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创业失败
资本寒冬从来都不是创业失败的根本原因
编者按：本文由混沌研习社（ID：dfscx2014）首发，如转载请联系混沌研习社。混沌研习社是一所没有围墙的大学，把全世界最好的老师请到混沌研习社来讲课，为创业公司培养具有互联网思维和国际化视野的创新人才。
高翔说，很多创业者觉得，失败是因为资本寒冬。但是寒冬每三到五年来一次，寒冬过后都会出现大批的优秀公司，所以寒冬从来不是创业失败的根本原因，那么原因在哪里？他梳理了自己投过的曾经陷入困难期的所有公司，总结了让他们陷入困境的五大原因。
演讲者｜高翔（高榕资本创始合伙人）
大家好，我是高翔，来自高榕资本。我2002年大学毕业加入IDG资本，2013年开始自己创业做高榕资本，很有幸参与了整个中国互联网从最开始到现在的十几年。
今天和大家分享两个内容：
第一部分，我会和大家分享一些在我投过的项目中，创业团队犯过的一些错误，以及可能化解的思路或者方法，帮助大家在创业过程中少走一些弯路。
第二部分，从投资人角度谈谈创业者做融资时可能碰到的若干问题，比如如何和投资人打交道这些大家可能会比较关心的事情。
寒冬从来不是创业失败的原因
对于很多创业公司来讲，经济寒冬往往也是未来的机会所在。
最近媒体每次提到寒冬都是非常负面的报道，老是把寒冬跟创业失败联系在一起。我觉得这样的舆论对创业者有误导，让很多创业者觉得，如果没有寒冬我就不会失败。
寒冬从来不是创业失败的根本原因。创业寒冬通常每三到五年一次，一般随着资本热潮的消退而到来。比如2008年视频网站寒冬，对应的是2005年到2007年，资本对视频网站的追捧；2011年到2012年的电商寒冬，对应的是2009年到2011年的电商热潮。
寒冬过后会是什么情况？视频寒冬过去之后的两三年，在2011年前后，土豆、优酷、乐视分别上市，行业内出现很多并购。电商寒冬之后两年，在2014年上半年，聚美、京东上市。所以寒冬过后必然会有一个收获期。
事实上，对于很多创业公司来讲，经济寒冬往往也是未来的机会所在。因为和你一起面临寒冬困难的还有很多行业巨头，只有当行业巨头遇到困难的时候，市场才会转而选择效率更高的创新公司。比如2008年金融危机之后，带来了电商的繁荣。
所以，资本寒冬从来都不是创业失败的原因。那么什么才是创业失败的根本原因？团队自身的缺陷才是创业失败的根本原因。
创业团队常犯的五个错误，以及对应的化解思路有哪些？
为了做这次演讲，我把自己投过的曾经陷入困难期的公司列了一遍，仔细思考了它们陷入困难的原因，选了五个我认为比较重要的现象和大家分享。
NO.1 放弃自己最擅长的事情，转向“更大”或者“更正确”的事情
2007年的时候我投过一个类似Facebook的社交网站，这家公司非常擅长社交类小游戏，不到半年时间就把南方学校基本占领了。
大概三四个月以后，他们来找我，给我详细讲了Facebook的发展过程：你看，Facebook经历过一次高速增长以后，后面大概有半年的增长瓶颈期。再一次增长是什么时候呢？他们推出Facebook开放平台的时候。所以我们要成为Facebook这样的网站，也必须做开放平台。
我想想也对，就干吧。于是公司的主力就放到了开放平台开发这个项目组上。但事实是半年以后，开放平台并没有研发出来。开放平台是件非常难做的事情，远远超出了当时这个团队的能力，虽然他们为了做开放平台，做了很多努力，但是毕竟是小公司，能获取的资源很少。并且在同一时间，人人网却用非常简单的方法，基本上把所有的渠道都占领了。
上面这个案例，简单来讲就是五个字“力所不能及”。创业者一定要经常问自己这个问题，我们最强的能力是什么？我们有没有在行业里把它做到最强？
当你最强的能力还能够让公司再快速发展的时候，千万不要随便改变你的节奏和策略。只有当你的能力已经发挥到极致了，让你觉得成长吃力的时候，才应该去寻找新的方向。
NO.2 只有大的目标，没有具体的分解
我之前投过一家公司，这家公司有一年给我发了一个有10页长的年度计划，讲明年要推出一个重要的新产品，里面全是团队、产品、市场、推广相关的通用描述，通篇没有数字，只在最后一页写了一个大的目标：新产品计划在二季度推出，全年计划做500万用户，日活50万，成为中国最大的什么什么。
第二年显然也是没有做到的，但是用非常简单的语言总结了一下原因，由于市场、团队、资金等各方面的原因，导致这个年度计划没有完成。然后今年我们要做这样的改进，准备年底做到1000万用户，还是只有一个大的目标，没有分解......第三年，他们已不需要再做年度计划了。
