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众海投资邓康明：复盘在阿里做人力资源的心得题图：众海投资创始合伙人、原阿里巴巴资深副总裁、首席人力官邓康明先生编者按：本文来自微信公众号”捕手志“（ID：ibushouzhi），36氪经授权发布。邓康明先生是国内人力资源领域偶像级人物，曾先后在微软、甲骨文、达能等跨国企业任中国区人力资源总监。2004年，他跳槽到当时的一家小公司——阿里巴巴，任人力资源部副总裁、首席人力官，后成为该公司执行董事、合伙人，期间起起伏伏，但一待10年。他在阿里时，有时连马云都要听他的。这一期，捕Sir分享一篇邓康明先生复盘他在阿里做人力资源的一些心得体会，如果你对团队管理、企业文化有困惑，读完相信会对你有所启发。本文有部分内容来自华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）、i黑马（ID：iheima）。实干 2004年我离开微软，决定不再给跨国公司打工，为什么？我想要当老板。但是在跨国公司没有这样的机会。我也曾问过自己：我能创业吗？我能取代比尔•盖茨吗？我评估了一下自己，觉得创不了业。所以想要加入中国本土企业。我决定要加入民营企业的时候，阿里还没有一点名气。当时的联想、TCL都很好，为什么决定加入阿里，是因为马云和我谈了三次，最后一次时对我说，给你二个选择，一个是做我的HRBP，第二你可以去中供事业部，学习做网站和业务。从来公司招人都恨不得把你之前的工作能力和经验榨干，阿里还让我拿着工资去学习。这对我是个极大的震撼，因人设岗，他可能觉得我还有点潜力。后来，我在阿里做过五个完全不同的工作，管过市场销售、管过产品、管过教育培训，比如阿里的教育，你要做，就拿出2亿给你做，如果你不做，这块我们就不做了。这是典型的因人设岗。组织是一个怪物，这个怪物本来是违背人性的，岗位、编制，都是虚的，不能框算个体的能力和活力，也不能激发个体的能力和活力。所以传统的依据编制设定岗位的时代一定会过去，典型的责权利时代会逐渐消亡，未来必然是因人设岗或因人设职。如果今天你还痴迷于岗位职责，痴迷于岗位职责背后的管理逻辑，那么你一定会被其它公司慢慢超越，比如诺基亚。在阿里的这些年，我一路看着阿里从一千多人的公司发展起来。这让我深刻明白，在公司创业初期，不要期待有民主，不要期待集体做决策。只能有一个人做决策，其他的人做配角去执行。前期必须有一个喝茶论道的人，也必须要有具体干事的人。独裁是什么？独裁是拍板的力量，是在痛苦的黑暗孤独之下，还能够按下这个按钮，说Let’s go，不放弃，团队需要这样的力量。在创业初期，阿里最大的一个特点是执行。马云说一个东西，哪怕说的是狗屎，团队也能执行下去，把它做出花来。不要去质疑，这个世界上所有的东西都是模糊的，所有的东西是想不清楚的。产品也好，运营的模式也好，只有坚定地往前走一步，才知道成功的可能性存在与否。待在房间里喝茶论道，是不可能产生任何东西的。创业者本身需要一个强大的内心，也不要试图把自己这种孤独痛苦分担给团队，不要让他们去扛。在这个过程中没有民主，如果你不是这个料，请把位置让出来，找出敢于傻乎乎做决定的人。不是科学的决定有多好，而是决定的速度和执行的力度，让一个公司与另一个公司呈现重大的区别。所谓的民主，必须要在生存下来以后，才有机会去建立所谓的决策机制。老祖宗有很多智慧，仓廪实而知礼节。所有创业者在组织建设当中，最重要的一点是，你要问自己能不能承担起做决策的责任，如果没有人能帮你分担后果，你还能不能继续往前走。文化基调这里还有一个重要问题，你有什么东西可以分享？我认为有两个：一是股权。我仔细研究了互联网的优秀企业家，像马云、马化腾、李彦宏、周鸿祎、梁建章等，试图找到规律——市值与创始人以及所持股份之间的关系。在这个过程中，我发现了一个有趣的现象：目前市值最大的是阿里和腾讯，其中马云在上市公司中所持有的股份是最少的，市值的大小与创始人持股的比例刚好是成反比的。但暂时还不能得出绝对的结论。二是公司的经营状况，是少数几个人知道还是多数人都知道，这是一个早期公司形成核心文化的最佳场景。很多人问我企业文化怎么做，文化就是在早期干出来的。比如今天所有人用邮件沟通，早期的时候能不能线下沟通，办公室内部一定也要O2O，不用邮件沟通，三五十个人喊一嗓子，推开门踢他一脚是最理想的，别用邮件沟通。