再譬如一家传统娱乐公司，它需要的可能是能为自己积聚数字资产的 CEO，这类 CEO 能打造出专业团队，利用数字技术和各种算法把公司推向前锋，并对资源和人力做出必要变革。再譬如一家汽车零部件供应商，它的 CEO 可能需要具备相当的专业知识，能参与制定行业标准和发展方向，并有能力带领团队研发先进技术，提升公司的核心竞争力，最后，还要有本事与以数据为驱动的新生代公司合作。所以，寻找完全吻合公司需求的 CEO 绝对是项艰巨的任务。为了不负所托，伯乐型董事通常会花很多时间，彻底摸透公司面临的挑战和外部环境的变化——哪怕现状是荆棘丛生、复杂多变，他们也会将其一一厘清，理出公司的实际所需并对其进行反复论证；此外，他们还会阅读专业报告、请教行家，并会咨询外界专家以拓宽自己的思路等等。总之，如果把寻找 CEO 比成一场探路的话，他们无疑要比董事会中的其他成员走得更深、更广。 IBM 的换帅之路就是这方面的典范。上世纪八九十年代，在约翰·埃克斯的错误领导下，该公司遭遇了前所未有的危机，到了 1993 年，IBM 已经走到了坍塌的边缘。这时，两位董事会成员——Capital Cities/ABC的前任 CEO 汤姆·墨菲和强生的前 CEO 吉姆·伯克临危受命，开始为 IBM 另觅掌门。他们花了一个月的时间，遍访全球专家和客户，利用他们给出的看法判断外部情况。最终他们确认：公司的问题与其说是技术上的，不如说是商业模式上的。他们虽未贸然摒除那些技术出身的 CEO 人选，但却断明：是否拥有技术经验已经不是某人能否胜任下届 CEO 的决定性因素了。当时，整个行业的新闻界都在为该公司董事会该选择哪位技术行家而争论不休，甚至《纽约时报》还专门刊文给出了几个看起来响当当的人选——时任苹果 CEO 的约翰·斯卡利、康柏电脑的幕后老板本·罗森，以及时任摩托罗拉 CEO 的乔治·菲舍。但对这些人物，两位董事统统不予理会。他们明白：IBM 需要的 CEO，应该既具备有目共睹的商业头脑，又能以客户为导向，而且，他还有能力让 IBM 这样一个庞然大物在运营上变得当机立断、权责分明。这两位董事先是相中了当时通用电气鼎鼎大名的 CEO 杰克·韦尔奇，结果被拒了；后来他们又问通用能否收购 IBM，当然也被拒了。然后他们又找到韦尔奇的弟子——联合信号公司（AlliedSignal）的大当家拉里·勃西迪，没想到也无功而返。最后，他们终于找到了路易斯·郭士纳。当时正在为烟草公司雷诺·纳比斯科效力的郭士纳，曾经在美国运通有过20年不败的辉煌业绩。由于不满于自己在那比思科的境遇，郭士纳最终接受了 IBM 的任命。后来的历史证明，郭士纳成了 IBM 的救世主。 IBM 前 CEO 郭士纳图片来自 Quotesgram 郭士纳上任后，几周内便给 IBM 号准了脉：1、大型计算机业务犹可继续；2、企业开支过于庞大；3、产品定价亟待更正；4、IBM 无需分拆，相反，能够给客户提供全方位的产品组合正是其优势所在。同时，他还断定 IBM 应该从硬件向软件和服务转型，与对手们的产品兼容，并且还要打击官僚主义以提高企业的运作效率。雷厉风行的郭士纳很快宣布产品平均降价 30%，同时削减了大约 70 亿美元的开支。效果是立竿见影的。截至 1993 年第三季度，IBM 已经可以轻松偿债；1994 年，80 亿美元的年亏损已经转变成 30 亿美元的年利润；1996 年，IBM 的股价较三年前翻了一番多。此后，该公司的市场表现年年翻新。凭借创造的巨大价值，IBM 最终再次成为美国乃至全球的业界领袖。除了 IBM 外，苹果在这方面的经历也很值得一提。1997 年的一天清晨，我接到了时任苹果首席董事的爱德·伍拉德的电话。那时乔布斯离开苹果已有12年之久，在这期间，该公司连换了三任 CEO，但其业绩却连年衰退，市场份额也逐年缩水。破产的厄运似乎正在不远处等着苹果。伍拉德曾与我共事多年，他希望我能在这时出手相助，看看他们当时敲定的人选——米歇尔·戴尔是否有兴趣收购苹果。结果，我们结结实实地碰了个钉子。戴尔不但拒绝了我们，还在不久后的 ITxpo97 大会上向一干技术专家们大张旗鼓地宣扬：苹果应该关门大吉，把钱全部还给股东。是的，当时包括康柏、AT&T 和IBM 在内，没有任何人打算收下苹果这个烂摊子。所以，只有孤注一掷，换 CEO 了。伍拉德开始沉下心来琢磨这份工作对人选的特殊要求。毫无疑问，苹果公司是有灵魂的。它的品牌特立独行，它的拥趸死心塌地——虽然价格偏高，但因其易用性和独特的科技之美，苹果已经成为大批用户的专宠。因此，伍拉德最后断定：苹果所需的 CEO 应该天赋异禀，能异想天开般地为客户创造独一无二的用户体验。这位 CEO 应该是创新者，也是游戏规则的制定者。按照这一标准，伍拉德又给我打了电话：“你认识这样的人吗？”“不，不认识。”“你觉得把史蒂夫·乔布斯请回来怎么样？” 曾被赶出自己公司的乔帮主图片来自 cphdox.dk 乔布斯是个不可捉摸的传奇人物。当时他创办的 NeXT 电脑公司正在挣扎求生，而同样出自其手的皮克斯动画却已成功 IPO，活得甚是春风得意。在与伍拉德的谈话过程中我发现，他的直觉是对的：乔布斯的确具有强烈的创新欲望、征服客户的野心。后来，伍拉德与董事会成员频频碰头，并以详实的数据告诉他们：苹果正在迅速衰退。最后，董事们全体同意：换掉现任 CEO，请乔布斯归山。为了确保过渡的顺利完成，伍拉德担当起乔布斯的亲身指导，甚至在乔布斯致电到他家时，他妻子都会这样喊他：“爱德，你儿子的电话！” 后来，我们都知道乔布斯回归后的结果了：iPhone 和 iPad 横扫千军，而苹果也成了全球最值钱的公司。对于这一结果，伍拉德这位首席董事功不可没。因为他在决定换帅时，认准了苹果在灵魂上的需要。反面例证如果一开始就按照自己的臆想去挑选 CEO 会怎样？恕我直言，中国一家大型房地产公司就这样做过。当时，该公司的董事长雄心勃勃，急于快速扩张。他借重贷买了大片土地，快速兴建了许多公寓和办公楼。结果，楼盘的质量参差不齐，空置率也越积越高，最后，现金流的表现日益低迷，整个公司都感到压力重重。终于，这位董事长决定请一位 CEO。可直到那时他都一心认为：公司应该快速扩张，应该从香港获取大量融资，然后在两年内就 IPO。在这种心态的左右下，他请来了一位在香港业界业绩斐然的领袖级人物，而对方也做出了承诺，说将尽快融到资，尽快准备 IPO。四个月后，这位 CEO 证明自己失败了。与此同时，该房地产公司内部的问题也是日益严重。最终，董事长辞退了自己亲自挑选的 CEO，同时认清了公司的真正所需：下任 CEO 要能尽快卖掉积压的房产、削减企业开支，并且有能力号令所有的项目经理与总部合作，尽快增加现金——至于 IPO，可以往后搁一搁。很快，符合这一要求的 CEO 上任了。几个月后，公司在各方面的执行力大幅提升，而现金持有量也大幅增加了。二、保持头脑开放在拟定最后候选人名单时，伯乐型董事都会清空自己的成见。他们明白，在这个飞速发展的商业世界，公司的需求有可能一夜之间彻底改变。这种情况下，他们常备的那份候选人名单就可能成为废纸一张。