这个案例是个非常极端的案例，因为这个情况其实在很多创业团队都会出现，只是程度不同而已。
为什么要把一个大的目标做分解？
一是重新思考的过程，自己过一遍流程，才会发现很多问题。
二是做好分工，让每个人都清楚自己要做的事情，做目标分解的团队执行力和不做目标分解的团队执行力，是千差万别的。
三是事后总结的依据，只有分解了的目标才具备总结的价值。
NO.3 只关注用户不关注财务
在座的每一个创业者都可以想一下，你们公司的现金余额是多少，你每个月花多少钱，你的用户增长和成本是什么关系。
我见每个创业者都会问他这个问题，从我的实际调查结果来看，60%以上的创业者都回答不了这个问题，当然完全不知道答案的是少数，大部分人的回答是说，你等一下，我问一下我的财务。
创业公司在任何时候都应该有至少9个月的现金储备，而且你在这个时间点上，你一定要去想，如果扣掉六个月，我只有三个月钱的时候我该怎么办。
另外我建议所有创业公司都要定期去做“寒冬生存测试”：当你减少市场投入的时候，你还有没有活跃用户的增加？当你完全不做市场投入的时候，你还有没有活跃用户？
这个测试可以帮助你检验自己是不是活在烧钱模式下，一旦你的公司处在烧钱模式，寒冬到来时你会非常危险，因为很难再有新的资金进来。
NO.4 速度太慢
第四种现象叫做速度太慢。导致速度太慢的原因有很多，比如执行力不够。在速度太慢的环境下，有两种情况是要避免的：一种叫完美主义，永远处在测试版。第二种叫过渡依赖外部资源，导致时间不可控。
有一个小方法可以帮助大家测试自己的进度：找一个投资人的朋友，每个月给他发一个消息，讲讲自己的最新进展，看看他什么反应。如果他不回答，或者回复两个笑脸，基本上说明你的进度有点慢，因为投资人时间很宝贵，感觉你没什么进展，基本上不会多聊。如果他跟你很多互动，说明你的进展还是不错的。
NO.5 闭门造车，拒绝交流
对于每一个创业者来说，高质量的交流是非常有必要的，尤其在公司战略转型的时候。
之前遇到过一个面临转型的公司，我们前面花了大概一两个月的时间讨论到底应该怎么办，但是迟迟没有结论，当时公司账上就剩下三四个月的钱了，面临很大的一个困难。
最后我们就把当时我们投过的其他公司CEO召集起来，和他一起头脑风暴，那次交流确实非常有效果，把我们很多之前纠结很久，想不通的问题都想通了，所以他们转型非常成功，从亏损的公司到第二年的三千万营收。
而且今天的创业越来越难单打独斗，十年前你创业是单打独斗还OK的，因为在那个年代，输赢完全是以产品的好坏来决定，因为是用户说了算。
但是今天其实市场上已经有越来越多的资源平台，阿里系也好，腾讯系也好，当别人用这个资源平台，而你是一个人，你的竞争难度就一定会加大。
和投资人谈估值
先高后低不如先低后高，Play Game是个危险的做法。
第二块，从一个投资人的角度，和大家谈谈创业者融资时比较常见的一些问题。
首先我觉得被问得比较多的，就是创业企业如何和投资人谈估值的问题。基本上一个公司的估值大致由这四个方面决定。
财务表现
比较直接的，就是我们通常讲的PE（净利润倍数）有多少倍，PS（销售收入倍数）有多少倍。
一般有净利润的公司都会用PE来做这个判断，通常比如说国内的上市公司去收购企业的时候，会接受的PE基本上在15倍左右。国内公司去上市的时候，证监会要求PE一般在20倍左右。所以基金在接受公司估值的时候，根据市场热度，大部分PE从10倍到25倍不等。
第二种根据PS（销售收入）估值，适用于还没有产生利润的公司，根据不同情况，PS通常从1倍到10倍之间都会有。
市场潜力和市场热度
市场因素有两个，一是市场潜力，比如未来可能做到100亿美金的市场和10亿美金的市场，投资人在估值考虑的时候就会不同。
二是市场热度，比如O2O在2014年很热，很多公司的估值看了就觉得离谱，但是还是能融到钱。所以顺势而为，做市场比较热的方向，你的融资是相对容易的。
团队
第一次创业的团队，比如刚毕业的学生，你可能都没有见过超过100万的钱，这种情况我是不太敢给你1000万美金的。如果是一个大公司的高管，曾经管理过几千万美金，这种情况我们会放心给更多的钱。
融资阶段
天使期，A轮、B轮、C轮，还有PE轮。越前期，估值越小。
还有一个方面其实是创业者会经常考虑，但和企业的真正估值没有关系的。比如创业者要融1000万美金，但是只愿意给10%的股份，所以他必须要一个亿的估值。如果你的价格投资人并不接受，那么创业者就需要调整自己的创业计划。
在估值的时候有几个特别要注意的地方，大家不要犯常识性错误。
1、商业计划书里写天价。
商业计划书是一个让投资人愿意跟你见面的材料。很多时候可能我们看完前面觉得有点兴趣想谈一谈，这个时候你弄个天价，跟我的心理预期差太远，有可能连见面机会都没有。
