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选人
扩张期的初创企业应该如何选人？
编者按：初创企业在扩张的时候总免不了要增员。这不仅是人员规模的简单增长，而且公司壮大之后对人员的技能水平要求也在提高。那么这种能满足公司需求的人是从内部培养好还是从外部引进好呢？Zvi Band给出了他的建议，用一句话来说就是：看情况（囧）。
我意识到自己最近的大部分文章都是围绕着“我在扩张初创企业时学到的事情”这个共同主题进行的，所以这一篇也适用于这一期望。
说到人才有一些常见的格言——比如招人要慢，炒人要快，不要搞砸文化，不要走捷径等等。不过，其中一个有趣的概念却是把你现有人才的水准与那一角色必要的技能水平进行匹配——包括现在和将来都要匹配。这种思路是受到了经验以及《卓越升级（Scaling Up Excellence）》这本书的启发。
我们试着用技能水平/时间的关系图来对此进行可视化。
当一家公司开始扩张的时候，角色所需的技能水平往往也会水涨船高。例子：开发者一开始接到的任务是迅速拼凑出原型来，但随后他们的任务就变成了要确保企业客户的复杂集成、安全、合规性等需求得到满足，痛死数据库也要扩充到数百万条记录。你的第一位客服代表被告知要“跟客户交流”——而你的第10个客服代表招聘则是副总裁的位置，要处理跨时区的工作分配、多级别的（客户投诉）逐步升级以及再招聘50人加入团队之类的事情。
有人也许会提出需求和技能应该呈指数发展才对，不过我们暂时还是按线性来假设。
你一开始的想法也许会让你考虑根据当前需求来填补手头的角色空缺。但除非你处于真正稳定的状态，或者那个角色非常的具体，具体到改变都是不必要的地步（这在变化不断的世界里当然是比较奇怪的）。此外，我怀疑你也不会招聘一个不懂开车或者发展自己的人进来，除非你找的是一位超级资深的高管，已经到了自己的职业生涯顶峰了。
理想情况下，你会招聘技能在目前和将来都能满足公司需求的人进来。这是可以做到而且也的确发生过的，但你必须不断检查——我们对这个人的投资够不够？对于这个不断变化的角色，他们有没有变得成熟有经验？还是说这个角色或者团队因为你把自己限制在昨日的技能里而受到了削弱？
你可能还决定招个有经验的人进来。你那成立只有4年时间的初创企业到目前为止还在靠一帮实习生来做营销，现在你想招一位副总裁来处理数百万美元的预算，管理30人以上的团队，并且推动为更晚期阶段公司准备的需求产生。如果你能吸引（且付得起）这样的人才接入，很好——但他们是那种愿意且能够撸起袖子来写一篇博客的人吗？
明日之星。你打赌某人经验虽然不足，但却是一名充满饥渴的能干之人，他比你见过的任何人都充满激情。如果有什么东西他们不懂的话，他们会先尽量不懂装懂然后回到家后马上彻夜学习完成手头工作所需的一切东西。这么做也能行，而且非常有效，但这会有风险，因为这颗星可能很快就会燃尽。
当然，我已经把事情极大地简单化。在招聘的时候，你也许会找到一位有望成为资深领导的人，但最后却没成。或者你可能招到了一个前几年表现出色的人，但随后却在成长路上遇到了天花板。总之会有各种各样的变数。关键是要意识到公司的需求以及员工的技能总是不断地变化、交叉然后偏离的。
那么你选哪一种呢？我认为自己得到的最好建议是永远都不要直接建议采用哪一种，而是应该借助一个框架或者至少有一系列的问题引导来视情况而定。我们经历过了所有这些情况，每次我们都是按照不同的因素来做出不同的响应的。但是向自己提出合适的问题往往能得出明确的结果。
本文来自翻译：zviband.com，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5066901.html
