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李牧晴
执一资本李牧晴：70%的公司死于过早扩张，CEO的核心职责就是把控公司的发展节奏
在阅读本文之前，你可能不知道：
在面对资本寒冬时，创业者应该将时间花在什么地方最为妥当？
在开发新产品的时候创业者经常会身陷的误区是什么？
为什么你公司的利润可观，却还是拿不到VC的钱？
那些在资本寒冬下屡试不爽的生存法则是什么？
针对创业公司扩张的需求，最优的解法是什么？
今天投投找来李牧晴先生前段时间在「投资人说」上的演讲与你分享。文中李牧晴先生就上述的这些问题展开了详细的解答，或许他的答案对你并非绝对适用，却在一定程度上揭示了问题背后的本质，应该值得你一读。
李牧晴先生，执一资本创始合伙人，拥有十年的互联网投资经验，主导投资的案例有链家、我爱我家、加油宝、土著游。在创办执一资本之前，李牧晴先生曾是鼎晖创投唯一一位80后的合伙人，在鼎晖创投期间他参与了奇虎360、康辉、九阳等公司的成功上市。
创业者拿不到投资的原因，通常有这两个
有不少的创业者会有这样的疑惑，我公司的利润可观，而且每年还在翻番，但为什么还是拿不到VC的钱？
这类的情况通常有两个原因：
其一，你公司的差异化不够，导致VC很难直接下注；其二，你还没能寻找到这个行业的核心秘密，使得VC眼前一亮。
亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)曾就一个理想的生意下了一个定义，并告诫大家当找到了这类生意的时候，不要只是把握住它，更要像是人生伴侣一样把它和你紧紧绑在一起。
在他看来一个理想的生意至少有4个特点：
消费者喜爱它；
它能够增长到足够大；
资本的回报率高；
同时它可以经受时间的考验——有持续数十年的潜力。
其实当我们从决定投资一家公司到最后的退出，这个周期可能会有5年甚至10年。投资人如果投你，不会只因为你这几年的业绩很好，更重要的是看你有没有差异性，未来你的发展空间有多大，你是否已经掌握了这个行业的秘密（规律）。
拿我们投资过的链家来举例。从数据上来讲，链家这家公司通过15年的努力，今年将超过京东、滴滴、携程等公司成为第二个交易额过万亿的公司，第一个过万亿的公司是阿里巴巴。
那链家为什么能获得成功？
我问过很多的创业者，你觉得链家的客户是谁？这是一个看似非常简单但实际上却很难回答的问题。有人回答，当然是付钱的人了，实际给钱的人自然是客户；有的创业者回答，当然是卖家，没有房子，没有供给怎么产生交易，京东之所以能那么厉害，就是因为人家有供应链，有货在手；还有的人说，其实买家、卖家都是链家的客户。
大家看似都说得很正确，但这里面有一个问题，一家创业公司通常没有太多的资源可供同时多线作战，这个时候你只能选择从一端切入。对于链家的客户是谁这个问题，我的答案既不是买家也不是卖家，而是经纪人。
如果你想做成一个较大的组织，你的客户不应该是买家或卖家，因为一个组织的老大是不可能亲自去接待所有的买家或卖家的。链家有十万经纪人，公司靠的就是这十万名同事去服务买家和卖家。
公司CEO的任务是制定一个好的规则，让平庸的人变优秀，让优秀的人更优秀。当链家让这些经纪人在这个平台上能过得非常好的时候，才会有好的买家与卖家，所以链家的真正客户就是这些经纪人，他们才是链家制胜的关键。
其实每一位成功创业者都有着自身成功的秘密，有些聪明的创业者，会掩藏这个秘密，就像链家从没有对外讲过他们的核心竞争力是什么，而是选择等待懂行的人发现并投资他们。
我曾遇到一位创业者，他本是做招聘的，但他在一段时间内自我感觉很不顺，于是他突然想改行去做游戏，毕竟游戏行业赚钱很快。我就和他说，你在招聘这个行业已经待了这么多年了，对于这个行业你至少知道哪里有坑，如果你此时去选择一个新行业，我猜想你连坑在哪里都不会知道，这对你而言失败的概率将会显著提高。
