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组织管理
员工体验平台Perceptyx收购Humu：重塑员工体验市场的新篇章
编者注：Perceptyx收购Humu是人力资源科技行业的一个重要里程碑。此举结合了两家创新公司的优势，产生了强大的协同效应，有望彻底改变企业了解和利用员工洞察力的方式。
Humu 凭借其开创性的 "轻推引擎"，在行为科学领域取得了长足进步，为推动组织内部变革提供了一种独特的方法。然而，作为一个独立的解决方案，它的覆盖面和影响力都受到了一定的限制。现在，作为Perceptyx的一部分，Humu的潜力可以得到充分发挥。此次收购不仅仅是技术的结合，而是要创建一个全面的解决方案，满足现代企业的需求。它将改变企业倾听员工心声、解读反馈意见的方式，最重要的是，将这些洞察力付诸行动。
另外Humu一开始就有评论家认为太不接地气，因其卓越的创始团队，融资多轮，不断尝试超前的理论逻辑帮助员工更加幸福，这是非常有意义的常识和探索，虽然在商业上不太成功。
员工体验管理领域正在迎来新的变革与发展。近日,全球知名员工体验平台Perceptyx宣布收购行为科学公司Humu。业内专家认为,这标志着员工体验管理市场正处于重要转型期。
一、Humu的起源与发展
Humu由前谷歌人力资源副总裁Laszlo Bock与人才管理专家Wayne Kurtzman于2017年联合创立。两人在谷歌期间合作密切,拥有丰富的人力资源管理经验。Humu名称来源于“humanity”(人性)和“humility”(谦逊),寓意着利用科技提升人性化管理。Humu致力于改善工作场所,其核心产品是基于行为科学研究的“微推动”(nudge)系统。该系统通过电子邮件、Slack等渠道,使用语言、时间、社交影响等科学方法,推动员工建立积极的工作习惯。
Humu曾获得凯鹏华盈、GV、Khosla Ventures等多家顶级投资机构的融资,累计融资超过8000万美元。
Humu被Perceptyx收购的原因可能有多种。
首先，Perceptyx可能看中了Humu的技术和产品。Humu的“nudge engine”可以提供个性化的行为改变建议，这是Perceptyx平台上缺少的功能。
其次，Perceptyx可能看中了Humu的客户群。Humu的客户包括一些大型公司，这些公司可能会对Perceptyx的产品感兴趣。
最后，Perceptyx可能看中了Humu的团队。Humu的团队有丰富的经验和专业知识，他们可能会为Perceptyx带来新的思维和创新。
在Humu被Perceptyx收购的过程中，有一个小故事值得一提。当Perceptyx首次接触Humu时，Humu的联合创始人Laszlo Bock表示，他们意识到通过联手，他们可以更快地接触到更多的人和组织。他称这是一个改变数百万人工作感觉的机会。这个故事显示了Humu的创始人对改善员工体验的执着追求，也显示了Perceptyx对Humu的高度评价。2019年,Ultimate Software创始人斯科特·什勒弗曾有意收购Humu,但最终收购失败。在独立生存发展压力下,Humu选择加入Perceptyx。
二、洞察与行动的有效结合
过去员工体验平台市场由Qualtrics等老牌供应商主导,更注重收集员工反馈的数据,而较少将洞察转化为实际行动。Humu恰恰弥补了Perceptyx在这方面的短板。
Humu依托行为科学理论与人工智能技术,能够基于员工调研洞察,使用“微推动”触发员工行为改变。这为Perceptyx提供了从洞察到行动的闭环系统。业内公认,洞察与行动的高效结合,而非单纯的数据收集,是员工体验管理的关键。
Josh Bersin等分析师认为,Perceptyx通过收购Humu,实现了洞察与行动的完美融合,这正是员工体验管理的发展方向。这也是Perceptyx实现从工具向系统转型的关键一步。
