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创企
中小企业云服务提供商Deskera获6000万美元A轮融资，加速全球扩张
新加坡云服务创企Deskera宣布，该公司获得了6000万美元A轮融资，投资者包括Jungle Ventures、Cisco Investments、Tembusu Partners、Susquehanna International Group和Innoven Capital。
“从第一天起，我们的使命就是为中小企业提供技术支持。通过这笔投资，我们将为投资组合增加更多的解决方案，并继续我们的全球扩张进程，”Deskera首席执行官Shashank Dixit表示。
Deskera今天还宣布了一个全新的中小企业B2B商业平台Desk。Desk力求将供应商、物流、支付和海关整合在一个集成平台之下。
Deskera通过基于云的平台，为东南亚地区的中小型企业提供服务。Deskera表示，该平台帮助中小企业经营业务、跟踪账户和财务、管理客户以及雇佣和管理员工。
Jungle Ventures的管理合伙人兼Deskera董事Anurag Srivastava表示：“Deskera的产品组合有潜力改变亚洲中小企业的工作方式。”
Deskera由Shashank Dixit在新加坡所创办，他现在是代理CEO。
Deskera在全球拥有300多名员工，在新加坡、吉隆坡和雅加达等东南亚地区设有办事处。此外，它还在迪拜以及孟买、德里、班加罗尔、艾哈迈达巴德和浦那等八大印度城市设有办事处。
原文链接：中小企业云服务提供商Deskera获6000万美元A轮融资，加速全球扩张
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创企
颜值≠能力！用“产品开发机制”招聘一流人才，挖掘“长相平平无奇”背后的求职黑马
【猎云网（微信号：ilieyun）】3月5日报道 （编译：王潇宵）
毫不夸张地说，Dan Pupius是一名及其出色的谷歌人（Googler）。他构建的基础架构在这六年来支持着Google Maps和Gmail的运营，他也因此获得了谷歌人人垂涎的“杰出员工奖”。公司上下都认为他就是谷歌成功的典范。
在为公司招募人才时，Pupius发现，候选人中存在假负（候选人表面一般，但可能是出色的人才），以及假正（候选人的各项条件均符合，但最终无法胜任）。
因此，Pupius在2012年以工程主管的身份就职于Medium时，他就想建立一个不会出现相同盲点的招聘系统。他和他的几位同事一起试图推翻脆弱的招聘流程，以适应各种新的信息并让该招聘系统随着时间的推移变得更加强大。
Pupius开发的系统反响很不错，Medium随后将其在网上发布，鼓励其他公司参考并制作自己的系统。如今，作为Range的联合创始人，Pupius和他的团队正在构建自己的新流程，一个适合早期创企但能够规模化发展的模型。Range是一家致力于培养健康、具有包容性和创造性组织的创企。
本文中，Pupius分享了他如何通过知名的“产品开发机制”来实现这一目标。
将产品开发的经验应用到招聘上
从零开始创建招聘系统时，你实际上是在同时开发两种产品：一是过程本身；二是由此产生的团队。Pupius说，从这一观点出发，与候选人的每一次互动都必须是有目的性的，由此产生值得学习的数据，并将其作为你实现规划的一部分。
以下是建立真正优秀产品时所需的条件，以及每个原则该如何适用于招聘：
强烈的意图
如果你是创始人，你需要将你的团队放在首位并为这个团队花费你的时间和精力。你得花时间把团队打造出一个能够一鸣惊人的“产品”。在此，大多数的成功企业家通常建议你花费
开发产品时通常会产生几个问题：你想让世界变成什么样？你想如何实现差异化？那么，在招聘时问问自己：你想让团队变成什么样？你对其有何期待？
发展原则
你想要拥有正确的价值观、信念和准则来帮助自己实现愿景。对于招聘，你通过应该具备能够帮助你做出正确决策的价值观，同时，你还应该消除偏见。
可测试的战术
产品开发需要有明确的日常行为，以你的原则为指导，针对你的愿景来执行。这一过程帮助你测试结果，同时也是可衡量、可重复实践的。在招聘中，你的策略是你与候选人互动的方式，这一方式应该是可测试、可改变的。
你需要设定量化目标，以明确进展。清晰的数据有利于下一个决策的制定和执行。在招聘时，你需要设定指标并衡量你是否正在创建心目中的优秀团队。关于这一点，在下文中还会仔细说明。
有组织的迭代
最好的产品在用户和开发人员之间有着强烈的反馈循环，对整个流程都有着积极的影响。同样，你可以根据反馈不断更新招聘流程。
指定决策者
产品开发时经常使用RACI模型来指派工作，如一个决策者，一个责任人，几个参与者和几个知情者。同样，在招聘中，你需要一个最终责任人和最终决策者。请注意，这通常不是最高参与者，而是负责并确保聘用成功的人。同时，你需要创造一种存在争议和承诺的氛围。
以用户为中心
就像你希望开发的产品能够适合市场一样，你也希望你的招聘过程能适合所有的候选人，即便有部分人没有被录用。你可以将其看作最终用户，而优秀的系统能够优化他们的应聘体验。
自动化的潜力
一旦你有适合市场的产品，你的下一步动作就是尽可能地自动化。同样，一旦你有一个能产生良性循环的招聘系统，你就需要创建清单、框架和协议，这些都能帮你的系统在进入快速增长期时具有可重复性和可扩展性。
如果你将上述所有内容都应用到建立招聘系统中，你将得到一个可重复运行的压力测试手册。将它看作是一个可成长的文档，随着时间的推移，你可以随时了解更多的信息。它也不仅仅是存在于创始人脑子里的概念或是百度上的回答，它绝对能被应用到每一次招聘中。
现在，让我们更详细地介绍这一伟大流程的几个核心部分。
愿景
在团队建设方面，许多创始人的愿景都相对薄弱，这就为公司以后的发展埋下祸根。而他们则认为这已经足够他们建立一个“世界级团队”或者“能够制作出所有具有最佳文化的公司名单的团队”。再详细一些的可能会说：“我想要一个从根本上专注于我们的使命并努力工作的团队。”这些都不够好，模糊的愿景只会导致更加糟糕的策略。
你需要全面定义谁将在你的公司大放异彩。是什么让你的公司和你的使命变得独特？候选人需要具有哪些特制才能成功企业需要的人才？问问你自己，这个愿景是否能将哪些不适合的人拒之门外，如果是的话，那就意味着它不是一个空洞的陈述。
最重要的是，愿景要求你将你的团队视为一个整体。就像产品无法做到面面俱到一样，你不希望你的团队只是优秀人才的集合。团队中的每个人都有自己的优势和能力，他们必须一起工作，因此你必须对其进行策略性地组合。
为了挖掘Range对人才的要求，创始团队一起出门远足。Pupius表示：“我发现运动确实有助于创造性思维的活跃，离开办公室可以帮助人们更加客观地看待自己。”对于接下来所要面对的事务，这种额外的反思是非常必要的。