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选人
唐宁：面对人才挑战，我是如何选人、用人、培养人的？
编者按：本文来自微信公众号“投资人说”（ID：touzirenshuo），唐宁，宜信创始人兼CEO、天使投资人。
最近是人才流动的高潮期，虽然许多小型创业公司求贤若渴，但是很多时候还是比较难招到合适的人才。于是，投投便想，创业公司到底应该持有一种怎样的用人观呢？
无意间，投投读到了唐宁先生的一篇分享，读完感觉收获颇丰。唐宁先生在如何选人、如何用人、如何培养人方面都有自己的一套价值观和方法，希望你读完后有所收获。
如何选人
我记得有次在哈佛商学院，哈佛商学院的老师说，中国没有伟大企业。我就问为什么？他说，中国企业周期都比较短，没有活足够长的时间。他这个回答我还是比较认同的，于是，我便跟同事讲，如果有一天我们都不在了，但宜信还在，我们对普惠金融的美好愿景被不断传承和实现，那我们这个企业和组织就是伟大的。
那么，怎么才能保证企业基业长青呢？我想，那就是一定要有理想、有追求，同时还要有激情，只有不断创新才能让金融变得更加美好。
在招揽人才方面，我有一些自己的原则和准则，其实我很少用「招人」这个词，我觉得用「寻找潜在伙伴」这个表达更贴切。
首先，在面试地点的选择上，我经常把人约在咖啡厅。因为我觉得这个场景有互联网精神，讲究平等、开放、坦诚，和宜信的精神非常契合。宜信的工作既紧张又轻松，同事们富有激情，非常投入，这是「紧张」；人与人之间的关系非常简单，大家彼此欣赏，很开心，比如说每个人都直呼我唐宁，可能这有点美式风格，但只有给予同事尊重才会让他们放轻松，平等友好的氛围是安心工作的前提，这是「轻松」。
所以，我不认为在咖啡厅那样的场景是在面试，面试不是居高临下地审视谁，而是一个大家交朋友的机会，大家互相学习，谈谈各自感兴趣的话题，这样的分享挺好，每次都受益匪浅。
其次，对那些有意加盟宜信的牛人，我会在与他沟通时讲，如果你只是为了找一份工作而来宜信，那这里不适合你。宜信是一个需要你对我们的事业、理念、团队和文化都高度认同的地方，我们要做的是一件能给周围的人和事带来一番好的、大的、不同视野的事，你必须将心注入，愿意和一群有理想的人共同实现梦想，这样你工作起来才会投入，才会有归属感。可能就是因为这种「善」的理想，我们感召到了一大批有理想、肯奋斗的人。
再次，我用人的一个标准是德才兼备，有担当。沾金融的事儿是很敏感的，而金融创新又是跨界的事，挑战很大，做对很难，做错却非常容易，有各种各样的招儿能办到，这就需要从业者除了是高手以外，还要有极强的自律性、使命感和道德标准。没有这样的操守，你的创新手段再先进也是很危险的，所以我用人，一定是优中选优。
我觉得，中国的理财者和投资人应该获得更好、更透明的服务，中国从事财务规划、投资理财、财富管理的同仁们，应该每天都扪心自问，自己是否提供了问心无愧的产品和服务。我把这样的理念和几位来自银行的资深同事沟通，很荣幸，他们认同了这一理念，并且发展了这一理念。
如何用人
当同事加入我们团队以后，到底应该如何正确地「用人」呢？我觉得，大家作为朋友，有着共同的使命和共同的责任担当，因此新加入的小伙伴过得好不好，学得好不好，常在他心，也常在我心。
作为一个管理者，不是给自己一个title就真正拥有领导力了，领导力是自己干出来的，无论我们的团队多大或多小，只有真正以团队成员为本，才能在成就他们的同时，成就了自己。
1）鼓励同事大胆尝试创新，在一定程度上宽容错误。
我记得，有一次有一位从事市场推广工作的同事在工作中犯了一个非常严重的错误，当时他很害怕，在我的办公室里，头低得不敢抬起来。我对他讲，没关系，吃一堑长一智，以后把事做对就好了。现在，这位同事已经成为了我们公司的骨干。我时常觉得，如果你不让年轻的同事大胆尝试，不珍惜他们的信任，对他们的错误不够宽容，怎么可能使公司进行不断地创新呢？
