-
调研
领英最新调研：四大趋势助中国企业打造“生而全球化”的人才战队
2024年1月17日，北京——尽管全球经济依然处于缓慢复苏阶段，但GAI等新技术和新应用的加速渗透，正为全球商业竞争格局带来更多变量。在刚结束的CES上，有超过1100家中国企业参展，比去年增加了一倍以上，在人工智能、移动出行等领域都彰显出“中国智造”的实力。2024年，更多中国企业在海外市场的战略重点将从推动产品和技术出海，转为“全价值链的本地化”，如何将自身的供应链优势与技术创新力转化为致胜之匙？
全球领先的职场平台领英最近进行了一系列劳动力市场调研，核心数据表明：当前海外人才跳槽意愿显著增加，为了吸引更多优秀的全球化人才，中国企业也在拥抱全球化人才新思维，探索GAI等新工具。激活人才动能，打造“生而全球化”的人才战队，将成为2024年中企在海外的发力点。
全球职场人“跳槽”意愿显著增加，AI及短视频等新技术成求职工具
领英最新调研数据显示，2024年全球职场人跳槽意愿正在显著增加：美国有85%的职场人表示想在2024年考虑新机会，而去年该数据仅为67%；欧洲国家中，英国、爱尔兰和德国职场人的跳槽意愿相比去年也有显著提升。同时，领英数据显示，2023年，求职者的平均职位申请数量也显著提高，例如，美国求职者的职位申请数量比2022年提高了21%，英国求职者则提升了27%。
此外，领英还发现，随着求职竞争日趋激烈，海外职场人也在改变他们的求职方式，比如尝试使用AI、短视频和数字简历等新形式，来表达个性，凸显自身的独特优势。
图1:全球职场人看待新工作机会的态度 2024vs2023
中企海外招聘更看重“软技能”，“可持续发展平台”是吸引全球顶尖人才的No.1条件
当前，企业吸引人才的思维方式也在发生转变。在领英针对中国企业雇主进行的最新调研显示：在招募人才时，他们最看重的基本素质是成长潜力（37%），其次才是硬技能（20%）和工作经验（18%）；而在进行海外人才招聘时，54%的中国企业雇主更看重软技能。
图2: 当前中国企业雇主在招聘时最看重哪些技能素质
随着顶尖人才的争夺日趋激烈，领英调研显示，对中国企业来说，2024年吸引顶尖人才的两大首要因素是：提供内部流动性，包括发展空间和技能学习机会（54%），以及强调企业在AI时代的愿景和目标（51%），其次才是薪资福利等。特别是拥有海外业务的企业，他们认为在海外吸引顶尖人才最重要的因素，就是为其提供可持续的发展平台（37%），而非薪资。
图3: 中国企业如何吸引顶尖人才
拥抱4大人才战略趋势，助力中企打造“生而全球化”的人才战队
“对中国企业来说，在海外市场部署本地化之前，需要获取当地国情、商情和人情的全方位认知和实践，这些都要依靠兼具‘全球化视野’和‘本地化能力’的人才来实现，因此人才本地化是出海本地化成功与否的关键”，领英中国区总经理王茜指出：“未来海外人才供需趋势还会加速变化，无论是海外市场的‘探索者’，还是‘潜行者’，都需要一个‘引路者’。基于全球10亿职场用户洞察和完整的全球化解决方案，领英将始终站在劳动力市场前沿，为中国企业引路导航。”
拥抱技能优先，打造组织“技能图谱”：根据领英大数据，自2015年以来，全球职业技能已经变化了25%，到2030年，将有65%的职业技能发生改变。2023年，领英研究发现了超过500个可能受到GAI技术影响的技能。
领英针对企业雇主的最新调研显示，2023年88%的亚太区企业招聘负责人认为，求职者所展现出的技能组合发生了显著变化，这个数据在中国受访者中达到了97%。在这些中国企业招聘负责人中，有41%的人认为AI相关技能提升显著，34%的人认为软技能提升明显。
图4: 亚太及中国企业招聘者发现新技能趋势
在愈加难以预测的技能供需趋势下，全球化企业如何实现更好的人岗匹配？首先就是采取“技能优先”的人才招聘策略，其次是围绕技能构建人才体系。即为组织中每个角色量身定制技能标签，全面洞悉组织业务发展所面临的技能优势，亦或技能鸿沟，同时也可帮助企业员工了解他们在职业晋升和发展中所需的技能。
善用AI工具，开启人才招聘新维度：AI应用的发展不仅促使企业改变了招聘需求，也是帮助企业探索新招聘模式的强大工具，包括构建技能洞察，和为新业务吸引新兴人才等。领英最新发布的企业招聘账号2024 AI版（Recruiter 2024）就是这样一种工具。基于这项工具，企业招聘人员可以轻松地用自然语言表达招聘需求，随后AI会提供相应的优化建议及人才搜索推荐，并基于目标候选人的求职意愿编辑个性化的招聘站内信，从而帮助招聘者从更广泛的人才池中发现高质量的候选人。
创造更具“弹性”的工作环境：提供混合办公和弹性办公机制，已经成为企业能否吸引和留住高价值人才的关键条件之一。领英最新数据表明，弹性工作是亚太地区人才在考虑新工作时的五大关键因素之一。在中国，也有62%的企业招聘负责人认为，提供混合办公模式、或基于员工意愿的灵活办公，最能帮助他们吸引到全球化的优秀人才。
将组织技能学习与员工职业发展无缝融合：领英调研显示，中国企业已经充分意识到“创造发展空间”是吸引顶尖人才的关键要素。如何做到这一点呢？企业需要重新打造一套行之有效的组织学习与发展机制，将其和员工的个人职业发展诉求有机结合起来。
领英数据显示，全球企业员工对于AI技能的学习诉求增长迅速，从2022年到2023年,前100门AI/GAI相关课程的学习时长增加了1.7倍。在过去三个月里，在领英学习平台上观看人工智能相关学习课程的学员数量增加了80%。而领英在针对中国企业雇主的调研中发现，“提供AI相关的在线培训和发展项目”，以及“提供针对GAI\AI的内部学习发展计划”，已经进入组织拥抱AI变革的关键议程。
图5 中国企业组织正在通过何种方式拥抱GAI/AI
当前，领英学习解决方案已经全面落地中国市场。作为一个面向企业组织的技能提升平台，领英学习汇聚了超过2万门由全球顶尖学者、行业专家以及哈佛、耶鲁等国际一流院校机构专门制作的课程，能更好地帮助中国企业赋能员工，构建适应未来竞争的核心技能。
“2024是领英在中国市场持续发展的第十年，也是我们携手众多中国企业从‘初次走出去’，到‘全面走进去’的十年。在这个过程中，我们积累了丰富的经验和洞察，也打造了一套完整的企业全球化解决方案。我们相信2024年也将是中国企业全球化‘繁花遍野’的一年，领英希望携手更多客户从海外人才战略、雇主品牌塑造，到本地化持续发展各个层面，探索创新路径，致胜海外市场”，领英中国区总经理王茜表示。
关于LinkedIn（领英）（http://www.linkedin.com/）
LinkedIn（领英）作为一家全球领先的职场社交平台，创建于 2003 年，总部位于美国硅谷。领英的愿景是为全球30 亿劳动力中的每一位创造经济机会。截止2023年11月初，领英全球会员总数已超过10亿，覆盖200多个国家和地区。领英于2014年宣布进入中国，持续提供优质的本地化产品和服务。2023年5月，领英调整在中国市场的战略重点，聚焦于帮助中国企业在海外的人才招聘、品牌营销和技能培训上，通过领英人才、营销和学习解决方案业务持续支持中国企业的全球化发展，实现人才国际化、品牌世界化、学习终身化的目标。在中国出海100 强企业中，已经有75%的中国企业与领英展开深度合作。
-
调研
FESCO董事、总经理郝杰一行在天津开展工作调研
7月27日，FESCO董事、总经理郝杰、FESCO副总经理程金刚、FESCO副总监、办公室主任曲鸣一行赴津调研访问天津市和平区委副书记、区长郑伟铭，和平区常务副区长李浩、和平人社局党委书记、局长马轶、和平区财政局局长鲍世峥、和平区投促办主任贾金伟出席会见。双方围绕落实天津市“十项行动”，就国家级产业园运营、人力资源赋能城市经济发展等工作进行深入务实交流，合力推进政企深度融合与经济高质量发展。FESCO 天津公司党委书记李静、FESCO天津公司总经理姚远陪同参会。郑伟铭区长对郝总一行来访表示欢迎，郑区长介绍了和平区【构建大服务大招商】建设取得的成果，交流了扎实推进“十项行动”见行见效的思路举措。他表示，和平区近年来抢抓京津冀协同发展等重大机遇，重点提升包括人力资源服务在内的产业能力，在国家级产业园运营、人力资源数字化等高端业态方面取得了积极成果，对FESCO天津公司深入贯彻发展理念通过专业化人力资源服务为和平区经济社会高质量发展做出的贡献表示赞赏和肯定。FESCO董事、总经理郝杰表示，FESCO作为我国人力资源行业的领军企业，又乘借上市这一崭新发展机遇，将发挥人力资源“硬核”优势，不断深化与和平区的交流合作，加强FESCO总部与天津城市区域经济的衔接互动，深入挖掘人力资源市场潜力，进一步优化提升人力资源服务水平，以推动政企融合，共谋发展、共创未来。