2、先高后低不如先低后高。
大家总觉得先开个高价，让投资人慢慢还呗。
但是实际情况可能是，本来有5个投资人对你感兴趣，但是因为你的高价，可能减少了3个人，最后就剩2个人。5个人对你感兴趣和2个人对你感兴趣，最后的投资完成率是完全不一样的，对你感兴趣的人越多，你越容易完成融资。
还有一个情况是，你一上来开了1亿美金，见了10个投资人，10个人都没谈成。这时候你说我调低点，调成7000万美金再去见10个人。但是投资圈其实是很小的，大家都会知道你曾经用1亿美金估值去融过一次，没融到，现在又来融了。
大家会有各种各样的猜测，原来那些人为什么不投你呢？所以当你的估值不断下降的时候，对你感兴趣的投资人就会越来越少，最后导致你融不到钱。
反而不如说，最开始确定一个估值范围以后，选择较低的价格去融资，获得最大数量的兴趣，如果大家在交流过程中真的都对你感兴趣，你的估值自然会上去。
3、Play game是个危险的做法。
很多创业者会去利用投资人之间的关系去做Game Play，想拿到更好的价格。
有时候我们去一些创业者公司，黑板没擦干净，上面还写某某基金的名字，或者做PPT演示的时候，不经意地把其他VC的文件夹给你看一眼。
但是其实基金的圈子很小，投资人之间的关系并不像大家想象的那么生疏。如果你讲的内容不是很真实的话，我一个微信就问到了，如果对方给的反馈和你说的不一样，那么你就会面临一个非常尴尬的局面。
大家不要用什么谈判技巧，跟投资人交流，简单直接有效最好。
好的商业计划书是讲一个故事
与其按照模板来，不如用自己的节奏打动人。
三个方面讲一下商业计划书的准备。
1、商业计划书最好自己写。
商业计划书其实是最能真实反映一个创业者想法的东西，所以我的建议是最好是自己写。
写商业计划书的过程，其实就跟我刚才讲分解目标一样，是你自己在重新思考的过程，并且你的个人特点会很明显地表现在商业计划书里。
如果你是技术出身，你的商业计划书里，可能对于技术部分的描述就会比较多，如果是市场能力强的人，关于市场的观点就会很多。
2、好的商业计划书其实是一个故事。
举个例子，两年前我在广州一个咖啡厅里面偶然听到了一个创业者和我的一个朋友聊关于自己创业的故事。因为他们是朋友，所以讲得非常精彩，为什么要创业，然后发现了一个什么机会。当时我很被打动，后来我联系到这个人，说我要投你。
但是到了A轮的时候，他跟我讲了三四遍商业计划，我一点感觉都没有，我就说你当初那个感觉去哪儿了？后来改了三四遍才慢慢找到感觉，最后总算拿到了投资。
这个故事其实就是反映出，一份好的商业计划书就是创业者讲的一个故事。与其按照规范的模板来写，按照投资人的节奏来走，不如讲自己的故事，用自己的节奏来打动别人。
3、六个简单的问题说清楚就行。
我是谁，我要做什么事，为什么要做这件事，为什么是我做这件事，怎么才能做到，做到以后我会是什么样的公司。这几件事情说清楚就行。
路演时，简洁有效真诚最重要
面对尖锐问题不要一味抵御，投资人所有的问题都在看你的反应。
路演其实是一个比较重要的时刻，因为基本上投资人在跟创业者见面最开始的一个小时，投资人们就会决定，我到底要不要投你。这里讲几个我们觉得经常碰到的一些小失误。
1、路演的时候千万不要一根筋。
来了以后就开始背材料，不管你提什么问题，他总会回答说，这个问题的答案我后面有，你别慌。
像这样的路演通常都是很失败，因为时间到了，而投资人想知道的问题并没有得到解答。所以路演的时候大家要随机应变，要根据投资人的状态来展现自己。
2、要注意听投资人的问题，不要一味防御。
很多时候感觉创业者火气很大，多问几个问题他就发火了。
比如有个创业者的段子是说，你们投资人总问，如果BAT做这个业务你怎么办？那我要反问：关于BAT做投资，你怎么看？
其实吧，我们去问这个问题，并不是要得到一个肯定的答案，无非是想知道你有没有考虑过这个事情，你对你做的事情有没有考虑周全。我们通过这些问题来判断你这个人的能力，因为投资就是投人嘛。我们所有的问题很大程度上都在看人的反应，你的反应决定我对你的看法。
所以大家一定要注意听投资人的问题，不要一味防御。
3、不要用太多的技巧，简洁有效最重要。
有的时候我们就问说你到底要融多少钱，这个问题该够简单了吧，80%的创业者不会直接回答，甚至有的给你讲十分钟，你也没听到最后的答案，其实我真的只是想知道你想要融多少钱。
所以大家不要用什么谈判技巧，跟投资人交流，简单直接有效最好。
4、说过的谎话和大话总是要还的。
有的时候，创业者并不是有意要说假话，但是说着说着就变成在圆谎了。所以在跟投资人交流的过程中，对自己对投资人都要永远保持真实。