三、员工体验平台的战略升级
这次收购被视为员工体验平台从工具到系统的战略升级。过去平台侧重数据收集,现在用户需求已升级为洞察驱动的系统,以全面提升员工绩效。
Humu为Perceptyx提供了从洞察分析到行动干预的系统化能力。这标志着企业对员工体验平台的需求正在发生重大变化,平台角色也在发生从工具向战略系统的转型。
根据Josh Bersin的分析,Perceptyx正在将员工体验打造成直接影响业务结果的战略系统,而不再是简单的测量工具。我们也看到,其他员工体验平台供应商,如CultureAmp、Limeade等,都在朝着这个方向转型。这是整个行业的大趋势。
四、技术赋能员工体验创新
这次收购也将Perceptyx带入人工智能和大数据技术的最前沿。作为行为科学的先驱,Humu拥有世界一流的AI技术实力,这将助力Perceptyx实现更智能化的员工洞察分析。
事实上,在过去几年中,Perceptyx已经在AI赋能员工体验数据方面进行了大量创新探索。其团队利用自然语言处理技术,分析语音、文字等非结构化数据,实现了员工行为分析的自动化。
随着GPT等AIGC新兴技术的出现,Perceptyx正在探索如何利用生成式AI进行更智能的语义分析,并基于洞察为用户提供个性化的实时建议。未来,借助AI技术的加持,员工体验管理领域将迎来新的技术革新和应用革新。
五、业界的积极评价
业内对这一重大战略举措褒贬不一,但主流声音较为积极。创新型员工体验平台CultureAmp的联合创始人也表示,这是一次“勇敢的举措”。
但是企业客户和部分分析师则较为谨慎,担心整合过程中的文化差异等问题可能会对Perceptyx和Humu带来挑战。的确,两个公司在文化与技术上还存在一定差异,这需要管理层投入时间进行融合。
Perceptyx的CEO John Borland表示，Humu的技术增加了客户一直在寻求的功能。他说，组织对利用他们的人员数据的期望正在提高，能够在信号和行动之间填补差距比以往任何时候都更重要。行业分析师Josh Bersin表示，Humu一直是一个拥挤的市场的一部分，而且“有点超前于时代”。他说，Humu在大多数公司刚刚开始工作，所以他们没有达到他们希望的惊人成功。他认为，收购意味着Humu被“螺栓到一个更传统的解决方案，有可能增加更多的价值”，并将Humu置于更多的客户面前。
总的来说,业界还是更看好洞察与行动高效结合所带来的积极影响,以及这对员工体验平台产品与市场的推动作用。这次收购被视为员工体验管理市场的新思路。
六、对行业发展的深远影响
Perceptyx收购Humu,标志着员工体验管理市场已经进入到一个崭新的发展阶段:
首先,这加速了员工体验平台从工具到系统的战略转型,也将推动更多平台向这个方向演进。
其次,这推动了员工体验技术的智能化进程,AI分析和个性化干预将成为新趋势。
再次,这也将引发员工体验平台市场的新一轮竞争与整合。创新型平台将对传统企业形成强大冲击。
最后,这为整个行业提供了新的思路,员工体验将与业务结果深度融合,成为影响企业绩效的关键战略系统。
七、结语
Perceptyx与Humu的战略联姻,无疑将掀起员工体验管理领域的新一轮变革浪潮。行业正处在一个关键的转型点上,企业对员工体验平台的需求正在发生重大升级。洞察与行动的有效结合、平台角色的战略升级、新技术的加持等新方向,都将深刻重塑这一细分市场的发展格局。
最后借用Jash Bersin的话：员工体验市场巨大。ServiceNow、微软、Qualtrics、Medallia、Zoom (Workvivo) 和 Firstup 等主要供应商正在积极争夺这一领域。Perceptyx 拥有强大的调查、反馈和倾听工具，现在可以缩小洞察力和行为改变之间的差距。而Humu的IP能够生存下来，满足更多企业的需求。
让我们拭目以待,见证这场员工体验管理革命,如何重构未来工作场所,帮助每一个员工发挥最大潜能,创造更大的组织价值!