随后，FESCO董事、总经理郝杰一行赴天津市国资委下属平台公司开展工作调研，天津国有资本投资运营有限公司党委书记、董事长侯宇锋，党委副书记、工会主席樊明伟出席调研工作，FESCO 天津公司党委书记李静、FESCO天津公司总经理姚远陪同调研。双方就深入开展各项合作进行深入交流。
在津期间，为助力FESCO天津公司高质量发展及完善体系建设、夯实业务工作，郝杰总经理一行在FESCO天津公司开展工作调研，并就天津公司当地党建工作、业务发展、运营状况等组织召开了座谈会议。FESCO 天津公司党委书记李静、FESCO天津公司总经理姚远携天津公司管理团队参与汇报。
FESCOFESCO是中国第一家人力资源服务机构，也是目前中国体量最大的综合性人力服务企业之一，服务于数万家客户和数百万中外人才。作为中国人力资源服务行业领军企业，FESCO致力于为社会实现人才市场高效配置，为企业提升人力资本商业价值，为员工提供幸福职场生活体验，成为最可信赖的全球人力资源服务伙伴。
-
调研
调查显示：美国公司对人力资源技术供应商的不满日益增加，是机会也是挑战
调查显示美国公司对人力资源技术供应商的不满日益增加，是机会也是挑战
疫情的蔓延进一步暴露了一些人力资源平台和应用程序的缺陷
根据SIG最近发布的美国2022-2023年人力资源系统调查报告，尽管去年对人力资源技术的投资仍然强劲，但买家对美国技术供应商的解决方案表示更加不满。
不过调查还发现，使用技术来帮助推动战略而不仅仅是合规性的组织，在业务、人力资源和人才方面的成果明显提高。
Sapient调查的受访者称，由于COVID-19大流行病的要求，一些供应商平台的弱点暴露无遗，导致更多的企业考虑更换工资单或考勤等领域的系统。许多受访者还说，他们在大流行中给予供应商的 "宽限年 "已经结束了。
超过一半（54%）拥有500名员工的公司计划将人力资源技术支出平均增加21%。这延续了五年来对人力资源平台和应用的投资逐步增长的趋势，唯一的下降发生在2020年，即大流行的第一年。
以下是这项全面的年度调查的其他主要发现，其中包括来自65个国家的2500多个小型、中型和大型组织的答复。
供应商满意度受到打击
调查发现，供应商的总体满意度下降了7%，用户体验的总体评分下降了6%。受访者对供应商的满意度在学习、人力资源分析和薪酬系统方面下降最为明显。
总的来说，人力资源用户说他们希望供应商提供更好的支持，继续增强用户体验，在平台上添加新模块等方面有更合理的成本，以及改善报告能力。
调查发现，有高达40%的买家希望在他们的人力资源技术中获得更好的报告功能，比前一年的研究增加了30个百分点。
在接受采访时，负责年度调查的SIG首席研究官Stacey Harris表示，许多企业在大流行期间被要求汇集大量的人力资源数据，这一过程突出了他们人力资源平台中的报告功能问题--这些问题在提出要求之前往往被忽视了。
Harris 说："研究中的受访者特别评论说，他们的报告功能不够灵活，不容易以安全的方式在整个组织内分享数据，而且需要更多的专业知识才能有效使用。
该研究还表明，受访者需要更容易地将人力资源数据整合到其他应用程序中。"许多人力资源部门仍然通过报告手动传递这些数据，而不是通过应用编程接口直接连接他们的系统，"Harris说。
注重结果的功能改变了人们对人力资源的看法
认为人力资源部门为其组织贡献战略价值的受访者比例已从2014年调查的38%增长到2022年的46%。尽管取得了这一进展，许多人力资源职能部门仍然主要为合规目的使用技术，而不是帮助推动业务战略。
SIG首席执行官兼管理合伙人Teri Zipper表示："在超过50%的受访企业中，人力资源部门仍未被视为贡献战略价值。"那些被视为具有战略意义的组织注重结果，在业务、人力资源和人才方面的成果明显较高，在客户满意度和创新等方面的成果关联度最高。"
研究发现，与那些主要关注合规问题的职能部门相比，战略性人力资源职能部门在业务、人才和人力资源方面的成果增加了11%。与战略性相关的前四个积极因素是：可适应的变革管理流程；包括业务数据和职位管理的劳动力规划；始终满足业务需求的时间管理系统；以及缺勤管理、休假管理和技能管理领域的转型流程。
更多人力资源领导考虑更换HR技术产品
Sapient调查发现，超过50%的受访者表示，他们将在未来12至24个月内考虑更换他们的工资单、考勤和分析应用程序，其中一些受访者仍在评估他们的选择。研究发现，有36%的受访者已经决定在未来两年内更换他们的薪资系统。
Harris 说，导致企业重新考虑其当前薪资系统的两个主要因素是大流行病的影响和由于更多的混合工作环境而导致的全球劳动力扩张。
Harris 说："大流行病促使人们认识到，由于未来锁定的可能性，只限于在办公室或内部访问的工资单是不可行的。
调查对象说，他们认为薪资管理平台的两个最大差距是整体功能（42%的人认为是这个差距）和定制/配置选项（41%）。"Harris 说："这又回到了当前系统的灵活性不够的问题上。
关于考勤系统，45%的受访者说他们计划在未来12至24个月内更换他们目前的系统，另有14%的人正在评估他们的选择。Harris 说，造成这种不满意的一个因素是休假和缺勤工具的局限性，这些工具通常是这些系统的一部分。
"许多人发现他们目前的工具在提供灵活的休假和缺勤管理方面不灵活，在大流行病和转向混合工作期间，"但她说，在短期内翻转这些系统的愿望可能并不现实。"我们的经验说，替换像时间管理这样的应用程序是非常困难的，因为它们与时间输入系统有联系，所以这个[替换]的时间框架可能比受访者预期的要长，"
受访者更换或升级人力资源分析工具的愿望越来越强烈，部分原因是技术的发展，部分原因是对人力资源部门采用具有更广泛业务重点的分析应用程序的期望越来越高。
Harris 说："我们开始进入这个类别的第二代系统，因为买家开始将通用工具换成嵌入系统的工具或人力资源专用工具。
来自人力资源部门以外的领导的期望也在推动对企业商业智能应用的需求不断增长。这要求人力资源部门更多地关注这些工具，而不是针对人力资源部门的解决方案或嵌入人力资源信息系统环境中的工具。
人力资源分析和规划应用程序最常被用于什么目的？根据这项研究，52%的受访者说他们使用这些工具来衡量人力资源指标，38%的受访者说他们用来管理员工的保留风险，另外38%的受访者说他们用来提高员工的参与度，37%的受访者说他们使用分析来管理人力资源成本。
招聘工具引领潮流
反映了从有限的人才库中填补职位空缺的持续挑战，企业继续将大部分人力资源技术资金用于招聘平台和工具，其次是对学习/培训和人力资源分析的投资。
专家们说，对学习平台的持续大力投资是由于公司利用培训来留住员工；鉴于外部求职者的短缺，公司更加注重 "建设 "而不是 "购买 "人才；以及为员工培训新的或扩大的组织角色。
作者：戴夫-泽林斯基 来自SHRM
-
调研
2022中国出海企业人力资源数字化调研正式启动
为积极响应中国企业出海的人力资源管理诉求，HRTech联合合作伙伴特别发起《2022中国出海企业人力资源数字化调研》，本次调研旨在从企业HR数字化角度进行调研摸底，帮助中国出海企业管理更敏捷，合规，提升管理和海外快速发展。
本次问卷为实名参与，且仅限于有出海的中国企业HR同仁，符合要求的参与者均可获得调查结果同时获得优秀的HR数字化的支持和咨询。
预计花费3-5分钟完成。
可以通过以下链接：
https://www.hrtechchina.com/Survey/9B61398A-5A70-8339-38C6-E72FD25B2BB2
2022中国出海企业人力资源数字化调研
调研合作请联系Annie 手机微信：18621292818 hi@hrtechchina.com
解释权归HRTech与合作伙伴。
-
调研
科锐国际会议调研纪要
摘要：
1、技术发展的基本逻辑：①在单岗上做规模化，所以从大客户模式向平台模式拓展，从而才能实现业务自动化-好处在于，比如现在做的半自动化产线通过量化指标和动态定价降低了后厂顾问离职率。②在财务管控上精细化单位经营模型，从而为决策分析提供更好支持-好处在于，比如以前评估项目可行性要1个月现在已经实时。③在客户上做下沉，但主要是通过平台交互的方式，正在为地方政府做HR岗的标准。