所以，摒弃固有的偏见并保持头脑开放至关重要。他们会击退隐藏的臆测和偏见——包括自己的和别人的，在这种前提下不断缩小选择范围，直至最终圈定那个Only One。值得肯定的是，许多公司在未雨绸缪（即制备 CEO 候选人名单）时还是相当仔细的。董事们都特别重视对公司各部门领队的长期摸底。他们会在开会期间观察这些领队的演示与讲话，会在鸡尾酒会或餐会上与之交谈，也会不时拜访他们的工位，看他们如何与团队共事。但在这一过程中，董事们往往会形成自己的偏好——尤其是当他们与被观察者有师徒关系时。而这种心理偏好往往很难被打破。我曾目睹过某些董事在“一面之缘”后，就对某人形成了根深蒂固的看法——尽管后来的事实多次证明其看法是错的；我也曾目睹过某些董事格外追捧某位显然不够格的候选人——只因为此人曾在开会时做过非常成功的报告。所以，董事会实在应该沉下心来，扎扎实实地摒弃偏见。所幸，伯乐型董事们总是力求客观。他们不认为元老级人物或现任 CEO 的举荐就一定正确，也不认为最佳人选就一定要是“自家人”或一定要是“外来户”。许多董事出于尽职，往往会参考猎头公司的意见，这本是无可厚非的。不过首先，对于猎头公司的举荐董事会不可不谨慎，而猎头公司本身也应该先摸透某公司对 CEO 应有的要求，才不致给出一串儿“好却不合用”的人选。其次，在考虑猎头公司举荐的外援时，董事会要谨记：切不可被这些人曾经的光辉履历蒙蔽双眼。众所周知，Verizon 的前任 CEO 伊万·塞登伯格是多家公司的元老级人物，此人尤以擅长挑选 CEO 而著称。他注意到，现今有一种趋势，就是很多人都认为只有“外来户”才能当好 CEO（当然据我看来，也有一些人完全相反，总偏爱自家人）。塞登博格很聪明，他总能不受控于所谓的“先见之明”。这个聪明人在退休前，曾经让董事会有机会充分了解手头上那一打来自Verizon 内部的候选人。“我的秘诀是：让董事会有充分的选择权”，不久前他告诉我说：“这样董事会在做选择时心里就不会起疙瘩——不管他们最终是选择‘自家人’还是‘外来户’。总之，我会尽力让这一过程充满弹性。” Verizon 前任 CEO 伊万·塞登伯格图片来自 richestnetworth.org 此外，伯乐型董事还不会把眼光只局限在高层人士身上，有时，那些比 CEO 低好几级的小头头们也是他们的考虑对象。因为他们深知：在如今这个数码时代，拥有数年经验有时不但不是优势，反而是一种障碍。再说，我们不是已经见过许多年青有为者了么？他们年龄不过 35 岁上下，却能一边大力发展公司，一边快速提升自己的领导技能。比尔·盖茨、马克·扎克伯格和拉里·佩奇等，他们不都是这方面的翘楚么？三、深入了解，找到最合适的人当名单上只剩下几位精华时，最考验耐性的最后过滤阶段就开始了。经验老道的董事会成员会显示出超凡的耐心，他们会深入摸底，弄清每个人与公司所需之间的匹配度，然后给每个人勾勒出一幅客观、精确而完整的画像。最后，他们会选中那个不一定最完美、但却最合适的人。跟这些人面谈是一道必经流程，但根据我的经验，最出人意料的变数往往就发生在面谈深入到一定程度之后。我曾目睹过美国一家保险公司的做法，觉得很值得参考。换帅之前，他们先是成立了一个六人选拔小组，然后确立了公司对未来 CEO 的特殊要求。最后，进入决赛名单的总共有五人。这时，这个六人小组又决定一分为二，选择一个周末对这五人进行轮番面谈。面谈结束后，两个小组碰头交流看法。幸运的是，虽然之前两个小组采取了不同的提问角度，但后来，他们都形成了基本一致的看法：一位外部候选人挺有想法，但不一定有执行力；另外一位过去主持过多起成功的收购，但却缺乏帮助企业成长的经验……总之，每个候选人都有软肋。当然，他们今后可以靠 COO 从旁辅助，但除他们之外就没有更好的选择了吗？这六个人不甘心，又继续聚头琢磨。结果越琢磨越觉得这五人都不行。本来他们认为，未来的 CEO 应该有能力发展旁支行业，结果经过面谈后他们反而发现，公司原来的主业务仍有成长空间。这样一来，公司对未来 CEO 的要求就要改变了。最终，这个六人小组否定了原来的人选，修正了寻找目标，最后重启面谈过程，最终发现了一位名副其实的Mr.Right。这里还要提醒大家：让每位董事在选择 CEO 的过程中都能自如地发表自己的意见，这一点很重要。塞登博格曾说过：“我觉得董事会在开会时，很有必要让在座的每一位都参与权衡。董事们的发言与提醒——不管是积极的还是消极的，总能给人启发，即便最有经验的首席董事也能从中受益。” 收集参考意见也不可忽视。在这一点上，精明的董事常常会亲力亲为。猎头公司固然会主动向董事会提供候选人的大量背景资料，但我也听说，如果董事能亲自与猎头沟通，后者往往会奉上更多信息。杜邦的前任 CEO 杰克·克罗尔曾亲手选拔过十多个 CEO，他的成功秘诀是：询问那些掌握候选人一手资料的人，或者直面候选人，弄明白他们在何种条件下做出过何等成就，并且弄明白他们是如何造就身边人的。董事会成员如果浮于表面，或者轻易就被候选人的肤浅才能所打动（譬如高超的谈话技巧或演讲才能等），就无法探听到多少实底。只有善于洞察者才能无视这些可有可无的点缀，直奔要害。人们在炫耀过去时总会不遗余力，所以你能很快发现他们真正的才干。而这，是判断其人是否堪用的最佳方式。四、接受最佳人选的不完美刚才说了，每个 CEO 都有软肋。面对他们，我们最惯常的做法就是将其大毛小病都一一陈列出来。不过，真正聪明的抉择者会懂得取舍，会接受这些不完美。譬如，许多财经类出身的 CEO 都缺乏运营技巧和人事管理技巧，而许多数字技术类出身的 CEO 偏偏又对财务管理很不感冒。曾经有一家全球规模最大的技术公司，他们也经历过选择 CEO 的痛苦。一开始，他们从 20 位候选人中圈定了旗鼓相当的两位，一位是“自家人”，懂技术，把研发中心搞得有声有色，一位是“外来户”，把两家非技术类公司经营得有模有样。这时就有问题了：如果选择“外来户”，那么当公司面临生死攸关的技术抉择时，他有足够的胆识拍板儿吗？如果选择“自家人”——一个没经过历练的高管，他有本事运筹帷幄吗？最后，他们还是把宝押在了懂技术的“自家人”身上，结果还真赌赢了。我也曾见过这样一个董事会。他们相信自己选对了 CEO，不过也明白这位新官儿在搞收购时容易出手太大方。于是他们决定：先接受这一点。后来，这位 CEO 果然在一笔重要收购上故态复萌。这时一位董事出面相劝，建议他在对方出价大幅跳水时再出手，结果，皆大欢喜。所以，有时 CEO 身上的短处是很容易弥补的。而为其配备相应的辅助人才（譬如COO或PR专家）不失为明智之选。在这方面，不少风投都非常热心。譬如 Andreessen Horowitz，他们的做法就很值得称道。据我了解，他们会根据 CEO 身上的短处为其配备企划人才或商略人才什么的。反正，为了确保被投者取得成功，风投们总会不遗余力。 2009 年，德尔福曾经经历过一场生死危机。当时该企业已经濒临破产，而董事会也已经改组，进来了一批来自对冲基金的人。时任董事长的约翰·克罗尔后来回忆道，当时这些董事建议他直接炒掉现任 CEO，因为他没有跟华尔街搞好对话。