*马尔科姆·格拉德威尔(Malcolm T.Gladwell)，他的作品《异类》、《引爆点》和《眨眼之间》都创造了书市神话。
马尔科姆·格拉德威尔(Malcolm T.Gladwell)在《异类》一书中指出：“人们眼中的天才之所以卓越非凡，并非天资超人一等，而是付出了持续不断的努力。1万小时的锤炼是任何人从平凡变成超凡的必要条件。"
1万小时定律对于想要创业成功的人来说是前提，这也是你要想知道这个行业秘密的必然代价。所以我真心建议你，尽量去做自己已经花了1万个小时的行业，不要轻易换行业。
很多创业者在开发产品的时候，往往会忽略这三步
之前有很多的创业者会问我这样一个问题：“VC看好什么样的投资机会？”其实对于这个问题，我作为VC本身是没有资格来回答的，相反创业者更应该去问问你的用户到底需要什么产品。因为VC永远都是反应迟钝的，而用户与奋斗在一线的创业者们对此应该是最敏感、也是最具话语权的。
每次在资本寒冬的时候，我们总会发现一些好的企业。因为资本寒冬会让大家更容易遵循创业的常识，主动思考产品如何才能获得杠杆，如何才能获得用户的口碑，如何才能低成本获取新用户等。
其实这些东西都算创业的常识，但在市场热的时候没有人会去谈论它。借用一句查理·芒格（Charlie Thomas Munger）先生的话：“反过来想，总是反过来想。”我想这句话对每一位创业者都是受用的，任何一个言谈举措都是根据当时的语境总结出来的结果，所以反向思考是一个永恒的策略。
过去这两年里，整个创投圈涌入了许多创业者和投资人。造成了市场虚假繁荣的景象，当那些不按常识办事的公司到处在做广告，刷漂亮数据的时候，谁能拒绝短期利益，反向地去思考问题，谁就有更大的可能性赢得最后的胜利。
另外，在资本寒冬的时候，创业者也更能回到他最开始创业的状态，去听市场的声音，而不是自己去做一些判断。我们看到很多的公司即使是到了B轮、C轮的时候，也还会去做一些自己臆想出来的事情。
比如目前一家公司的规模达到了1个亿，但为了要做到某一个估值，需要把收入做到5个亿。因此他必须要讲一个足够大的故事，想当然地进行决策，然而这个决策或许仅仅是该公司的一厢情愿，不代表用户的真实需求。
我们观察创业者在开发一款新产品的时候，经常会发现他们陷入到这样一个逻辑陷阱，因为自己能干这个事情，于是公司就开发了这样一款产品，实际上这样开发产品的思路还少做了三个思考：
思考一，客户真的需要这东西吗？
思考二，客户愿意为此买单吗？
思考三，客户为什么要向你买单而不是别人？
这几个问题听起来很简单，但仍然还有不少的创业者在开发产品时主动忽视它们，导致生产出来的产品既不考虑消费者的真实需求，也不考虑竞争对手的发展，完全是因为我有能力做这件事情的结果。
当你找到用户的真实需求后，公司在实现从0到1的过程中，要尽量做微创新。因为这样做不至于消耗公司太多的资源，也有助于加速创业公司的成长速度。现在也有不少人在提颠覆式创新，实际上所谓的颠覆性创新在刚开始的时候基本都属于微创新。
当年周鸿祎想全面做安全服务，但苦于没有足够的能力和资源，于是他就想出做一个360卫士，通过一个很小的点去切入。在满足了用户的需求赢得了几千万的用户后，他又开始做免费杀毒。有一天大家猛然发现原来整个市场已经被他慢慢「蚕食」了，所以360也不是一夜之间就颠覆了整个市场的。
创业者不要老想着一下子就创立一个大品牌，弄一个大专利，发明出一招制敌的方法，微创新就是点点滴滴地，从很多细微的地方去改进，让用户用起来更方便、简单。对于早期创业公司而言，微创新算得上是一把利器。
资本寒冬下的生存法则，总结起来有这四点
我从2005年入行至今，一共经历了三波资本寒冬 。在这过程中我有一个感悟，那就是无论是创业还是投资，最好是往人少的地方去，因为人多的地方你将有更大的概率被「挤死 」。
同时在每一次资本寒冬的时候，我从创业者身上都看到了这样一个问题——大多数的创业者在面临资本寒冬时，都不知道应该将时间花在融资上还是具体的业务上。