2、主要技术手段：自动化机器学习和机器学习的自动化运维（MLS）。自动化机器学习用来将很多AI能力赋能给员工，MLS用来提高公司模型迭代的速度以在同业竞争中领先。
3、数据竞争力：核心优势不是数据中台建设上，而是在数据应用上利用数据建模决策，做机器学习模型，一是预测未来，二是解释现在。
4、技术产品的重点次序：医脉同道、禾蛙、即派盒子、即派、零售。技术端营收第一次披露的是800多万，实际订单已经是3000万or5000万，按照募投项目测算第4/5年实现约15亿流水。
公司一直在做内部信息化建设的升级迭代对服务产品的提效、规划 SaaS平台的主要产品等。今年中报公司才开始把新技术产品作为新的业务单元拉出来，也是为了让大家更好地研究公司技术产品的发展。
Q：目前公司的布局很复杂，能否分块介绍一下？
A：产品技术板块，公司内部分成业务产品部、协同产品部、技术中台部、公共支持部、信息安全部5个部门。业务产品部提供内部业务系统和外部的平台和SaaS，其中有一部分是给公司内部提供的IT、行政、法务、财务等方面的数字化。公共支持部又分成算法、算法工程和数据科学。
协同性上，公司的医脉同道是从大健康领域上去，围绕销售代表重点打。过去几个月，医脉的MAU从13万扩张到了16万，目前每个月的投递量也突破了1万+。销售代表岗上，公司在做计划，公司认为垂类平台两年后会有非常大的爆发，过去一年医脉日活的增速已经超过6倍，投递量增幅超过了8倍。另外，目前公司针对大健康的岗位也正在做标签化和 AI推进，正在尝试建立一套半自动化交互产线，禾蛙也是如此。
后厂的规划方面，后厂现在正在往半自动化产线发展。后厂的人员经过前段时间的扩张也出现了一些问题，比如离职率较高。科锐现在大部分的客户都是中大型企业，它们的需求较多，公司后厂的顾问经常要进行切换，切换的过程当中有学习成本，在切换的时间中，因为公司是按照出的offer数提成的，这就导致离职率特别高。
所以科锐定出了几个指标：1）需求波动率；2）员工的积极度；3）有效候选人的离职成本；4）公司的复推率；5）职位完成率。这几个指标环环相扣，以前这些指标是没有办法量化的，量化后前店的团队会知道公司现在还需要哪些岗、后厂生产线上有多少人是空缺的、是否需要更多的岗位，把员工的离职率降下来。过去一段时间，公司的离职率下降了70%。同时公司还在做绩效调整，后厂越来越倾向于采用报价制的方式给前店进行内部核算，以前是一刀切，现在变成动态价格，价格根据岗位的难度等不同的情况确定。
除此以外，公司还在做后厂的业务能力再造。公司现在的招聘业务和RPO业务的生产要素只有三个：简历、激活信息、人。简历的核心是解析出标签：简历的标签通过解析自动化、公司的顾问打电话和标签引申出标签得出，再配合上激活的信息，最后决定是否能够退出。
公司的业务流程再造是在做半自动化产线，希望进入基地后：公司有需求，公司会给顾问一系列简历或标签，告诉顾问应该去打电话问什么问题，通过原电话把录音转化成文字，然后结构化，再补到标签上，最后会形成人岗匹配，再进一步推出候选人能否推给客户，形成半自动化的过程。
公司所有招聘业务都是按前店后厂切分的，后厂工作的改善，公司的招聘业务也会提效。今年公司的猎头增长那么快实际上和这是有关系的，因为公司的招聘速度在加快，人效在增加。招聘速度的增快方面，过去是靠公司的管理方式，现在公司希望通过好的产品、通过AI的产品技术解决，用数据说话。公司希望未来发布职位以后，通过海量地推送到候选人的手机，在他的朋友圈里出现，朋友圈里的图片加上二维码，只要扫二维码就能够自动寄回公司的平台，形成自动化的人岗匹配，再自动化匹配到公司的前店，前店如果觉得岗位不合适，则数据重新回到模型，再形成下一步的推进，实现全自动化或半自动化的产品。
除此之外，公司目前的财务核算时效较慢，项目开始一个月后公司才知道项目到底赚不赚钱、能不能做。现在公司从58、阿里挖来了一些同学，建立了财务的数仓，把公司的收入和成本数据进行分担后，建立单位经济模型，进行模拟后可以实时监测。年底，公司会上线一套预测模型，新的项目进来后可以预测项目是否能赚钱。
科锐现在服务的大部分的客户都是中大企业，公司也希望开始往高精特新上市公司发展，但如果往下沉，就会对公司的获客能力有新的挑战。产品上，公司的即派、翰林派的产品逻辑下沉，包括医脉同道也在往下沉。医脉同道去年大部分的客户都是大型的一万人以上的企业，过去几个月反复地改变客户构成，目前医脉51%的客户是中小型企业，而且越来越多的是500人以下的企业。在下沉的情况下，公司也在准备新的产品，目前即派在HR、财务、人力资源、法务这几个岗上希望能够为中小客户提供产品化的解决方案，提供标准化的方式、标准化的人，而不只是解决交付问题；付费方式上，针对中小客户采取预付费。
在后厂的交互上，公司未来会有两种模式：①柔性生产模式；②供应生产模式。柔性生产模式是动态定价的方式；供应生产模式希望做半自动化、全自动化。举例而言：①供应生产模式方面，目前市场上Java岗的需求很大，客单量不是特别高。对于这些岗位，公司希望规模化做起来。目前Java岗在后厂有专门的交付，它的需求非常稳定，公司希望把它变成供应产线。在这种情况下，公司的后厂会承接一部分BD的工作，要联系渠道，还要把职位放到禾蛙上。②柔性生产模式方面，比如风电等板块有特点，这些产线的价格比较贵，不会有专门的风电的 后厂，它会动态、波动地发展。
即派现在所有的收入都在灵活用工，灵活用工对外披露的有两大类：通用类、专业技术岗位类，公司一直在摸索能否获得更多的岗位放在灵活用工的其他岗位里，不同的岗位有不同的运营模式。
总结而言：①公司现在希望在单岗上做规模化，仅仅靠公司现在的大客户是很难做到规模化的，所以公司希望通过禾蛙等渠道提高规模化，提高了规模化后才有机会做成自动化，规模化一切信息化的本源。②公司在财务管控上，希望能够做到更细致，能够算到更多的单位经营模型。③公司的客户从中大型、大型、超大型客户逐渐下沉，但是下沉的过程公司希望更多地是通过平台交互的方式，给客户交付的东西也要从现在单纯的提供招聘变成培训+招聘。目前公司正在从HR板块开始试点，正在为政府积极地做HR的标准。
Q：中小企业方面的逻辑是什么？
A：大型企业的招聘要求有三个：①批量招聘的能力；②降低管理的成本；③解决风险问题。但中小企业里的价值主张不同，它们不具备面试和考核能力。公司也一直在大量研究它们的工作，公司认为为中小企业提供的不仅仅是招聘，更多的是一种标准化的人才，所以它的付费方式也是不一样的。
但目前公司还没有那么快下沉到中小企业，更希望先下沉到中型企业，去做C轮D轮、高新、特新、上市公司。这些公司的获客渠道跟以前是不一样的：比如通过投资机构FA等方式，公司现在在大健康领域做了很多这种初创企业，但服务方式还是不变的。公司这一块的能力还在培养，这是大的方向。
Q：小客户的服务方式，公司未来打算怎么做？
A：举例来说，中小企业，尤其小微企业、50人以下的企业都有财务上的需求，有需求后，它可以到公司即派的官网上申请财务人员。公司通过市场招聘财务人员，经过公司2-3周的培训后入职。付费方式是，企业预付公司一笔钱后，人派到它的地方，它可以在服务器里换人，如果觉得不满意，可以再替换。但是要走到这一步公司还需要一些时间。中小企业是公司未来的方向，但不是近期重点发展的项目，长尾客户并不是指中小企业。
公司在技术战略上目前采取多元化战略，公司更关心的技术的发展是：自动化机器学习和机器学习的自动化运维（MLS）。因为AI的成本很高，所以需要把很多AI的能力赋能给项目产品经理、分析师等，自动化机器学习解决的是这个问题。MLS是要提高公司模型检测的速度模型迭代的速度，公司希望同竞争对手能够拉开一些差距。另外，数据方面，公司认为核心的竞争优势不是在过去大家认为的数据中台建设上，而是在数据应用上，即拿到数据后如何去帮助业务进行决策，如何给业务建立模型。
Q：数据应用方面，比如BOSS直聘也有职业科学实验室，公司怎么让现在的数据实现价值？
A：数据应用分两部分：一部分用来做机器学习模型或者深度学习模型，它主要做预测未来；还有部分应用于业务的科学决策。科锐的数字化转型在前者已经能够达到竞争优势了，但也只有1-2%的差异，更重要的是数据的应用。
