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孙陶然
成功企业需经历四个发展阶段
编者按：本文作者孙陶然（微信公号ID：strlkl）。
2017年3月12日，第十五届清华大学中国创业者训练营上，拉卡拉董事长兼总裁孙陶然为学员们带来了主题演讲。
孙陶然提出，一个成功企业需要经历四个发展阶段：阶段一，寻找方向，要做出一款人们愿意花钱购买的产品，并且找到一种可以把它源源不断卖出去的方法。第二个阶段是形成规模化收入及利润，这个阶段的考题是企业能否大规模地赚钱。第三阶段是多元化发展阶段，企业需要在这个阶段做增值服务，开辟更多的产品线，因为仅靠一个产品，是无法做出可持续成长的企业的。最后则进入生态帝国阶段，在产业链的上下游进行参股、布局。
以下为演讲全文：
非常高兴过来跟大家做分享，我讲几点自己关于创业的体会。
作为一个创业者，考虑是否要创业或者已经开始创业之后，是否真正理解创业这件事很重要。如果理解的正确，就可以做得更好，在创业的过程中也会很快乐。反之，也许路不会走得很顺，也不会很快乐。跟大家分享几点感想。
第一点，创业，我认为还是要先讲一点情怀的。
我们老祖宗有一句话叫法乎其上得乎其中，如果创业一开始就奔着赚钱去，立意稍微有点低。只有有情怀的创业者，才可能做出一家比较好的企业。有情怀的创业者，在创业过程中，处理问题和心态也会更好一点。
什么是情怀？简单来讲，情怀是考虑自己以外的事多一点，考虑自己本身的事少一点；考虑金钱以外的事多一点，考虑金钱少一点；考虑未来的事多一点，考虑现在的事少一点。在创业的过程中会遇到非常多的困难，而在遇到这些困难的时候，多考虑一些情怀上的东西有利于困难的解决。
这个话题有一些虚，但是是我深刻的体会，也建议大家去考虑一下这方面的事。尤其在现在这个社会，大家对创业过于浮躁，很多创业者把创业想的太简单，认为创业就是我今年有一个想法，明年去融资，后年我是不是就敲钟了。很多投资人，现在心情也极其浮躁，恨不得我投的10个项目10个都成功，恨不得今年投给这个项目，明年后年IPO就有10几倍回报，甚至会要求创业者们签署很多的保底条款。
其实这不叫风险投资，风险投资你获得的回报，会超过银行的利息，为什么银行的利息低？是因为银行的存款没有风险，一个没有风险的投资，对应是一年4%、5%的利息回报，而我们的风险投资期待的是10倍、5倍、3倍的回报。既然期待是这么高的回报，意味着选择的项目，其实有一定的风险，而这些投资人又在投资条款里把所有的风险规避掉了，全部嫁接到创业者头上，对创业者来讲，不但要答应无数优先股的条款，而且你要承诺，如果4年之内，不给他一个合格的IPO，必须把他的钱退回去，并且赔偿他，比银行存款利息还要高很多的年化回报，其实这是一种非常浮躁的形态。
不论是投资人也好还是创业者也好，如果大家在考虑这些问题的时候，都能够先有一些情怀，心态可能就不会这样。当然这个话说起来很简单，但是做起来很难。如果立意比较高，在选择发展方向的时候，可能就跟别人做出不一样的选择。如果立意比较高，在碰到任何事情做决策的时候，决策可能就跟没有情怀的人不一样，这一次次不一样选择和决策，最终会导致你的结果不一样。
第二点：如果你决定创业，一定要走正道。
在《创业36条军规》中我提出，不是所有人都适合创业，这个世界上90%以上的人不适合创业，而95%以上的人不适合做创业的领军人物，只有极少数人适合创业。如果你一旦选择了创业，走正道是非常重要的一件事。出来混总是要还的，创业路上我们面临非常多的诱惑，让你想通过不正当的手段经营自己的企业或者竞争。当然另外一种不走正道的就是我们现在有非常多的人有速成的心态，很多人在谈颠覆式创新、跨越式发展，弯道超车，心态的背后，其实都是一个隐含的心态，就是我们希望能超常规，希望能够不劳而获。
如果想创业，一定要走正道，踏踏实实的做企业，一步一个脚印的做企业。用一个10年以上长征的心态做企业，相信这一点，出来混迟早要还的，我们想走的所有的捷径，看似是更快的路，其实都是死路。走正道的人，5年以后一定会走得最快、最稳。