等公司大的时候，才适合用这种技术手段去沟通。早期的时候，人与人的文化的形成需要信任和默契。信任、默契的前提是，需要你们在早期知道彼此的秉性德行，秉性德行是在这个过程中打出来的。早期这个环境里必须要线下去工作，人贴人互搏的工作，你才知道谁是你的团队，谁是你的兄弟，谁可能在背后捅你刀子。坦白、透明的分享，这是前期组织建设过程中最重要的一点。阿里的文化基调之一是平凡人做非凡事，相应的，我当初在招人方面的战略，就是大进大出。每年进2000—3000人，淘汰其中的1500人。当时的定位之下，阿里是不相信所谓的精英的。阿里是相信Grow and Promote from within，这是什么意思？阿里是一个相信自我培养，自我发展，自己培养管理人员的公司。当时阿里主要服务于中小企业，有的客户甚至在山村里，所以组织与人的策略要配套，主要招一些大专毕业，有过半年到一年工作经验的。阿里早些年是不做校园招聘的，因为工作很苦，学生刚出来是不习惯的。慢慢发展，开始做一些校园招聘，但主要针对二、三流学校里中等偏上的学生。马云当时是要做可以一代代生存下去的公司，这决定了我们的人员选拔必须采用内部「洗脑」，自主培养人才，大规模培训。招人是「宽进严出」，通常招一百多人，留下来的只有五六十，剩下的就送去前线打仗；中间用考核再刷掉一半。今天我们所说的马云的子弟兵，就是这么训练出来的。 2004-2007年，阿里大规模招人，人员流失率也到了100%以上，招2000人进来，淘汰1500，也可能全淘汰。但那些经过高强度训练留下来的人，说被「洗脑」也好，他们对阿里的信念和情感的归属是非常强的。大道至简过去，我在阿里的下属，都被我打过不及格的分数。分数直接与工资、奖金挂钩，不及格就是没有奖金、没有任何晋升机会。虽然我损失了他们的利益，但不会影响我们的感情，他们知道我打这个分数的原因，从不质疑。我给自己的下属打不及格，其实并不影响组织的凝聚力。有伤疤，才会让组织更加紧密，风花雪月、天晴日丽的时候是形成不了团队的。只有打恶仗的时候，才会形成最原始的那种具有江湖气息的组织。所以，组织必须经历从团伙再到团队，再到组织，到生态。不同的企业处于不同的阶段。团伙没有边界，有事大家一起干，这是早期创业公司最典型的状态。如果一进来就是你有你的事，我有我的事，大家戴个面具，进会议室商量、沟通，好像都同意，好像也没同意，出了门心里就自己嘀咕，那这个组织迟早会逼近死亡。所以做领导的，心要慈悲，刀要快。不行的人你要拉他、扶他，那就像钝刀子割肉一样，还撒点盐。如果永远让他处在合格的场景之下，他「死亡」的概率会更大。领导为什么能成为领导？是大家愿意跟着他，而不是因为组织的任命。所以，领导最重要的责任是，让那些5分的人变成7分，7分的人变成9分。大家之所以愿意跟着你，是你能让他的market value增加。史玉柱当年的巨人大厦倒了，资金链断裂。他的十几个兄弟，掏完自己的钱，又借亲戚朋友的钱给他，最后东山再起。跟着好的领导，自己也能变得更好一点。我原来在阿里，好多人和我说要走，我会帮他分析，如果他要去的单位非常好，我会欢送他，即便他是一个骨干。回归到根本，一个组织的核心是什么？说到底是要聚集一帮人可以不计较短期利益，为公司卖命。这虽然听起来很江湖，但创业者很需要关于人性本身的常识性的理解。遗憾的是我们被那些所谓的招聘、激励等等套路化了，很多套路的东西往往会让这个组织更快地逼近死亡。我在阿里工作的时候，阿里是真正地把雇员当成合伙人，而不是请来的「打工者」。阿里的企业文化强在哪里？强在文化建立在利益广泛共享的基础之上。公司需要机制来解决公司的文化问题。奋斗、贡献、主人翁精神，似乎应该是恒久不变的价值，无论是农耕时代、工业化时代，还是到今天的信息化时代。一个组织要发展，没有奋斗和奉献是不行的，是需要有这样的企业文化的。但是我们也知道，没有一个广泛的利益捆绑机制的建立，没有回归到人性，去解决相对的所有权和经营权的矛盾，是不可能成就所谓的奋斗者的。华为也是如此，虽然华为和阿里走的是两条不一样的路，但它广泛的虚拟持股制与阿里的百分百的股权分配，是出于同样的道理。这是在解决所有权和经营权、雇主和雇员关系的基础上，人性个体的融入性的问题。当初，进入阿里的18个「罗汉」都是非常普通的人，但今天这些普通人，成就了一个财富和商业帝国，成就了互联网技术应用的神话，原因是什么？