最后我们附录了Perceptyx 在2021年和2022年的3次收购Waggl、CultureIQ和Cultivate的相关信息:
Waggl(2021年7月收购)
总部位于美国犹他州,提供员工体验和参与度调查平台。
Perceptyx通过该收购获得员工洞察和反馈管理能力。
收购金额未披露。Waggl团队加入Perceptyx,Waggl品牌停止独立运营。
CultureIQ(2021年7月收购)
总部位于美国纽约,提供员工体验和文化洞察平台。
Perceptyx获得文化评估和数据分析能力。
收购金额未公开。CultureIQ团队加入Perceptyx。
Cultivate(2022年8月收购)
总部位于美国加州,提供语音分析平台,通过AI分析交流内容。
Perceptyx获得语音数据分析能力。
收购金额未披露。Cultivate团队加入Perceptyx的数据科学团队。
综上所述,通过这几次收购Perceptyx进一步加强了在员工洞察和文化建设等方面的产品能力。
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【博尔捷数科】超级HR必备的数字化人力资源工具DHRSaaS—组织管理
“组织管理”是DHRSaaS最核心的模块之一，它是企业建立完整的组织框架的基础，“组织管理”支持多种组织架构设计模式，能够灵活地设置各层级的组织机构，机构间上下级的关系也是可以在系统中设置的，而且还能够在系统中精准定位到企业每一位员工。在“组织管理”中，每一次的组织架构调整，都会留下详细的数据以及原因记录，如此一来，日后还能回头去追溯跟踪。另外，组织当中的部门、职位、职务等信息也能直接在组织架构管理工具当中去修改和维护。
组织管理适用的目标客户画像
🔸遍布全国多分子公司
🔸多组织层级，实际经营组织和法人实体不一致
🔸大规模组织和人员变动
营销场景——客户痛点
🔸分子公司遍布全国，门店、站点等多层级复杂组织管理需求
🔸不同于实际经营组织的法人实体人员管理-发工资、报税和缴纳社保
🔸跨法人实体的实际运营组织结构（事业部制）不匹配，组织和人事管理困难
组织管理——功能简述
🔸多分子公司管理
🔸灵活多层级组织结构管理
🔸部门管理
🔸岗位管理
🔸人力资源计划
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1、可视化多维度组织架构管控，支持组织末梢管理（如门店、站点等）
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2、组织成长时间轴完整记录可追溯，掌控组织变化历程。
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博尔捷数字科技集团深耕人力资源行业10多年，以“引领数字商业，打造新人力”为愿景，推出复合用工管理云平台——DHR SaaS系统，覆盖全职员工全生命周期（涵盖组织管理，招聘管理，人事管理，合同管理，薪税管理，社保管理核心模块）的人力资源管理系统，满足企业复杂管理规则和流程设置，帮助企业规范流程，提升管理效率。以数据为基础，实现数据驱动，助力实现人力资源管理数字化转型。
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柳传志、陈春花谈初创公司长、短板：让不能胜任的人可以胜任
文/春暖花开 来源：虎嗅网
1.创业企业，先做长板还是先补短板？
陈春花：长板与目标不匹配，变成了短板
我觉得具体到一个公司来讲，长板、短板，可能是一个永久的话题，不光是初创，发展到一定阶段，原来长的又变短了，原来短的有可能有机会变长的。
作为总裁来讲，要一直关注这个。但是从经营层面来讲，特别是在用户的这个层面上，其实长板是比较重要的，有了长板才有机会去创造价值。
当长板的价值创造出来的时候，就要做系统能力，最大的挑战就是长板要继续保持，短的要拉起来。对CEO也好，对企业也好，这个要求就比较高了。
比如说我现在的企业员工很多，有8万人。你拥有很多人，其中90%——几万人的背景是农牧业，我现在想做食品，最大的长板跟我要做的事情是不匹配的。
我们做战略调整的时候，重大业务调整的时候，一定会遇到你问的问题，就是内部的能力不足以支撑。但是不能在这种情况下把人都换掉。让不能胜任的人可以胜任，这就叫组织管理。大家慢慢要学会去做组织管理，而不是依赖于一个强人去管理，依赖个人去管理。