第三点：创业是10年以上的长征。
创业是一种生活方式，你可以选择也可以不选择，没有对错之分，只有喜欢不喜欢，擅长不擅长。创业是一个终生的事情，任何一个企业，如果想做成功都需要10年以上的时间，任何一次创业都是一辈子的事。哪怕有一天把企业卖掉，跟这个企业的关系还没有完全断绝，企业比孩子跟你之间的感情还深，一旦你选择了创业，理论上讲，只有你的肉体从这个世界上消失，这个企业才和你没关系。创业是一个一辈子的事，既然它是一种生活方式，既然是一辈子的事，我们的心态就不要着急。没有人说，我希望加速把这辈子过完，大家想的都是我这辈子能不能过的慢一点，尤其像我们快50的人都觉得，这辈子过的太快了，再多给我一点时间。为什么我们创业的时候，老想着我们的速度还不够快，我还要再快一点呢？
其实不应该，如果你想清楚创业是一种生活方式，创业是你一辈子的事，重要的是享受创业的过程，把心态放平。创业经历了九九八十一难，最后达到期望的彼岸，过程本身是更丰富多彩的体验，回味起来也是一个更有意思的成功。所以创业这种生活方式，重要还是在过程之中的体验。
任何一个成功的企业都需要10年以上时间，无论是现在的BAT还是早年三大门户，任何企业从它创立到相对比较成功，都超过10年。任何一个成功的企业，都需要10年以上的时间，几乎没有短于这个的。
什么叫成功的企业？我认为成功的企业有三个标准：
标准一：要在细分领域做到数一数二。
标准二：可持续成长。
标准三：受人尊重。
要做到这样一家企业，都需要10年以上的时间，反正到现在为止，我还没有见到道路短于10年可以做到这一点的。
成功的企业需要经历4个发展阶段：
第一阶段：找方向阶段。
一个企业创办了，马上进入到第一个发展阶段找方向，就是做出一款有人愿意花钱买的产品，并且找到一种可以把它源源不断卖出去的方法，这叫找方向。一个企业如果成立八年还没有做出一款产品，依然处于第一个发展阶段，就是找方向阶段。有价值的服务，消费者一定愿意付费，产品好了，还得找到卖的方法，因为这个世界早就已经不是酒香不怕巷子深的时代了，好产品不一定能卖的出去，既需要产品抓住刚需也需要找到合适的销售方法。
我看到很多创业者，在企业处于第一发展阶段的时候，不关注这两个问题，而去关注很多其他的东西，有以下几种表现：
第一种：关注未来，企业刚刚开始创立，就考虑我怎么布局，怎么做联盟，怎么规划未来的美好前景，企业发展第一阶段不需要考虑那么长远的事。
第二种：专注于技术、潮流，企业应该把使命、愿景、价值观写出来，这是长期努力的方向，但想清楚写出来就OK了，不用天天想它了，重要是把手头的事做好，手头的事做不好，会抱着美好的梦想饿死了。
理论上讲，解决第一阶段做产品的问题之前，很难拿到新的投资，所以现有的子弹，应该想办法支撑活的更久一点，因为不知道解决这两个问题需要多久，也许需要两年也许需要三年半，如果子弹在三年的时候花完了，就饿死了。我印象中的企业渡过第一个发展阶段，基本上都花了两三年的时间，甚至更长，我没见过更短的。
第二阶段：赚利润，形成规模化的利润。
第二阶段的考题是能不能大规模地赚钱。
我提出三把尺子衡量一个企业有没有价值以及价值大小：
第一把尺子：利润。利润是衡量企业有没有价值最重要的一把尺子，消费者不是傻瓜，如果提供的产品和服务没有价值，不会有人付那么多钱，所以衡量企业好坏的第一把尺子是利润。如果企业没有利润，我们拿出第二把尺子。
第二把尺子：收入。一个企业如果今年有2亿明年有4亿后年有8亿的收入，不管赚不赚钱，都应该是一个好企业。同样道理，消费者不是傻瓜，如果你提供的东西人家不愿意，他不会把4亿、8亿付给你。
第三把尺子：用户规模。如果现在没有赚钱，也没有形成收入，可能你采取的是免费方式，那就要看你的用户规模，有两个标准：
标准一：海量。
标准二：高频。
海量是指在潜在用户中的渗透率能不能达到50%以上，如果能够获得海量的用户，并且这个用户黏性非常强，是一个高频的使用，公司是有价值的，否则是没价值的。