5、读懂投资人的反馈。
很多时候，我们去见十个八个投资人，回来以后都说挺好的，最后真的再见的可能就剩两个了，所以大家一定要读懂投资人的反馈。
第一种叫“保持联系”。你这个不错，挺好的，我们保持联系。这个基本等同于拒绝。
第二种也是保持联系，但是后续投资人会主动问你进展，比如过了一个月他会发个微信说怎么样了。
还有一种，是马上开始安排各种见面。大家可以看到基本上就这三种回复了，当然还有第四种，直接当场拒绝你。
了解了投资人的反馈之后，你才知道怎么制定接下来的战略。如果很多人对你感兴趣，你可能要激进一点，如果没有多少人感兴趣，你就得保守一点。
最后，其实简单地讲，最好的交流方式就是把投资人当成好朋友一样交流，真诚有感情地来交流，就好像我上面说的在咖啡馆遇到好的创业者的例子一样，其实那就是最高效的方式。
＊本文根据高翔在混沌研习社的课程内容整理而成，有删节。
本文转自36kr，作者：混沌研习社，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5052369.html
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创业失败
看看这 9 家公司创业血泪史，他们都败在哪里？
在你创办一家公司后，公司成功融资 4000 万美元，你也有一支强大的团队、清晰的使命目标以及一个被市场验证了的商业模式。但发展三年后，公司还是以失败告终，这是媒体纷纷报道你尴尬的失败结局。上面说的这些正是家政 O2O 鼻祖 Homejoy 的故事，公司已经于去年7月31日 正式关闭。
Homejy 当然不是唯一一个之前看似有美好前程、但最终失败而变得一无所有的的创业公司。CB Insights 近日汇总了 156 家失败的创业公司的创始人分享的公司失败的原因，有的失败是因为用人不当，有的是因为公司扩张太快，有的则是因为没有做好销售工作等等。创业公司失败的原因有千万种，在这里，我们选取了 9 家有代表性的公司，看看这些公司究竟是因为什么原因失败的，希望对所有打算创业和正在创业的朋友所有启发。
案例一
共享乘车服务商：Sidecar
融资金额：4500 万美元
公司发展时间：3年 半
失败原因：2015年年 末，共享乘车初创企业 Sidecar 倒下了，软件也已从 2015年12月31日 起停止了服务。通用汽车已经宣布收购 Sidecar 的技术和资产，但交易金额并未披露，Sidecar 团队中的 20 人也将加盟通用。对于公司被迫卖身的原因，Sidecar 的 CEO Sunil Paul 是这样说的：“我们为何会选择出售自己？简单来说，我们是被逼着关闭服务并出售的。我们无法与 Uber 竞争。Uber 融的钱比其它任何公司都要多，而且它以反竞争著称。Sidecar 的宝贵资产在于我们在创新方面是要优于 Uber 的，尽管如此，我们还是市场竞争中败出了。Sidecar 之所以失败，很大程度上是因为 Uber 在不惜一切代价去赢，它手里也有足够的资金来这么做。”
案例二
个性化新闻阅读应用：Prismatic
融资金额：1500 万美元
发展时间：3年
失败原因：对于为何要关闭自己的服务，Prismatic 团队在自己的官网博客上这样写道：“4年 前，我们立志开发一款能彻底改变人们新闻阅读方式的个性化的新闻阅读应用，对于很多人来说，我们确实做到了这一点。但在这个过程中我们发现，做内容分发是非常难的一项业务。由于我们的业务增长状况不佳，导致我们无法继续支撑 Prismatic 新闻产品的开发。”
案例三
图片聚合工具：Pixable
融资金额：600 万美元
发展时间：3年 半
失败原因：“尽管我们最后没能成为下一个 BuzzFeed（我们也没想过要成为下一个 BuzzFeed，我们就是要做自己），但我们达成了我们最开始设定的目标。不幸的是，我们的现状（940 万活跃用户和每月5800 万的视频浏览量）让我们很难继续再获得融资帮助我们继续发展，所以不得不接受他人的收购邀请。” Pixable 负责内容的副总裁 Chris Anderson 这样说道。Pixable 被新加坡电信以 2650 万美元的价格收购。
案例四
创意产品社区与电子商务网站 ：Quirky
融资金额：1.75 亿美元
发展时间：6年