当你遇到这个情况，可以把组织做一下拆分，原有的业务增长和必须贡献的价值还是要保护的，如果没有原有业务和贡献价值的支撑，就没有资源，这个部分是不能荒废的，原来的体系对于业务的贡献还必须保留。拆了之后，一个方面去找内部愿意去做这个事的人，很多时候转型是依赖外部，我个人的经验和研究，重大转型要亲自做。不能依赖外人来做的，因为外人来做有两个风险，一个是文化风险，第二就是水土不服，反而把时间都耽误掉了，要亲自做。
举我们的例子，我现在做的很重要的转型，从饲料转成做食品，我把我们公司给拆分了，产销分离。产销分离，把原来做屠宰的分给做饲料的。这一分就乱套了，做屠宰的人认为做饲料不懂我，还来管我，所以不服气，然后产生了一系列的问题，组织成本的问题，品质的问题，内耗的问题，比没拆之前亏损很大。但是拆完了之后，必须让另外一组人真的做食品，做屠宰的人不管附加值，你做食品就得管附加值，就得跟消费者沟通，所以我就先拆了，组织拆分。
组织拆分之后做第二件事情，拆分之后能够取得业绩成果，如果拆了之后是错的，这件事就做不过去。要投放资源，让拆分成功，这是第二个要做的失衡。
第三，在嫁接上，组织之间合作，不要依赖于个人，应该用组织，我们就嫁接了很多组织。那个组织一定要成功，所以合作的时候一定会成功，拆分之后另外一块新的东西也会成功，嫁接之后学习会更快。我们的团队学得非常快。
2015年我们的行情非常不错，只有我们公司是盈利的，别人都是亏的，原因是什么？就是因为我们的转型，我们就转过去了。业绩支撑必须保留，不能因为你要转型就把这个给扔掉，这是很重要的。然后是相对合理，最重要的是自己亲自抓，组织之间合作，获取新能力，培养自己的团队，我的经验就是这样。
柳传志：短板是让企业活命最基本的东西
刚才陈教授说的事，其实是一个业务模式的调整。以前那个模式的长板，到今天这个新的模式，实际上不是长板了。所以，当一个盈利模式确定下来以后，变了一个样子，应该弄明白什么是长板，什么是短板。短板如果不补足，这个企业是运作不了的。长板、短板的问题，因为各个企业的情况是不一样的，总裁一定要分清楚哪个地方是薄弱环节，如果不弄好了，长板的优势发挥不出来。
联想集团在1997年的时候做过一款电脑，叫“一键上网”。1997、1998年，正是咱们国家第一次互联网高潮来的时候，大家都上网，但是实际上买了电脑以后上不了网。当时还是台式机，如果想上网，必须得把电脑打开，装一个Modem卡，再装上软件，还要用电话线。老百姓家上网，除了发烧友谁会做？因此光叫上网，实际上是上不了网的。
联想集团发明了一款机器，按一个键就能上网。无非是把软件拷好了，关键是电线机关，全国各地都能调通，这个工作很难做，我们把它做好了，因此一键上网，这是我们的长板。但是做好了以后，人家怎么知道？怎么卖得出去？当年做销售的，那一年在200多个城市就把分若干个分队，到全国各地去进行演示，演示的方式的做法完全一致，一下就在全国铺开了，把竞争者甩在了后头，占的比例提高了9个百分点。原来销售是我们的长板，但是在技术上，我们补上来以后，利用销售这个优势，一下就长开了。我自己的感觉，短板是让企业活命最基本的东西，长板是你的优势，额外挣钱的东西。陈教授说了是在转了型以后，以前那个长板，已经不是长板了。
各位都可以想想，你们在自己的行业中，在竞争中，你们最得意的是什么？最短的是什么？当你把这个业务模式调整好了以后，这个就是属于总裁应该考虑的。
2.如何补足短板？
柳传志：总裁要坐在水桶上不停地看
创业者一开始的时候，还是要对这个企业里的每一块板都要心中有数，不做也应该知道是什么。然后当这个企业形成规模以后，真的不能在某一块板上，扎在那儿不动。
我举一个我犯错误的例子，当年联想发展到一定规模，在1993年的时候，香港联想希望上市，当时哪块板是短板？就是解决资金的问题。那个时候忽略了一个事情，就在1991年由于国家的政策改变以后，1993年大批的外国企业大举进入中国，我就跑上市这个事，把其他事都搁在一边了。我们公司内部也出了一些别的矛盾，这些事我全不知道。到1994年我从香港回北京的时候，一下子都爆发了，出现了非常危机的状态。
这件事给我的感觉，总裁本身要站在这个位置上，不是去看任何一块短板，长板、短板都不对，应该在水桶上面不停的看，看这个模式到底合不合适，哪块是长板，哪块是短板，什么人可以把短板做起来。
