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技能数据
【大咖谈】ServiceNow宣布收购Hitch：进入技能和HCM市场
企业工作流程和员工体验平台的领导者ServiceNow宣布收购Hitch，Hitch是一个在技能技术和人才市场解决方案的巨大市场中的小角色。这使ServiceNow与Workday、Oracle、SAP和其他许多公司直接竞争，并提出了一个大问题：我的技能数据属于哪里？
让我解释一下发生了什么，并让你了解一下ServiceNow在做什么。
首先，这是一个增长游戏。
ServiceNow是一家非常成功的软件公司，他们需要新的增长途径。该如今公司的价值超过1000亿美元（超过Workday的2倍），而且它的交易价格是收入的20倍以上。ServiceNow引领着IT和人力资源服务管理的市场，并成功地为员工工作流和员工体验平台创造了一个新的市场。
最初，该平台专注于案例和知识管理、服务交付自动化，以及IT和人力资源自助服务的重要应用。在过去的两年里，该公司扩展到混合工作管理、工作场所调度、员工门户网站和移动应用程序。而所有这些都建立在一个可扩展的工作流程平台（Now平台）上，该平台让任何用户都能开发出可以使用、利用和整合其他企业系统数据的应用程序。
今天，ServiceNow有7400个客户（占财富500强的80%），这些买家大多是IT和人力资源部门，上一季度的收入超过17亿美元。
下一步是什么？将ServiceNow扩展到面向员工的应用程序。而这正是Hitch的作用所在。通过增加一套新的基于技能的工具（用于员工的学习、成长、流动和过渡），ServiceNow可以更深入地进入新的市场并发展。而基于技能的人力资源市场（人才市场、员工发展、职业管理）是巨大的。
其次，这是一个战略转变。
但实际上还有更多的事情要做。ServiceNow正在扩大其表面区域，超越服务交付，进入真正的员工应用和HCM。他们正在建立一个完整的工作流程管理平台，它独立于你的HCM运作。
如果你看一下工作中的技能问题，你会发现它非常复杂，高度分布，而且不断变化。我们有大量的人力资源工具试图管理技能：培训平台、招聘系统、合规计划、徽章和内部流动系统。因此，大多数公司想要做的是将这些东西联系在一起。
传统的方法是集中管理：建立一个 "全球技能分类法"。但这确实是行不通的。无论你如何努力集中这些信息，新的工作、角色和技术一直在出现。因此，部门经理、主管和区域团队需要快速建立入职培训、培训和各种应用。他们不能等待核心的人力资源功能来适应他们的需求。
想象一下，你是一个客户服务经理，你正在建立一个新的入职培训计划。你是否要等待L&D部门与人力资源部门合作，建立一个技能模型，一套技能工具，并可能使用核心的HCM系统来把这些东西放在一起？理想情况下，你会这样做，但这可能需要一两年的时间，而且你的业务也一直在变化。
相反，如果你在ServiceNow中 "集成 "或 "开发 "你所需要的技能分类，并让ServiceNow工具集组装你所需要的内容、入职流程和完成记录，会怎么样？如果你已经拥有了ServiceNow，这是一个相当容易的工作。而且，ServiceNow工具集可以根据需要从其他系统导入技能（感谢Hitch）。
这就是ServiceNow想去的地方。
工作流程中的技能
ServiceNow所提出的是一种技能的 "联合模式"：其中有许多技能系统，每个系统都为自己的独特需求使用技能数据。不管你信不信，这就是市场的发展方向。
ServiceNow，作为一个熟悉 "连接和整合 "传统系统的供应商，认为这是一个机会。通过收购Hitch，ServiceNow拥有了让你建立一个功能、地理或企业技能模型的工具，并立即将其用于ServiceNow旅程、工作流程、学习旅程和定制体验。而且他们可以导入、整合并协调这些数据与其他系统。
虽然集中化很有吸引力，但这种联合的方法是市场发展的方向。正如我整年与客户谈论的那样，人力资源（和IT）的重心已经从 "记录系统 "转移到 "体验系统"。公司想要的工具是让经理、员工和人力资源团队建立应用程序，设计旅程，倾听员工的意见，并简化IT的混乱。微软Viva正是为此而推出的，它已经拥有超过10,000个客户。
棘手的部分：ServiceNow正在从蓝海进入红海。