克罗尔相信，要选对 CEO 就必须从公司当前最大的需要出发。经过一番详查后他断定：新任 CEO 不但要有能耐与投资机构搞好关系，而且还要精通运营、专注技术。除此之外，他还要与原始设备商通力合作以扩大德尔福的用户基础，最后，这位 CEO 还得有能耐调动全体员工的积极性。这些观点得到了董事会成员的一致同意。很快，一位巨匠级人物史蒂夫·米勒就走马上任了（建议大家读读他的自传：《扭转乾坤：我如何拯救美国深陷危机的企业》）。可是他也有短板。怎么办呢？董事会请了一位很有能耐的 CFO，结果他俩配合得天衣无缝。直至 2015 年卸任，米勒都干得相当出色。曾经一度垂死的德尔福，如今早已成为全球最大的汽车线束系统制造商，其财报年年都很光彩夺目。而这一结果，跟当年董事会慧眼识人、取长补短不无关系。德尔福前任 CEO 史蒂夫·米勒图片来自 ainonline.com 让董事会的领头羊来担此重任选择 CEO 当然是全体董事的责任，但在这之前，选出真正的伯乐才是最重要的。如果让平庸之辈领导这一过程，公司就会陷入大麻烦。所以这一重任，理应由那些德高望重者担当。一般来说，董事长或者首席董事应该当仁不让；当然，身经百战、成就斐然的前任 CEO 也可担此重任。最后，一旦他们开工，其他成员就应无条件地配合他们。在这一过程中，董事会其他人也应适时提出自己的疑问和评价。而现任 CEO 也应负起责任，从现任高管中挑选出精英骨干，以供董事会从中选人并进一步了解公司所需。结语 CEO 的选择从来都是一场冒险，成功与否只能靠时间来证明。不过，只要能专注公司所需、摒除偏见、深入了解候选人并容忍他们的不完美，成功的几率就能大大提高。

CEO
2016年12月05日
CEO

执一资本李牧晴：70%的公司死于过早扩张，CEO的核心职责就是把控公司的发展节奏在阅读本文之前，你可能不知道：在面对资本寒冬时，创业者应该将时间花在什么地方最为妥当？在开发新产品的时候创业者经常会身陷的误区是什么？为什么你公司的利润可观，却还是拿不到VC的钱？那些在资本寒冬下屡试不爽的生存法则是什么？针对创业公司扩张的需求，最优的解法是什么？今天投投找来李牧晴先生前段时间在「投资人说」上的演讲与你分享。文中李牧晴先生就上述的这些问题展开了详细的解答，或许他的答案对你并非绝对适用，却在一定程度上揭示了问题背后的本质，应该值得你一读。李牧晴先生，执一资本创始合伙人，拥有十年的互联网投资经验，主导投资的案例有链家、我爱我家、加油宝、土著游。在创办执一资本之前，李牧晴先生曾是鼎晖创投唯一一位80后的合伙人，在鼎晖创投期间他参与了奇虎360、康辉、九阳等公司的成功上市。创业者拿不到投资的原因，通常有这两个有不少的创业者会有这样的疑惑，我公司的利润可观，而且每年还在翻番，但为什么还是拿不到VC的钱？这类的情况通常有两个原因：其一，你公司的差异化不够，导致VC很难直接下注；其二，你还没能寻找到这个行业的核心秘密，使得VC眼前一亮。亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)曾就一个理想的生意下了一个定义，并告诫大家当找到了这类生意的时候，不要只是把握住它，更要像是人生伴侣一样把它和你紧紧绑在一起。在他看来一个理想的生意至少有4个特点：消费者喜爱它；它能够增长到足够大；资本的回报率高；同时它可以经受时间的考验——有持续数十年的潜力。其实当我们从决定投资一家公司到最后的退出，这个周期可能会有5年甚至10年。投资人如果投你，不会只因为你这几年的业绩很好，更重要的是看你有没有差异性，未来你的发展空间有多大，你是否已经掌握了这个行业的秘密（规律）。拿我们投资过的链家来举例。从数据上来讲，链家这家公司通过15年的努力，今年将超过京东、滴滴、携程等公司成为第二个交易额过万亿的公司，第一个过万亿的公司是阿里巴巴。那链家为什么能获得成功？我问过很多的创业者，你觉得链家的客户是谁？这是一个看似非常简单但实际上却很难回答的问题。有人回答，当然是付钱的人了，实际给钱的人自然是客户；有的创业者回答，当然是卖家，没有房子，没有供给怎么产生交易，京东之所以能那么厉害，就是因为人家有供应链，有货在手；还有的人说，其实买家、卖家都是链家的客户。大家看似都说得很正确，但这里面有一个问题，一家创业公司通常没有太多的资源可供同时多线作战，这个时候你只能选择从一端切入。对于链家的客户是谁这个问题，我的答案既不是买家也不是卖家，而是经纪人。如果你想做成一个较大的组织，你的客户不应该是买家或卖家，因为一个组织的老大是不可能亲自去接待所有的买家或卖家的。链家有十万经纪人，公司靠的就是这十万名同事去服务买家和卖家。公司CEO的任务是制定一个好的规则，让平庸的人变优秀，让优秀的人更优秀。当链家让这些经纪人在这个平台上能过得非常好的时候，才会有好的买家与卖家，所以链家的真正客户就是这些经纪人，他们才是链家制胜的关键。其实每一位成功创业者都有着自身成功的秘密，有些聪明的创业者，会掩藏这个秘密，就像链家从没有对外讲过他们的核心竞争力是什么，而是选择等待懂行的人发现并投资他们。我曾遇到一位创业者，他本是做招聘的，但他在一段时间内自我感觉很不顺，于是他突然想改行去做游戏，毕竟游戏行业赚钱很快。我就和他说，你在招聘这个行业已经待了这么多年了，对于这个行业你至少知道哪里有坑，如果你此时去选择一个新行业，我猜想你连坑在哪里都不会知道，这对你而言失败的概率将会显著提高。 *马尔科姆·格拉德威尔(Malcolm T.Gladwell)，他的作品《异类》、《引爆点》和《眨眼之间》都创造了书市神话。马尔科姆·格拉德威尔(Malcolm T.Gladwell)在《异类》一书中指出：“人们眼中的天才之所以卓越非凡，并非天资超人一等，而是付出了持续不断的努力。1万小时的锤炼是任何人从平凡变成超凡的必要条件。" 1万小时定律对于想要创业成功的人来说是前提，这也是你要想知道这个行业秘密的必然代价。所以我真心建议你，尽量去做自己已经花了1万个小时的行业，不要轻易换行业。很多创业者在开发产品的时候，往往会忽略这三步之前有很多的创业者会问我这样一个问题：“VC看好什么样的投资机会？”其实对于这个问题，我作为VC本身是没有资格来回答的，相反创业者更应该去问问你的用户到底需要什么产品。因为VC永远都是反应迟钝的，而用户与奋斗在一线的创业者们对此应该是最敏感、也是最具话语权的。每次在资本寒冬的时候，我们总会发现一些好的企业。因为资本寒冬会让大家更容易遵循创业的常识，主动思考产品如何才能获得杠杆，如何才能获得用户的口碑，如何才能低成本获取新用户等。其实这些东西都算创业的常识，但在市场热的时候没有人会去谈论它。借用一句查理·芒格（Charlie Thomas Munger）先生的话：“反过来想，总是反过来想。”我想这句话对每一位创业者都是受用的，任何一个言谈举措都是根据当时的语境总结出来的结果，所以反向思考是一个永恒的策略。过去这两年里，整个创投圈涌入了许多创业者和投资人。