因为当你去融资的时候，可能会察觉到投资人的态度都变得冷淡了，甚至有些投资人干脆都去休假了；而当你去做业务的时候，又会发现想再从客户手里赚钱也变得非常困难了。
当创业者在面对这样两难的选择时，又该如何确保自己继续生存下去？对此我有四点思考。
第一、增加与投资人沟通的频次；
通常创业者更关注自己的融资情况，很难看到整个市场的融资状况，而投资人却能看到这个行业里有多少家公司正在融资，并较为清楚为何有些公司可以拿到投资而有些则拿不到投资。
我们发现那些之所以能在资本寒冬中融到钱的公司，除了媒体所描述的一些原因外，还有一个非常简单但又很关键的原因，那就是他们在资本寒冬的时候，提高了与投资人沟通的频次，定期地给投资人反馈公司的情况，尤其是在细节方面做得非常到位。
我在去年就遇到过这样一位创业者，他几乎每周更新一次他的周报给我，即使我当时并没有向他表明投资意向。最后当他的公司达到可投资标准时，他又将他每个月的月度总结，包括他们内部开季度会的PPT发邮件给我。可别小看这些不起眼的举措，对于处在资本寒冬下想要融资的公司来说，它很可能会带来一些意想不到的效果。
第二、调整与投资人的沟通方向；
国内很多的投资人一般都不会正面回绝创业者，而是会选择一些较为客气的方式来拒绝。因此有时候创业者需要根据投资人的言行举止来判断，你当时给投资人所提供的信息是否是他目前所关注的，如果不是，你是否可以再换一种方式继续沟通。
另外在市场较为低迷的阶段，当创业者去见投资人时，团队里几个合伙人一起去可能会是一个比较好的选择。如果你和这个投资人的风格不搭，或许你的合伙人跟他就很聊得来。作为早期投资人，我们很多时候不是在看一家公司，而是在看这家公司中的核心力量，可能也就是那两三个人给我们的感觉，让我们有了投资的信心。
第三、 公司内部要开源节流；
CEO要适当接受 down-round（估值打折）的融资，或许还要接受自己的股份被大量稀释，从而支撑整个公司存活下来。同时CEO也需要学习大量的财务知识，推进公司精细化运营，真正做到「一分钱掰成八份花」。
资本寒冬时期CEO必须要学会踩刹车，把公司的损耗控制住，重新保守评估你的账面资金，因为这个时期你想在少于三个月的时间内拿到钱几乎是不可能的，所以你还需要关注以下三点：
1）、有营收的企业需要评估自己的账期，最好能够做成正向现金流 ，即业务还没有开展或正在开展的时候就已经拿到了钱。否则业务做得越大，现金缺口就越大，生意就做得越痛苦。
2）、这个阶段如果公司选择搬家将是一个非常高风险的举措，高额的房租加押金，还有装修费用，很容易拖累整个公司的现金流。另外也容易出现地方大了就扩团队的情况，所以市场行情不好的时候公司搬家需特别谨慎。
3）、用数字化决策驱动精细化运营。CEO当中可能只有20%的人知道自己的现金流量表是怎么来的，而实际上创业公司的财务模型及数据分析工作是CEO的职责所在，CEO有必要一项一项地抠财务明细。
每一位创业者都需要想一想，你公司的现金余额是多少，你每个月花多少钱，你的用户增长和成本是什么关系。
第四、强调企业文化与现金收入，弱化纠结选项；
1）、是否可以裁掉销售人员？
裁掉销售肯定是不行的，因为公司有收入是最重要的事情。
2）、可否接受与主营业务无关的收入？
对于那些钱不多且融资有困难的公司而言，我的建议是不要放弃任何一个赚钱的机会，收入是肯定要做的，毕竟生存是第一位的。
3）、是否应该大力加强内部管理？
这个策略看似最有道理，其实并没有什么用。加强内部管理是创始人长期该做的事情，但它也是最难见成效的一项工作。当公司处境较为困难的时候，与其做管理还不如想办法做收入。
4）、直接裁掉公司的技术人员是否合理？
因为技术人员通常6个月甚至一年内无法直接产生现金回报，虽然招聘一名技术人员的周期也较长，但有时这也是不得不做的决策。甚至有公司还做过这样的事情，让技术人员也去做销售。
5）、CEO这个时候是否应该重点强调企业文化？