宜信有一句话，叫「真理既不在你那里，也不在我这里，而在你我碰撞之间」。对一个组织而言，包括CEO或创始人，没有谁拥有绝对的真理，创新型组织更不应该是这样的，而是要通过集思广益来碰撞出火花。作为领导者，你要敞开心扉，用非常谦逊的心态去认真倾听，仔细了解同事对这个问题的看法，我们的同事可以直接在会议上指出我的问题，有道理的我一定接受，有误解的我会耐心回应。
现在行业格局、市场变化非常之快，你要是不能真实看待自我，总是活在过去的时间和空间之中，一定赶不上市场的变化，你的公司就很难有求真务实的文化。所以我们通过优势互补，头脑风暴找到解决方案，这非常具有互联网精神，最终方案是众包的结果，而且没有最好，只能叫更好。
2）当团队在某一问题遇到重大分歧时，不要过多干预。
如果团队在头脑风暴的过程中，在某个问题上产生了重大的分歧，这说明战略敲定的时机还没到。通常在这种情况下，我不会干预，只是建议大家再讨论讨论，因为战略不是虚无缥缈、一拍脑门想出来的，你要基于市场需求做足功课，有一系列的准备，找到其中的逻辑，最终团队对此达成共识。因此，我们应该先从小事做起，解决实际问题，别一上来就整天强调战略。你一上来就整战略，两脚不着地，浮在半空中，自己很难受。
3）支持各部门游到河对岸去，保持各部门主动、积极的沟通姿态，打破部门之间的壁垒。
2013年的时候，我们宜信提出了一个理念，叫做「支持部门游到河对岸去」。这句话是什么意思呢？在宜信高速成长的过程中，有时在业务部门和支持部门之间，好像总有一层窗户纸捅不破，好像总是有一条河把他们隔在两岸。所以公司提出支持部门由事务性支持转变为战略性引领，让支持部门坚决和业务部门站在一起，给大家以贴心的服务、关爱。
从那时起，我和支持部门的同事们一直在学「游泳」，我还对业务部门的同事说，如果他们发觉一些衣服「湿」的、挺累的一群人走过来，还请接纳他们，让他们了解业务部门的困难和挑战，一起解决问题，也给客户们带来好的服务和感受。「游到河对岸」代表的是一种主动、积极的沟通姿态，有助于打破部门之间的壁垒，形成合力，最后形成企业的核心竞争力。
如何培养人
在新同事加入我们团队后，我们会积极认真地去带，并且帮助他们找到最匹配的位置，因为他们的未来有相当一部分在你手里。
除此之外，我们还一直在努力打造公司内部的学习型组织。我常和同事讲，身处金融行业，自身专业不够硬怎么行呢？一个爱学习的人，通常有文化、有品位、有追求、有精气神；长期学习的人，身上一定具有非常谦逊的人生态度，并且其自身素质和能力也在不断提高，进而才能创造出卓越的成绩。不过，学习不是一蹴而就的，是需要靠每天一点一滴的积累养成的，只有你对自己高标准、严要求，你才能成为一个所谓的成功人士，成功是一种习惯。
培训是学习的一种延展，在这方面，宜信已经和国内外最好的资源建立对接，比如连续几年与清华大学经管学院联办了高级经理人研修班，有200多名宜信中高层管理同事从这里毕业。清华的老师感慨说，在清华，很难见到一个民营企业能够每年输送这么多员工来学习，非常难得。其实就是这样，我希望我们的同事能够站在巨人的肩膀上学习。
宜信的企业文化中还有一种，叫做「干货文化」。一年一度的年会便是管理层进行头脑风暴的绝佳机会，各个部门都会展示自己的业绩，我们先达成共识：首先要说干货，各种虚头巴脑、不真实的东西不要说；其次，说话时要把自己想象成听众，听众不愿意听的，你就不要说了。如此一来，谁说的优谁说的劣就一目了然了。所以，如果你「说的不真实，没有干货」，在宜信是没有生存空间的，而我们宜信的事业就是这样靠一点一滴的干货堆积起来的。