团队成员以残酷且现实的方式陈述了团队中已有的特质，并剖析了各种的优劣势。这一过程使他们明确了需要寻找什么类型的人才来做到优势互补。例如，他们意识到他们大多是依靠直觉的内向型人格，因此以过程为导向的外向型人格就成了互补。
最终呈现的愿景不是一个声明，而是Range新员工应该具有的特质、价值和技能，支持现有团队，并在团队扩张时保存平衡。现在，每次招聘都需要有专门的人员来实施以上步骤，以确保建立一个全面发展、运作流畅的整体。
选择一个能够反映进度的指标是相当可取的。例如，一旦你的公司运营了一年，那么继续运营是最有意义的。如果一切顺利，你就需要假设人们是否适合你的团队，是否会对他们产生的影响感到高兴并长期为团队工作。
由于Range是一个非常早期的项目，因此Range团队选择了提供接受率作为他们的首要指标，这一指标表明了他们在此过程中筛选人员的能力。如果你想要对愿景更加负责，你也可以制定次要指标。
原则
在记录你的愿景之后，想一想哪些原则可以帮助你实现愿景。你希望哪些原则适用于每一位候选人？哪些限制会迫使你更深入地思考？写下你认为标准的面试过程可能是什么样子，然后问自己：
1）怎么做可能会引发偏见？
2）怎么会和为什么可能做出糟糕的决定？
3）雇佣循环中的人们会在哪里出现盲点？
4）你怎么会没发现对公司来说非常优秀的品质？
用这些问题的答案来创建和执行一系列原则，这些原则将帮助你找到心目中的团队成员。
以下，Pupius分享了他和他的团队在Medium在招聘时观察到的情况，以及他们用以运行高质量流程的的原则。他现在在Range也采用了许多相似的原则。
1．所以的判断都必须与可观察的事实联系在一起。
招聘过程是情绪化的，但你要尽可能地避免情绪化带来的影响。通常面试官会在30秒内对候选人形成消极或积极的印象，这就会对面试结果造成很大的影响。
为了避免这种情况发生，请将面试的重点放在由愿景衍生出的特制和技能列表上，接下来只采取可观察的行为来证明他们是否胜任这一工作。候选人说了什么、做了什么都将成为评判的标准。
如果你无法通过候选人的言行来做出判断，那么这就变得没有意义了。
这比什么都重要，它甚至能帮助你的团队明确自己的需求。在汇报过程中，有些人会分享自己对候选人的直觉，这时候你应该要求他们提供证据来支持自己的观点，由此，这个人的直觉很可能影响到其他人的观点。
Pupius说：“过去有几次，我甚至只是通过候选人的性格来决定是否聘用，而只有在与其共事后才证明我的做法是错误的。将所以反馈信息和证据联系起来有助于避免此类事件的发生。”
2. 抛开固定思维，尊重曾不被重视的信息。
许多创企沿袭了谷歌对血统的重视。Pupius并不建议他们这样做，相反，他认为应该仔细研究一个人的背景，这将帮助他们更好地在公司工作。问问你自己：哪些特质并不是很好的测试指标，简历中的哪些因素会激发推论和假设。将这些从你的固定思维中抛开。
例如，在Range，Pupius和其他联合创始人已经明确表示，他们不会将毕业院校、在校成绩、以前的公司或是候选人认识的人作为评判标准。相反，他们只会寻找具有某些技能和经验的人，使团队成员能够各司其责。
3. 为候选人提供几种成功的模式。
为了组建一个全面的团队，你不应该只提供一种让候选人通过面试的方法。如果你为每个人进行相同的面试，那么你将错过一些非常有才华的人，因此他们没有机会展示自己。
举个例子，对于技术人员来说，你要为每个候选人提供多种选择来展示他们的相关能力：白板、编程、设计、制作App并在面试时展示等。
尽可能地为候选人提供展示自我的机会，让他们自由选择展示的方式。
4. 明确团队构成。
你雇佣的每一个员工都能有多个发展方向。假设你需要一个后端工程师，你可能有三个选择：一个相对自主的高级工程师，他将快速成长；一个有潜力称谓首席设计师并作为IC提供技术指导；一个可能会最终接手工程团队的天生领导者。你的每一个选择都将左右团队的发展。
为了确保团队始终在正确的道路上行进，你需要明确团队构成。经验法则是，尽可能多地了解员工的职业抱负，这样你就可以了解和预测组织内部的变动。以下是几个例子：
在每一个特定的增长阶段，你需要设定一个高级和低级雇员的指导比例。这样以来，你就不会让你的雇员大材小用。因此，你需要根据目前的挑战和目标来调整普通员工和专家的比例。
Pupius建议男女比例最好是一比一，以保持性别多样性。
这样一来，团队组成可能会发生变化，但你要保证团队成员能在公司呆多个季度，以保证团队朝着正确的方向发展。每一次人员更替都可能影响到你未来的选择。甚至有时候，在一人离职后你无需找到替补。理想情况下，这一原则将促使你更仔细地思考完成目标的多种方式。
5. 人事部经理需要被授予决策权。
在敲定新员工的过程中，团队可能会陷入僵局，并不可避免地破坏你的招聘过程。Pupius认为，指定一名负责人作出最终觉得能够打破僵局。而这个人通常是人事部经理，毕竟他们最擅长的就是与人交流。
不过，这可能还不够。你还需要在接下来的流程中对候选人进行筛选，就像工程师和设计团队会对产品经理的决策做出反馈一样。你当然希望新加入的员工能够真正胜任这份工作，因此进一步的筛选是必不可少的。
策略
你设置的招聘和面试流程的方式取决于你自己的愿景和原则，这可能因公司而异。对于较早期或较小的创企，Pupius建议仅实施三个阶段：评估、验证、吸引候选人。
在开始之前，你可以列一个表格，在表格的纵行填上所有你需要的特质和技能，横向则是为候选人的表现打分（低、中、高、没有观察），并记录评分原因。这激励每位面试官都专注于重要信息，提出针对公司需求的问题，并实时捕捉他们的想法。
为了帮助评分，请列出构成您团队愿景的属性/值/质量列表。在1-2个句子中，说明每个对您和您公司的背景意味着什么。然后，在此之下，给出一个候选人可能会显示的可观察行为的例子，以证明他们具有该属性。您可以将属性分组到不同的类别中，以使其更容易。 Range队已将他们分组为标记为任务/值，团队工作和舞台的桶。这里只是一个简单的例子：
为了帮助评分，你可以列出构成团队愿景的特质、价值和品质等因素。在1-2个句子中，说明每个因素对你和你的公司意味着什么。然后，在下方给出一个候选人可能会表现的可观察行为的例子来证明他们具有该属性。你可以将这些因素分组，使其更容易辨别。Range的分组分别是：使命/价值观、团队协作、阶段。
使命/价值观：Range对候选人的要求之一是具有人文主义，也就是说候选人必须相信人是善良的，管理者应当具有教导作用，帮助员工成长。对于这一特质，可观察到的行为可能是候选人更多地谈论指导团队中的普通员工。
团队协作：这一分组中列出了10个属性，其中之一是系统性思考，也就是设计适合大型软件系统不同方面的产品的能力。这一属性的可观察行为是候选人在不同抽象层次上的思维，此前他们为系统的内部流程设计了软件。
阶段：这一部分对创企尤为重要。Range需要的三大属性之一是对不确定性的舒适度，即候选人对过去的公司或项目存在高度不确定性时的作为。可观察到的行为是，他们是否在没有完整信息的情况下取得过重大进展。