举例来讲，科锐的千岗上战略需要一些指标能够量化到执行的情况。公司的区域化战略能够通过指标体系看到具体的发展，但是如果出现了问题，公司需要知道问题出现在哪，这也是目前数字化管理上非常重要的数据科学、统计学的应用。科锐在这一块把过去的一些好经验结构化，比如公司把后厂的顾问的每天工作的时间量化，比如今天写报告多长时间、今天打电话打多少次，能够测算公司优化了某个功能后能带来多少收益。
这个过程有两种方法：自动化的采集和手工采集。公司会通过抽样推断出大概的情况。这在传统的生产制造里已经很常见了，它们会测量每个动作花多长时间，专门有空间工程师做这个事。但在服务行业里，尤其在非标流程里，是数字化转型的核心、公司过去在阿里就是这么做的，公司能够很精确地测算，自动化采集和自动化分析能够测算出一个人在货架前停留了多长时间。公司的采集会精确到不同的岗，目前科锐里面最大的批量招聘的如Java岗、C++岗、测试岗等就实现了规模化。
Q：机器学习模型解决了客户什么问题？
A：内部提效和匹配效率。公司内部也有人岗匹配的算法，算法层面还会用在一些比如收入预测、项目预测等方面。它既是客户通用化的需求，也用于公司内部的业务。比如医脉同道和禾蛙的人岗匹配和推荐算法是为了提高匹配效率；公司内部也有人岗匹配。
Q：具体场景的应用如何？
A：举例而言，人岗匹配就是把职位的标签拿出来，跟候选人简历解析出来的标签做匹配。
第二个是预测的模型，也是一种机器学习模型。
比如说给客户写的推荐报告的工作。推荐报告里面有简易的摘要，目前公司已经实现了简历摘要的自动化，顾问不需要去写摘要报告。公司根据个人简历生成自动化的摘要。公司顾问每天需要40多分钟写一份报告，一天需要写约10份。目前报告自动化生成系统已经全部上线了。
第三个是解释的模型。
比如公司未来发展的方向，未来业务是否要大规模发展，公司也在进行模型分析。但这部分模型还没有上线，未来12月是该项目的重要发展节点。
公司目前的科学技术、数据分析团队里，拥有许多贝壳、阿里、美团的员工进行数据处理和分析。员工主要分为商业分析与数据分析两类。商业分析主要分析某个具体岗位，市场供需情况。如HR岗位，对深圳与成都的平均客单价、中小企业或大企业分类进行分析，用以做市场决策。这是需要靠人力进行分析的。
12月底公司希望通过财务账面模型，解决项目自动化决策的过程：对于每个项目，基于以往的经验，解决客户有多少去需要、项目能否开展等问题。
以前公司对于项目没有需求分析。以前的模式是公司把项目发给财务，财务根据历史经验去分配人手，核算需要多少人工成本、时间成本，核算项目的盈利性，通过人工的财务模型手动计算。以后可能通过该模型直接在系统里测算，决定项目是否进行。
Q：对于核算项目财务状况模型的有效性的验证？
A：公司最少12月进行检验。公司最早的时候做RPO项目时，根据客户需求测算是否接受该项目。公司会根据客户的要求，比如说要求现场配备人数、等级、每年的招聘量，预测固定收费和变动收费公司收益额，最后测算项目年度利润、利润率，从而决策签不签合同。
现在系统能实现精细的模型测算，不仅对于RPO项目进行测算，对具体岗位的测试报告也进行测算。
公司业务流比较长。比如说像华为的项目，公司的费率可能会比较低。因为华为单子比较大，华为员工的流失率比较低，招聘成本也比较低，这种项目是很合适公司开展的。比如说滴滴的项目，员工流失率特别高，招聘成本也特别高，因此其费率一般比华为要高，这种项目应该及时取消。
模型目前的可量化程度和模型有效性是模型的核心壁垒。以前在没有做项目之前，没办法知道项目赚不到钱的，需要一个月以后才能知道结果。通过模型，比如说项目开展两周，能知道不适合，及时拒绝。这样公司的损耗就会下降，资源可以投出来做别的事。
目前公司业务还存在较大缺口。科锐目前的职位完成率，接到的单子与最后能交付的，还有大部分完成不了。不是公司做不了，而是公司资源投入别的项目。
Q：公司过去是否存在灵活用工项目某些毛利率低、某些毛利率高，但总体而言公司规模增速很快，最后体现到利润端，增速能保证一个稳健的增长？
A：公司在 RPO项目招聘外包项目时候做的模型，灵活用工的两个案例，都体现其实公司在做给客户服务的过程中，也会判断哪些客户员工比较稳定，持续的时间比较久，公司在这个项目上招聘的成本会降低，跟客户之间会不会有可以浮动报价。这些方面可以做一些调整，公司会持续为客户服务。
另一种客户变化特别快，公司可能要判断，发现公司对这个项目招聘成本特别高，要持续招聘，那公司是否继续进行该项目、或者提高报价、或为其他客户进行服务。公司会进行相应的判断。
公司希望通过模型系统，帮助灵活用工整体决策，通过有限的精力实现最大的利益，提高毛利率。
公司为了扩大市场占有，在报价上、在商务条款上可能会有一些账户最终的财务体现会让投资者认为业务收入体量扩张，毛利受到影响，这种情况下需要调整。科锐在这一块调整速度快。
如果公司认为某种让步情况对盈利性有影响，可能更换一个模式。在某一类岗位的报价上进行取舍。其实是优化的过程。实际上现在市场需求是大于公司的供给能力，所以公司可以选择，因此可以通过系统帮助决策。
公司可以人为调整毛利率的变化。
所以公司目前上线的系统有两大优势：①每个项目都更加赚钱；②一个人能多做几个项目。通过前后台进行提效、以及通过商业分析决策、调整提效。
财务模型能够提高测算效率，且能够进行进一步培训。数字化的转型是基于一种经验，原有的流程固化，通过机器用数字去呈现。
Q：前台与后台人员的效率，哪些是可以通过数字化能提升的，哪些是要靠员工自己从不熟练到熟练的？比如说复推率从现在一点几提高到未来二，是除了技术帮助外其他的方面是否产生效应？
A：这是多样化解题。比如公司目前的核心指标－员工技能程度。比如后场有500个员工。有旧员工离职、新员工加入，那么员工技能程度就要减少。公司对于这种解题方法称为运营解题。目前在拆流程，在做培训体系搭配团队、调绩效、签流程等。
在 AI的解题方法上，如自动化系统解题。公司现在在做一些引导式解题，比如说新来的顾问，会有引导师引导新员工去打电话，掌握这些事情的自动解决方法。还有技术解题方法。
综合来讲，科锐一直倡导研发、产品、业务是一体化的，所以针对不同的业务形态、解决手段，公司会定不同的一号位。有的一号位是产品，有的一号位可能是业务，项目有一个主导方，其他进行配合，但在绩效方面全部由一号位来打绩效。
Q：公司目前的政策都针对提高后绩效。目前有没有一个行业可比的指标，或者公认的关于后场绩效的统一的指标，可以跟其他的公司去比较？
A：没有，因为科锐之前在招聘人效比其他同行高，是因为公司最早创设的前店模式，现在很多同行也在向科锐学习建后厂。这个模式是科锐最先从2005年做的创新。
Q：公司当时为什么做这个财务模型？
A：当时公司是从节约成本角度考虑的。最早公司的前店后厂模式只是针对RPO业务。因为RPO业务的前店就指的是前台的招聘顾问，包括派到现场的或者是在公司内部的顾问。招聘顾问需要帮客户招大量的从低到高的员工。而招聘顾问没有必要住在客户端，因为成本比较高，包括人工成本、工位成本其等。于是公司考虑是不是可以放在大学生比较集中的地方，或者是房租成本比较低的地方，建立团队，把任务切分开，获取候选人的员工可以通过线上电话等形式去获取，不用在成本比较高的地方，也不用成熟的招聘工位去完成。因为这类员工只是辅助。最早科锐做猎头的招聘部是区分researcher级别，这是专门辅助顾问的。后来公司认为researcher岗位就不需要与顾问在同样地方工作，可以集中起来、放在成本最低的地方。这是最早的考虑。后来公司发现这种做法挺有效果。
Q：通过这样技术上的改进，顾问的管理半径是否进行改变？
A：应该细致考虑这个问题。公司的前店后场最早从RPO开始，后来灵活用工业务也采用后厂招聘支持，现在公司猎头团队也有一部分都在后厂支持。公司目前通过前店直接接触客户，产生成型需求的，在交付端慢慢交付给后厂。
公司后场最早成立苏州后厂，目前在西安、天津、成都、在建的郑州中原一带等，都有各个不同中心的后厂建设。公司规划希望通过核心城市去辐射周边。
其实相当于公司把工作任务切的越来越细致。原来是一个顾问负责跟客户去接触、跟候选人去接触、对接等，现在可以通过技术的手段，如我们一直都有招聘系统，让所有的工作流都在系统去实现的，沉淀的候选人也慢慢从沉淀的系统里挑选。后厂的员工可能没有必要有太多与客户接触的经验或者沟通的技巧，只需要通过各个不同的信号标签去匹配客户的需求，就可以在系统里进行报告，推给前面的顾问，让顾问去跟客户申请、对接。因此公司降低了b端招聘做c端管理顾问的主要成本。