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选人
从选人、团队融合、内部管理来看创业成功的内部动力源
编者按：本文来源于公众号“投资人说”（ID：touzirenshuo），投资人说致力于寻找具有匠人精神的投资人，多角度呈现投资人所看到的世界，经常关注我们可以获得充满趣味的思维启迪，还有接地气的创投方法论。
最近，投投对创业中的两类状况深有感悟：一类是刚开始创业的时候，大家特别有劲，半年后团队士气逐渐丧失；另一类就是刚融到了钱，在外人看来最风光的时候，公司内部却士气低落，合伙人开始闹分家。
如何找到合适的合伙人？
如何提升团队的管理效率？
如何促进团队内部之间的融合？
前段时间，投投读到了王建庆女士的这篇文章，让我对这些问题，有了全新的认识。王建庆女士曾对联想历史上重要的成功及失败业务进行过系统的分析总结，对考察、判断CEO及管理团队，和如何对被投企业提供增值服务做过深入研究，在她看来，最终决定一家公司成败的关键是，CEO是否掌握了驱动企业内部的方法。
选人的原则：事为先人为重
君联资本在2000年开始筹备，团队都是联想出身。那个时候我们一点也不懂投资，为了学习，我们在中国的创业者中做了个调研，一个一个打电话、面谈，问他们什么样的投资人最欢迎，创业中你们会遇见什么困难。最后，我们总结出了中国创业者的两大难处：
第一大难处：就是没有钱；
第二大难处：就是从来没有人教他怎么管理，完全都是自己摸索。于是，除了投资，帮助创业者做好管理就成为了君联资本的一块增值业务。基于君联资本在做了一些失败项目的复盘，我在找人、团队融合、运营管理方面也有一些心得感悟。
我们有一个原则：事为先人为重。选人应该在能力强的人里选认同你价值观的。对于不认同你的人要看什么原因，有没有可能转变，没有可能的一定要解决，不能嫌麻烦。
虽然说是CEO看能力选人的，但实际上创业早期双向选择的特征很明显，创业者自己也要具备服众的能力。第一个就是自己的业务能力。如果创业阶段的CEO只负责人事或者财务，时间长了有可能大家对你不是太认可。
因为创业时期能早点解决生存问题，给大家赚钱是最重要的。所以说，创业早期的CEO最好是业务能力强，技术过硬、能拿单子、能整合资源。等企业发展到一定阶段时，战略、管理这些要求就上来了。你在早期的时候要想服众，业务能力强是必须的。
CEO自己的精力是有限的，所以手下要有独当一面的带头人，这个带头人是可以接受任何事的挑战，包括一些杂事。创业状态往往是一个萝卜几个坑，那些快速成长的企业也类似，当你看到一个萝卜一个坑时，这个企业可能就该走下坡路了，所以创业阶段每个人做很多杂事儿是非常正常的。另外，这个带头人如果坚信公司的发展，未来想成为一个独当一面的管理者，这些脏活累活对他都是学习和历练。
如果你挑的这个带头人是专家型的，那你要想清楚，是不是一定让他干脏活累活。当然，我觉得，早期企业大家一起干活的创业氛围非常重要。骨干们的带头作用尤为重要，如果这是一个需要带人的专家，就应该也要做其它的事情。
这时候很多创业者就会说，我刚开始一没资金二没实力，找不来人。我来跟大家分享雷军的一个经验。当年他做金山的时候，金山的业务一度非常差，走下坡路，员工纷纷离职，当时公司只剩下27个，作为CEO怎么办？这是九十年代，没有钱，也看不到前途，雷军怎么做？
首先，他很自信，认为在北京1000多万人里找几十个人，一定能找到。其次，他非常用心去找。他让朋友推荐，把做软件的牛人列了一个清单，大概20来个人，然后就请这些人吃饭，差不多平均请每个人吃了三顿饭，最后找来了两个人。
除此之外，他还去清华大学，逮人就问你们计算机系谁学习最好，他就到人家宿舍里坐着不走，讲什么呢？讲他对这个公司未来发展的理想，讲他要做这个公司基本的价值观，当然也讲技术。