经验少的创业者可能不会这么做，但这恰恰是非常的重要。在寒冬的时候，要裁掉一些想在公司赚快钱的人。市场环境不好的时候凝聚团队的往往不是金钱，反而是企业的文化。
有些创业时间较短的CEO，在面对裁员这个问题时，选择慢慢回避。先裁一些人看看，如果不行，再裁一些人，但就是这样一种「蚕食」的策略，反而影响了整个公司的士气与信心，最终更有可能拖垮整个公司。裁员的决策一旦想清楚了就要一步做到位。
创业公司的扩张需走「进化模式」，而它有这两个特点
当你解决了生存危机之后，接下来的一个大难题就是如何寻求增长，实现弯道超车。但增长其实不是一个现象，而是需要一步一个脚印走出来的，一个CEO核心的职责就是如何把握公司发展的节奏。
每家创业公司的成长都要经历四个阶段：
发现市场的存在、验证用户需求的真实性；
确认产品对于解决问题的有效性；
不断修正商业模式、完善产品、提高获客效率，真正找到属于产品与市场的契合点；
快速扩张；
根据 Startup Genome 的调查超过 70%的创业公司死亡原因是由过早扩张引发的，也就是在没有完善前三个阶段的前提下直接进入了扩张阶段，最终现金流断裂导致死亡。
我们其实发现很多创业者做的事情都是对的，但就是当时的节奏把握得不对。什么时候该踩刹车、什么时候该踩油门，踩反了可能很快就会被踢出局，踩对了一个就能在市场上继续生存下去，连续踩对了两个，那这家公司就很有可能成为这个行业里一家伟大的公司。
许多的创业公司在拿到A轮之后就聘请有经验的管理者，CEO在上面，下面就设有各种CXO、VP、总监等。如果是这样，这家公司可能很快就会变成创业公司当中最不想成为的那类公司，臃肿的组织机构，内部之间的信息周转也非常慢。
我们曾经投过一家公司，2009年到2010年两年的时间，CEO开始套用一些大公司的机制，最后导致CEO离前线越来越远。沟通环节多了以后，中间环节的信息损耗极快。等信息传递到CEO那里的时候，已经完全变味了，可以想象他基于这类信息所做的决策自然也就好不到哪里去。所以创业公司应该坚持另外一种增长模式，叫做进化模式，它有以下两个特点：
1）、只有内部形成试错机制才能让一家公司继续活下去。在1859年达尔文发表《物种起源》之前，大家都认为生存竞争存在于不同的物种之间，比如蛇和老鼠之间的竞争。但是达尔文通过推演得出了一个新的结论——种群内部也存在激烈的斗争。因为资源的有限，每个种群只能存活下极少数最优秀的个体，而这一小部分个体将带着整个种群最优秀的基因继续延续下去。
同理让一个企业真正往前走的，不是你和对手之间的竞争，反而是你在企业内部划分的小机构之间的竞争，这才是促进自身成长的最主要力量。
作为一名CEO，我们总是求稳，最好是极高的员工满意度，极低的员工离职率，超级和谐的工作氛围。但这些真的能带来整体的稳定性吗？真实的情况是，只有各个部门的变化才能获得整体的动态平衡，这是稳定的悖论。所以CEO应该要鼓励内部竞争，争取小单元的试错来成就企业的前进。
2）、精英化的小分队作战。如果说传统企业的组织架构像朝鲜人民解放军，互联网时代的组织架构就很像美国特种兵小分队。当初Uber来华拓展业务的时候，第一步就是先在这个城市招三个人，一个是城市经理，一个是运营经理，另外一个是社群经理。这样的一个小团队，不仅省去了中间复杂的管理成本，也能保证团队的快速灵活，快速响应外界的变化。
有一家做游戏的公司叫Supercell，公司的CEO永远在下面，贴近用户支撑着整个组织运作。公司在取这个名字的时候，就已经将他们的组织特点注入到公司的名字当中，他们自己称公司为超级细胞。
公司就像一个细胞，不断裂变重组，一旦某一个细胞长得过大的时候，就会分裂成两个细胞，裂变进化的方式推动着企业向前发展。这样的组织管理形式，相信在中国将会越来越多。
以上是我的一些理解和思考，希望能与你多多交流。
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