有了这些标准，你就可以启动评估阶段：为人事部经理和潜在候选人组织一次咖啡会议或休闲会议。衡量潜在候选人对公司的适应程度，因为不同的人可能会适应公司发展的不同阶段。然后，可以谈一谈薪酬预期。
人事部经理若是能联系到了解候选人的人，也可以做一次初步的反向调查。
验证
与潜在候选人进行一对一的谈话，而谈话的内容需要深入到你所寻找的特质、技能和品质。让潜在候选人与团队的两名成员合作，以评估其解决问题的能力，并模拟实际的工作情景。接下来，为候选人提供多选择的技能评估方式，仔细考虑是否聘用。
你的团队可以向候选人介绍这项工作的有趣之处；你可能会让投资者打电话给候选人，鼓励并接近他们；你可能会邀请候选人参与团队的娱乐或社交活动，以便彼此了解。
如果在评估阶段，显然候选人对图表上的任何属性的评分都很低，那么您不应该将它们传递给他们。但验证阶段是最重要的。 Pupius分享了一些最佳实践，以确保您能够掌握它：
如果在评估阶段，候选人在表格上的所以属性的评分都很低，那么你也不应该表现出来，验证环节还是非常重要的。Pupius分享了一些实践经验，以确保你能够融会贯通：
1）坚持行为面试。
在询问人们过去如何行事或处理情况时，你通常会得到很多收获。在Medium，面试官通常会按照时间顺序，提出类似的问题。
一个非常实用的问题就是——你向谁报告了什么，该人如何描述你的优势和弱点？如果你对他们的每一份工作都进行询问，你会看到他们的优势是如何演变的。也可能他们的弱点逐渐成为了优势。你会看到一个很好的学习曲线。
另外，这样的提问方式可能会让面试者猝不及防，他们不曾预先排练过，因此他们很可能直接从过去的表现中引用，以确保万无一失，甚至他们还好表现的更好。还要记住一点，你可以从该候选人过去的上级处获取信息，一起评估其长处是如何随时间变化的。
2）提前将你的评估材料发给候选人，以便他们知道他们将如何被评估。
Medium最开始实施这一方式，是为了招聘工程师，并看到了非常积极的影响。Pupius说：“人们都是有备而来的，像是面对一次严肃的考试，而不是一场小测验。这彻底改变了面试的进程并缓解了应聘者紧张的心态。若是应聘者表现的非常紧张，那么我们能获取的信息则会变得少之又少。”同时，这也是企业文化在内部有多么透明的积极信号。
3）为新的面试官设置影子练习。
如果面试官无法分享他们正在寻求的东西以及他们提问的方式，那么以上的方法都不会起作用。若是这种情况的发生，你要确保消除变量，以便候选人有相同的竞争环境。
Medium在这一方面做的很好：在新的面试官进行面试前，他们必须跟随更有经验的同事做两次影子练习，然后再给同事做反向的练习。同事会为面试官进行把关，当然是以一种并不尴尬的方式。之后，他们会进行坦诚的讨论，经验丰富的同事会为其提供反馈，并做出解释。如果你有一个年轻的公司，那就马上开始影子练习吧，建立你的潜在面试官队伍。
衡量
请记住，你正在构建的招聘流程的“终端用户”是应聘者。因此，虽然留存率可能是这一切的顶线指标，但更直接的衡量标准是应聘者的体验。
Pupius建议尽快筛选应聘者。以下是这一阶段最需要获取的信息：
1）有多少人通过筛选？他们都是从哪些渠道进来的？
2）他们此前在何处就职？对于你给出的offer，他们接受和拒绝的理由是什么？
3）他们换工作的频率有多快？是什么影响了他们？
4）你的招聘成功率是多少？人们为什么会拒绝？
5）是否存在人口趋势？
每个星期，你都得要求人事部经理审查这些分析，并假设在发生某件事时，如何做到更好。在早期，创始人应该参与这些会议，尤其是CEO应该尽可能地获取招聘指标。之后，人事部经理应该与人事部主管以及招聘指标的最终决策者共同召开会议。
在Medium，几乎所有通过筛选的候选人都是被引荐的。他们想知道为什么会出现这样的结果，于是从头开始梳理，并解决了问题。若是没有定期审查，这样的问题将会一直出现且得不到改正。
最重要的是，Pupius和他的团队在Medium时，会对应聘者进行跟进，不管他们是否得到了offer，都希望从他们身上获取反馈。
Pupius说：“你当然希望所有没有得到工作的应聘者依然对公司和面试过程保持着令人难以置信的积极印象。世界很小，声誉就变得尤为重要。你当然会希望应聘者一直抱有得到这份工作的热情，这样他们会推荐他们的朋友前来应聘。”
他们要求所有应聘者回答以下问题，以便在日后的招聘过程中进一步做到以应聘者为中心。
1）与面试官接触的总体体验如何？
2）你被问及的问题是否能够测试你的技能？
3）你对Medium提出的问题是否得到解答？
4）你觉得面试过程和企业文化是否具有包容性？
5）你觉得整个面试过程是否公平公正？
6）你希望我们问你什么问题？
7）面试官是否让你觉得自在，并帮助你完成整个过程？
他们通过这些调查收集了大量反馈并调整了问题、候选人选项等。反馈结果还指出团队中最优秀和最差劲的面试官是谁，随着时间的推移，他们可以让最优秀的面试官指导其他人。
Pupius坚信，在整个过程中保持以应聘者为中心将产生长远的影响。有时，人事部经理会在跟进落选的应聘者时说：“我很高兴能够与你还有其他优秀的人建立联系，你们非常值得我尊重。”这样做的结果非常积极，最终影响了应聘者的完整体验。
最终留下来的人需要花时间，通过有意义的方式进行衡量，因此，你可以每季度或每年进行一次检查，以确保团队成员都对最终结果感到满意。Pupius还建议对具有推荐名额的员工进行季度调查，询问他们：人们会推荐朋友去你就职的公司工作吗？
迭代
Medium最终的优异成绩是基于大量测试迭代的成果，Medium的工程总监Jamie Talbot为此付出了巨大的努力。例如，许多现象表明企业需要对面试官也有所要求。
为了充分利用迭代，Pupius建议大量并快速地处理批量反馈。为了在Medium实现系统化，他们会对所有来自应聘者的反馈进行季度回顾。首先，他们会考察哪些面试官是近期上任的，并了解他们的绩效评价。然后，作为一个团队，他们需要考虑如何创造更好的体验，并使团队向正确的方向发展。他们并没有将这一工作变成一堆大杂烩，而是分主题有批次地进行。
最终，你将从这一系列工作中获取巨大的收获，充分利用每个单位时间来学习。创企在完善其招聘流程后，才能进入快速增长的黄金阶段。明智地运用这些建议，你不仅要弄清楚什么才是行之有效的方法，还要以简单、直接的方式进行微调和记录，只有这样最终的结果才会产生质的变化。如果想要拥有成功的产品，那么你必须要有一个成功的团队。
来源：猎云网
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创企
2016年美国创企报告新鲜出炉，700多家企业参与调查（图文详细版）
编者注：此文为First Round对美国700多家创企进行调查的一份详细报告，猎云网编译。