所以创业者们要好好思考一下，你是不是真正下到工夫了，这很重要。现在猎头服务比以前发达很多，但找感觉这件事，是别人替代不了的。
团队的三个重点：合伙人、空降兵、公司元老
有了人，不代表就有了团队。创业团队在成长过程中需要不断调整，创业团队很难一开始就是完美的，所以我们要接受不完美，但最好能提前减少问题的发生，比如，创始团队的出走，空降高管的融合、公司元老的利益分配。
第一，想要团队不分裂，不要忽略合伙人的感受。前不久我接触了一个创业的CEO，他说他创业找了一个非常信任和了解的人——中学同学，在前3年两人也是非常默契的。但今年在没有任何症状的情况下，这位同学提出了辞职，搞得他非常被动，在公司造成了特别大的震荡。
然后他跟公司里的人一个一个地谈，最后有百分之六七十的人愿意留下来，剩下的人跟同学走。他说怎么也想不明白为什么，后来跟这个人聊天，就问什么原因，对方说因为觉得跟他在一起特别压抑，什么事都是你光鲜，你是老大，我永远都是老二。
第二，不要空降高管一进来，就委以重任，试错成本太高。引进人才的融合问题也是大部分创业公司都会遇到的。在创业的时候经常会说，我们就缺一个COO或CTO，人来了就一切都解决了。
这个时候你往往会对空降兵抱有非常高的期望，也为了尽快考验这个人有没有能力，然后把公司所有能给到的条件都给他，赋予他的权力特别大对他特别信任，招进来以后，蜜月期一过，马上就不合适了。
其实找空降兵跟找合伙人是一样的，一定要在能人中找价值观相同的。引进来之后，先让他做能看到结果、目标相对单一的事情，这是因为通过做短期看到结果和目标单一的事情，让他来了解公司，让我们来了解他。
空降兵的问题，大家老说是文化的问题，我们拿裁缝举例。比如你找一个八级裁缝，要用丝绸做唐装，但他是做西装的，结果你把上好的丝绸给他，让他上来就做丝绸唐装，他能做吗？你想想，你把公司那么多的资源和时间成本给他了，他一剪子下去剪坏了，公司所有的人都看着他，说老板找了一个师傅，把事情做得这么砸，然后大家就不愿意配合。
但是如果你先给他一个布头，让他去做鞋，如果他基本功扎实且有悟性，一次就能做好，然后我们再给他大一点的布做个短裤，他如果善于学习总结，几次就可以做你要的唐装了。这样风险也会降低很多。
前面每一次的成功都是他在公司建立信任的过程，同时也是他了解公司，了解公司做事风格的过程。但是招他来该给头衔，该给待遇就给，不然可能招不来。但是进来后要有一个逐渐进入角色的过程，切忌高薪请来后就着急要大成绩。让空降兵成功是每一个CEO的重要责任，你要帮他创造条件，提供帮助。
如果你屡次没有用好空降兵，员工会有三种心态：
1）、觉得你都用外人，永远轮不上我们，对公司会没有热情。
2）、你老说我们不行，你找来的人也不行，对CEO会失去信任。
3）、第一次配合、第二次就观望、第三次就可能拆台，让他早点儿走。所以必须在前面就把它当成一件特别重要的事情来设计。
第三，对公司元老，不能拿权力当回报。创业团队大部分是以信任为基础建立起来的，但是建起来之后可能会发现他未必是你未来的核心成员，不要认为跟你创业的一定是核心成员，这就是考验你是不是把企业利益放在第一位，把感情因素拿掉了。
但一定要想好创业元老的待遇，给他们相应的回报，这样给后来的人也是一个积极正面的信号，他们会觉得对公司有贡献的人老板都是记得的，千万不要做卸磨杀驴的事，后来的人会看着你是怎么对公司的元老。
管理的三个核心：信任、共识、考核
创业初期，大多是小团队，暂时没有建立完善的规范必要，但对于日常的活动，还是要有基本的规则的，这里有三个核心：