Q：以前的顾问只能很全，现在把各个环节的开发进行分开。从公司角度来看，公司整体人数可以减少吗？
A：从整个交互效率上来说，专人专职，专门有人负责获取客户、管理客户，效率是可以提高的。
Q：招聘业务的本质是不是需要人的判断，是没有办法完全数据化和量化的？比如说大家都在简历上写认真负责、性格开朗，但是还是得通过一些有经验的面试官真实核查面试者是否符合要求。比如以行研为例，如果数据的预测是精准的，那么分析师都失业了，还是需要一些感性、经验性的东西。所以公司模型做的细致，会不会最后反而让公司束手束脚，公司如何平衡？
A：招聘比较感性、依赖经验的，人的主观判断还是很重要。公司认为这几种情况是完全可以标准化的。①客单价要够低；②行业的供需比中供特别大；③职位的职业技能是有标准化要求比如医药代表，或者没有要求但能去企业尝试的比如销售。这三方面比较容易做标准化。再高端一点比如像猎头这个岗位，是很难通过AI去做的。
Q：目前公司之间都在比较标签的细致程度，咱们能够做到那种程度？
从招聘角度来说，岗位层级越高，可能越难用模型去替代，对前台顾问的要求是必须的。
公司现在往中部客户发展。中部客户量足够大，标准化难度也越来越大。所以说主要是通过刚才聚焦三类HR 行政 财务，通过标准化的岗位来解决这个问题。
公司的内部增效是在整个招聘流程上，不管是在低端还是高端的岗位上，在招聘的环节，其中一端可以用机器去替代它，提高人效。只是在提高内部绩效上在发挥起作用，不是说所有工作都需要机器替代。因为公司目前很多做平台的、做灵活用工的公司，做这种批量化的岗位，增长特别快不需要去判断。越低端的岗位，比如像美团的这些快递小哥，像一些信息研究员，不需要通过人为判断，就直接能交付上岗。但这种岗位服务价值比较低，价格上也会比较低，毛利更低。
关于定标签的问题，AI可以把标签变得更多，因为人无法表述出那么多的标签。以及机器学习，也是人无法替代的。
所以公司认为，在匹配上，机器学习、AI、深度学习是结合在一起的，逐渐发展会变成一个增强的因素。
比如说通过公司现在内部的信息化升级，公司在做人岗匹配，提高匹配效率。另外通过系统推送工作人员报告，这都是降低职工率的体现。还有公司现在做的视频面试，以前需要把员工约到办公室面试，现在可能通过视频面试在线都面试了，通过技术提升营销效率。
Q：因为公司该模型是年底上线的，公司大概觉得需要多长时间优化，能够达到一个理想的状态？
A：公司根据以往经验，觉得这个项目可能不适合做。但是模型是给出一个结论，怎么做决策，还要去靠过去的直觉去做，数据能给出你方向，但是具体决策还是要靠个人。但是比以前好。
Q：什么时候公司能从真正的效率层面，比如人效层面，财务指标层面能够看到研发上的投入产生效果？
公司现在未来方向，是公司内部的数据和外部的数据的结合体，这是公司的数字化建设。
举的就是一个例子，实际上我们数字化建设从业务系统来讲，就这几年持续的一直在做。
公司做一个模型，把不同的团队之间做模型进行匹配去对比。有的组到达的时间会比别人的短，因为公司是今年上半年开始，需要时间来体现。从过程来看，因为各个产品线差异还是挺大的，因为公司现在2800多自有员工，按照收入增长，实际上公司自有员工增长并不快，自有员工基本没变。其实公司人工增长基本上都是技术人员和后厂，公司在其他的前台是没有增长的。
公司目前所作一切为了长期提高人效，如人均在80万左右，公司肯定要朝着目标去努力，但是达到人均80万还是得分场景。实际上公司现在灵活用工按照内部管理来说，已经超过预期了，人效这块需要看怎么提升。因为前几年公司可能猎头顾问这块变化不大，人均创收一直是在50~52万之间。一个成熟的顾问成长周期是两年。这个时候一定要配合公司的绩效政策，要考虑到这个人，因为有可能会流失。还有错误认知：大家都觉得高绩效的顾问到一个阶段要转管理岗。，这并不好。在成为高级项目顾问之后，如果持续去做，可能有更大的产出，有些人适合做管理岗的，有人顾问做得好，管理岗不一定做得好。
在内部HR绩效政策上，需要结合去思考这个问题。公司通过技术帮助管理顾问，在成熟期前帮助他。现在通过公司系统学习，把标准化培训出来，3~6个月可能达到当时一年的标准。
这是公司在内部系统中已经能看见的改善的事情。今年的财报能从财务指标上看到营销效果。
Q：公司单纯从技术的维度的话，相比于市场现在是一个什么样的状态？
A：比如人效：我们猎头招聘顾问的人效人均是在50多万，实际上行业内的人效是在20~30万之间。
Q：但达到这样效果的是人力还是技术？
A：如果说在人不变的前提下，可能今年公司分析觉得是通过技术提升了效率。比如今年公司RPO招聘体量特别快，公司收入增长非常快。公司在人数没有增长，而且还在下降的前提下，公司觉得还是技术提升的因素还是相对比较大。
现在投资者关注公司给市场的业绩指引一直是30%，突然间由于投入增加变成亏损，投资者一定不接受。所以公司不管是收入多高的增长，公司都给市场一个最低的指引－30%增长，其他公司盈利部分公司就继续进行研发，这是公司的发展逻辑。
Q：是否可以预期从明年开始，公司把三个业务拆开，人效是逐步提高的？
A：可以看到这个趋势，2019、2020年会体现大规模人效增长，但是这两年其实可能与公司投入IT人员有关。
Q:目前员工人数为多少，是怎样的结构？
A：目前员工人数约2800多人，灵活用工约690人，猎头大约850人，RPO在290-300人之间，三部分人数保持稳定。纯管理不做业务的岗位约280多人，技术研发人员约300人。这是公司和同行公司的一个差异，即管理岗和技术研发会产生良好效果。
Q：产业互联平台发展的怎么样？
A：上个月禾蛙有巨大的突破，超过内部指标、有300万收入。我们目前已经按照财务模型中发单方20%，接单方70%和平台方10%的比例去分，我们抽10%。
Q：产品化难点是否不在于技术，而在于如何提炼出客户通用化的需求？
A：不论是对内升级技术还是对外产品化，都是统筹管理的。公司三类大平台以及运营的模式，都有不同的产品和销售方式。过去在新平台类的产品的增长是要提高局部的网络效应，现在增长是在单个区域上实现规模效应，销售的重点在医护，禾蛙的重点在于Java，以此提高科锐的协同。平台类的产品重要的是网络效应，公司认为在科学性的情况下，从单个区域切入网络效应更明显。
Q：如何在平台上实现差异化，以及内部的客户数据曲线有什么要求？
A：公司内部将产品分为两大类，一类是已有市场，如禾蛙和医脉，公司切入会有很大的市场，同时公司也在创造新市场。在这两个产业上公司投入不同，在已有市场投入较少。
Q：如何将特色或战略目标实现最大化？公司增长仍来源于市场需求，现在是需求大于供给，还是市场较小，已需要去提高产品？
A：平台类的产品更重要的是用户需求。公司今年主要做的是找细分的增速和增量最快的市场，公司产品最重要的是打造出来。比如医脉同道，目前主要是以销售代表岗为主，大企业它的需求是批量招聘，需要提高效率；但中小企业需求不同，小企业需要的是品牌，产品能够改善公司的环境和融资情况，从招人变成吸引人；中型客户有其它需求，如能够了解到HR的KPI管理情况，三类情况不同的市场有不同需求，公司目前做的就是从当中去选择，目前公司是从大型的客户切入。
Q：为什么在岗位选择中重点选择了医药类，零售相对靠后，或者其他岗位可能没有做类似医脉同道的平台是为什么？
A：医脉同道和禾蛙目前是公司重点的平台类的产品，还有两个新市场新产品，这个不是依靠投入资源使其快速增长，跟客户的接受速度有关。
Q：为什么最早公司平台化产品选择医药类，是否是公司这块能力较强？
A：其他网络效应已经形成，但医药领域中，销售医药研发难以切入市场，具有天然的垂直。也就是说，互联网的一些岗位已有在线招聘平台，但医药都有招这些人，公司在这方面做的较好，因此选择切入医疗器械的销售代表，下一个切入最大的是医药研发。因为大健康行业较透明，行业内人员流动向是公司较了解的，因此切入的是公司占有最高的岗位。
Q：以后服务中小客户需要买流量吗？
A：需要，但是产品更多的需要口碑，主要看口碑推荐程度。客户是否愿意推荐是公司团队业务线的核心KPI，公司更多会用互联网平台去推广，运用互联网的营销思路。
Q：上市公司财务很重要，但公司由于要做线上营销开支很大，且竞品没有利润的负担，像BOSS直聘一样盈利能力不强？