是机制的改变，是建立在思想观念改变基础上的机制的调整。大道至简，回归人性的本质，很多基本的问题就迎刃而解。扬长避短公司组织架构的调整是为了解决问题，而不是追求完美。有次，我和马云争论，我说这个人不能做副总裁。他说，你让他做的话，做着做着他就会像副总裁了。在互联网时代，对人才的求全责备，是非常可怕的。因为信息迭代太快了，所以要不断试错，不存在规划。互联网在变化之下的人才策略，那就是敢于去试错。但前提是，用人之长，限人之短。木桶原理说短板决定一个人走多远，其实不对。强大的人一定有强大的弱点，这个世界是平衡的。所以不要求全责备，要用他的长处，不一定要补他的短板。在今天，快速迭代试错的前提是，如果这个人在这个阶段是最能发挥他的价值的，尽管他有很多让人担心，甚至不能容忍的问题，也得放他上去，然后用另外的制度体系去补足他不擅长的。优秀的人往往有很多缺点，我们不需要去修改他；要是优秀的人很容易被改变，那他也不是优秀的人。我在2005、2006年建立了人力资源的「政委体系」，一个出发点就是补短板。阿里的人事变成了「政委」，「政委」的权力非常大，可以否决一个部门的业务决策和人事决策。另外一个方法，是拆小法。比如一个部门头的工作，找了一个人，看上去不行；那就把工作拆成两个，让两个人做。组织架构的调整，可以看上去不完美，但是要实实在在地办事情，解决问题。做人力资源管理要本着这样的理念：第一，扬长避短；第二，解决今天的问题，不求全责备。这样，你就会带出一票人来。如果有机会，尽可能不要用那些条条框框。比如在阿里，晋升都是自己提的，不是领导提的。阿里鼓励所有的人，如果你认为自己可以晋升，你就举手；如果你够格，你就晋升。这就是敢于打破条条框框的束缚。我觉得自己在阿里那几年，有马云这样的人做领导，是好运的。他是我见过花最多的时间在人、组织、文化上的企业家，所以，从资源获取的角度上，我是很充分和丰富的。而且，马云个性上开放、「喜新厌旧」，新的做法，不确定的变革，他都不排斥。所以，我们有机会衍生出土生土长的创新，比如「政委」体系。其实这也成就了今天阿里整体的独特性，很多人喜欢，很多人不喜欢，你可以恨，也可以讨厌，但无论如何，你得尊重。道理法术器，无论哪个行业或职业，要想成为领导者，先得「悟道明理」，然后实践「法术器」。或者，修炼「法术器」，然后「悟道明理」。实际上，两向互行，螺旋上升。怕的是只停留在法术器上，甚至连理都不懂。成长是有一个路径的，只要你能站在比自己更高位置的角度去思考和理解问题，又能站在自己的本分上落地执行，就容易得到成长、晋升，人与人之间的区别其实就缘于此。我常常觉得，成长是靠别人扶持的，成功是自我的涅槃。

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2017年09月11日
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如何面试刚毕业的开发者？这位面试官总结了一些心得编者按：程序员是一个高门槛的技术工种，各种开挂技术与高能脑洞齐飞。因此，对于面试官而言是否会编码也成为一个to be or not to be的问题。来自博思艾伦咨询公司的Alea Qawiyy在” How to interview a web developer who just graduated from a coding bootcamp”一文中向面试者传授了她对于如何对刚毕业的程序员进行面试的意见和看法。在参加完集训并对所有开发技能都有所了解之后，我开始找工作。然而在第一次面试时，现实就狠狠地打了我一巴掌。招聘人员对于如何面试一个新人相当手足无措。有些人甚至在面试之前就给我打了预防针，但这只会使面试过程变得尴尬而难以进行。我会敲代码，也相信我能拿到offer，但是我很困惑为什么一到面试就会进展不顺。所以我挑选了一些于我而言很难的问题提前做准备，并对面试中回答不完美的地方进一步完善。在认识到自己的问题后，我将尽最大努力把控整个面试过程并充分展示自己的技能、素养以及已经取得的一些成果。最后，我找到了一份满意的工作，现在我想把自己的面试经验分享给招聘人员以便帮助更多刚从训练营中归来的开发者找到一份心仪的工作。不要只关注定义开发者学习的是如何编程，因此我们不需要花费四年的时间只为记住一些定义。每当要求我说说对一些功能的看法时，我会就按自己的理解谈一谈。