第一个核心，信任。CEO的行为是员工的榜样，可信是最基本的要求。我在跟一位创业企业的CEO交流执行力的时候，他提到公司中存在着一个普遍的现象：通常是开会的时间到了，人总是到不齐，有的时候甚至连主持人都没按时到会，然后就需要逐个给没来的人打电话，问能不能来、几时能到，这个现象让CEO很头疼。
后来我从公司内部的干部、员工那里了解到，这位CEO有时候安排好一个会议，到开会的时候自己却没有来，也不会提前打招呼，害得大家在会议室里等半天，最后等到他「临时有事，改日再开」的回复。而且大家说，这只是个最小的例子，还有很多公司的决定都是朝令夕改的，慢慢大家也习惯了，并且觉得公司任何事情定了都先别动，后面肯定还会改的。
做业绩的时候CEO更要说到做到。我们作为创业者不能说我们是创业公司，能做到哪儿就做到哪儿。我见过一个CEO，比如今年公司的目标最好能到800，他非要把目标说成1000，为什么呢？他说我知道我的员工，他们能完成800我就非常满意了。
后来我就问，你说目标1000他们完成800你就非常满意了，那你是不是要奖励他呀？他说是啊！我说，那你的意思就是说不完成公司目标也可以奖励了？后来他说这样做好像不合适。我说这样大家就会认为，老板说的事情都可以打八折。
柳总（柳传志）强调的是「做十说九」，如果每次说出来的东西都是做出来的打九折，员工就会想，老板说的目标我们每次都能超额完成，会越来越有信心。
第二个核心，共识。决策前遵循沟通机制，决策后在执行层面要有共识。关于沟通我觉得还是要形成机制，不是你想怎样就怎样。比如多长时间必须要谈一次心，多长时间要有一次务实会，什么时候是务虚会，务实会干什么，务虚会干什么。
至于决策前的沟通，不能大家到办公室才知道今天要做什么决定，一定是提前沟通。决定一件事时，需要先沟通，能提前发现问题统一思想最好，然后再开会决策。
还有就是在看法方面达不成共识，这是非常影响执行的。如果达不成共识，有3个常用办法：一把手拍板、表决、谁负责谁决策。事实上，在企业运作过程当中，第一和第三种方法用得最多，只有评先进时用表决多一些。
但是，不管谁决策都要对结果负责，这不光是为了算后帐，而是要让拍板的人真的对决策过程和结果负起责任来。还要给大家强调一个非常重要的，就是绝对不能有宗派，有话一定要放在桌面上。
在做决策时不管之前怎么吵，一旦决策定下来，所有人对员工对外都要统一口径，都要表现出对这个战略的理解和支持，只有这样这个决策才能执行下去。有班子可以群策群力，也是对一把手的约束。
第三个核心，考核。创业公司也可以考核，但不要像大公司那么细、那么系统化。把今年要做的几件事说清楚，再把每个合伙人负责的事情想要达到的状态描述出来就可以。另外，越核心的成员越要与公司整体挂钩，对员工来讲只与自己工作岗位和任务挂钩就可以。
我们在做绩效管理的专题研究时，对很多公司做了调查，也拜访了BAT、小米、京东等等一系列新兴互联网明星企业，我们发现这些公司都有考核，而且绝大部分的公司都是强行分布，大部分公司有末位淘汰。
我们强调公司的核心高管与公司的整体目标挂钩，因为他们的责任范围大，需要有全局观，而且一般都有期权，这些人应该共同承担公司整体业绩和长期发展的责任，所以应该与公司整体挂钩。
你熟悉的科大讯飞是2001年我们公司成立后投的第一家公司，我们投的时候，刘庆峰刚刚硕士毕业，公司典型的学生创业团队。但是早期持续几年亏损，刘庆峰带领的核心高管承诺完不成目标业绩就拿70%的工资，其实他们工资本来就不高，结果在那几年他们坚持只拿70%，但员工该拿多少拿多少。
当然，除了要掌握方法，早期团队共享愿景比什么都重要。一把手你要提升大家对事业的理解，要有信心，要对创业的艰苦准备做足；另外也要用每年的营业额告诉公司，我们今年又扩大了，大家才能觉得跟着你干真行，年年都在进步。
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