去年，为揭开企业家的神秘面纱，我们推出了“创企情形分析”项目。期间，我们咨询了那些背后有风投公司撑腰的公司领导人，从融资环境到与联合创始人的工作关系，再到他们办公室每平方英尺的价格，事无巨细都做了访问。数百名创始人对我们的问题做出了回应，一百多万读者阅读了访问结果。
今年，我们有志于刷新并增进对科技生态系统的创始人及创企的了解。我们问了一些与去年相同的问题，旨在追踪变化过程及发展趋势，也涉及到了一些新领域，问了一些新问题，如创始人如何选择领投机构，以及他们对多样性和包容性的看法。
2016年8月至9月，我们收到了700多位创始人的反馈，内容包括他们各自的发现、意见和经验，下面是具体信息：
泡沫正在紧缩。
在给700多位创始人的问卷中，有一个常见的问题：我们是否还处于泡沫之中？去年有73%的人表态说是，从今年的结果来看，大部分人依旧这么认为，但人数比例却较去年下降了22%。
现在正是创办企业，扬帆起航的好时机。
虽然大多数创始人认为我们还处于泡沫之中，但仍认为现在正是成立公司的大好时机。
近1/5的创始人表示，他们正在培育独角兽企业。
科技领域的乐观主义之风是盛行不衰的：18%的领导人表示他们有绝对的信心创立一家估值10亿美元的公司，当然，这并不代表他们不会经历一些波折。同样有18%的创始人表示，去年他们公司的发展就不那么顺利，甚至还进行了裁员。
更多创始人看到了退出的机会。
2015年，只有1/3的创始人预计IPO市场将得到改善，今年这一数据已经上升到了43%。创始人更看好收购，并有72%的人预测，明年将有更多的并购活动。
Alphabet以收购方身份出现。
在创企发展的过程中不乏有虎视眈眈的收购方希望将之据为己有。我们在调查过程中，希望创始人能够写下其中一个收购方公司的名称。在榜上有名的150家公司中，Alphabet成为最受追捧的收购方。
投资者更有优势。
我们有问到创始人一个问题：在未来几年的交易中，你认为企业家和投资者谁比较有优势？创始人指出，投资者可能会更胜一筹。去年他们也是这么认为的，今年则更加坚定了这个信念：2/3的创始人认为投资者持有更大的影响力，去年该数据只有54%。
关于技术领域“多样性问题”的成因，男士和女士持有不同的观点。
在我们的问卷中，有一题需要创始人指出女性和少数民族在技术领域不拔尖的主要原因。虽然男士和女士在某些方面达成了共识，但仍然存在一些意见分歧。男性将之主要归咎于技术问题，而女性则更加强调无意识偏见及缺乏榜样的原因。
61%的创始人表示，他们的董事会都是由男性组成。
在未来，这种男女分布比例不平衡的情况只会更加严重。在我们采访的公司中，处于后期融资轮的公司董事会拥有的女性成员数量明显减少。
创始人预测，到2030年，科技领域将把美国的多样性特征表现得淋漓尽致。
大多数受访者认为科技领域从14年后将开始影射美国的性别和种族差异了，而超过1/4的人表示，相对平等的现象至少要在20年后才会出现。
创始人最关心的是招揽人才、吸纳客户。
在去年的调查中，创始人表示他们最担心的事情是招不到合适的人才，今年，人才问题依旧突出；去年，收入问题是创始人的第二大关注点，但在今年，他们将更多的注意力放在了吸纳客户这一块。在谈及美国存在的多样性问题，以及生活与工作的平衡问题时，约1/4的创始人表示，他们对此并不上心。
比特币价格走势持续上涨，而农业科技没有得到重视。
7/10的创始人表示，比特币的价格被肆意抬高，有种一发不可收拾的增长态势。然而，超过一半的受访者表示，农业科技（54％）和生命科学（52％）没有得到应有的关注。
科技领域也有女中豪杰。
在采访中，我们让创始人写下他们最欣赏的当代技术领域的佼佼者，125人榜上有名。特斯拉（Tesla）和SpaceX的埃隆·马斯克居于首位（23%），接下来就是杰夫·贝佐斯（10％），马克·扎克伯格（6％）和乔布斯（5％）。这其中最引人注目的女性领导者是Sheryl Sandberg（1%），毕竟，在所有受访者中，女性只占了5%。
以下为具体调查数据
我们在调查过程中发现了许多有趣的结果，汇集成了如下的图表，敬请参阅。
关于领导力
1.您的公司有多少创始人？
2.如果您有至少一个联合创始人，您如何定义您和他的关系？
3.您认为，10年后您还会是CEO吗？
4.如果您失败了，您认为原因会是什么？
关于市场
5.现在是成立公司的绝佳时机吗？
6.如果您现在要成立另一家公司，还会固守现在的行业吗？
7.对科技类公司来说，我们正处在泡沫之中吗？
8.您有出售您的任何股票吗？
关于底线
9.您在为提升盈利能力，或实现业务增长而优化服务吗？
10.较去年相比，您的资金消耗率有何变化？
11.您认为控制资金消耗速度是必须优先考虑的事情吗？
12.您认为自己的项目几年后可以实现盈利？
关于招聘和解雇
13.在未来一年，您认为您会雇用多少人？
14.您会领先还是会滞后于自己的招聘计划？
15.哪类高管的招聘最难做决定？
16.您去年裁员了吗？
关于薪酬
17.在员工出售二级市场股票方面，您有什么政策？
18.员工离开公司之后，多长时间才能行使期权？
19.您公司的中级工程师能获得多少股权？
20.您公司的中级工程师能赚到多少钱（薪水+奖金）？
关于办公室和企业文化
21.您现在的办公室每平方英尺多少钱？
22.您公司普通员工的平均任期有多长？
23.您认为您公司企业文化的主要驱动力是什么？
24.在您的公司，多数人结束工作离开办公室是什么时候？
关于多样性和包容性
25.您的公司是否有促进多样性和包容性的战略？
26.在过去一年中，您的公司是否在内部或外部谈及到多样性和包容性的问题？
27.在您公司的董事会中，男女比例是多少？
28.在整个公司中，男女比例是多少？
关于融资
29.您最近进行了第几轮融资？
30.您离进行最后一轮融资多久了？
31.您最近一轮融资的整个筹款过程进行了多久？
32.在进行最后一轮融资时，您和几家公司做了pitch？
33.在最近一轮融资中，您所筹集的资金是高于还是低于融资目标？
34.您的公司曾进行过过桥融资吗？
35.在未来一年，您认为风投融资会变得更简单还是更难？
36.在您看来，如果要进行下一轮融资，会有多大的挑战性？
关于退出
37.如果您打算上市，您认为需要多久才能进行首次公开募股（IPO）？
38.与今天相比，在今后的18个月......
39.在未来一年，您认为创企的兼并和收购案是增加还是减少？
40.对于将公司建设成估值10亿美元的企业，您有多大的信心？
关于投资者
41.在过去一些年里，您认为权力一般都掌握在企业家或投资者手中吗？
42.在未来几年，您认为企业家和投资者，谁的权力将更大一些？
43.您在选择领投机构时，最看重的因素是什么？
44.您的主要投资者所带来的实际帮助与您的期望值之间有何关系？
关于受访者
45.您是CEO、创始人还是CEO兼创始人？
46.您公司的总部在哪里？
47.您公司创办多久了？
48.您是男性还是女性？
49.您多大了？
50.您现在的团队规模是......