做AST进口的时候，我觉得自己做进口，跑指标，找进出口公司，比进口部的经理能力强。那个做好了以后，我去管别的事，如果老坐在那儿，联想永远就是一个代理公司。
确实是短板很重要，长板也很重要，但是不能把自己永远的放在一个地方，必须要找到人，尽力去补短板。某一个时刻可以做一会儿，目的是因为你要知道这个活儿是个什么活儿，什么样人做其实，便于你去找到人。我当这个总裁到今天，有一块是我的薄弱环节，就是财务。我大概会看报表，因为助手比较强，对我后来找人，什么样的人合适，我就心里比较有数。结论就是这个总裁不管是长板还是短板，都不能一屁股坐在上面，得坐在水桶的上面不停的看，巡视着看，看到底这个模式是不是最好的，是不是装水最多的模式，要不要改，到底这个板是什么样的，缺哪一块，怎么补，就是这样。
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互联网时代组织管理中的“去他X的”
1997年以前，是韦尔奇的天下，他崇尚“末位淘汰制”或者说是“360度评估”：把团队内人员按20％、70％、10％的比例分为最优、中等和最差三个层次。最优的20%人士得到晋升和提薪，70%的人给予培训，激励让他们上升至最优秀20%的人当中，最差的10%员工必须走人，切不能把过多的时间和精力耗在这10%的人身上，这3个层次始终都是保持动态，随时更换人员。
这是1997年以前，在那之后乔布斯回归苹果，至今想来，他在那一年说的两句话和做的一件事，推动了这个星球进入移动互联网时代，及影响了后来的各种思维，思潮和管理方法，包括今日的人力资源管理趋势。他的两句话是“think different（不同凡想）”与“要么杰作、要么狗屎”，他做的那件事：将Mac变成了半透明状，今天我们讲各种互联网思维，用think different来诠释，概莫能外；今天我们猜想人类的思维正在透明化，引子不过那个半透明的Mac；今天引流潮流的企业如facebook，小米等在选才、用人的标准和方法上极速趋向二维化：要么杰作，要么狗屎，不杰出必须走人。
连互联网钉子户公司netflix也只讲：我们只和“成年人”一起做事。至于雷军，那更是在习大大面前坦诚：自己成功最重要的是靠人。移动互联网时代核评估体系已经滞后了吗？将要失效了吗？我们需要什么新的方法？为什么扎克伯格说：一名优秀的工程师能够抵得上100个普通工程师？怎么找到那名优秀的工程师？怎么用好他？
据说雷军又给光景不好的凡客开了药方：去管理层，陈年也不叫总裁了，就叫创始人，公司内部以后也不安排什么副总、助理总裁了；去KPI（关键绩效指标），让各事业部专心做好产品；去贪婪，产品没必要做多。三个“去他X的”中，居然两条和人力资源管理有牵扯。药方有用吗？看了五年没能看明白，雷就一针见血一药回春吗？现在还不得而知。但小米模式已然是确确凿凿，立在那了，背后的逻辑大家都懂：时代的商业环境已经发生了巨大的变化。盯住典型用户的核心需求，死磕，实现良好用户体验，然后借由互联网的传播，那些剩下的、所谓非典型用户也竟然迅速的被影响为典型用户，其过程宛如病毒传播，最后取得的成绩，令人炫目。而这一切发生，主要“靠人”。
近日，麦当劳宣布其首席营运官(COO)Tim Fenton将在今年10月份退休，而接下来一个略显意外的消息是麦当劳宣布不会再任命新的COO，彻底取消了这个职位。在现代企业中，COO曾经是个很关键的职位，但从数据上看，现在这个职位已经不再重要了。
不仅是麦当劳，《商业周刊》的报道称，2012年只有38%的财富500强公司设有COO位置，而2000年这个比例是48%。去COO, 去管理层，追求扁平化…无独有偶，海尔张瑞敏也屡屡提出“管理无边界，企业无领导”，虽然他貌似并不是那个倡导“无边界组织”的最合适人选。在《消失的组织架构—超级节点化》一文中提及，以流程为导向的工作团队的建立，即以发起流程的“节点”来驱动业务的进程，即人人都是核心，人人都不是核心，完全根据企业的需要可以随环境的变化而变化。企业部门间和组织内部的界限日益趋于模糊，大多数工作将通过“虚拟团队”来完成。网络经济下的企业组织将越来越多地在企业内部和外部使用跨职能的任务团队,人们必须学会（显然现在绝大多数还没学会）在没有固定职务、没有命令权威、既不是被控制也不是控制他人的情况下去进行管理,去完成任务,去实现目标。