失败原因：Quirky 破产的直接导火索在于 “创始人转移资产，而新一轮融资又遭遇失败”，而根本原因是 “Quirky 的模式在美国存在问题”。（1）好的创意没人买单。很多创意产品花了很多资金研发生产出来后，却没有消费者买单。这种例子数不胜数，再比如，Quirky 耗资 38.8 万美元开发的无线音箱 Beat Booster，卖出了不到 30 套。（2）销售渠道有问题。Quirky 一直都过于依赖大型的零售商销售渠道，比如 Bestbuy 和 Homedepot 等，他们拿走了过多的利润，导致 Quirky 分到的钱相当的少，从而现金流断裂。（3）产品多而不精 Quirky 盲目的。进入太多垂直领域。例如，Wink 是 Quirky 内部的全资智能家居项目，包含云服务存储安全架构，硬件产品设计，APP 开发和后台，其实是做了小米生态链全部的工作。Quirky 的摊子铺的太大，导致成本急剧上升，产品质量失控。
案例五
家政 O2O 鼻祖：Homejoy
融资金额：4000 万美元
发展时间：3年
失败原因：据 Homejoy 的 CEO Adora Cheung 称，公司面临的主要困境是 “将员工归类为合同工而不是雇员” 的法律纠纷，尽管目前还没有正式立案，但这使得 Homejoy 在寻求下一轮融资中处于弱势地位。这样看来，法律纠纷导致的融资困难看上去更像是 Adora Cheung 给出的一个体面说辞。那么导致 Homejoy 无法继续走下去的根本原因是什么呢？以下是我们的两点猜测：（1）平台对清洁工吸引力有限，导致供给端上遇到了问题；（2）盲目 “铺” 规模，资金跟不上扩张的速度。
案例六
在线助理服务商：Zirtual
融资金额：550 万美元
发展时间：4年 半
失败原因：“究竟哪里出问题了？答案很简单：烧钱太快。对于创业公司烧钱太快的问题，在硅谷讨论的不多，因为在经济和融资环境好的时间，融资是非常简单的事。这依然是一个麻烦的事。比如如果你每月花 50 万，同时赚 35 万，那么你的净现金消耗率就是 15 万（50-35）。” Zirtual 的创始人兼 CEO Maren Kate 这样说道。推荐阅读这篇文章：《创业公司的 “烧钱率” 应该是多少?》
案例七
新闻阅读应用：Circa
融资金额：500 万美元
发展时间：4年
失败原因：“我们本来计划通过一种新的方式实现盈利，我们也已经在这方面花了很多时间了。然而不幸的是，因为融资不顺，导致我们没能等到那一天的到来。” Circa 的联合创始人兼 CEO Matt Galligan 这样说道。推荐阅读：《Circa 之殇，不是严肃新闻尽头，而是 “互联网新闻” 的文艺复兴》
案例八
音乐分享社交网络：Turntable.fm
融资金额：700 万美元
发展时间：4年
失败原因：对于为何失败，Turntable 的创始人兼 CEO Billy Chasen 这样说道：“Turntable 我终于还是没有吸取那么多音乐创业公司的失败教训。在这个行当创业的代价太高昂了。我们的钱有 1/4 花在了律师、版税以及音乐支持的相关服务上。这样限制太多了。我们不得不停止发展，因为我们无法国际化。这是很长的一条路。需要好几年的时间跟唱片公司签订合同，还要好几个月的时间做好技术准备，在这些事情上花的时间本来是可以用在产品上的”。
案例九
问答网站：Formspring
融资金额：1400 万美元
发展时间：3年 半
失败原因：“创业者们：要用心开发自己的产品，而不是老是盯着其他人的产品。最成功的产品都是那些紧能紧围绕自己的产品和用户的目标愿景坚定执行的。要排除杂念，一心做好产品，不要轻易受就去追逐其他人的想法。虽然宣传的网络效应可以为你招来客户，但是同样也有隐患——说出去的话最终是要兑现的。开始高调宣传，你就得加足马力开工了，赶紧弥补宣传塑造的品牌形象和现有的产品所有的形象之间的差距。卫星放的再高，产品做的不够好也得死翘翘，因为背后的压力会让你的公司没法保持专一。Formspring 都是死于自己制造的喧嚣中 。” Formspring 的创始人这样说。
[ 本文转载自36氪，责编：李晓丽。 文章仅代表作者观点，不代表HRTechChina 观点。]
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创业失败
B2B 交易平台喜汽猫宣布关闭！创始人想跟你聊聊他们花费千万购买的“教训”
编者按：喜汽猫汽车后市场 B2B 交易平台在今天正式停止线上交易。网站服务器将在明年年初关闭。创始人徐超给36氪投来了他的总结反省文，一起来看看这个花费千万购买的 “教训”。
各位亲爱的喜汽猫平台用户、产品供应商：
我们不得不在这样一个寒冷的冬季，宣布喜汽猫平台停止运营。
1、喜汽猫 B2B 网站（www.xiqimall.com）将于2015年12月20日停止线上交易。网站服务器将于2016年1月15日关闭。