当我与产品团队讨论这个问题时，我提到，即使对ServiceNow来说，这也是一个棘手的举措。一旦你开始推广销售 "技能智能"，你就会遇到有很多经验和意见的客户。而在许多方面，技能和人才流动软件的市场是你能找到的最 "红海"。
由凯利-史蒂文-怀斯（Kelly Steven-Waiss）创立的Hitch公司在他们的业务中遇到了这个问题。虽然他们做了一些大交易，但每个客户都问他们与Workday、Oracle、Gloat、Eightfold、Beamery、iCims、Cornerstone等公司相比如何。ServiceNow将不得不在这一空间中航行。
但世界必须向前发展，而ServiceNow对 "员工工作流程第一，核心数据第二 "的关注已经取得了成功。因此，这个新战略很可能会有起色。
我对ServiceNow有着难以置信的敬意。我知道，有了像麦克德莫特这样的领导人和像格雷琴-阿拉尔康这样的产品领导人，该公司知道自己在做什么。
如果这件事成功了，它可能会使ServiceNow的规模扩大一倍。而且我知道他们还有更多的事情要做。
作者：Josh Bersin
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技能数据
PA实践分享：如何利用技能数据来支持劳动力规划和改善员工体验
越来越多的人开始关注技能，这可以说导致了人力资源的彻底转型。也许这并不会令人惊讶，因为74%的首席执行官对关键技能的可用性感到担忧，并担心人才短缺会限制增长。此外，世界经济论坛的《2020年未来工作报告》预测，到2025年，随着9700万个新工作岗位的出现，50%的员工需要重新掌握技能，8500万个工作岗位将因人类和机器之间的劳动转移而被取代。根据Gartner的预测，这种压力将转化为人力资源的压力，人力资源的首要任务是为其组织建立关键的技能和能力。我们在Insight222对未来劳动力规划的研究中发现，虽然几乎所有的公司都希望建立一个基于技能的劳动力规划过程，但只有四分之一的公司正在积极地这样做。
我最近采访了ING的人力资源战略和人力资本分析主管Luigi Maria Fierro，以听取更多关于ING如何利用人员数据来了解整个银行所需的技能和能力，以及如何利用这些见解来指导他们的未来劳动力战略。
1.请您简要介绍一下您在ING的背景和职责？
我是ING的人力资源战略和分析的全球负责人。在这个职位上，我负责人力资源战略，确定我们的人力资源部门要在哪些方面做出努力以确保我们的员工能够创造业务影响。我还为我们的人力资本分析实践指明了方向，使我们能够在业务中做出更多数据驱动的决策。
我对数据带给我们的机会感到非常兴奋。人员数据可以让我们对整个银行的技能和能力有重要的洞察力，帮助我们在正确的领域进行投资，从而确保我们为未来做好准备。同时，它可以让我们的员工深入了解他们可以在哪些方面发展他们的技能，以保持竞争力和领先优势。
2.在人力资源部门中，先进的分析技术和人的决策之间的最佳平衡点是什么？
这是一个非常重要的问题。多年来，我们一直在讨论机器是否会取代人类。我相信情况不会是这样，因为人工智能从来就不是为了取代人类，特别是在人力资源部门，它的作用是促进有价值的人际互动。我认为人工智能在很大程度上是帮助人类决策、简化流程或提供更多标准化的一个推动者。我们的想法是利用不同来源的数据，但要支持人类做出更好的决策，而不是取代他们。
人工智能可以协助你筛选最佳候选人，确保你未来的采用需求。然而，在招聘方面，人类是不可缺少的。招聘人员仍然需要人与人之间的互动，以确保你任命合适的候选人。因此，虽然人工智能确实可以支持我们，并加强数据驱动的决策，但在我看来，人的因素将永远占上风。
3.考虑到整个人力资源部门的数据民主化，你如何支持HRBPs变得更加数据驱动？
在人力资源部门，我们中的许多人正在努力变得更加以数据为导向，数据对于支持决策越来越重要。在ING，我们目前正在努力优化我们的数据，确保不同的系统相互沟通，以提高我们的数据可比性和质量，从而提高我们整体的人员洞察力和决策能力。
例如，我们分析当前我们内部拥有的能力和权限，这使我们能够确定我们需要改进的领域，或者在哪些领域我们需要引进具有特定技能的人。在ING，我们定义了未来几年需要关注的六种关键能力—三种与众不同，三种基础性的。我们也正在制定智能方法，以衡量我们的员工队伍中已经拥有的这些能力的程度，从而确定员工队伍发展的领域。