A：公司和boss之间存在区别，成本相对来说低一些。做市场行业需要经验积累，如平台类的做不了服务的闭环等，只能通过中间阶段性收费，或者去做小客户。公司是会预计同样垂直领域，哪些是可以切入的，市场的天花板在什么未知，有内部的测算和分析。
Q：零售品牌发展的比较靠后？
A：公司存在优先级，从协同上看，公司目前是在尝试医脉同道和大健康，从猎头到RPO这块协同，目前RPO领域里像销售代表已达75%卖出，公司希望实现流量平台的业务和交互业务之间的对接。公司未来希望医脉同道的商业模式，接近BOSS的产品，通过用户的体验去赚钱。
Q：医脉同道是公司三大线下的主业，零售低端一点，猎头较少一些？
A：目前来看协同少，公司仍是以资源最优的方案进行。医脉同道也在与后厂系统打通，数据是一体化的。
Q：盒子是否能够理解为灵活用工版的禾蛙？
A：目前只是一个信息平台，没有产生交易，目前只是聚合了约800多的伙伴在上面。
Q：怎么实现收益？
A：更多是互联网的尝试，是按照公司策略做的，即70%的资源集中在这，20%做未来2-3年以内的事，10%是公司管理投资下沉。
Q：未来可能做成类似禾蛙的模式？
A：因为现在是一个新的市场，但传统的不是产品，类似51和BOSS在商业模式上也在尝试做交付的工作，它们观察到大部分平台赚钱的部分仍是线下转走，形成一个闭环。BOSS口碑越来越深入，因为它现在要牺牲用户的体验去赚钱。
Q：目前公司仍是服务的思路，而不是做成一个互联网平台？
A：公司是按照互联网思路去做的。公司做平台和技术并不是未来将公司转变成平台公司，是线上和线下的融合。目前国内产业较分散，公司能够将同行伙伴聚合在一起，技术平台是一个需求的入口，通过平台产生分配的交易，实际上公司在平台里面产生收入，未来最理想的模式是大的gma口径，实际上公司在平台上管理可以帮助同行推赋能或者进行市场整合，以此公司能够将整个人力资源的招管运营贯穿，形成产品都是闭环的。
第一个是体验更加一体化，第二个公司出发点都是从服务角度出发，一定层面上帮公司抵御一些意外情况。之前披露技术产品分散，都是基于客户的需求，也是围绕三大业务设计出的产品。
Q：单拆出有收入目标吗？
A:第一次披露的是800多万，实际订单已经是3000万（5000万），在募投项目上有预测，公司当时做的7.6亿的部分，其中2亿多是做信息化构建，3亿多做产品升级的，到第4/5年实现15亿流水。
Q：SaaS产品主要销售的是中小客户还是大客户？
A：它锁定的是不同性质的客户，目前SaaS主要集中在通用或者小模块，小模块主要是针对基本市场，如国企事业单位，产品相对较小，但从整个大的模块做定制化开发是较大的，是从行业角度考虑。
Q：客户需求如何挖掘？
A：市场的需求一直存在，公司做SaaS的好处在于bd成本一直较低。SaaS产品大多是现有客户的拓展，但事业单位市场是公司开发的新市场。
Q：跟政府以合资等形式合作，是为了加强能力还是为更好业绩贡献？
A：公司近年来研究内循环大市场，目前国企改革混改力度越来越大，由政府部门产生的需求较大，市场中存在高校毕业群体，未来会在市场内部或不同市场之间流通，公司看好这一类市场和人群。此外，和战略上圈地也有关，公司目前围绕五大商圈去提高市场占有率，这也是围绕公司战略进行的，这样能够尽可能地与商圈内的所有企业开展业务。收入仍是按产品线去分，合资也是包含猎头、RPO和技术输出等
作者：价值投资日志刘文权
链接：https://xueqiu.com/8150711211/203699891
-
调研
白皮书调研重磅开启，参与调研有机会获得社保论坛门票！
企业社保是人力成本的关键组成部分，它不仅关系到企业和员工个人，更和我国的社会保障体系息息相关。谈到社保，那就不得不提《中国企业社保白皮书》。作为行业领先的薪税保综合服务商对中国企业社保现状做的深度调研报告，51社保一直对社保白皮书保持最高的严谨态度和专业度，在广泛调研、力求真实、精准聚焦的基础上制定白皮书。以企业社保从业者的角度观察社保政策、业务经办以及企业内部设备管理的变革，全景展现中国企业社保现状，真实反映企业HR社保人职业发展状况。
2021年将是白皮书连续发布的第9年！回顾往期的社保白皮书，长这个样子👇👇👇
《中国企业社保白皮书2017》
《中国企业社保白皮书2018》
《中国企业社保白皮书2019》
《中国企业社保白皮书2020》
今年的社保白皮书又来啦！2021年的社保白皮书将在一年一度的HR年度盛宴【第九届中国企业社保论坛】上发布，作为送给中国企业的一份特别的礼物。这份礼物需要您亲自参与，每一册《中国企业社保白皮书》系列报告，都是由数十万企业HR和社保从业者共同完成的。我们希望身为人力资源从业者的你，也加入这个属于你我的“试验场”。我们相信，只有紧随企业的真实声音，才能探测出更准确的社保问题和建议。2020年调研问卷投放针对HR从业群体精准触达195,223人次，同时对4278家企业进行了深度调研和访谈。2021年我们希望在此基础上更进一步，为企业社保和相关从业者带来更真实、更务实、更前瞻的数据分析解读，所以需要更多的社保工作者参与调研。
2021年中国企业社保现状调研已开始！
诚挚邀请HR、企业社保负责人参与调研（扫描二维码，即可参与）👇👇👇每一份调研结果我们都会仔细认真对待，也诚挚感谢您的支持与信赖！我们为所有填写问卷的朋友
准备了以下回馈
👇👇👇回馈1：《中国企业社保白皮书2021》全景展现中国企业社保现状，探讨政策难点，真实反映从业者建言，极具企业社保管理、合规参考价值；《中国企业社保白皮书2021》将于9月发布，届时我们会第一时间将电子版白皮书发送至您的邮箱。 往期白皮书一览
回馈2：中国企业社保论坛·参与机会中国企业社保现状研究深度解析，准确把握政策发展趋势、抢占制胜先机，获悉人资最新技术、服务与解决方案。参与填写调查问卷，将有机会受邀参加大会，现场与业界大拿面对面交流。 往期论坛现场照最后，再次诚恳的邀请大家于百忙之中抽出时间，参与填写问卷，一同成为时代发展的践行者。扫描二维码填写调查问卷参与并领取白皮书PS：您所填写每一项真实情况和看法，对于完善人力资源社会保障政策实务和企业社保管理都具有十分重要的意义。我们会严格遵守《统计法》规定，对您填写的所有数据严加保密。期待您的参与！
-
调研
杨国安：基于2020第五届中国组织能力调研数据的管理洞察
8月25日下午，2020年第五届中国组织能力调研报告解读大会在上海举办，也标志着本年度组织能力调研的完美收官。
“中国组织能力调研”项目由肯耐珂萨、腾讯咨询、YCA杨三角企业家联盟共同发起，自2016年起已连续举办5年，已累积超过3000家企业报名参与。
在这特殊的大半年里，大家都经历了艰难、不确定的变化，逆境中行驶的今年，中国公司的组织能力发生了哪些变化？管理和业务提升最核心的抓手是什么？优秀公司有哪些经验值得借鉴？如何能持续地成长，带着这份求知，来自百家公司的CEO高管出席了报告解读大会，聆听杨教授的解读。
2020第五届中国组织能力调研数据发布今年是风云变化的大时代，COVID-19长时间大面积地影响全球，带来金融市场的波动和地缘政治的复杂化，使得全球经营环境经历了重大变化，也加速了整个数字化转型的力度深入。
在这个大背景中，这些变化到底对企业的组织能力和业绩有何影响呢？
我们先一起看看2020调研数据概况：▣ 第五届共有358家企业完成调研，其中187家互联网企业、171家实体企业。
▣ 互联网企业的调研行业主要集中在企业服务、电子商务、社交视频、互联网金融等，企业服务参与企业特别多。
▣ 实体企业的调研行业主要集中在制造业、采矿业、消费品零售、医疗设备、信息科技等。
▣ 调研企业规模84%分布在1500人以内，样本以中小企业为主。
▣ 63%的企业分布在成长期，20%的企业分布在成熟期。
整体行业来看，2020年组织能力健康度指数是上升的。各个维度与2019年的整体评分对比来看，互联网行业、实体行业都是有成长的，这是整体趋势。
再看一下二级维度，有几个维度大家做的比较好：战略接受度、员工能力健康度、文化价值观、信心指数。而相对做的比较弱的维度主要表现在：人才的招聘、保留、战略合适度、用户导向、流程IT支持。
这说明什么呢？我们人才的争夺战越来越激烈，我们企业的竞争壁垒不够强，这是普遍需要改善的地方；此外，我觉得用户导向很重要，今天的企业能不能看到用户的需求、用户的痛点来不断创新，这很关键。
成功=战略X组织能力