造成了市场虚假繁荣的景象，当那些不按常识办事的公司到处在做广告，刷漂亮数据的时候，谁能拒绝短期利益，反向地去思考问题，谁就有更大的可能性赢得最后的胜利。另外，在资本寒冬的时候，创业者也更能回到他最开始创业的状态，去听市场的声音，而不是自己去做一些判断。我们看到很多的公司即使是到了B轮、C轮的时候，也还会去做一些自己臆想出来的事情。比如目前一家公司的规模达到了1个亿，但为了要做到某一个估值，需要把收入做到5个亿。因此他必须要讲一个足够大的故事，想当然地进行决策，然而这个决策或许仅仅是该公司的一厢情愿，不代表用户的真实需求。我们观察创业者在开发一款新产品的时候，经常会发现他们陷入到这样一个逻辑陷阱，因为自己能干这个事情，于是公司就开发了这样一款产品，实际上这样开发产品的思路还少做了三个思考：思考一，客户真的需要这东西吗？思考二，客户愿意为此买单吗？思考三，客户为什么要向你买单而不是别人？这几个问题听起来很简单，但仍然还有不少的创业者在开发产品时主动忽视它们，导致生产出来的产品既不考虑消费者的真实需求，也不考虑竞争对手的发展，完全是因为我有能力做这件事情的结果。当你找到用户的真实需求后，公司在实现从0到1的过程中，要尽量做微创新。因为这样做不至于消耗公司太多的资源，也有助于加速创业公司的成长速度。现在也有不少人在提颠覆式创新，实际上所谓的颠覆性创新在刚开始的时候基本都属于微创新。当年周鸿祎想全面做安全服务，但苦于没有足够的能力和资源，于是他就想出做一个360卫士，通过一个很小的点去切入。在满足了用户的需求赢得了几千万的用户后，他又开始做免费杀毒。有一天大家猛然发现原来整个市场已经被他慢慢「蚕食」了，所以360也不是一夜之间就颠覆了整个市场的。创业者不要老想着一下子就创立一个大品牌，弄一个大专利，发明出一招制敌的方法，微创新就是点点滴滴地，从很多细微的地方去改进，让用户用起来更方便、简单。对于早期创业公司而言，微创新算得上是一把利器。资本寒冬下的生存法则，总结起来有这四点我从2005年入行至今，一共经历了三波资本寒冬。在这过程中我有一个感悟，那就是无论是创业还是投资，最好是往人少的地方去，因为人多的地方你将有更大的概率被「挤死」。同时在每一次资本寒冬的时候，我从创业者身上都看到了这样一个问题——大多数的创业者在面临资本寒冬时，都不知道应该将时间花在融资上还是具体的业务上。因为当你去融资的时候，可能会察觉到投资人的态度都变得冷淡了，甚至有些投资人干脆都去休假了；而当你去做业务的时候，又会发现想再从客户手里赚钱也变得非常困难了。当创业者在面对这样两难的选择时，又该如何确保自己继续生存下去？对此我有四点思考。第一、增加与投资人沟通的频次；通常创业者更关注自己的融资情况，很难看到整个市场的融资状况，而投资人却能看到这个行业里有多少家公司正在融资，并较为清楚为何有些公司可以拿到投资而有些则拿不到投资。我们发现那些之所以能在资本寒冬中融到钱的公司，除了媒体所描述的一些原因外，还有一个非常简单但又很关键的原因，那就是他们在资本寒冬的时候，提高了与投资人沟通的频次，定期地给投资人反馈公司的情况，尤其是在细节方面做得非常到位。我在去年就遇到过这样一位创业者，他几乎每周更新一次他的周报给我，即使我当时并没有向他表明投资意向。最后当他的公司达到可投资标准时，他又将他每个月的月度总结，包括他们内部开季度会的PPT发邮件给我。可别小看这些不起眼的举措，对于处在资本寒冬下想要融资的公司来说，它很可能会带来一些意想不到的效果。第二、调整与投资人的沟通方向；国内很多的投资人一般都不会正面回绝创业者，而是会选择一些较为客气的方式来拒绝。因此有时候创业者需要根据投资人的言行举止来判断，你当时给投资人所提供的信息是否是他目前所关注的，如果不是，你是否可以再换一种方式继续沟通。另外在市场较为低迷的阶段，当创业者去见投资人时，团队里几个合伙人一起去可能会是一个比较好的选择。如果你和这个投资人的风格不搭，或许你的合伙人跟他就很聊得来。作为早期投资人，我们很多时候不是在看一家公司，而是在看这家公司中的核心力量，可能也就是那两三个人给我们的感觉，让我们有了投资的信心。第三、公司内部要开源节流； CEO要适当接受 down-round（估值打折）的融资，或许还要接受自己的股份被大量稀释，从而支撑整个公司存活下来。同时CEO也需要学习大量的财务知识，推进公司精细化运营，真正做到「一分钱掰成八份花」。资本寒冬时期CEO必须要学会踩刹车，把公司的损耗控制住，重新保守评估你的账面资金，因为这个时期你想在少于三个月的时间内拿到钱几乎是不可能的，所以你还需要关注以下三点： 1）、有营收的企业需要评估自己的账期，最好能够做成正向现金流，即业务还没有开展或正在开展的时候就已经拿到了钱。否则业务做得越大，现金缺口就越大，生意就做得越痛苦。 2）、这个阶段如果公司选择搬家将是一个非常高风险的举措，高额的房租加押金，还有装修费用，很容易拖累整个公司的现金流。另外也容易出现地方大了就扩团队的情况，所以市场行情不好的时候公司搬家需特别谨慎。 3）、用数字化决策驱动精细化运营。CEO当中可能只有20%的人知道自己的现金流量表是怎么来的，而实际上创业公司的财务模型及数据分析工作是CEO的职责所在，CEO有必要一项一项地抠财务明细。每一位创业者都需要想一想，你公司的现金余额是多少，你每个月花多少钱，你的用户增长和成本是什么关系。第四、强调企业文化与现金收入，弱化纠结选项； 1）、是否可以裁掉销售人员？裁掉销售肯定是不行的，因为公司有收入是最重要的事情。 2）、可否接受与主营业务无关的收入？对于那些钱不多且融资有困难的公司而言，我的建议是不要放弃任何一个赚钱的机会，收入是肯定要做的，毕竟生存是第一位的。 3）、是否应该大力加强内部管理？这个策略看似最有道理，其实并没有什么用。加强内部管理是创始人长期该做的事情，但它也是最难见成效的一项工作。当公司处境较为困难的时候，与其做管理还不如想办法做收入。 4）、直接裁掉公司的技术人员是否合理？因为技术人员通常6个月甚至一年内无法直接产生现金回报，虽然招聘一名技术人员的周期也较长，但有时这也是不得不做的决策。甚至有公司还做过这样的事情，让技术人员也去做销售。 5）、CEO这个时候是否应该重点强调企业文化？经验少的创业者可能不会这么做，但这恰恰是非常的重要。在寒冬的时候，要裁掉一些想在公司赚快钱的人。市场环境不好的时候凝聚团队的往往不是金钱，反而是企业的文化。有些创业时间较短的CEO，在面对裁员这个问题时，选择慢慢回避。先裁一些人看看，如果不行，再裁一些人，但就是这样一种「蚕食」的策略，反而影响了整个公司的士气与信心，最终更有可能拖垮整个公司。裁员的决策一旦想清楚了就要一步做到位。创业公司的扩张需走「进化模式」，而它有这两个特点当你解决了生存危机之后，接下来的一个大难题就是如何寻求增长，实现弯道超车。但增长其实不是一个现象，而是需要一步一个脚印走出来的，一个CEO核心的职责就是如何把握公司发展的节奏。