2、ETP软件（汽车服务门店 ERP+CRM 系统）将不再提供程序更新服务，已有功能除 “客户管理” 中的 “短信模块” 之外，其他功能可永久免费使用。
3、喜汽猫平台用户 “账户余额” 及经销商 “应付账款” 将在2016年1月1日前由财务部门统一退款至用户或供应商。
4、ETP用户购买但未发送的短信，将在2016年1月1日前由财务部门统一退款客户。
在此我代表团队，向 12377 个实名认证的注册用户、179个上游供应商、7000多个使用 ETP 的服务门店致以深深的抱歉。由于喜汽猫平台停止运营对您产生的不便，我们深表内疚，感谢大家一路走来对喜汽猫的支持。
为了让用户了解真实情况，也给予车后创业团队一些建议，对于喜汽猫一路走来犯过的错、摔过的坑、停止运营的原因、以及我们看到车后的其他机会，我在这里向大家做客观描述。
一、喜汽猫的诞生是情理之中，但又是意料之外：
我和团队2006年进入车后市场，从一家零售店，到省级经销，到中国区总代理。一直以来，我们都在寻找新的模式，来改变这个行业。服务门店的核心问题，集中在产品、技术、管理、金融方面，我们找到一条比较 “轻” 的路径，希望用 SaaS 软件直接切入门店的核心经营，最终建立自营的 B2B 平台。
2013年6月成立软件公司，半年时间研发，半年时间推广。在全国 23 个省，获取了 7000 多个付费用户，用户都是汽车服务门店，几乎做到每日8小时在线。2014年9月，我们开始策划 B2B 平台，销售车品及原厂配件。2015年3月平台上线，一个月内获得了 10000 多个注册量，全部都是经过实名认证的汽车服务门店。用户的活跃度很高，平台上线第一天就有订单。团队都很兴奋，在畅想接下来 B2B 业务的扩张以及平台与软件打通之后，大数据、物流、供应链金融业务的价值。外人眼中看到的似乎也永远是那些光鲜的表象，事实上，很多严重的错误是我们之前没有意识到的，它们都一个个暴露。
二、喜汽猫犯过的错：
错误一、确定模式时缺乏深思熟虑，导致我们饶了远路、看错方向、制造伪痛点：
1、打法不够直接，通过 SaaS 切车后 B2B 绕得太远：
运营过程中我们发现，SaaS 用户很难转化成为 B2B 用户，看似我们参与到了用户的核心经营过程，实际上门店用了你的管理软件，和从你平台采购没有直接关系。如果反过来，我们先做 B2B 平台，有用户群之后再植入 SaaS，是可以从数据及交互层面，对 B2B 提供很大帮助。正确的逻辑是 B2B 需要 SaaS 软件锦上添花，所以我们一开始就走了一条弯路。
2、哪些东西未来还需要B2B，看错方向就得忍痛割爱：
最初，我们是做车品撮合交易平台，让厂家直接对门店。厂家很给力，都是知名品牌，放出了非常优势的价格，平台渐渐上量。我却开始担忧，今天的互联网已经进入深水区，标品类的东西就应该直接 to C，而我们没有办法和京东这样的平台竞争，规模化带来的边际成本优势是可怕的。车品继续跑数据，似乎没有意义，第一步就选错了方向，我们不得不忍痛割爱。
3、B2B不能够牢牢地绑住一端，我们的模式很难具备竞争优势：
汽车用品停掉之后，我们搭建了自营的零配件平台。正品低价的原厂配件，是修理厂的刚需，SKU 较少，数据容易匹配，并且我们具备较强的主机厂资源，希望拿原厂配件作为切口。事实验证了，原厂配件确是一个好的客户抓手，我们很快获取了一批用户。随之而来的问题，单纯以产品切入，比较容易获得门店10%-20%的采购份额，想要提升，就必须提供更多的附加服务，这些服务每一种都是专业度要求较高的，做起来非常慢。但若是不提升采购占比，平台未来很难具备竞争优势，我们陷入了两难的选择。
现在回头看看，对于修理厂，零配件供应是一个 “伪痛点”，不能够牢牢地绑住修理厂，而零部件上游相对集中，基本也是一些较大的企业，没有成熟的渠道和销量很难撬动，这样一来 B2B 的两端都处在完全不确定的状态之中。
错误二、没能构建与模式匹配的团队，影响项目效率，更难以规模化扩张：
1、前期团队不完整，没有互联网合伙人，导致方法论缺失：
今天的互联网环境，很多现有的方法论非常好用。经过成熟互联网公司培养的人，在产品、技术、运营层面，都掌握着成熟的方法，很多东西根本不需要你再创造。就像我们解一道数学题，老师推导一遍公式，你记住，下次直接拿公式做题，而前期的我们一直在自己创造 “公式”。ETP 软件从一开始就是我们自己设计产品，我们做的 “大而全”，经销商、用户都一致认为功能很 “完美”，是这些年他们苦苦寻找的东西。而这种大而全的 “完美” 却把我们拖下泥潭。缺少必要的方法论，使得我们一开始没能做出 “极简、极美” 的产品。团队不完整带来的问题，在后来 B2B 平台的流量、网站运营等很多方面也再次出现。