51.您公司所在的领域是......
52.您最关注哪个平台？
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创企
【实用干货】早期创企技术尽职调查专用模板
早期投资人在决定投资创企前主要根据以下三项因素进行风险评估：
1、市场：目标市场能挣钱吗？
2、竞争：能在激烈的竞争中拔得头筹吗？
3、执行力：在创始人带领下，公司执行力如何？
为了找到前两个问题的答案，我们通过给公司早期客户打电话的方式，对创企之间的一些竞争做了调查。
第三个问题我们无法提供明确的答案，因为执行力是受公司整个团队的影响；而人具有不可预测性。
因此，公司的创始人需扩大自己的任务交付领域，不只局限于公司招聘、团队管理、产品销售、市场营销、融资等领域。
我们通过Point Nine Capital（专注早期互联网投资的风投公司）进行投资时，始终认为创企的技术产品团队应符合以下要求：
1、产品的迭代速度要及时满足顾客的需求。（产品的发展速度）
2、交付一款能满足大规模需求的产品。（产品的可靠性）
在投资时，我们不要求公司是完美的，但我们需要弄清楚自己面临的技术执行风险等级。
最近，我们致力于开发一个更加标准的技术尽职调查方式，希望能在一小时的电话时间里了解到以下几点:
1、对上述提到的风险因素更好的进行判断。
2、能快速决定新的投资（好的风投不会浪费创始人的时间）。
3、帮助创始人了解一些未知的挑战，帮他们找到解决方法。
一直以来都没有一个完美的技术尽职调查方式。现在，我们想与大家一起分享成果，希望能得到大家的积极反馈，让更多的人受益。
指导方针——评估、学习和教学
不幸的是，没有套路教导我们成功的科技企业创始人是如何成为世界级别的首席技术官。有一篇关于创企技术尽职调查的好文章，而且我们调查进程中的很多灵感都来自于其中内容，但我们认为它没有谈到技术领导者的软实力——人格魅力。
因此，我们调整了部分关于评估、学习和教学的概念，以设计出符合指导方针要求的问题：
1、产品是如何被建立的。（评估）
2、公司团队的快速学习能力和产品的快速迭代速度。（学习）
3、团队成员共同协作的能力以及充分发挥团队每位成员优点的能力。（教学）
评估
在打电话的第一个阶段，我们试图理解：
1、到目前为止，公司的产品是如何被建立起来的？
2、当成功给公司带来了麻烦，该产品还会一如既往地走俏吗？（毕竟，没有麻烦就没有成功。）
正如前面所提到的，我们不是希望每件事都很完美，而是在试图了解你产品的今天以及你为此做出了哪些努力与妥协。
尽职调查没有公式可循。在大多数情况下，尽职调查应被看作是一门艺术而不是科学。作为早期投资者，我们有一个特权：创始人会告诉你他是如何建立自己的产品。因此我们可以预估该公司能利用自己现有资源发展到什么程度。
不同的商业模式有自己不同的要求。相比电商创企来说，基础设施创企更强调商业运作平台的扩展性。而我们感兴趣的是在交易面前，公司团队会对以下几点做何选择：
1、代码所有权：内包 VS 外包
2、灵活性：速度 VS 可靠性
3、监管：全面了解 VS 小范围了解
4、依从性和安全性：风险
学习
通常，最后的赢家总是那些产品迭代速度快的公司。他们总是先找到契合的产品市场，然后再不断地进步，用速度在激烈地竞争中脱颖而出。
这也就是为什么在打电话的第二个阶段里，我们把关注点放在是什么决定了产品的发展速度上：
1、好奇心和贴心：要想解决公司未来会遇到的问题，你首先要做的就是察觉出自己即将面临的挑战。
2、方法和工具：要实现高效工作，公司需有正确的发展方法和对应的发展工具。
3、组织：一个有凝聚力的组织应该没有任何摩擦，并有共同追求的目标。
教学
对有的人来说，教学就好像让理学士来谈论管理技能，可人们都喜欢和高技术人才以及好相处的人一起工作。
创始人是创企进行招聘的第一人。公司的第一位工程师会为员工的发展方向奠定基调。总之，他们会形成自己独特的领导风格，并让公司产生与众不同的工程文化。
有一点值得注意的是：我们知道有不少技术专家不想（或是不能）处理公司的招聘和管理事宜。如果他们的天赋只适合用来生产产品，那么他们可以成为一名出色的科技创始人，不过在这种情况下，他们需要一名工程副总裁的协助。
因此，我们更喜欢以下能力突出的科技创始人：
1、领导：使用举例子和对话的方式来教导员工。
2、招聘：能吸引到优秀人才。
3、管理：激励并能留住优秀人才。
编译：圈圈
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创企
企业级认证与接入应用OneLogin收购Portadi，提升入职过程自动化
日前，认证和接入应用OneLogin宣布将收购Portadi——一家位于圣何塞的创企。后者于2015年初成立，此次收购的具体收购数额未透露。
OneLogin所处的市场竞争对手不少，还有诸如Okta这样估值过十亿美元的独角兽，但该公司一直致力于改进其服务，而Portadi能大幅提升OneLogin入职过程的自动化。
OneLogin可以作为所有企业云应用的单点登录接口。许多公司都会使用一大把应用，因此从理论上来说，仅仅是登陆应用就会在促使你OneLogin的平台上添加你在某应用上的认证信息。
尽管行业内有规范的SAML标准流程，但不是每个应用都遵循了这个规范。事实上，正是许多应用不遵循规范才催生了OneLogin对Portadi的收购。
从前使用OneLogin时，用户需要手动为每一个外部应用创建一个自定义连接器，而在Portadi的技术被融合后，用户在每次登陆某个系统外应用时，OneLogin会为其自动创建一个连接器。
“Portadi打造出了一种能够无缝检测用户的登陆活动，并且具备高精准度的引擎，在此过程中他们能够捕捉到用户的认证信息，看到这一点后，我立即意识到，这应当成为OneLogin的一部分。”Pedersen在关于此次收购的一篇公司博文中如此写道。
此次收购后，Portadi的创始人们将作为协议的一部分加入OneLogin。此次收购也是OneLogin的第二笔收购案，此前，这家公司还于去年12月收购了网页接口管理创企CafeSoft。
OneLogin成立于2010年，共计获得过4270万美元的融资。该公司最近的一次融资时2014年12月总额为2500万美元的C轮融资。
编译：蔡妙娴
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创企
创企独角兽之路：重要一点是打造精良数据科学团队
【猎云网（微信号：ilieyun）】4月13日报道（编译：堆堆）
编者注：本文由Instacart负责数据科学的副总裁Jeremy Stanley以及技术顾问兼LinkedIn前数据主管Daniel Tunkelang合作完成。