每家创业公司的成长都要经历四个阶段：发现市场的存在、验证用户需求的真实性；确认产品对于解决问题的有效性；不断修正商业模式、完善产品、提高获客效率，真正找到属于产品与市场的契合点；快速扩张；根据 Startup Genome 的调查超过 70%的创业公司死亡原因是由过早扩张引发的，也就是在没有完善前三个阶段的前提下直接进入了扩张阶段，最终现金流断裂导致死亡。我们其实发现很多创业者做的事情都是对的，但就是当时的节奏把握得不对。什么时候该踩刹车、什么时候该踩油门，踩反了可能很快就会被踢出局，踩对了一个就能在市场上继续生存下去，连续踩对了两个，那这家公司就很有可能成为这个行业里一家伟大的公司。许多的创业公司在拿到A轮之后就聘请有经验的管理者，CEO在上面，下面就设有各种CXO、VP、总监等。如果是这样，这家公司可能很快就会变成创业公司当中最不想成为的那类公司，臃肿的组织机构，内部之间的信息周转也非常慢。我们曾经投过一家公司，2009年到2010年两年的时间，CEO开始套用一些大公司的机制，最后导致CEO离前线越来越远。沟通环节多了以后，中间环节的信息损耗极快。等信息传递到CEO那里的时候，已经完全变味了，可以想象他基于这类信息所做的决策自然也就好不到哪里去。所以创业公司应该坚持另外一种增长模式，叫做进化模式，它有以下两个特点： 1）、只有内部形成试错机制才能让一家公司继续活下去。在1859年达尔文发表《物种起源》之前，大家都认为生存竞争存在于不同的物种之间，比如蛇和老鼠之间的竞争。但是达尔文通过推演得出了一个新的结论——种群内部也存在激烈的斗争。因为资源的有限，每个种群只能存活下极少数最优秀的个体，而这一小部分个体将带着整个种群最优秀的基因继续延续下去。同理让一个企业真正往前走的，不是你和对手之间的竞争，反而是你在企业内部划分的小机构之间的竞争，这才是促进自身成长的最主要力量。作为一名CEO，我们总是求稳，最好是极高的员工满意度，极低的员工离职率，超级和谐的工作氛围。但这些真的能带来整体的稳定性吗？真实的情况是，只有各个部门的变化才能获得整体的动态平衡，这是稳定的悖论。所以CEO应该要鼓励内部竞争，争取小单元的试错来成就企业的前进。 2）、精英化的小分队作战。如果说传统企业的组织架构像朝鲜人民解放军，互联网时代的组织架构就很像美国特种兵小分队。当初Uber来华拓展业务的时候，第一步就是先在这个城市招三个人，一个是城市经理，一个是运营经理，另外一个是社群经理。这样的一个小团队，不仅省去了中间复杂的管理成本，也能保证团队的快速灵活，快速响应外界的变化。有一家做游戏的公司叫Supercell，公司的CEO永远在下面，贴近用户支撑着整个组织运作。公司在取这个名字的时候，就已经将他们的组织特点注入到公司的名字当中，他们自己称公司为超级细胞。公司就像一个细胞，不断裂变重组，一旦某一个细胞长得过大的时候，就会分裂成两个细胞，裂变进化的方式推动着企业向前发展。这样的组织管理形式，相信在中国将会越来越多。以上是我的一些理解和思考，希望能与你多多交流。

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2016年10月12日
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一个CEO如何同时管好两家公司？他在Quora上分享了这14招你可能没有听说过 Unsplash 这家公司，但可能看过它们发布的图片。每一天，无数的微信小编都会冲到这家目前最流行的图片分享社区，为自己的 “10w+” 精心挑选配图。最重要的是，一切都是免费的。然而，Unsplash 并不是一个简单的图片分享社区。它背后的 Crew，是一家融资超过千万美元的科技创业公司，致力于为个人对接自由设计师。运营一家创业公司已属不易，更何况同时运营两家。如果没有一点 Hack 之类的诀窍，一般人肯定被淹没在无穷无尽的销售、产品、招聘、资金募集工作中，彻底丧失生活空间与健康的体格。为此，CEO Mikael Cho 亲自在知识问答社区 Quora 上分享了提高效率的几个诀窍，全部简单易学。他尤其强调 “专注状态” 的重要性，还介绍了自己最狠的绝招：用手机工作。这样你会不得不在一段时间内只盯着手机这一块屏幕。创业公司 CEO 有哪些提高效率的诀窍？撰文 / Mikael Cho，来源 / Quora，翻译 / 陈曦我是两个Mikael Cho的 CEO。其中 Unsplash 已成为增长最快的摄影网站之一。另一个公司 Crew 年营收超过百万美元，并以每年 300% 的速度增长。在成长飞快的公司里工作，同时享受生活中的精彩时刻，这不是一件容易的事。因此，我必须总结出一些诀窍，让自己变得更高效。事实上，成为一个高效的 CEO 并没有什么高深莫测的理论。一个人是否高效，取决于他如何处理生活中的小事，并快速决定下一步的选择。 ▲ Unsplash 图片分享社区。凭借高质量的摄影作品和免费版权使用，Unsplash 的图片经常出现在各种微信公众号。看一会儿 Netflix，还是直接上床睡觉？参加人脉拓展活动，还是写一封销售电邮？去咖啡厅闲聊一会儿，还是完善你的投资者演示？一个高效的 CEO 并不是少花时间，而是善于衡量选项背后的机会成本，在正确的事上花费时间。高效的 CEO 可以推动创业公司走向成功。如果衡量创业公司表现，主要是依据某指标在一段时间内的增长情况，比如利润、用户。如果 CEO 能合理掌控时间（比如更好更快地完成任务），你也许就能完成更多的产品实验，从而 “解锁” 更多的收益空间，也能有更多时间来思考市场营销策略，获得曝光。作为一个CEO，每一件事你都必须亲力亲为：从销售，到市场营销，到产品，到招聘，再到资金募集……但如果把精力同时分散到所有地方，会带来过重的负担。一个人每天所能做出的关键决策，是有限的。这就是为什么 Mark Zuckerberg 日复一日地穿着同一件 T 恤。 “我希望能够让生活尽量简单。只有这样，我才能在 Facebook 以外的事情上少做决定。” Zuckerberg 说。 ▲ Facebook 创始人 Mark Zuckerberg 为人津津乐道的一点，就是他在大部分场合都只穿穿一款灰色 T 恤。对于一个每天要决定 Facebook 如何影响几亿用户的人来说，思考穿什么实在太浪费时间了。像 Zuckerberg 这样优秀的 CEO，都只会关注真正重要的问题。其余事情一律无视。保持良好的身心健康，也是成为高效人士的重要一环。如果你经常感到身体疼痛，就会难以拿出最好的状态。腰酸背痛容易降低你的效率，因为你满脑子都是疼痛，而不是你的工作。四年前，我成为了一名 CEO。在这段实践中，我试验用各种提高效率的方式。下面是一些我正在实践的诀窍。希望里面的一些想法能够对你们有所帮助。屏蔽噪音关掉你的手机/电脑提示音尽管很多事情看起来好像很紧迫，但实际上过几个小时处理它们也不会怎样。推送、提醒音会极大地影响你的专注程度。关掉提示音，可以帮助你更好地集中精神。