什么因素最能够影响企业业绩？通过统计学方法对2020调研数据进行了验证，得出结论：2020年战略对企业业绩有显著的正向影响，2020年组织能力对企业业绩有显著的正向影响。
同时，我们发现在互联网行业、实体行业，“战略”、“组织能力”两项对业绩的影响力相对不同。对于互联网公司，战略重要，但组织能力的动态调整更重要；对于实体企业，战略合适度的影响更重要。
组织能力、敬满度，这两个工具到底是什么关系？除了组织能力调研这个工具，我们发现很多公司还常常使用敬满度调研工具，所以“敬满度”和“组织能力”这两个工具到底是什么关系呢？谁更重要呢？我们也去进行了数据探索。
在数据验证过程中，我们先单独看“敬满度”和“业绩”之间的影响关系，结果显示是正向的影响。第二次，我们单独看“组织能力健康度”和“业绩”之间的影响关系，结果也是正向影响，而且系数大于敬满度。接下来比较有趣，在第三次验证中，同时看“敬满度”和“组织能力健康度”对“业绩”的影响，结果“敬满度”的影响系数几乎显示不出来了，就变成了“组织能力健康度”这一块是很重要的影响。
对这个现象，我们又进一步做了细的分析，对“敬满度-组织能力健康度OCI-业绩”的驱动路径进行了探索，三步法验证了“敬满度”的中介效应。得出结论：
➤ 敬满度是衡量员工个人的满意和投入度，直接影响组织能力健康度，间接影响业绩。
➤ 组织能力健康度是衡量一个团队的整体战斗力，直接影响企业业绩，但受敬满度影响。
行业洞察：
实体经济、互联网企业如何提升组织能力和业绩？我们用实体经济和互联网企业两个细分行业来进行观察和数据认知，两大行业的企业，打造组织能力所使用的抓手到底有什么差别呢？
劳动密集行业的杨三角打造，需要的是：成本、质量、速度。分解到三支柱中，员工能力要求“勤奋尽责”、员工思维要求“简单直接”、员工治理要求“标准简化”。员工治理是最重要的抓手，相比其他两个角，建立标准化的流程、标准化的体系，打造智能化的平台；员工思维是其次重要的。
知识密集行业的杨三角打造，需要的是：用户导向、创新、敏捷。分解到三支柱中，员工能力要求“精兵强将”、员工思维要求“自我驱动”、员工治理要求“灵活敏捷”。在知识密集的行业里，对我来讲，重中之重是人才，员工能力是非常关键的。其次是员工思维，员工治理灵活即可。
所以，企业在进行组织能力打造的时候，打法是不同的，先想一想自己所处的行业。甚至很多企业是兼具两者形态的，研发、产品是知识密集型，生产、客服是劳动力密集型。
通过2020年的调研数据，并观察了高绩效企业跟低绩效企业之间的差距，杨教授在解读大会中为大家提供了一些“管理抓手”、“业绩抓手”建议。
实体企业的管理抓手：◆ 高层管理者是重中之重
◆ 清晰的组织流程、授权和跨部门协作是标准化工作运营的基础
◆ 最后是打造清晰的价值观，确保团队上下同欲，展示一致行为
互联网企业的管理抓手：◆ 高层管理者从去年第5位升到第1，他们是颠覆时代的关键角色
◆ 高度授权，快速响应客户需求
◆ 人才在知识密集行业扮演更重要的角色
◆ 清楚价值观，指引和激励各级员工自我驱动
实体企业的业绩抓手：◆ 面对瞬息万变时代，战略合适度变得非常重要
◆ 成本与敏捷的组织能力是企业活下来的关键
◆ 高层管理者是制定战略和推动执行起了重要作用
互联网企业的业绩抓手：◆ 互联网三大关键组织能力仍然是成败关键
◆ 战略合适度其次
◆ 高度领导力重要性相对低一点，依靠团队自我敏捷调整
◆ 成本还是基本功
企业不同发展周期，如何提升组织能力和业绩？一个企业的组织能力，我们还要看企业的发展周期，这也是很重要的一个维度。在企业的不同生命周期，组织能力的要求不太一样。
杨国安教授带大家通过数据来看，在不同阶段里面，组织能力打造需要的重要管理抓手。分成三个阶段来看：创业期、成长期、成熟期。
在创业期，高管明确方向，团队高度投入，人才在“做中学”快速成长。第二阶段来到成长期，高管明确方向，组织开始要考虑授权的问题了，高管言行身教打造清晰的价值观，培养人才来支撑业务发展。企业到了成熟期，高管必须持续成长，避免成为瓶颈，此时员工治理需要更多关注和升级，员工的投入和方向对齐变得很重要，以避免大企业病。
那么业绩抓手，在不同周期有何差异呢？创业期，这个阶段重心就是找到产品和市场的契合点；成长期，找到产品之后最重要的就是规模化，实现用户增长，确保获利，不断快速增长；成熟期，持续的用户增长仍然重要，同时高管领导力和创新也变得很重要，成本是基本功。
在组织能力解读大会上，杨国安教授基于数据提取管理洞察，和大家分享了不同行业、不同发展阶段，企业在组织能力提升、业绩提升层面的抓手侧重。结合理论、数据和管理经验，细腻的洞察讲解，干货满满。
“我们三方联合做中国组织能力调研的初心是希望能够引起中国企业界对于组织能力的重视，能够为各个企业提供一个精准的诊断，了解自己企业到底现在所在的组织能力是什么状态，从而能够对症下药，提出一些改善的方法”，这就是为什么我们要做这件事。
很高兴看到5年来，越来越多的企业参与其中，更值得关注的是，大家参加完调研之后有没有发生变化？调研、解读、制定计划、改善，这才是更加重要的闭环。
-
调研
【线上直播】:《人力资源效能进化系列沙龙》第二期 | 人力资源项目的调研及选型
2020年伊始，突如其来的肺炎疫情席卷全球，这场疫情不仅威胁到人类的身体健康，也使大部分企业面临着前所未有的挑战。但往往危险与机遇并存，在疫情冲击下“医药”、“新零售”、“远程办公”、“线上直播”等业务均迎来爆发式的增长。
纵观逆势增长的企业，疫情期间数字化能力或许成为生存与否的关键。伴随着“上云用数赋智”政策的推出，我们可以洞见未来，企业数字化转型将是大势所趋！
「 直播第二期 」
如何做好人力资源项目的前期调研及技术选型
在疫情来临时，数字化的企业在应对危机、变化时的快速响应，令所有人都惊讶。也让越来越多的企业意识到了数字化转型的重要性。
人力资源作为企业管理的重要组成部分，企业的数字化转型需要人力资源数字化的支撑，人力资源必须同步创新，支持企业的数字化变革。对于HR、企业来说，如何做好人力资源数字化转型成为了重中之重。
在整个人力资源数字化转型项目中，项目前期的“项目调研”及“技术选型”非常关键。根据相关调研报告显示：70%数字化转型项目的失败，与前期的“项目调研”、“技术选项”有直接的关系。
因此，前期的“调研”及“技术选型”在很大程度上决定了整个项目的成功与否。那么，如何做好人力资源项目的前期调研及技术选型呢？
人力资源项目选型的坑你踩过哪些？
如何做好项目前期的痛点梳理及调研需求？
如何找到适合自身需求的项目供应商？
欢迎参加【05月22日-下午15:00】的线上直播：《如何做好人力资源项目的前期调研及技术选型》，参与直播将有机会获得价值199元的“故宫口红”一支！
人力资源效能进化系列沙龙 — 往期回顾：第一期：《医药大健康如何实现动态佣金激励与合规》
关于易路
易路成立于2004年，拥有十多年企业信息化服务经验积累，是中国领先的以薪酬管理为核心的一站式人力资源软件和服务云平台，覆盖员工「选用育留」全生命周期。系统获得美国注册会计师协会（AICPA）制定、由安永审计通过的数据安全认证 SOC1 & SOC2 & SOC3（SSAE18）。2020 年 1 月完成 C2 轮融资，成为2020年中国首家人力资源领域获投企业，主要领投方分别有高瓴资本、SIG 、钟鼎资本等。
-
调研
【调研】人力资本分析（People Analytics）在企业中职能发展与应用实践调查
尊敬的阁下：
诚挚邀请参与《人力资本分析（People Analytics）在企业中职能发展与应用实践调查》
参与调研地址：http://hrnext.cn/MX60L
调研简介：
行业领先的公司越来越倾向借助数据分析发现问题和引领人力资源管理价值创造，人力资本分析（People Analytics）成为当前热门话题，PA在企业中的实际运用情况究竟如何?针对这一系列问题，HRTechChina联合Keystone 科石咨询启动了 “中国企业人力资本分析（People Analytics）职能发展与应用实践”的调查研究，旨在了解人力资本分析（People Analytics）职能的在中国企业的实际发展和应用现状。 请在5月31日前填写并提交本问卷，合格的内容提交者将获取本次活动的调查报告与相关洞察。
本次调研由HRTechChina联合Keystone科石咨询 共同发起。提交内容我们会认真审核提交内容，仅作为本次调研报告使用，不会泄露任何公司隐私信息。