很难想象，“数据科学家” 直到2008年才成为了一个真正意义上的职位头衔。为了迎合市场对分析、工程学和产品这种跨学科技能人才的需求，Facebook的Jeff Hammerbacher和LinkedIn的DJ Patil创造了“数据科学”这个概念。如今，市场上企业对于数据科学家的需求不断增加，还有越来越多的公司想要更好地了解打造数据科学团队的方式。
在数据科学领域，我们见到过不同行业里处于不同发展阶段的公司失败或成功的案例。我们意识到，想要成功打造科学团队，不仅仅在于要招募到顶尖的数据科学家，还要充分利用这样的人才优势并在竞争日益激烈的大环境下留住人才。
在本文中，我们将为创始人们总结一些建立数学科学团队的建议。我们会向大家解释为什么数学科学对于许多初创公司而言至关重要？公司该何时开始投资这一领域？又该将数字科学团队置于何种位置？如何打造能让数据科学不断发展的企业文化？
首先，打造数据科学团队，你想要达成什么目的？
数据科学有两个重要却分工明确的功能：改善用户使用的产品以及完善企业决策。
数据产品利用数据科学和工程学来改善产品性能，通常是为企业提供更好的搜索结果、建议或自动化决策。
决策科学是利用数据来分析企业指标——比如说成长率、用户融合度、盈利增长点以及用户反馈——从而制定策略并且提供关键业务的决策。
这两者之间的区别非常明显，在打造数学科学团队的过程中，创始人们必须牢记这一区别。接下来，就让我们具体了解一下这两个领域。
利用数字科学来开发更好的产品
数据产品利用数据科学来改善产品性能。他们依靠的是这样一个良性循环：收集用户使用数据，并将这些数据作为算法素材，再相应地为用户提供更好的使用体验。
那么收集数据之前是怎么样的？产品的第一个版本需要解决数据科学中一个叫做“冷启动”的问题——它需要提供一个“足够好”的使用体验，并以此启动“数据搜集到数据驱动产品改善”这个良性循环，而如何制定这个足够好的解决方案，则取决于产品经理和工程师。
为了提升产品性能，数据科学家必须与工程师保持密切合作。你还要明确的是，数据科学家是需要自己完成还是需要与工程师一起完成产品改进任务。你可以采取任意一种方法，但正式确定任务负责人并在企业内部达成共识这一点非常重要，否则那些才华横溢的数据科学家会因为感到一事无成或是被轻视了而选择离开你的公司。
利用数据科学来做出更好的决策
决策科学利用数据分析和可视化来为业务和产品决策提供支持。决策者可以是企业内任何的一个人。他/她可以是决定产品蓝图优先级的产品经理，也可以是决定公司战略计划的管理团队。
决策科学问题的涉及范围很广，但它们往往有一些共性。它们是公司之前从未需要解决过的新问题。它们的主观性极强，通常需要数据科学家来解决未知变量和背景缺失的问题。它们非常复杂，许多内容都缺少明确的因果关系。与此同时，决策科学的问题却非常显著且具有影响力，因而决策带来的结果对于企业而言非常重要。
在LinkedIn，管理团队就曾利用决策科学做出了一个关键的企业决策，该决策关乎到搜索结果中会员资料的可视性。之前是只有付费用户才可以在他们的三度网络里看到完整的资料内容。可视性的规则非常复杂，而LinkedIn则想要简化这些规则，当然，绝对不会是以牺牲自己收入的方式。此举带来的风险是巨大的。
后来他们提出了一种可视性模型：限制非付费用户每月查看资料的数量，公司将根据使用率来设定限制标准。LinkedIn的数据科学家利用历史行为来预测此次变动对于收入和用户融合度的影响。分析会根据一个模型上推断出过去的行为，并在另一个截然不同的模型上预测行为。最终分析结果证明，此举是明智的。
LinkedIn的规则变动不但对企业有利，还使得数百万用户免去了产品开发过程中规则复杂带来的烦恼。多亏了决策科学带来的分析和预测，此次项目大获成功。
然而，并非所有的决策都需要决策科学。利用决策科学来为小决策服务纯属浪费钱，至于一些比较重要的决策，企业也许缺乏相关数据来完成分析。这种情况下，企业需要依靠自己的直觉和实验。优秀的决策科学家都清楚地知道哪些问题上是自己力所不能及的，哪些问题上是纯属浪费精力的。
尽管决策科学和数据产品需要的是同样的技巧，但鲜有数据科学家两者都精通。决策科学依靠的是业务和产品判断力、系统思考以及出色的沟通能力；数据开发则需要的是机器学习知识以及产品级别的工程学技能。如果你的数据科学团队较小，那么你需要找到那些精通两者的精英。但当你扩大队伍规模的时候，你将因为招募到精通其中一种领域的专业化人才而受益。
你应该投资数据科学吗？
数据科学不一定适合所有人。如果它对你企业的成功至关重要，你才会想要进行投资。否则，那就是浪费时间和精力。
在你决定投资打造一支数据科学团队之前，你应该先问自己以下四个问题：
1.你是致力于利用数据科学来为战略决策或产品开发服务的吗？
如果不是，那就不用雇佣数据科学家了。雇佣合适的人需要花时间，而让数据科学家了解你的业务和数据同样需要花时间。
数据产品可以优化功能、提高产品的实用性，从而为企业创造价值并且满足用户的需求。如果上述功能出现在你的产品蓝图上，那么你应该在早期就开始招募数据科学家，这将为你以后的成功做好铺垫。数据科学家可以做出关于产品设计、数据收集、系统架构方面的决策，而这些决策对于开发出色的产品来说必不可少。
2.你能够收集你需要的数据然后依照数据做出改变吗？
创始人工程师可以根据较少的产品和设计指导创造出最小可行性产品，而数据科学需要大量测试而得的数据。推荐系统靠的是测试产品来追踪用户行为，而优化业务决策则取决于关键活动和输出的细致测量。
但光是收集数据还是不够的。只有当数据驱使企业做出行动时，数据科学的作用才会体现出来。数据需要促进产品的更新换代，还要推动企业的关键绩效指标上升，否则数据就是一堆没用的数字而已。
因此，你需要在全公司范围内明确每一种产品需要收集的数据类型，同时建立起收集和维护数据的基础架构和流程。要想顺利完成这一点，数据科学家、工程师以及产品经理需要通力协作，当然相应的管理层也需要给予支持。
与此类似，数据指导下的决策需要一个自上而下的支持。从首席执行官往下，企业决策必须依靠数据而不是依靠高层个人的观点。
3.数据里有足够的讯号能让你获得有实用的见解吗？
许多人认为大数据就是数据科学，但数量并不代表所有事情。数据科学能让你从数据中分离出有用的讯号。
可获取的讯号不但取决于数据量的大小，还取决于讯号与噪音的比例（这里噪音指的是那些无用的数据）。庞大的数据量只能产生很小一部分真正有用的信息。
4.你需要数据科学成为你的核心竞争力吗？你可以将其外包出去吗？
打造数据科学团队很难且代价很高。如果你可以将数据科学任务外包给别人，那这样也不失为一个明智的选择。你可以选择咨询顾问，当然更好的办法是利用现有的方案通过应用程序编程接口来获取数据、建立模型、自动化处理业务并汇报关键分析结果。也许这不是为你量身定制的解决方案，但这至少可以加速业务流程，保证核心团队专注于为公司带来最多价值的工作上。相对而言，这一点妥协也是值得的。
何时你需要将数据科学成为公司的核心竞争力呢？如果它解决的问题对于公司的成功至关重要，那你就不能将该任务外包出去。此外，现有的解决方案往往非常死板，如果你的公司需要一个独特的方法来解决问题，那现有的解决方案就很难满足你的要求了。