你也许觉得自己无所不能，可以同时处理多项任务——但事实上你的思维只是在各项任务之间不停转换，死机重启。相比专注，这种所谓的 “多任务” 是极其低效的。把每一件事写下来我会尝试尽可能放空脑容量，不死记任何东西。当思绪、想法和任务不停在脑海中盘旋时，人其实很难专注于某一样事情。所以一旦有什么想法，我就会把它记在手机的笔记本 App 里，然后把这件事清出脑袋。 ▲ 不要高估自己的脑容量。如果有什么想法或者思绪，尽可能地记录下来，然后清空大脑。把你要反复做的事情自动化如果你需要反复做某些事情，就找个地方把它们记录下来。我们公司用项目管理 App Trello，将这些事物进行归档。我们还为各种任务设计了详细到具体步骤的 SOP（Standard Operation Procedure，标准操作程序），比如设置密码、预定机票、宣传产品特性。总之，不要把你的脑力浪费在这些反反复复的事情上。把具体操作一次性写下来，然后抛诸脑后。用更少的工具学习或者转换到新工具上需要时间。你并不需要十种工具，而是要用尽量少的好工具去完成尽量多的事情。我们公司选择了一些会长久使用的灵活工具。如果只是对新鲜玩意感到好奇就加以试用，最后迟早会更换的话，你是会付出代价的。我 90% 的时间都只在使用四样工具：Google Chrome、TextEdit、Trello、Google Docs。专注把任务分时间段作为一个 CEO，你肯定会在许多事情上面花费精力。为了防止不停切换任务导致的效率低下，我会安排一段专门的时间去做相同的任务。具体方法很简单：在日历上设置重复的任务，并根据具体任务为之分配 1-3 个小时。比如说，我每天会在 Slack 上查询小组短信两回，其余的时候我就会退出Slack。此外，我还会把所有的会议都固定安排在下午。这样划分时间段，有助于让大脑专注于你的任务。你将用更少的时间完成更高质量的工作。 ▲ 碰到每天都需要完成的任务，比如看电子邮件，不如设置每天一个固定时段处理。这样你的大脑到了相应的时间，就会进入工作状态。专注工作一天有 24 个小时，但人在各个时段的状态并不相同。推迟下班两个小时，并不意味着你真的完成得更多（或者更好）。尤其同时处理多项任务时，你也许会感觉自己做了更多事情。但研究显示：我们其实干的更少，错的更多。远离各种干扰项并专注工作一小时，比起工作三个小时却不停被打岔要更有价值。当你在工作的时候，请关掉浏览器，打开手机飞行模式。工作以外的事情统统放到一边。如果这些都不管用的话，我可以和你分享一个狠招：用手机工作。这样你会不得不在一段时间内只盯着手机这一块屏幕。排除一切干扰项万事开头难。将工作切换到 “专注模式” 也是如此。过去，我会戴上耳机来无视任何人对我说话。但我觉得自己很不礼貌。因为这种自责，我的思维完全没有专注在工作上。后来，我逐渐认识到自己犯了个错：我应该花一点点时间告诉别人自己工作的方式，这比直接打断或无视别人的问话要好得多。打断和无视只会加深自己的压力，最终导致专注度的降低。如果你有小孩的话，可以试着在他们睡着的时候工作。下图是我在进入 “专注模式”前，发给我妻子的短信截图：用快速的小成功来开启你的一天有时候你已经起床却不想工作，因为日历上第一个工作看起来很难，又或者你感到疲惫厌倦。事实上，你可以用一些简单的小任务，让新的一天运转起来。对我来说，仅仅是打开电脑、做些简单的操作，比如清空废纸篓中的文件，就能让我的大脑迅速进入工作模式。清晨胜利法生物钟让我们在早晨更为清醒。哪怕没法起得很早，你都应该在一天开始的时候完成一些最重要的任务。如果不确定哪些任务比较重要，你可以需要好好想想：如果你今天只能完成一件事，哪一件事让你在一天结束时最有成就感？这件事就是开启你新一天的任务。强制规定工作的时间根据佛罗里达州立大学的研究者，一个人如果在无干扰的环境下工作 90 分钟，并将每天的工作时间维持在四个半小时左右，他的效率会非常高。我通常工作 1 到 1.5 个小时。之后休息一段时间。时间每经过一个小时，我都能感觉到能量和专注减少了。 ▲ 控制好工作的时间。哪怕专注工作只有 90 分钟，也比磨磨蹭蹭的四小时要更为高效。强制规定工作时间可以让你更好地专注于任务。我曾经试过一整天都专注工作。但问题是当我有了一整天，我就会感到放松。这就会导致拖延症。现在，我用计时器来提醒自己不要超时工作。如果你觉得有许多的时间来做事情，就会用更简单的事情来填满那些时间。但如果把工作时间段缩短了，你就会强迫自己去专注。健康你不需要每天都去健身房，但是要动起来国家地理杂志研究员 Dan Buettner 研究了世界各地长寿的人们。他发现这群人有一个相似的特征：持续、低强度的练习，比如走路、站立、坐下，或者在花园里散步。维持同一姿势太长时间，会导致血液循环下降。而运动可以让你恢复精神。无论步行去办公室，还是在用微波炉加热午饭的时候拉伸一下，又或者做一下运动，任何一种让血液流动的行为都可以视作一种放松。这是一个让你的大脑恢复精神的机会。每天和你喜欢的人出去放松一会儿生活中有些人会让我们有更好的心情，因此更好地完成工作。无论我的工作多忙，我都会把家庭放在第一位。这让我觉得开心。每每我回到工作岗位上，我也会觉得更精神。 ▲ 和家人待在一起、和喜欢的同事喝一杯，这些活动都能让人重新感到精力充沛。让健康饮食变得简单合理饮食能让你更有效率地工作。问题是做饭、吃饭每天要占用 2-3 个小时。这是很大一段时间。因此，我们得找到吃得好又不用过多准备的方法。我将每一顿饭的时间控制在十五分钟以内：早饭做两个鸡蛋和牛油果。午饭吃沙拉。晚饭吃点蛋白质，比如鱼类。由于我每次都从杂货店订购相同的东西，我就不用考虑自己下厨要做什么。以下是我的零食单：干毛豆、脱脂希腊酸奶、胡萝卜，以及方便打开的吞拿鱼罐头。 ▲ 你经常吃麦当劳，因为它足够方便。如果你想变得健康，就需要让健康饮食变得和买一份麦当劳那样方便。如果你很享受下厨时间，那就好好享受。我有时也这么干。这也是一种良好休息方式。不过如果你没有时间，就让优质进食变得简单点。利用音乐来激发能量 Spotify 可以按照特定的标准为你选择音乐。研究者发现：每分钟节奏在 50-80下的音乐能够帮助你进入脑海中的 “阿尔法状态”。你的思绪会平静下来，警觉性和专注度会得到提升。如果我要去做一件重复的事情，比如说回复邮件，我会听最喜欢的歌来让增加自己的能量。如果我需要做复杂并要求专注的任务，我就会听没有歌词的音乐，来让自己保持在思绪流动的状态。音乐会对你的状态有重大影响，因此，用它来激发你的工作效率吧！这些诀窍可能会给人一种感觉：让自己变得高效可能同时会将自己变成一个无聊的机器人。但这恰恰就是诀窍的真谛。如果你了解那些行业大牛的每日生活，运动员，作者，CEO，等等，就知道他们的生活看起来都非常的枯燥。但那就是提高效能的终极大招。消除一切不确定，将选择过程变得自动化，保持良好健康。这些看起来好像很无聊。但正是无聊本身，能让你四周清净、做到最好。本文译者转载自 Quora: What are the best productivity hacks of startup CEO.