适合参与调研的对象：CHRO、HR总监、HRSSC负责人、HRIS负责人、PA专业人员、HR经理人等相关专业人士
适合参与企业的规模：100+以上规模企业（总部规模可小于100人）
关于HRTechChina
HRTechChina 是中国首家领先的专注人力资源科技商业服务平台。HRTechChina核心报道中国人力资源科技创新企业及产品信息，关注并实时分享全球的人力资源科技资讯。同时，以原创角度独家报道人力资源科技公司和创业公司；每月关注并独家发布人力资源科技投融资数据及报告，业已成为人力资源科技领域创业者以及行业精英获取全球人力资源科技行业资讯和动态的主要渠道。 HRTechChina率先在国内引入PA概念以及推广培训活动。
关于Keystone科石
科石（Keystone Consulting）是一家聚焦于组织与HR创新的咨询机构，业务涉及管理咨询、学习发展和信息调查。科石是国内第一家聚焦组织与人力资源数据与效能分析的管理咨询机构，引领该领域管理实践与方法论的建立。通过培训、咨询等方式，推出了一系列创新产品，辅导多家企业创造业内最佳实践。
项目联系：pa@hrtechchina.com
微信客服：hrtechina 科科
参与调研地址：http://hrnext.cn/MX60L
-
调研
专家评论：为什么SAP支付80亿美元收购Qualtrics
最近的新闻：
SAP在调查软件公司Qualtrics上市之前，以80亿美元将其收购
陈果对此的评论
那么其他人如何解读，请看Josh Bersin 对此的看法：
特别注意：以下是AI翻译，仅供参考，原文可以访问Josh Bersin 的文章
本周是企业软件领域的一大亮点：SAP宣布计划以 80亿美元的价格收购快速增长的调查和反馈软件提供商Qualtrics。这不是一个小问题：Qualtrics的第三季度收入为3.72亿美元，该公司的年增长率为42％。这意味着SAP为Qualtrics支付了超过20倍的收入，这是我见过的这种规模公司的最高估值之一。
为什么SAP支付这么多？
好吧，我多年来一直在关注这个市场，现在我们生活在“反馈经济”中。正如我在“反馈”中所写的那样，杀手应用程序，公司正在为所有移动的内容添加反馈表和脉搏调查，以便消费者和员工比以往任何时候都有更多机会抱怨，抱怨和称赞。
我认为这一切都始于Yelp，然后亚马逊，然后Uber ...现在每个人都想评价一切。事实上，正如大西洋 本周一篇有趣的文章所指出的那样，有很多反馈意见正在进行中，并不总是很清楚。上周我去芝加哥旅行时，我收到了两个关于我酒店的调查，两个关于我的无线网络访问，还有几个来自航空公司。我真的没有时间回答他们中的任何一个。
就SAP和Qualtrics而言，该公司看到了一个巨大的新市场。虽然SAP已经出售了数十亿销售运营软件（SAP称之为OX），但Qualtrics正在推动他们称之为体验软件（EX）的议程，这是一个每个公司现在都关注的新兴领域。
这是关于体验的全部
“体验”这个词已经占据了软件市场，并且有充分的理由。在今天的数字世界中，如果你的经历不好，你就是不与公司做生意。但是你如何进行和管理呢？
这个以开展调查工具开始的客户体验市场是一套软件，可以帮助每家公司像亚马逊一样运营。您了解贵公司的品牌体验吗？产品体验？客户体验？员工经历？所有这些领域在今天的业务中都很重要，Qualtrics就是为了实现这一目标而自动化。
虽然Qualtrics最初是一家调查公司（我们在2005年公司全新购买时），但现在的目标是进入一个更大的空间。因此，Qualtrics将其工具作为捕捉体验数据的平台出售给整个组织（犹他州现在每年在Qualtrics上花费近100万美元），并且愿意向所有管理人员实时提供这些数据。
您是否尝试过构建新产品，推出新的人力资源计划或重新设计网站？你最大的挑战是搞清楚“什么都喜欢它，什么不喜欢？”
这是一个难以解决的问题，并不像发送简单的调查那么简单。我们需要一个可以轻松收集数据，实时报告和分析数据的平台，然后将数据发布给需要它的经理，以便他们立即采取行动。这意味着Qualtrics作为一个调查平台只是一个难题 - 它必须走得更远。
员工体验市场
我所知道的这个市场的一部分是我们过去称之为Employee Engagement（现在称为员工体验），这个市场的产品和服务大约是10亿美元。在该市场中，有大量供应商（Glint，CultureAmp，TinyPulse，Energage，Towers Watson，AON Hewitt，Perceptyx等）提供各种形式的脉搏调查，实时反馈工具以及更智能和更智能的员工调查系统。它们都以两位数的速度增长。
如下图所示，这些平台变得更加实时，更加智能（大多数可以阅读评论并提供文本和情感分析），并且更具可操作性。事实上，一些更先进的EX系统实际上会让员工和管理人员“轻推”以帮助他们改进，所有这些都基于各种形式的反馈结果。（想象一下，如果客户服务代理或产品经理获得了那种实时支持。）
估值：增长会继续吗？在SAP世界中，这意味着公司可以将Qualtrics插入SuccessFactors，并立即提供员工体验测量与人才和人力资源管理相结合的解决方案。（我确信SAP会这样做。）这也意味着Qualtrics功能可能会出现在Ariba，Concur，Hybris以及SAP必须出售的其他所有产品中。
对于分析师来说，最重要的问题是这是否值得80亿美元收购。就在几周前，LinkedIn以超过4亿美元的收入来收购Glint超过4亿美元。LinkedIn是一个巨人，所以我们可以期待Glint快速增长。很明显，SAP在这里看到了很多机会，对我来说，这告诉我一些关于规模的事情。
企业调查软件的市场非常大。分析师认为，到2022年它将达到约69亿美元。因此，虽然有许多参与者（SurveyMonkey，Medallia，Glint和许多其他人），但Qualtrics只有大约7,000名客户。SAP的客户群超过20万客户，需要大量增长。但是有很多竞争需要担心。
workday已经玩弄了构建调查/参与平台的想法，这可能会促使他们继续前进。Ultimate Software收购了Kanjoya并进入了这项业务。Oracle，Saba，ADP和Cornerstone已经开始建立自己的调查平台。现在SAP已经加入，我认为我们会看到更多的大型供应商也会这样做。
收购何时会得到回报并不容易。很明显，SuccessFactors的收购对于SAP非常成功，但还有其他交易（IBM收购Kenexa）并不总是很好。在这种情况下，由于Ryan Smith（Qualtrics的首席执行官）坚持不懈，我认为SAP不仅要购买一个平台，还需要一个管理团队，一群出色的营销和销售专家，以及一个可以帮助SAP的经验管理愿景。朝着全新的方向前进。
从内到外到外到
我跟其谈过的SAP高管之一就是这样说的。近40年来，SAP一直主导着建立软件公司所需的经营业务。这是一个“由内而外”的问题。
今天公司想做相反的事情。他们希望每个员工都感觉自己面对的是客户，并且每个员工都决定以客户为导向。这是一个“从外到内”的问题。
如果SAP可以解决这个问题，他们可以构建一套工具来帮助每家公司像亚马逊一样行事; 以可操作且有用的方式向管理人员提供有关客户，潜在客户和员工的实时反馈。该市场可能比“调查”市场大10倍，并利用SAP在数据管理，基础架构和企业解决方案方面的专业知识。
正如SAP首席执行官Bill McDermott所说：
SAP已经触及全球77％的交易。当您将我们的运营数据与Qualtrics的经验数据相结合时，我们将通过具有全球规模的端到端解决方案来加速XM类别。对于Qualtrics而言，这引入了一个充满活力的新合作伙伴，其信念，热情和规模为全球数百万客户带来了体验管理。
正如Qualtrics首席执行官Ryan Smith所说：
我们的使命是帮助组织提供将客户变成狂热分子，将员工变成大使，将产品变成强迫症，将品牌变成宗教的体验。在全球95,000多名团队的支持下，SAP将帮助我们更快地扩展，并在更广阔的舞台上实现我们的使命。这将使XM平台在一夜之间无处不在，“史密斯说，并补充说这笔交易代表了”为经验经济提供动力的千载难逢的机会“。
这是一个重大举措，显然，SAP有一个很大的愿景。我会密切关注这一点，并期待让你知道它是怎么回事。
扫一扫 加微信
hrtechchina