上图为Jeremy Stanley 在位于旧金山的 Instacart 总部
你该从什么时候开始呢？
数据科学需要大量数据进行分析，而大多数公司刚开始并没有足够多的数据。
当你需要数据科学团队执行一项任务的时候，你再着手招募数据主管或者建立团队。与此同时，你需要尽早收集数据，这样当你准备完毕后，团队就可以完成任务了。
如果你还没有数据，那么谁该负责决定搜集什么样的数据以及何时搜集数据呢？这个负责人不一定要是数据科学家，但最好是能理解不同数据组潜力并能够做出数据投资战略决策的人。如果你已经知道自己需要花费很多时间和精力收集数据，那这时你就应该拿出一部分资金去招募一个数据科学家了。
有可能你会立即需要数据，因为你的业务就是提供数据产品。但更有可能你的最小可行化产品是不需要数据来驱动的。这时候你就可以依靠直觉来看市场对此的反馈。在这种情况下，预先投资数据收集和数据科学领域将会耗费你宝贵的资金和时间。你应该将这些资金和时间用于推广你的最小可行化产品。
当你数据充足，并准备好用产品、工程以及业务资源来支持数据科学工作了，这时你就该尽快开始建立团队了。
尽早在企业内营造一种重视数据的文化。业务决策（包括收购以及产品推出）应该以数据为基础而不是个体的观点。
不要匆忙进行人才招募，因为过早建立团队的代价极高，它会消磨人才的动力并且产生负面的文化影响。
如果要提出一个最重要的建议的话，那就是：在你确定了自己的最小可行化产品之后，你就可以考虑投资数据科学了。
数据科学应该被置于公司的什么位置？
将数据科学置于企业结构中哪一个位置，这一点对于团队、对于你的目标达成以及业务的成功至关重要。通常我们有三种方法：独立型团队、嵌入型团队以及整合型团队。每一种方法都各有利弊。
独立型团队
在独立型模式中，你的数据科学团队是和工程团队并列存在的。团队主管也是公司的关键领导之一，通常是向产品主管或工程主管——甚至是向首席执行官直接汇报。
独立型模式的优势之一就是它的自主权。这类型的数据科学可以自主选择他们认为最具价值的问题来解决。它还有一个象征性的优势，那就是：它的存在表明公司将数据作为一级资产，这一理念将帮助团队吸引到世界顶尖的人才。
独立型模式特别适合决策科学团队。虽然决策科学家是与产品团队密切合作的，但是这样的独立性可以帮助他们做出一些艰难的决策。决策科学家们还受益于交叉影响，交叉影响不但能帮助他们更好地理解不同产品的指标是如何相互影响的，还能分享到更多实验与数据分析方面的知识。
自主权的缺点就是被边缘化的风险。随着公司产品团队逐渐扩大，他们更倾向于一种“自给自足”的状态——即不希望依靠他们无法掌控的资源。他们想要靠自己，甚至是以“研究工程师”这样的名义招募自己的数据科学家。如果产品团队拒绝合作，那么数据科学团队就会被边缘化，无法创造价值。
嵌入型团队
在嵌入型模式中，数据团队招募到人才之后会将他们分配到公司不同的部门。他们仍有一个数据科学主管，但他/她大多是招聘经理或是指导员。
嵌入型模式恰好与独立型模式相反：为了确保实用性，该模式舍弃了自主权。最好的情况是数据科学家加入最需要他们服务的产品团队，然后解决企业遇到的一系列问题。
嵌入型模式的缺点是并非所有的数据科学家都欣然同意放弃自主权。事实上，很多人都不愿意这样。数据科学家的职位介绍里强调创造力和主动性，而嵌入型角色则通常需要他们服从团队的领导。
这种模式也存在一类风险，那就是，作为嵌入型团队的成员，数据科学家团队会感觉自己像是二等公民。产品领导者认为自己无需对他们的发展以及工作满意度负责，而数据科学主管也认为他们的工作不归自己管理。许多公司都采用了嵌入型模式，但此方法只适用于拥有庞大数据科学团队的公司。
完全整合型团队
整合型模式中，根本不存在单独的数据科学团队。事实上，产品团队需要自己去招募并管理自己的数据科学家。
整合型模式能优化企业内部合作。将数据科学家当作是产品团队的一等成员，这样可以解决独立型和嵌入型模式带来的弊端。当数据科学家、软件工程师、设计师以及产品经理为了同一个目标努力时，还有利于集体意识的形成。
整合型模式的缺点就是它稀释了数据科学的身份。单个数据科学家只能与所属产品团队联系在一起，而无法形成一个集中的数据科学团队。同时你还失去了嵌入型模式的灵活性。你很难根据每个数据科学家的技能和兴趣来将其置于合适的位置。此外，整合型模式还给数据科学家的职业发展带来了挑战，因为整合型团队的经理无法准确评估他们的价值和成果。
每一个模式都各有利弊。你需要明确哪一种模式最适合你的企业结构，然后根据需求的变化来调整自己的模式。有时候最好的办法不是采用某一种单一的模式，而且混合型模式。
上图为Daniel Tunkelang在家办公
如何打造一个尊重和重视数据科学的公司文化？
当你的企业逐渐扩大，你就不可避免地想要招募更多的数据科学家。尽早建立一个重视数据科学的文化会让你受益匪浅。
很多公司声称自己是数据驱动型企业，他们收集了大量数据并且投资数据工程，然而最后却功亏一篑。
行动胜于雄辩。只有当企业是基于数据来做决策的时候，数据科学才能发挥最大的价值。
数据科学家和其它人一样，也希望自己的工作得到别人的认可和赞扬。做到这一点，数据科学家就能够保持动力去解决一些难题并且保证他们的解决方案是可以衡量的。
评价数据科学家对团队的贡献是很困难的——特别是当团队是整合型模式时。这就需要数据科学团队的主管保持影响力，同时高层主管也要时常去了解数据科学家做出的贡献。
如果数据科学家不和产品经理、工程师和设计师紧密合作的话，他们将无法开发出出色的产品。如果领导和经营者不重视他们的观点，他们的建议将永远不会对产品产生影响。
如果你建立的团队来自不同的背景、拥有不同的技能组合以及不同的观点，那么他们的影响将会更大。
最后，尽早专注于招募那些与企业理念契合的数据科学家。要想保证工作的高效，团队、产品用户以及决策者就必须信任数据科学家。当你构建团队的时候，招募并奖赏那些认同企业价值观的人。他们的影响是巨大的，无论如何，他们的决策都将影响到企业未来的发展。
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创企
创业企业应如何切分员工股权激励蛋糕？
简法帮（微信号：jianfabang）是一家为创业者和初创型企业提供交互性法律文件在线自制服务的互联网企业，致力于为创业者提供低成本、高质量的线上法律服务。
创业企业的高成长性，往往伴生着两大典型的特征：VC 投资和员工激励。两者都涉及公司的股权层面，前者主要是以公司股权换取外在的资金支持，后者是利用创业企业股权价值的增长空间在公司内部对员工进行补偿和激励。
因此，市场上新兴领域的创业企业普遍采用股权激励，这也是 VC 投资对创业企业的惯常要求。如果实施得当，员工股权激励能实现以下效果：
平衡员工就职于创业企业而非成熟企业所面临的风险和收益；