4.您能给我们讲讲您在ING的人力资源中使用高级分析的例子吗？
在ING，人力资本分析与人力资源部门的其他成员密切合作，确定我们可以利用数据增加价值的领域。我们关注一些广泛的主题，包括劳动力分析和员工倾听。
首先，我们使用高级分析来加强我们对员工足迹的理解，并优化我们的招聘策略。这方面的一个例子是，根据搜索量最大的资料，扫描外部市场的最新技能趋势。为我们的HRBPs带来一个外部观点，例如 "什么技能是目前的趋势"，"我们的竞争对手正在招聘什么技能 "等，使他们能够更好地规划ING的未来劳动力。
其次，我们已经实施了自然语言处理解决方法，以完全匿名的方式，更好地了解我们的员工对关键话题的看法，如职业发展。我们将这些见解提供给人力资源部门，以便他们能够将员工的反馈纳入到改进我们的人才发展方法中。
这些只是几个例子，我相信随着技术的不断成熟，可以得出更多有影响力的应用。尽管如此，重要的是要强调，人与人之间的互动仍然是最重要的因素。
5.您的工作所发现的未来技能是什么？是否有任何意外，或者与你的人类预测相一致？
我们的研究仍处于早期阶段，但最初的指标都指向更好的数据技能。这不是一个非常令人惊讶的发现，因为我们已经知道这是一个越来越重要的领域。所有的大型科技公司都是数据驱动的，对于银行和许多其他企业来说，这也是完全一样的。这是一个我们想要提高技能和能力的领域，这也是为什么我们将数据流畅性和网络安全列入我们的六大能力，作为我们想要关注的领域。在未来几年，数据只会变得更加重要，因此拥有数据技能和引进新的专业知识对大多数企业来说是至关重要的。
6.您如何结合内部和外部技能数据进行劳动力规划？对于希望转向基于技能的数据驱动的劳动力规划的其他组织，您有什么建议？
我们正在向一个更加基于技能和能力的组织转变。通过分析，它可以帮助我们了解员工队伍的技能组合，确保我们提高技能，并为未来的员工队伍做好准备。我们还可以利用这些洞察力来提供某些学习旅程，这是我们目前正在努力开发的东西。这将有助于我们的员工以及ING确保我们拥有适合未来的技能。
我相信外部市场的洞察力也是非常有价值的。以市场上要求的技能为基准来衡量自己，可以帮助你保持领先。它可以通过确保我们将具有某种技能的候选人列入名单，来支持HRBPs将合适的人才纳入合适的角色。
7.这项工作的早期影响和反馈是什么？
我们看到更多的数据驱动的对话是市场技能基准测试的直接结果。我们还看到了人力资源决策的标准化。但更重要的是，我们正在为HRBP和我们的员工带来可见性。由于这些见解，HRBP和业务领导者已经开始更好地了解他们的员工队伍，他们现在对我们仍然需要改进或额外引入的技能有了更好的了解。
我们鼓励员工建立自己的技能并设计自己的职业生涯，使他们能够确定自己的技能优势以及他们的发展领域。我们的目标是为员工提供一个无缝的旅程，从了解他们的技能，确定发展需求，然后通过学习模块，短期项目或新的工作角色找到建立这些需求的机会。
8.最后，数据驱动如何让未来的工作更加具体？
人力资源部门的角色是实现业务绩效，我们的员工是实现我们战略的关键。这就是为什么我们需要投资和了解我们员工的技能和能力，以及我们可以共同改进的地方。拥有广泛的数据洞察力，可以帮助我们看到员工队伍中能力和技能的高级趋势。它可以使我们的业务领导者能够根据数据驱动的事实而不是假设做出更好的决策。
作者：Luigi Maria Fierro & David Green
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技能数据
【未来趋势】建立组织中的技能数据
技能是现代组织的货币，公司有机会为涉及技能数据的每项实践增加价值和客观性。
特邀作者、人力资源思想领袖Ben Eubanks分享了他的见解
在科学中，让我印象深刻的一个概念是原子颗粒，因为它与我们在工作中如何进行人才决策有着非常明显的联系。原子是一种元素中最小的个体成分。它们有必要的特征来告诉我们这个元素是什么，它的属性是什么，而且你一般不能把一个元素分成更小的部分。
在最近一项关于人才发展和员工流动的研究中，我们发现五分之一的员工不知道他们的雇主是否知道他们的技能是什么。
