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系统链接
不要期待你的员工马上完美，工作的未来将以学习为中心
在最近与一些经验丰富的HR专业人员的互动中，他们非常渴望了解在HR职能中应用分析的细微差别。经常有人问我一个问题，即如何在组织中建立“内部” HR分析实践？
简单地说，我们可以说这一切都取决于组织、赞助的类型，以及创造、交付和维持的能力。但是，除了这些母性声明之外，肯定还有一个过程和一个可以采取的阶段性方法，它将确保从系统和能力的角度来看，你正在创建一个内部的人力资源分析实践。
阶段1：了解数据结构、流程和系统链接
这个阶段通常需要分析师“弄脏”数据，映射当前的HR程序和流程，并深入研究现有的IT系统以熟悉数据元素。对此步骤的精确关注还将有助于识别可用数据，数据结构和不同的系统集成。在此阶段，建议您提出以下问题，以确保您走上正轨：
当前正在捕获哪些数据元素，需要捕获什么？
是否有任何流程来确保数据的完整性，准确性和完整性？
是否有数据字典？
阶段2：建立正确的人力资源评估框架
作为一种实践，您已经知道要捕获什么数据以及仍然需要捕获什么数据，因此第一阶段将为所有未来的发展奠定基础。这个阶段将要求分析师与职能部门和业务部门紧密合作，以阐明业务目标和相关的职能目标。确定目标之后，继续创建“关键成功因素”，以突出目标的健康状况。这将确保指标与功能和业务的目标保持一致。
在此阶段可以帮助的一般问题是：
短期，中期和长期的业务目标是什么？
人力资源职能的目标如何与业务目标保持一致？
哪些是最相关的度量标准，为什么？
指标的公式是否符合行业或市场标准？还是专有的？
指标将如何比较？指标的目标是什么？
至此第二阶段已完成，您现在可以创建，监视和传达指标和记分卡，这很棒。但是您可能会注意到，这本质上仍然是“运营报告”。
阶段3：从信息中获取情报
到目前为止，您可能已经专注于监视指标，但在这一阶段，您必须摆脱简单的报告，而必须花费时间阅读指标，它们之间的关系，趋势等。在这个阶段，您可以进行各种操作使用“根本原因分析”或“ pareto分析”之类的技术进行诊断研究。这些将提供跨不同计划或员工生命周期事件的一些快速行动项目。
在此阶段要考虑的一组问题包括：
不同指标之间有关系吗？如果是，我们如何解释它们？
个人的结果和指标的组合告诉我们什么？
指标性能差异的根本原因是什么？
什么对该功能有效，可以根据指标进行哪些改进？等等
阶段4：通过预测分析产生见解
掌握了以上三个阶段后，您将已经积累了足够的情报，可以确定准备进行高级分析项目的最关键领域。这些领域必须在数据可用性方面做好准备，并且应该是功能和业务的优先事项之一，因为如果没有这两个领域中的任何一项，那么该倡议很可能会陷入僵局。
在此阶段可以参考的一般问题包括：
我们可以利用系统中的所有可用数据吗？我们可以将数据追溯到多久以前？
不同类型的数据的结构是什么？
我们可以将数据映射到员工生命周期中的不同事件吗？
历史数据中有什么噪音？
我们是否具备在内部应用高级定量技术的必要技能？
我们如何使用可用数据来预测新员工的成功，学习能力或员工的外逃风险？
虽然其目的是建立人力资源分析团队，但您必须将技能和能力进行正确的组合，以用实践创建一个强大的交付模型。这些阶段也可以像“波浪”一样运行，而并不总是像“轨道”一样运行，这取决于首先是数据的成熟度，然后是功能和组织的成熟度。
以上由AI翻译，仅供参考！
作者：Rohan Sharma
来源：https://www.linkedin.com/pulse/guide-setting-up-hr-analytics-team-rohan-sharma/
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