激发奖励员工从更长远的角度服务于公司；
鼓励员工维护公司整体利益。
简法帮面向创业企业推出的免费制作股权激励方案及文件上线后，收到很多反馈，统计下来最常见的问题之一就是如何分配股权激励的份额，有的企业甚至因为份额分配不合理引发了公司员工的不满。
尽管简法帮无法越俎代庖，为创业企业分配股权激励份额，我们还是基于对国内外成功创业企业的做法进行研究，提炼出以下几个观点，以供发展到一定阶段，需认真实施员工股权激励的创业企业作为参考。
一、授予股权激励的需求场景
在市场实践中，创业公司股权激励的常见比例总额为公司 5%到 20%的股权比例，随着公司发展壮大，公司可能需要留出更大份额来进一步激励现有员工和陆续加盟公司的新成员。这些激励股权主要用于以下四种最典型的情形，由公司定期发放给公司的员工。
1、 新员工激励
针对新员工，参照市场水平授予其激励股权，从而提供具有市场竞争力的股权激励报酬，招揽优秀的人才加盟。如果市场主流情况是新员工对应的职位无需授予激励股权，那么该职位对应的新员工激励股权可以为零，也就是暂不授予员工股权激励。
2、升职激励
升职情形下的激励股权，旨在奖励获得升职的公司老员工。升职激励股权应保证授予对象获得的激励股权，达到新聘任该新职位员工所对应的市场水平的激励股权，从而减少在这种情形下员工为获取更高报酬而跳槽的冲动。
3、突出表现的激励
这种情形下的激励股权会授予公司里表现优异的员工，可以按年发放，旨在奖励这些员工在上一年的突出表现。突出表现的激励股权，可以参照当时聘用同等职位激励股权市场水平的 50%来授予激励股权。此类激励股权主要面向公司管理层之外的员工。
4、忠诚激励
此类激励股权授予公司所有员工，只要员工在公司的服务达到一定的期限（如二至三年），并在之后每年授予一定的份额。如此设计的逻辑是，公司不希望等到员工首次被授予的激励股权完全到手后再授予新的激励股权，因为到那个时点，员工可能会考虑和衡量新的工作机会。每年的忠诚激励可以设定为当时聘用同等职位激励股权市场水平的 25%。每年发放 25%而不是等到四年后一次性发放的好处在于，能够进一步降低每四年一次性授予归权（vesting）的过程中在波峰时点员工离职的经济利益驱动。归权波峰可能会鼓励员工在波峰时点考虑其他工作机会，尽管这会让员工股权计划实施起来更加复杂，但发展到一定阶段的创业企业应当权衡利弊，尽量避免波峰，留存优秀的人才为公司提供更加长期的服务。
二、员工股权激励需要注意的几个实践问题
1、职位为基础的切分
处理过股权激励份额分配的读者可能知道，如果按人头计算和分配股权激励份额，其程序可能相当混乱。我们通常建议：公司在员工股权激励时以职位为基础整体，切分员工股权激励。道理很简单，如果分配员工股权激励份额直接以员工为基础，而不是依据公司的职位，随着员工的流动，公司很快就会发现员工股权计划实施和管理将越来越复杂，股权激励后续分配越来越困难，尤其是激励对象达到几十人的时候。
职位导向的员工股权份额分配则不然，员工出现离职的情况不会影响职位的稳定性，没有到手的员工股权份额可以留给继任或替代的员工。如果公司规模达到 20-50 人，更加有效的股权份额分配方式是基于部门，部门之下再按照职位进一步分配。这样不仅有利于提纲挈领式地整体规划安排股权激励分配，而且人员的更替对于员工股权计划实施的影响也简化了许多。
2、忠诚员工的激励
多数创业企业看重通过股权激励招募优秀的新员工，但可能会忽略了对公司的老员工进行制度化激励，也就是鼓励忠诚于公司的员工长期持续为公司服务。如果创始人希望员工以 “主人翁” 的精神服务于公司，就需要将股权激励与员工对公司的持续贡献在经济利益上更有力地联系起来。
有人统计过，技术类员工在一家公司持续服务的平均时间为 3年 左右，如果公司等到第一个跳槽期，再实施第二批一次性股权激励，有可能会为时已晚。
需要强调的是，对老员工持续服务的激励应当制度化、规范化，让员工有合理的预期，而不是仅仅依据创始人的心情。这样，不仅从制度上减少了员工离职的经济冲动，而且将员工的持续服务与公司发展壮大固化起来。最后，忠诚激励最好实时地与同等职位激励股权的市场水平挂钩，实现留存忠诚员工的最好效果。
同时，我们也明白，这种激励实施起来可能更加复杂，但创业企业发展到一定阶段时，尤其是拿到融资之后，企业就需要从长远角度认真考虑是否采用。
3、员工股权激励到底给什么水平合适
我们常常遇到创业公司创始人或者负责落实股权激励的公司管理层追问，到底给什么样比例的激励股权比较合适？我们通常建议公司自己做功课，调查下同行尤其是潜在竞争者股权激励的水平，因为创业企业实施股权激励的核心目的在于招揽和留存优秀人才。
尽管我们总是避免提供具体的数字以免产生误导，为了不让创业者过于迷茫（毕竟，创业者信息来源有限，在网络上搜索到的多是 “全员持股” 之类的新闻和零星的、不知真假的数据报道），那么，新招聘一名高管到底需要授予多少期权，我们下文摘录了一个比较数据统计表供大家参考，尽管数据的样本来源于美国，但同样具有参考意。
4、股权激励不是工资奖金的替代品
此外，需要创业公司尤其是早期创业公司注意的是：股权激励不是工资奖金的替代品！一方面，创业公司过早实施大规模股权激励，很难起到激励的预期效果，因为公司的价值还没有得到市场的认可，给出的公司激励股权对员工来说也只是一张白条；另一方面，公司也不能要求员工像公司创始人或合伙人一样，领取低工资或象征性的报酬，员工往往也没有合伙人那样的风险承受能力和意愿。否则，创业企业就更难与其他创业友商或行业巨头来竞争优秀人才了。
更为重要的是，股权期权激励涉及公司股权结构，不合理的股权期权激励做法会影响公司股权结构的稳定性，对公司后续融资会有很大的影响。简法帮之前发表的文章《股权激励也是双刃剑！以司法实例分析股（期）权激励的正确方式》就曾基于法院真实判例剖析中国市场上股权激励的现实问题，其中一个让人印象深刻的案例是：公司创始人授予技术经理 10%的激励股权，最终双方对簿公堂，后患无穷。
三、总结
设计合理并妥善实施的股权激励制度，能够实现公司和员工的双赢，即使创业公司没有能力支付昂贵的律师费用，也应当使用已被市场验证的、规范的股权期权文件，尽可能地预防股权期权激励实施过程中的常见风险和隐患。
员工股权期权激励制度涉及一整套的法律文件，需要公司股东（会）和董事（会）落实到单个员工激励对象个人，为了便于理解，简法帮制作了以下示意图，供读者参考。
针对创业公司预算紧张的困境，简法帮基于专业律所的经验和知识产权推出了股权期权激励全套文件的免费在线自制功能，希望各创业公司在建立和实施员工股权激励机制的过程中能有效利用，防患于未然。
原创文章，作者：简法帮，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5043339.html
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