技能在工作场所具有同样的功能。
它们是每个职位的最小组成部分，不同的混合物和熟练程度可以创造新的角色和水平。技能也构成了各种各样的人力资源活动的基础。
雇用：我们是否选择了组织发展所需的正确技能？
发展：我们是否在培养员工所需的正确技能以保持竞争力？
流动性：我们是否使用技能作为职业发展和晋升的共同语言？
绩效：劳动力的技能是绩效过程的重点吗？
多样性和包容性：我们是否利用技能来推动整个企业的包容性文化和实践？
技能甚至可以成为更大的参与画面的一部分。在最近一项关于人才发展和员工流动的研究中，我们发现每5个员工中就有1个不知道他们的雇主是否知道他们的技能是什么。如果这些员工认为他们的公司和领导甚至不知道他们的能力，我们怎么能指望他们参与进来？
这只是一个简短的版本，企业内部对技能的应用清单要长得多。简单地说，技能是现代组织的货币，公司有机会为每一个涉及技能数据的实践增加价值和客观性。
如果使用得当，技能数据是一个强大、客观的信息层。然而，我们的研究表明，雇主衡量技能的第一种方式是通过经理的观察。虽然观察本身并不是坏事，但重要的是，观察并不是评估技能和熟练程度的唯一方法。
根据有关认知偏见的数据，人类有近200种偏见，影响我们的日常决策。你难道不认为，如果这些偏见影响我们在杂货店买什么样的洗衣粉，那么它们也会影响我们在工作中如何识别、衡量和评估我们周围人的技能吗？挑选清单上的几乎任何偏见，很容易看出它是如何影响技能鉴定的。
在我们的研究中，我们看到了两个关键的杠杆，以创造更准确和可操作的技能数据。
矢量。矢量分析只是意味着使用多种元素来获得更接近真相的结果。当一个飞行员驾驶飞机时，空中交通管制员可以随着时间的推移提供不同的方向，逐步引导飞行员接近目的地。在技能方面，我们可以使用自我识别的技能，评估，甚至经理的观察或360度反馈来帮助个人的实际技能。
技术。说到偏见，我们高估了我们能记住的东西，而低估了我们对一个主题不了解的信息量。从实际意义上讲，如果让你列出你最亲密的三个朋友的前三项技能，你也许能做到。但如果让你列出你最亲近的10个朋友的前七项技能呢？你走得越远，难度就越大。好消息是，技术没有这个限制，可以在规模上创建准确的技能图片。
一旦你有了劳动力的实际技能数据，它就开启了一些有价值的商业应用。根据你过去对这一概念的思考程度，你可能对它如何运作或可能存在的障碍有一些疑问。
虽然观察本身并不坏，但观察并不是评估技能和熟练程度的唯一方法，这一点很重要。
关于基于技能的策略的 4 个常见问题和问题
1) 我们如何就技能定义或通用语言达成一致？虽然许多组织在内部创建了自己的技能和能力库（在我们的最新数据中，大约为 40%），但其他组织使用现有的技能数据源、技术合作伙伴或方法组合来就一组技能达成一致。总的来说，我们已经看到公司通过开始和迭代而不是等待一切完美而取得成功。
2) 我们应该允许员工自我识别技能吗？绝对！让人们在他们的员工档案中分享他们自己的技能就像众包针对某个问题的建议一样。每个人都可以做出贡献，这使人力资源和人才团队免于尝试手动执行此操作。即使自我认同只是一个起点，它仍然可以帮助填充技能数据作为起点。
3）我们如何获得足够的技能数据？从自我识别开始，有几种方法可以驱动额外的技能数据量。例如，您可以让人们发挥有抱负的技能，而不仅仅是现有的优势。您还可以鼓励他们分享他们的偏好，例如对搬迁的开放态度或对领导角色的兴趣。最重要的是，一旦人们看到数据被引用或用于人才决策，他们就会想要分享更多信息。我最近与一家企业航空航天公司的一位高管进行了交谈，他解释说，他在员工档案中更新了自己的技能，因为在过去 18 个月中，这导致了晋升和内部流动讨论。
在我们最新的2021 年技能再培训、流动性和人才发展研究中，91% 的员工告诉我们，他们对基于技能的职业发展工具感兴趣。帮助他们了解信息的使用方式可以带来更好、更一致的参与。
4） 对于拥有技能数据的公司，他们如何使用它？我们将在本系列的后面更详细地介绍这个元素，但一位公司领导告诉我们，他们正在使用技能“让员工参与到他们的职业生涯中——技能是学习、内部工作、导师、演出机会、发展、等等。” 这些信息支持大量人才决策，不仅有利于员工，也有利于公司。
作者：本·尤班克斯
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