这些答案不会出错，因为招聘人员也不可能按照教科书上的答案来判题。如果面试官很熟悉编程，那么接下来他会针对我所说的提出问题。然而有时候，面试官对编程不熟悉从而无法理解我的想法，那么他们只能从教科书里寻找答案。所以重要的是，面试官应该对于这些概念有一定的了解。毫无疑问，在工作时会我们会迅速学会术语和行话。而对于满足商业需要的一些知识也需要额外耗费时间去学习，因此，在面试过程中更多关注于技能。亲自体验开源代码，或者就一些代码进行讨论所以，如果没有被问到大量相关的定义，那么彼此之间有什么可谈的呢？当然是要谈代码啦。我们可以顺便看一看他们的开源代码并请他们简单介绍一下情况。如果招聘方真的对JavaScript语言很了解，则可以指出一些可能存在问题的代码并告诉他们要对此留意。当在General Assembly集训时，我早上9点到，晚上10点离开。我不断训练自己迅速接触一个主题并写出代码。仅仅利用12周的时间就想让自己成为一个全能的开发者，那么就需要每天学习全新的东西。但缺点就是，很难再凭借记忆敲出代码。有一次我参加一个电话面试，要求我按步骤描述出如何编一个程序。我之前做了很多相关的编程，因此内心非常窃喜。但当我开始回答时，面试官打断我说“我们需要你用专业术语告诉我们你将建立哪几个部分，并且在每个部分里面有什么”。说实话，这是一个离谱的要求。因此我提议以一个应用为基础，我再以此为基础阐述我会怎么做，并提出自己的改进意见。如果使用白板则允许使用伪代码我不知道为什么在白板上写代码会风行起来。我和许多资深的开发者讨论过这件事情，他们都认为其实这会使过程变复杂，以至于总体上并不会对项目评估有多大帮助。通常情况下，我用电脑和鼠标写代码，这会使我对于之前写的记忆深刻。而一旦我把它们列在白板上就很难记住。试想一下，有人请求外科医生进行一次他们已经做过很多次的肾脏切除手术，但是病人是一个番茄。这没有丝毫意义，对吧？确实，而这就像让一个开发者在白板上用为数不多的标记来建构一组复杂代码一样。但是，如果招聘方受限于招聘人数而一定要让应聘者在白板上编码，以此增加面试的难度。那么也必须同意伪代码的存在。如果开发者能够解释这个过程并能够描述出伪代码的作用那么也算面试成功。同样重要的事：学习能力记住，应聘者只是刚刚离开课堂训练的人。尽管他们在尽可能短的时间内学了很多东西，但也不是无所不知。像我参加的General Assembly集训一样，也需要极其用心才能毕业。我亲眼见证过其中的崩溃和放弃。但凡参加集训的人，他们都拥有想要学习的意愿以及快速学习的能力。与我而言，我在集训中就get到了自学新语言的能力。此外，我还认识到如果目前对某些事情不懂，这并不意味着我不能在工作的几周时间内学会。编译组出品。编辑：郝鹏程本文来自翻译：code.likeagirl.io，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5074936.html

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2017年05月15日
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如何做好面试细节管理，一个多年招聘管理工作的心得体会日常招聘面试工作中，有无数的被放鸽子的经历，刚开始做HR的时候，我以为是我们公司太小，或者地方太偏造成的放鸽子率居高不下，后来我参与的讨论活动圈子更大了，我发现这个是所有招聘人员的一个痛，不管是大公司还是小公司，不管是地点交通便利还是偏远，也就是说凡是招聘面试都有一个居高不下的放鸽子比例！经过几年工作，我已经开始大幅度降低放鸽子的比例了，主要是我做了几个方面的改善。首先，是改变心态。具体来讲，招聘面试工作跟几年前有了很大的变化，随着劳动力的减少，工作机会变多，加上新入职场的学生心态已经与80后，85后有显著的不同了，工作兴趣、乐趣以及受尊重等因素成为很重要的影响因子了。招聘人员必须调整自己的心态，改变自己的认知。与此同时，雇主品牌、面试体验、工作挑战、用工形式等都会是一个改变。其次，筛选出候选人放鸽子的关键因素，找到哪些是我们可控的，哪些是不可控的。排除掉不可控的因素外，把可控的因素做到极致。最近再把不可控的因素消灭到萌芽中！比如说，公司规模，行业，工作岗位，天气，工作地点，直线经理。老板，工资待遇，福利情况等等都是无法改变的。