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2016年09月26日
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拿到世界上最好工作的库克船长，给你7条一流CEO的秘籍本文来源于微信公众号“华创资本”（ID：ChinaGrowthCapital）由于乔布斯的光芒太过耀眼，5年来世人紧盯着库克的一举一动，他交出了一份怎样的答卷？2011年8月24日，库克被任命为苹果公司新任CEO，转眼已经过了整整五年。想当年iPhone 4s还没有发布，转眼就到iPhone 7了，时间真是一把无情的杀猪刀啊…… 那么，5年时间库克船长到底干的好不好呢？正面的数据包括：库克是在苹果2011财年正式接任CEO。那一财年，苹果的总营收额是1086.8亿美元，而2015财年苹果营收额已经达到了2312.8亿美元。 2011年9月，苹果大约有6.4万名全职员工。到2015年9月26日，苹果全职员工数量已经11万。在库克上任后的第一个季度，苹果大中华区营收是44.9亿美元。在2015年的假日购物季，苹果大中华区营收达到了183.7亿美元。在库克CEO任内，苹果股价成功翻番，而且涨幅还没有把股息派发和股票回购等因素考虑在内。自从库克在2012年重启股东回报项目后，苹果向股东派发了448亿美元股息，回购了1270亿美元股票。到2016财年第三财季末，苹果持有的现金和现金等价物总额达到2315亿美元，5年前只有759亿美元。而反面的数据表明：根据上月底苹果发布的新一期财报，营收的业绩难言好看，423.58亿美元的数字比去年同期的496.05亿美元显著降低。苹果在中国市场更是受到了国产手机厂商的强劲挑战，大中华区88.48亿美元的营收比去年下滑33%。曾经9次访华的库克似乎也无法挽回这种颓势，苹果销量连续两个季度下滑，引发了外界的担忧。那么，拿到世界上最好工作的蒂姆·库克，究竟是不是一位一流的CEO？看看他最显著的7个管理风格：一、严苛的纪律库克召开业务会议是按部就班，纪律严明的。他会仔细检查每一事项，找出任何可能的失误。有时候业务会议能长达6小时之久。因此一些苹果员工一听到要开业务会议就吓到腿软。 “和库克开会让人有点胆战心惊。他是如此平静，散发着禅一样的气场。他从来不说废话。他会一边说：‘谈谈你的业绩数据。拿出你的报表。’一边慢慢喝着碳酸汽水。”一位苹果员工表示。如果库克目光聚焦到某位员工身上，那就真是打破砂锅问到底的架势。为什么会那样？你到底在说什么？我不懂你的意思。你为什么不讲清楚……人人都知道，有时候库克会重复一句问题多达10次，直到他满意为止。” 和乔布斯不同的是，如果库克不高兴、或者不满意，他就只是沉默。振聋发聩似的沉默。有一次，一名员工答不上库克的一连串问题，库克就一言不发。结果就是会议室里所有人都盯着桌子看。库克也继续瞪着那名答不上话的员工，最后库克掏出了……口袋里的一块士力架，一边吃一边继续等着员工回答。在公众场合，库克经常是微笑二、完全专注于产品曾参与移动版Safari开发的前苹果工程师弗朗西斯科·托马斯基曾表示，乔布斯是设计的灵魂，是苹果的首席创新者。在开发初代iPhone时，乔布斯每周都会检查工程师们的开发进程。 “史蒂夫真的很固执，”托马斯基回忆道。他表示，乔布斯会说，“这要像是一个魔法，现在魔力还不够。”苹果的员工们几乎每天都会看到乔布斯在公司与苹果首席设计师艾维一起吃午饭。艾维表示，现在他每周有三天都和库克在一起工作，地点通常在他们的办公室里。不过，艾维称，设计流程基本没有变化。在库克的领导下，曾经的材料和产品交织哲学也依旧延续。艾维表示，如果乔布斯为设计发狂，那么库克就属于“安静思考”型。库克会随着时间非常仔细的消化内容，对此，艾维表示，“证明他知道的事实，这点很重要。” 苹果公司的底层员工称赞库克平易近人且才华出众。不过，有人认为，相较于乔布斯，库克很少亲身参与到产品开发中。三、最重要的永远是人库克坚信公司所有事物都围绕人、战略和执行三个焦点：和聪明绝顶的人合作，围绕产品制定正确的战略，战略得到疯狂的执行，事情就会变得很顺利。三个焦点中，他认为最重要的是人，连接着正确的战略和有力的执行。库克是不知疲倦的工作狂，永远渴求精益求精，同时也要求员工有疯狂的执行力。在得知苹果在亚洲的分公司运作遇到问题后，库克向一名公司高层官员表示，应该立刻派人到中国。30分钟后，库克又看到那名高层官员，他说：“你为什么还在这里？” 结果是，这名高层立刻驱车前往旧金山国际机场，登上最早直飞中国的航班。四、直面错误，正视问题库克坦诚担任苹果CEO以来做了两件错事：第一，苹果地图。当年 iOS 6 启用了苹果自家的地图应用，但糟糕的地图数据却引发了媒体及用户的大量吐槽，随后库克发布公开信道歉。经过5年的改善，库克承认苹果地图应用仍然不是最好的产品，但会选择其它办法进行改善，自己也不会因为所谓的自尊而否认问题所在，否则就会失去员工以及消费者的双重信任。另一个错误是在2012年聘请了前迪克森集团公司 CEO John Browett 做苹果销售副总裁，他没有办法融入苹果的文化，库克曾经尝试和他进行沟通，但并未起到任何效果，最终只能让他离开。承认错误很重要，这是公司吸取经验教训的方式之一。典型的大公司病之一就是不承认犯过的错误。他们自视甚高，不会说自己有什么地方做错了。但事实是你越快承认错误，改正的也就更好；足够虚心坦诚，就能从人们的怀疑中受益。如果学鸵鸟把头埋到沙子里，你就会犯同一个错误，失去员工和用户。五、倾听用户的声音库克认为传统的CEO是与客户脱离的，没有倾听消费者的声音。他上任以来每周都会抽出晚上的时间看10000条评价，愿意倾听大众的声音，以更开放的姿态做一系列决策。传统的CEO更关心盈利和亏损数据，包括营收报表、收入和费用、资产负债表等等。而对于库克来说，除了这些，还有公司的员工、社区和经营所在国、组装产品的工人、开发商，乃至对整个公司的生态系统，也在他重点关注的范畴之内。他允许别人拍到自己在制造商工厂里巡视的照片，他会突然出现在中国的制造工厂，会和工人在一起突然现身北京西单大悦城的苹果专卖店，与店员合影的照片在微博上大量转发。 5年9访中国，库克似乎对中国情有独钟六、道德指引领导力库克有很强的“道德罗盘”（moral compass），他认为与他所处的环境、所接触的人群有很大关系。他努力将发现的事物留下，并让他们比发现时更美好。因此库克的经营围绕着“责任”二字，无论是大面积采用绿色能源，还是在隐私问题上和 FBI 死磕，抑或是旧金山联合广场新零售店中那种独特的社区感，都能够展现出苹果对环境，对用户，对城市等所抱有的责任感。七、书写自己的规则对于库克来说，乔布斯是一个很难绕过去的话题。世人无时无刻不紧盯着苹果的进展，然后将这两位苹果的掌舵者进行一番比较。观察者们总是会期待一个天才般的、跨时代的产品出现，而库克总是以商人的姿态迎合市场。库克一旦在风格上和前者截然不同，就免不了一些抨击。库克究竟是如何看待这些的呢？ “对我来说，史蒂夫是无可替代的。”库克说。但是在要不要追随乔布斯的固有路线上，他的态度非常坚定：“我从不觉得那是我的任务。我认为要是我试图去这么做了，那将是一件很危险的事情。” 库克了解自己的长处和不足，而且愿意放手让别人把工作做好。有别于乔布斯的激情洋溢，库克以冷静和谋略著称，其谈判技巧久负盛名，在压缩生产成本、提升利润空间方面成绩卓越。在他的领导下，苹果的成功不再是横空出世的杰作，不再是铁腕的偏执和执着，而是开放和倾听，更系统化、更透明、更多团队倾向、更谦卑。正如美国斯坦福大学商学院菲费教授所评价的：“库克知道自己擅长什么和不擅长什么。他不需要成为乔布斯，他只需成为最好的库克。” 部分资料来源：杜克大学公开课：苹果CEO蒂姆·库克访谈；网易公开课库克时期的苹果和乔布斯时期的苹果是否有差距？差距有多大？知乎：网事不决问鹅叔苹果现在是库克风格；《纽约时报》 Haunted Empire, Apple After Steve Jobs ; Yukari Iwatani Kane 库克的苹果时代怎么了？-《商学院》原创文章，作者：华创资本，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5051787.html