2、引入互联网团队后分工不当，错过了最好的改错时间：
我们引进了一支不错的团队，成为我们的合伙人。BAT的团队有 BAT 的特点，阿里的业务、腾讯的产品、百度的技术。但是都有一个共性，这种公司大到这样一个规模，每个人都像一颗螺丝钉。很多时候，传统行业的人在模式判断和竞争格局上明显胜出，并不要迷信BAT，需要找到匹配项目的互联网合伙人，但谁做leader，取决于项目本身。
寻找合伙人需要慎重，所以我们花了很多时间，当找到了合适的团队后，却没能正确的定位与分工，让本来就问题重重的项目错过了最好的改错时机。
错误三、盲目自信让我们在试错的道路上打完了子弹，我们决定放弃：
1、从来没有失败过，是一种缺陷：
大学一年级开始，3000元创业，到毕业累计净利润 400 多万，之后几年一直赚钱也都比较容易。四位合伙人，是高中和大学的同学，我们坚信是为了创业而来到这个世界上。我们一路成长都是从对手嘴里夺肉，一直以来都没有失败过。记得有一次，一位投行的 VP 对我说，“你最缺的，就是好好失败一次”。然而不久，他的期盼就达成了。
2、过度自信，杀了奶牛，开始挨饿的日子，盲目冒进，我们提前出局：
2013年决定要做 B2B 平台，为了能够专心致志、全力以赴，我们将原本正常盈利的其他项目，一个个地砍掉。从那时开始，我们已经逐步停止造血。随着软件快速获取客户，我们决定 All in，公司的的千万现金花完，我们就卖车卖房，向亲友借钱。一直以来我们都不喜欢只赚钱的事情，总想做一些更有意义的事情。而这一次，我们认为是 “离梦想最近的一次”。没失败过的我们，自信地将全部身家赌进去，但似乎手里的钱已经跟不到第五张牌。现在想想，走上一条陌生的道路，在一切都是未知数的时候，断奶和 “All in” 确是一个过于冒险的决定。
3、半年的调整，最终我们决定放弃：
2015年的5月-12月，是我们调整模式的过程，不断地调整、小步快跑。在这个过程中，我们也经历了最浪漫主义的创业，我们打完了最后一颗子弹，公司的员工和我们创始人团队，一起经历了几个月没有工资、还要熬夜加班的浪漫主义创业，7月部分团队的离职、8月曾经盈利的三家公司先后破产，政府、银行、社会上的兄弟似乎没人帮忙，反倒趁火打劫。而欣慰的是，我和我的和合伙人都能平静地面对这一切。不久之后我们拿到三个投资公司的TS，准备完成一轮金额不大的融资。
经过两年的试错，我们发现喜汽猫的模式必须要做很大的改动，但不是所有错误都有机会改正，融资的金额仅能够让我们在错误的路上多走几步，理性的思考与复盘之后，最终我们决定停止喜汽猫平台的运营。
项目的停止并不伤感，并不代表结束，我和我的合伙人团队还将走上继续创业的道路。
三、创业及车后 B2B 的一些 “坑”：
坑一：创业团队，缺乏对创业的理解，感性地创业 ：
1、认为努力就有结果：
我们 85 后这代人，是喝着 “马云牌鸡汤” 毕业的，我们听说 “公司前台可以成为副总”，我们相信 “今天很残酷、明天更残酷、后天很美好”，我们认为 “只要努力到无路可走，老天就会给你一扇窗”，真实的结果是，努力到无路可走，也就无路可走了。
今天我们所仰慕的、站在神坛上的人，他们创业的年代至少是10年以前。计划经济的中国，需求一直是被抑制的，到改革开放，生产力被解放、需求被解放，而信息依然是长期不对称。所以，在20年前的中国，选对了方向，坚持走下去，也许就走上了神坛。而今天创业的环境，发生了本质的变化，机会依旧很大，但不能用20年前的逻辑。
能够创业的人，尤其是连续创业的人，都有着创业的基因，是一种情怀也好。但当你决定创业的时候，必须学会理性的思考。不过当哪天你成功了，就随便你怎么说，站在台上放屁大家也会陶醉。
创业是一群感性的动物，理性地去做事，从把创业当作一种信仰，到把创业变成一种生活。
2、认为 BAT 没做的行业就是你的机会：
身边有很多传统行业的团队，经常会说淘宝和京东做不了他的行业，因为他的行业太 “难” 了。其实哪个行业不 “难” 呢？真的是不是那么难呢？谎话说一百遍，自己都当真了。大公司没做，有没做的原因，公司结构、自身模式的差异等，这可能留给我们创业的机会，但是一定不要设想在你的行业复制淘宝的模式，能复制他就复制了，或者说等他复制的时候，你马上就没了。想好差异的模式，核心在于是否真的创造了价值，再行动。另外，我们应该再想一下，我们说大巨头没做的行业，是真没做，还是你认为没做？
3、很多创业者都想拯救地球：
所有人都仰慕 BAT，坐上信息革命头班车的公司自然获得这次革命的第一份大礼。我们应当理性地思考，在这样一个产能过剩、产品品质低下、中产阶级崛起的时代，各行各业曾经的发展都是分得了经济发展的红利，如今并不景气的时代，我们该做些什么。除了颠覆时代的模式，有没有适合时代而高速发展的模式？