理论上来讲是用这三把尺子衡量企业的价值，除此之外我们可以考虑团队、模式一系列的标准，但最硬的是这三把尺子。如果这三把尺子都不够及格线，我们再看看有没有第四把、第五把尺子去看。
企业发展的第二个阶段的核心任务是赚取规模利润，要把在第一阶段做出的产品，卖成市场占有率数一数二，一旦你把你做出的产品，卖到细分领域的数一数二，一定可以获得规模的收入和规模的利润。
社会科学，尤其是创业，是一门实践科学。理论上能做到跟实际上能做到差的非常大，一个企业能不能真正把产品大规模地销售出去，能不能真正地实现利润，这是非常难的一道考题，要想完成这道考题，需要很多关口的考验。你从理论上知道怎么办到实际上你能做得到，都需要一个漫长的过程。
这个阶段如果做不好，可能需要三年更长的时间。我建议在企业发展的任何阶段，都不要过于追求速度，慢一点不怕。创始人们一定要有定力，要清楚创业全貌，知道成功是10年以上的事，企业发展需要经过4个发展阶段，每个阶段要集中精力做这个阶段的事，只要做的是对的事，只要在对的方向上，速度没有那么要紧，不是第一指标。
你发展的过程中，你可能经常受到一些压力，走稳走正，不要被自己内心快跑的冲动给左右，也不要被同行所左右，更不要被投资人所左右。
第二个阶段要清楚，赚规模性的利润。当然这个阶段确实需要专注，我们当年走这个阶段的时候，我抵御了很多的诱惑。主要问题就是把你的产品卖出去，把收入拿回来，把利润挣到。一个有规模收入和利润的公司，你心里是踏实的。
第三个发展阶段：多元化发展阶段。
这个阶段企业需要做增值服务，或者需要开辟第二产品线、第三产品线，这个阶段是必须经历的，因为靠一个产品可持续成长的企业是没有的。
这个阶段，如果不渡过，企业也没有办法继续可持续增长。当企业100%的收入都来源于一个方向时，企业的风险是非常大的，一旦这个产业转变了，或者一旦市场竞争发生了逆转，企业就会垮掉。所以为了保持可持续成长，到第三阶段，必须要进行多元化，而这也是一个很大的考题。
多元化对管理者的能力考验是最强大的，它要求企业必须可以并行处理很多不同的业务类型，绝大多数人只会做完一件事情再做另外一件事，同时做两件事很多人不会。企业管理的并行是非常高的一门艺术，很多企业家在做企业的时候，都是事必躬亲，自己一个人全部统领起来，一旦你进行多元化之后，这种集权式的管理方式，马上出现问题。所以第三阶段对企业领军人物的考核能力非常强，很多企业会败在这里。
第三阶段如果同时再把第二条、第三条产品线做起来，这个企业就可以渡过第三阶段了，这时候的企业已经是一个非常牛的企业了，有很大规模的收入、利润每年可持续增长，还有两三条产品线欣欣向荣。一个企业如果十年时间能做到这一阶段，已经是非常成功了。
第四阶段：生态帝国阶段。
这个阶段企业需要开始做生态系统、平台，在产业链的上下游进行参股，还可以做一些很多新的布局，我认为这个阶段的企业，最重要是两件事：
第一件：布局。
第二件：买保险。
所谓的布局，就是在你整个生态系统每个进入行业的上下游范围之内，凡是对你未来发展可能会有所帮助的，你就要进行布局。企业在进行布局的时候，不是产业链里每一件事自己做，自己做是最后一种方式，有多种方式。例如VC参股、合营、合资、并购，甚至内部创业，你有多种方式，生态系统之内要广泛的进行参与，不论是通过小比例参股还是合资、控股等等多种方式参与，形成你的布局，布局的目的是为你的未来准备后劲。
另外，企业发展到第四阶段，买保险很重要，买保险就是对未来的发展可能有作用可能没作用，只要沾点儿边的都参与一下。第四阶段的企业，如果不能充分进行布局和买保险，不能用开放的平台思路做，再大的帝国也会哄然倒塌。
四个阶段下来，差不多12年的时间。很多的企业永远也发展不到第四阶段，实际上在第三阶段的企业已经活的很滋润了。
做企业，一步一步走，不用着急，在哪个阶段多待一年半年都没关系，只要待得住，还能活着，一个能活10年以上的企业，在周边的小领地里肯定已经是一个名牌企业。再说了，再傻再笨，活10年下来，还逮不着一个机会吗？所以只要你有那么长的时间，一定会活的很好。