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2016年08月26日
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红杉资本沈南鹏：给创业企业CEO 的四点建议编者注：CEO 可能是世界上最具挑战的一份工作：CEO 是 “孤独” 的，肩负着企业的生死，你必须有足够的决断力作出决策；作为创业公司的 CEO，你必须是位 “全才”，上到技术下到销售，必须有惊人的执行力；同时，你又是团队的 “灵魂人物” ，有足够的魅力和影响力领导团队向正确的方向前进。谈到如何做好一位 CEO，沈南鹏可能是最有发言权的一位。他曾两度创业，成功打造出携程、如家两家上市公司。在其多年的投资生涯中，作为 “全球最佳创投人” 榜单中排名最高的华人投资人，他不断发掘最新的商业模式，融合资本与技术，嫁接资本和企业家，帮助各个领域的优秀企业快速成长。近日，他作客 “真格大师讲堂”，为真格被投公司的 CEO 们提出了四点宝贵建议。我们对演讲内容进行了提纲挈领的整理，文章不长，但一字一句都直奔主题、毫不掺水，希望对你有所启发。本文由红杉资本全球执行合伙人、红杉资本中国基金创始及执行合伙人沈南鹏先生在 Zhen Masters（真格大师讲堂）上的分享整理而成。Zhen Masters 是真格基金系列活动之一，定期邀请创投领域大师级人物与真格被投公司 CEO 进行面对面分享。本文在真格基金微信平台（ID:zhenfund）同步首发，转载请注明出处。 1. 定战略互联网行业在今天和在 1999 年的时候有着根本性的差别。如今，BAT、京东以及小米等大公司已经覆盖了相当部分的市场机会。但我们不要去抱怨，这不是垄断，是商业发展中每个行业都必然经历的过程。“传统” 行业不也是一样吗？现在去做矿泉水、做品牌家电的生意，成功率也是挺小的，这不是决心多少、资金多少的问题，而是在现有格局下，机会确实少了些。但互联网行业新产品新商业模式还有机会吗？肯定有。四年前，我们认为中国互联网新闻格局已基本定型，但这几年“今日头条” 做得非常出色。那时我们去了解 “今日头条” 的时候，做了一个 VC 最常做的事情——对比各种竞品。我们看到不少大公司都在做类似的产品，所以就没有投他们的 A 轮。事实证明我们是错的，好在此后我们意识到他们产品的技术优势，就在后面的轮次投资了他们。作为 CEO，你要在创业第一天就做好心理准备和技术储备。要想到，如果巨头进入这行业，你会如何应对？这里有战略的选择问题。2008 年，京东面对的是市场上已经有发展巨大的电商平台，刘强东选择了自营电商的道路。那时候还没有一家公司，包括线下零售商，能够真正在供应链、仓储和配送这几件事上都做好，但事实证明他这个与众不同的战略选择是正确的。 2.重产品做好用户体验并不需要你是技术或编程高手，但你必须重视产品和用户体验。京东自建物流，确保能够在比较准确的时间段里配送，在几百多个城市能做到 24 小时内送货。也许在座各位都记得刘强东亲自送货的照片，这表明他们在传递一个清晰的信息——准时送货。 CEO 肯定也是产品经理。团队负责执行，但 CEO 应该深度介入并参与，帮助团队打磨产品。 3.带团队空降高管的失败率是不低的。成长型公司天天都像打仗，战况瞬息万变，突然来了一位大公司的高管，他能很快适应吗？不一定。我倾向于找年轻人培养，他们可能没那么多经验，不一定非得是顶级 MBA 或投行或咨询出身，但要有想法和好的商业感觉，与团队的核心创新理念吻合，再让他们和公司一起成长。怎么对他们进行培养？实战就是最好的培养。你让一个有潜力的年轻人在实战中学习成长，他会远比在大公司里从事程序化的工作进步快很多。如果一家公司多年以后还都是最早的创始高管们在担当所有重要角色，年轻人没有机会成长起来，恐怕是会有问题的。 4.算好账在创业公司里往往有一个部门是被轻视的：财务部门，融资部门有时候比财务部门还受重视。这是一个认知偏差。当然钱是生命线，融不到钱你再多宏图伟略都无法实现。但好的财务部门是公司业务的重要参谋。美国的五百强企业里，CFO 接替退下来 CEO 位置的不在少数。CFO 要帮助 CEO 把公司的业务健康状况看清楚，帮助 CEO 把公司未来的发展战略算清楚。当然 CEO 也要是会算账的人，不能拍着脑袋决策。我觉得至少有两个数字是大部分公司都必须关注的。第一个是毛利率，决定了一家公司有没有真正的议价能力或者定价实力，这是 CEO 需要关注和保持敏感的一个数字。第二个数字是单位经济（unit economics）。比如说，互联网 OTA（在线旅行商）一个客户的综合收益是多少？首先你要获取客户，这个需要成本；其次有转化率和流失率；再接着，服务客户时运营需要成本，应该具体分析到每一个环节。考虑能不能降低收购成本，做好用户体验提高转化率，用技术手段减少运营成本等等，每个环节都需要量化。你看，其实 CEO 不是那么好当的，定战略、重产品、带团队、算好账，一个都不能少。（以上内容经沈南鹏先生审阅确认。）徐小平：战略是一个 CEO 要做的最重要的事，不要用战术上的勤奋代替战略上的懒惰徐小平（真格基金创始人）：听完沈南鹏的演讲，我感触非常深，尤其是对 “定战略” 这一条，我有很深的感触。对一般的公司来说，战略就是公司的方向，就是你下一步要朝哪个地方走，战略定好了，才能制定你的目标，要做多少，里程碑在哪里。拿真格基金投资的跨境电商小红书举例，小红书的崛起是奇迹般的崛起，但是小红书在现在这个模式出现之前已经有大概四次转型，而这四次转型是在三四个月之内完成的，每个东西一个月不行立刻再做一个，而且往往是一个礼拜立刻做一个新的版本，然后再过一个月试一下，不行再做一个，这就是战略。有一些创业者最初做的东西不行，然后支撑再支撑，坚持再坚持。什么时候该放弃，什么时候该坚持，这个很难抉择，但这个就是 CEO 的那一点点的睿智。 CEO 最重要的责任就是战略，定方向，然后召集一班人一起来做。买单侠的创始人胡丹曾经跟我说过美国有一家公司叫 Mint，产品出来以后，CEO 突然说完了，我现在做的不是 CEO 的工作，我做的是产品经理的工作。所以 CEO 的工作就是把握方向，就是战略，就是确定下一步该怎么做，一二三四五，往前推进，而不再是产品的形态，不再是用户体验。 CEO 最重要的角色是不断地用战略目标引领你的团队，要有强大的执行力，利用 HR、PR、CFO 去达到你的目标。我为什么特别讲这一点呢？因为对于我们的初创企业来说，一开始你是 everything，你既是产品经理，又是会计，又是客服，又是 HR，当然你更是 CEO。所以如何在发展的早期，及时地找到你的方位，做出决策，这是最大的挑战。更多的创业者往往沉溺于自己早期的时刻，那种又做得成功的又做得愉快的、熟悉的、激情的那个过程，但是忘记了战略，这就是傅盛所说的，不要用战术上的勤奋代替战略上的懒惰。

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2016年06月21日

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