坑二：当下的问题还没解决，却开始为下两步做准备：
我们经常都会想，下一步的模式甚至下下步的模式，我们需要什么，应该提前准备什么。创业公司的钱是不多的，先解决当下最需要解决的问题。领先半步、聚焦当下才是前期的创业公司最核心的任务。
坑三：光想着去中间化，不去想省去环节后，那些工作谁来做：
以汽车零部件为例，零件的流通是一个三轨制经济的市场，不光有市场经济的行为，也有计划经济体制、灰色经济的存在。以市场化程度相对较高的品牌配件流通渠道来说，往往存在 3-4 级代理体制：1 级代理的品牌优势、2 级代理的类目优势、3 级代理的档次优势、4 级代理的物流优势，并且这些代理体系不是以直线形式存在，互相之间紧密的形成了一张大而复杂的网状矩阵。共同合作，解决了零配件流通过程中的万亿资金、十亿 SKU、高效物流、技术、数据、信息等非常复杂的问题。我们可以去中间化，问题是我们想干掉谁，就应该先想好，这个人被干掉之后他的活由谁来干，是不是我们可以干？如果干不了他的活，那你就干不掉他的人。
坑四：高估模式创新点对行业的影响，忽略整体链条的效率问题
“倒逼”，是另一个经常听到的词，有人要倒逼供应链、有人要倒逼产业升级、还有人要倒逼政策改革。所谓 “倒逼”，也是在我们拥有了巨大话语权的前提下，才去想的事。所以我们应该先想一想如何具备这样的话语权，不要意淫具备话语权之后的美好。目前车后 B2B 的模式，只是在有些微观的点上有了创新，没有提高多少效率，对整个链条更谈不上优化，现在去想 “倒逼”，不管你想逼逼谁，似乎都很难有这个资格。
坑五：自己觉得完美的模式，也许根本还不及格
很多创业者为了创业而创业，为了项目而项目，而一旦设定这个前提，就会不断地去构建模式，最终想出 “最合理” 的模式。但是我们往往犯了这样一个错误，这种 “最合理”，是在你所想的模式之中最合理，是相对的。也许你想了几个模式都非常好，选了最好的，但还有一种可能：你想得所有模式都没及格。
坑六：传统行业的团队往往是资源思维，不是用户思维
在传统行业打拼多年的团队，往往容易根据自身资源来构建模式，高估了资源的价值，而忽略了用户的体验。所以传统行业的人做 B2B 平台，往往想做稀缺资源。
B2B 平台适用的应该是供应过剩、上下游分散或者至少有一端分散的行业。稀缺资源从本质上不需要 B2B 平台就可以做的很好，传统的团队往往为了互联网而互联网。
坑七：认为互联网创业不需要考虑盈利
互联网的思维，不是不考虑盈利，而是会把盈利的周期规划得长一点，可能盈利的产品想得更加丰富一点。这不代表我们可以肆意地去烧钱，也不要去想有了流量，猪来买单。至少经过这次创业，我认为 B2B 项目前期自身能盈利是好事，尤其在零部件这种行业的 B2B，能拆成几个阶段去上市，也比8年抗战做融资靠谱。
四、我们看到车后的机会：
1、目前的模式还没有解决问题：
以汽车零部件为例，今天的模式，本质只有两种，一种是试图通过导流 C 客户来获取 B 商家，然后设想保养、保险等盈利模式。第二种是通过构建部分供应链优势，获取 B 商家，然后一家一家地去敲上游，干掉中间环节，做成最大的代理商，同时匹配供应链金融、物流，改变零部件流通行业的游戏规则。这些模式本质上还是生搬硬套，既没有明显的优化效率也没有创造其他核心价值。
2、车后市场的创新机会很多：
能不能有人将车后 “以技术为核心属性的生产能力” 识别并且标准化、产品化、明码标价？
能不能有人做出一个松散制的修车连锁，低成本、高效率的模式，而后做拆分组合再分配，哪些分包、哪些合包，通过 B2B 的利益驱动、WEB+APP 的工具让这种看似松散的连锁紧密起来，顺便也了解决资金、物流、技术等问题，在一个城市服务 200 家以上门店，真正干掉中间环节？太多的机会和模式值得我们思考。
今天的中国，依然没有汽车的运营商、没有 B2B 的渠道品牌、没有一个让消费者放心修车的平台，供应链金融、二手车金融、商用车及车后、车辆延保等很多领域，也都还没有让用户体验度很好的产品及服务，未来至少三分之一的修理厂产能淘汰、电动车也足以让很多模式浮想联翩。面对机会，车后的创业者应该静下心来，想想未来的趋势、以及当今问题的核心在哪里？从本质创新、创业。
我们依然坚信车后可以成就伟大公司。
最后：再次感谢一直以来大家对喜汽猫的关注和支持，也以此共勉车后的其他创业团队。
三十岁生日，这样的公告，是一个总结，另作为一种开始。
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