以上希望大家对整个创业有一个全貌的理解。在对全貌有理解之后，局部很容易做决策，这就像我们爬山到山顶，再反过来看上山的路，规划下一次上山，你会非常透彻和清晰。我希望大家知道，创业是一个跟你终身相关的事，是一个10年以上的事，在这个事情中，分成4个阶段，每个阶段都需要有你需要解决的事，解决了它你就可以往前走，解决不了，静下心来接着解决。
核心是活下来，然后走正道，在此之外，多考虑一点情怀。没有坏处，情怀虽然不是当饭吃，但是确实可以让我们吃得更香一点。
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孙陶然
孙陶然：管理要高标准严要求，必须有一点小苛刻
猎云注：管理应该严格一些好还是宽松一些？各有各的看法，孙陶然举例说明，中国的职业化水平较低，对不职业不专业不敬业的人如果用弹性工作制等宽松管理方式，效果不堪设想。所以，只有严格要求才能让下属不断提高。孙陶然主张管理上必须高标准严要求，上级必须有一点小苛刻，这才是对下级最大的负责任。
来源：微信公众号|孙陶然
管理应该严格一些好还是宽松一些好？
有人认为应该宽松一些，尤其是高科技公司管理上应该人性化，甚至以google为例认为应该推广弹性工作制，还鼓励每个人把20%的时间拿出来做与本职工作不相干的事情。甚至现在很多创业公司从一开始就是这样管理的。
我的看法是，宽松的管理只是听起来很美的伪真理。管理必须严格，甚至必须有一点小苛刻，尤其是对于中国的绝大多数企业而言。中国的职业化水平还是比较低的，我最近经常和朋友讲，我感觉很悲哀，因为我现在每天谈论的这些管理问题都是柳传志先生三十年前谈论的东西，这说明三十年过去了，中国人的职业化水平还是没有根本性改变，大量的人还是很不职业很不专业很不敬业，对不职业不专业不敬业的人如果用弹性工作制等宽松管理方式，效果不堪设想。
对于绝大多数企业而言，核心不是创造力问题，而是执行力问题。这也是为什么大多数中国知名企业都有很多强调执行力的段子的原因，不论是联想、华为还是万达……我在拉卡拉也强调执行力，甚至我认为蓝色光标这样的创意企业也应该一样把执行力放到第一位来强调。
任何时候，做好规定动作才谈得上自选动作。
做好规定动作是第一位的，规定动作做好了没有自选动作，八十分；把规定动作做好了还能够做好自选动作，一百分甚至一百二十分；如果规定动作没做好，自选动作做得再好也不到六十分。这就是规定动作和自选动作的关系，对于绝大多数企业在绝大多数情况下，规定动作都是执行力，创新力是自选动作。
管理执行力，必须严格，甚至应该有一点小苛刻，原因有两个：
第一，人性的弱点是松懈。
再严谨的人在四周空无一人的时候也会自我放松几分，而再懒散的人在摄像头之下也会不自觉地自我约束三分。严格管理，是让下属紧张起来、行动起来的前提。很多管理严格的大企业，员工都有一种战战兢兢的感觉，做任何事情都小心翼翼，千检查万思考，生怕出来纰漏，虽然有一点压抑，但这正是那些名企之所以能够成功的基础。我们的企业没有别人大，实力没有别人强，如果我们的员工还比别人的员工松懈，我们怎么可能有竞争力？
第二，管理是逐层递减的。
每多一个管理层级，管理效力就会递减一些。最上面的管理强度是十分，第二层就会衰减到九分，以此类推层层打折扣，到了基层管理就变成了三分，如果最上层的管理就是低标准松要求的，到了基层基本上就是自由散漫了。
所以，我主张，管理上必须高标准严要求，上级必须有一点小苛刻，这才是对下级最大的负责任。如果上级想做一个老好人，结果必然是"将熊熊一窝"，最终害了所有的下属。所谓严师出高徒，只有严格要求才能让下属不断提高，同时，近乎苛刻的要求也是对下属的一个无形鞭策，强迫他们必须发挥自己的浑身解数，日新月异，这才是对下属真正的负责。
至于如何在严格管理之下不损失创新力，我相信，两者并不矛盾，有足够的办法可以既有执行力又有创新力，何况，大多数情况下，只要我们做对的事情并把事情做对，我们已经赢了，一个赢家有足够的办法来为创新做投入的。
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