但是这些信息并不是公司的核心机密，候选人面试前其实是非常想了解的，我们可以做的是更多的更好的呈现这些客观的信息给到候选人，而不是任由候选人通过点评雇主的网站如Glassdoor这样的来搜索公司信息得到并不好的评价（一般愿意去点评的大都是不满意的员工）。上面的谈到的客观信息的呈现和及时的传达非常重要和关键。需要能够及时的告知候选人，获得正面引导的指引的背景资料，甚至面试的几个关键问题，我们都会提供给到他。候选人到达现场后，面试官也会及时知道到达信息以及面试房间等。面试前的电话邀约必不可少（日常面试，校招等大规模招聘不是非常适用），一般电话面试可以简单的判断这个候选人的信息（还可以非常深度的了解判断，比如迪斯尼全球招聘都会使用电话面试来做关键的步骤）。电话面试后的邮件、短信沟通非常重要。一般的电话面试无法做到信息的全面传递，只能作为对候选人的简单评估。那么关键信息如何传递给到候选人，一般是邮件和短信等，重要岗位更会使用微信直接添加等。（邮件内容要给到面试可选时间，地点，交通路线，公司介绍，网站、公司联系人、岗位信息，甚至天气情况，是否需要面试前参与测评，考试等等）有一个关键点，电话面试中我们给到候选人面试时间的选择时候，会有一个误解，比如我们问到明显下午可以吗？候选人可能说不行，明天有事情。那么招聘人员又问周四呢？候选人往往无法充分思考就会同意下来，因为这是一个机会，至于去不去，那就是后面的事情了，这样会造成非常大的放鸽子率。所以我的建议是，务必要给到候选热至少3个不同的时间段，比如上午、下午、休息日等，当然一般不推荐早上太早。研究表明，让候选人自己选择适合自己的时间，到场率会提升40%以上，这个基于候选人自己的承诺。收到候选人选择时间后，一定要注意这段时间的保温期，我一般不建议电话后，面试时间相差超过2周，这样的变化太大。越是基础岗位时间越要近。中高端岗位还好。面试前1天一定要邮件和短信告知候选人明天面试的时间地点，天气，交通，联系人等关键信息再重复一下。同时要交代前台，面试官要做好准备。面试前2小时很重要，我一般会再次提醒候选人。因为面试前2小时即使候选热想不来了，这个时候我们的工作做到位了，2个小时的时间还是足够从城市的一端跑到另一端的。所以这个时间的提醒就非常重要，即使即使他不来了，我们也有充分的时间告知面试官调整自己的时间，以避免引发面试官对我们的不满！！这个时候面试官也会在候选人到达前2个小时再次收到消息，对候选人进行了解和相关的背景资料，甚至面试的几个关键问题，我们都会提供给到他。候选人到达现场后，面试官也会及时知道到达信息以及面试房间等。面试结束后，我们会发给候选人一封面试感谢信，感谢候选人参加我们的面试，我们会很快给到面试结果以及是否进行下一轮的面试等。绝对不会发生回去等通知的现象。同时我们还给到候选人一个问卷让其对这次面试进行评价！那么在面试阶段有什么是可以我们自己去改变的? 是可控的呢？这个基本就是我们的小诀窍。当然对于面试这里还有很多事情可以做，有机会再跟大家分享。这些步骤一般都是非常繁琐的，尤其是多条线并行的时候，往往会忙得不可开交，每天都有提醒候选人的任务和工作要做，这个时候我使用纸质日历，再上面标明每一个候选人的面试，提醒时间。每天的工作计划也会非常清晰。但是这样还是太累了，太多行政的工作需要重复。尤其是到了面试量大的时候，虽然方法很有效，但是还是的加班，大量的时间来重复这些工作。还好结果让人满意！累一点也还好！我算过我平均邀请一个候选人到第一轮面试结束，我需要投入60-80分钟的时间来处理。我2017年的愿望就是要找一个这样的面试管理工具，我只需要发起面试邀约，后面的事情全部自动化帮我完成！！把80分钟的面试管理过程降低到10分钟！！！哈哈哈~~ 这样我就可以更多的抽出手来找更多的人加盟了！就在前两天，我发现了优面宝，很多方面都非常符合我的需求，一开始我以为只能一个一个的邀请候选人，用起来发现还可以批量邀请，功能很赞！！这2天体验下来发现非常符合我的预期，也有一些跟我们行业不契合的点，他们客户反馈非常迅速，调整的非常快！非常值得推荐给大家，有兴趣的可注册链接 http://umian.me/IBoMh1 如果觉得好，记得转发给你的同事啊！

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2017年02月15日