移动互联网时代的人力资源管理何去何从？
几个观察如下：
1、我们知道，传统企业的组织架构中，中层的作用主要是上传下达：即向下级传达上级的指令并监督执行，同时向上级反馈来自下一级的信息，其次才是人才培养和企业文化传递。但这部分工作将伴随着信息技术的发展和管理工具的广泛运用而逐渐被取代（现代管理学之父德鲁克早在20世纪90年代就有此预言）。
2、传统企业组织架构象朝鲜人民军，兵种清晰，层级分明，基础作战单元以旅/团为主；而创新公司组织架构象美军，由于信息技术发达，基础作战单元超级扁平化，以特种部队(介于排和连的编制)为主，纵观美军最近几年的行动，无论是抓萨达姆，还是刺杀本拉登，都是由五角大楼直接指挥特种部队完成的。
3、也就是说，基于互联网的创新公司老板本人必须要充当“五角大楼”的角色，而中层应该从一个纯管理者变成特种部队的队长。传统商业模式由于足够成熟，老板一个月真正重大决策不会超过三次，但移动互联网时代的公司，由于变化快，现场管理和临机决断的事宜太多，所以必须缩短决策半径，必须扁平化。
小米副总裁王川有句诛心的话：当年我们误入歧途，都抓管理去了。2011年的冬天，索尼迎来了更惨痛的噩耗—年度亏损63亿美金，为什么会这样？天外伺郎（索尼常务副总）说：绩效主义毁了索尼！因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的……公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。如果你还死心不改，可以回想下诺基亚被收购的惨剧。
至于小米“毁三观”的管理文化更是把“去管理化”做到了极致：没有KPI；没有管理层，超级扁平化；第三，没有组织架构，不开会。没有绩效管理，没有级别体系，没有“员工活动”，没有“内部沟通”，没有“内部培训”，没有“企业文化”。
如果你说这尚是个例，那么在北京东南方向千里之外位于有韩国硅谷之称的城南市Techno Valley H-square 6层的Kakao Talk办公区中，同样的组织变革在进行，在Kakao这个拥有500多名员工的公司中，自上而下只有CEO、部长（职能部门负责人或项目组组长）、组员三个级别。
在传统的韩国公司中如果一名工作多年的员工在晋升部长后重新被降职为主任，通常是一种变相开除的行为，此外新员工在短时间内升职也是不被允许的，而在Kakao这个公司中，员工们已经习惯了这种职能变换，特别是技术和产品部门，甚至没有固定的组织架构，通常一个新的项目组成立时，过往的组长可能会因为一些技术特点而重新充当组员的角色，而那个提出新产品理念的人则会被任命为组长，没人会对此有所芥蒂。为了让员工们感到更加平等，在Kakao公司内，所有的员工都用英文名字互相称呼，譬如大家都直接称呼创始人金范秀叫做 Brian，此外即便是新员工，如果有好的建议和意见都可以直接向社长或是CEO表达，而在传统的韩国企业中这必须经过层层汇报才可以实现，跨级汇报甚至会被视为企业的一条红线。
沿着这条不归路推演下去，商业组织既然有可能三层化，那么也就有可能两层化，如果两层化，那么管理者必然被leader（领导者，是指居于某一领导职位拥有一定领导职权承担一定领导责任实施一定领导职能的…）取代，如果管理者被取代，那么新生的领导者必须同时具备管理和执行的能力，我们可以称之为“移动互联网时代的leader波粒二象性”，就像量子物理学中描述的光的特性，同时具有管理的波特性，和执行的粒子特性。再大胆想象，在新的管理变革中，更多的“去他X的”将如雨后春笋：从去管理层、去组织架构、去绩效评估开始，到去销售佣金、去开会、去副总裁、去人事部、去财务部、去运营部、去总裁办…
而创业家，创新者需要做的仅仅是：让业务管理来驱动员工管理；管理外部化“透明化”（让用户广泛参与 ）；游戏化管理（人人都是游戏的一分子 ）。
好吧，这个时代你拥有了更大的能量和权力，你知道，打造一个伟大的公司的，你只需要55个人就够了（WhatsApp的55人团队创造市值190亿美金的价值）。最后再免费送你一句话：“营销很重要，商业模式比营销重要，产品比商业模式更重要，但牛B的顶尖人物才是最重要的！”
本文作者：李善友，王雨豪
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