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内部人才市场
【美国】纽约一家AI驱动的企业内部人才市场平台Gloat获得9000万美元的D轮融资
企业人才内部市场 Gloat 宣布，它在D轮融资中获得了9000万美元，使这家创业公司的融资总额达到1.92亿美元。本轮融资由Generation Investment Management领投，一些现有投资者也参与了本轮融资，包括Accel、Eight Roads Ventures、Intel Capital和Lumir Ventures。值得一提的是，Generation由美国前副总统阿尔-戈尔（Al Gore）担任主席。
Gloat公司的首席执行官Ben Reuveni说，所得资金将用于扩大Gloat的存在，发展其超过250名员工的团队，并 "加强 "其研发举措。
今天，企业和员工面临的许多问题比以往任何时候都更加严峻。人们正在离开他们的职业生涯没有出路的公司，与此同时，招聘冻结，甚至取消工作机会，正变得越来越普遍。
从本质上讲，人们和企业都被困住了。这些趋势，在从大流行病过渡到可能的经济衰退的推动下，凸显了Gloat存在的原因。Gloat帮助员工引导他们的职业生涯，加速他们在公司的潜力。同时，Gloat帮助企业保持敏捷性，为他们提供情报和工具，以重新部署人才，了解整个组织的技能，并做出关键的规划决策。简而言之，Gloat使人们能够成为任何东西，使企业能够实现任何东西。
Gloat是劳动力敏捷性平台的提供商，该平台使企业能够发展和部署人才，同时不断了解和调整其员工队伍以适应不断变化的需求。借助 Gloat，企业已准备好快速应对变化，保留关键技能组合，并设计面向未来的员工队伍。
Gloat最近完成的9000万美元D轮融资将帮助扩大其劳动力敏捷性平台的全球范围。通过结合其由人工智能驱动的人才市场和劳动力智能，Gloat帮助企业打破孤岛，大规模分析数以千计的技能，并为战略人才决策提炼出关键的见解。
Reuveni这样总结他所认为的公司差异化因素："Gloat的独特之处在于，我们一开始就为内部流动提供了解决方案。在整个市场上，有许多招聘......工具来寻找外部候选人，但内部流动带来了独特和细微的挑战。它需要真正了解可转移的技能和头衔，如果没有Gloat的技术所提供的深入的、针对具体组织和行业的洞察力，这一点可能并不明显。"
Reuveni于2015年与Amichai Schreiber和Danny Shteinberg一起创立了Gloat。Reuveni之前是IBM的解决方案架构师，而Schreiber来自英特尔、Mobileye（英特尔收购之前）和惠普。
"自工业革命以来，传统的工作、工作和职业方法一直是企业运营的核心，现在却阻碍了企业及其员工的发展。在这样一个时代，变化的速度比以往任何时候都要求更多的灵活性和适应性，而且员工的期望值也提高了，企业需要一个更灵活的人才和职业的运营模式--一个让每个员工为自己的职业发展掌舵，并为企业提供他们需要的数据情报以做出更明智的人才决策的模式，" Reuveni说。
Gloat使用人工智能系统来映射技能、角色、候选人和公司之间的关系。经过对简历、职业介绍、工作描述、学术内容、经济数据和薪酬数据的训练，该系统试图量化工作名称、工作要求和技能需求的变化方式。鉴于同样的工作头衔在不同的公司可能意味着不同的东西；Gloat的设计是为了理解这些细微差别，并自动推断不同公司、地域和行业的角色差异。
曾经与开拓型公司有关的东西现在已经成为企业生存的基本机制。理解和恰当地引导劳动力需要一种更细化的方法：工作必须被提炼成任务，角色被分解成技能，人们的能力、兴趣和潜力必须被认可。这种工作的像素化是在不断被破坏的市场中确保和保持企业可持续性的唯一途径--Gloat不仅提供了一种在这种细化水平上收集不断变化的情报的方法，而且还可以快速和大规模地对其采取行动。
许多世界上最大的雇主已经将Gloat的平台纳入了他们的业务基础设施。包括万事达卡、联合利华、施耐德电气、希捷、雀巢、诺华、渣打银行和汇丰银行等公司已经能够保护、重新部署、重组和优化其劳动力。他们已经节省了数百万美元的人才招聘成本，并释放了数十万个工作时间。
相比之下，在大辞职期间，空前的员工流失困扰着没有人才市场或劳动力情报的公司。幸运的是，目前对劳动力敏捷性的高要求表明了一种全面的认识--人力资本管理的过时做法已经成为过去。现在是时候为每个人的职业发展创造条件，并为每个企业带来劳动力敏捷性。
Gloat融资历程
【美国】基于AI的职业发展平台Gloat获得2500万美元的B轮融资
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内部人才市场
工作的未来：敬业度驱动的现实
多年来，我们都在想象未来的工作，就像Ridley Scott电影中的情节。但事实证明，未来已经到来，它的意义不仅仅是机器人完成任务。
最近的事件不仅使我们的个人生活发生了重大变化，也使工作场所发生了变化。人们重新关注一个非常重要的因素，直到现在，这个因素在某种程度上依旧不是非常前沿和中心，那就是人。
这种新的以人为本的方法促使公司分析员工在工作中的快乐程度以及导致他们幸福的原因。事实证明，员工敬业度是一个必须具备的条件：78%的敬业员工认为工作在心理层面上是一种益处。
虽然组织一直在努力并实施了无限的福利计划（例如，智能手表、心理咨询、瑜伽等），但通过掌握情绪的脉搏，可以获得更多好处。
这包括创造一个工作环境，让员工能够被听到并有发言权，有基于兴趣和需求的个性化方案来支持他们，能够促进并且鼓励职业发展。
让我们来看看技术如何使公司能够推动员工敬业度，建立这种幸福感。
用学习和发展打开大门
员工希望大门打开而不是在他们面前关闭。提供成长和职业机会可以吸引员工，并让他们就如何发展自己的职业生涯发表意见。通过制定有助于提高员工技能的学习和发展计划，您可以为员工投下信任票，并为他们提供一条超越当前角色的途径。
与学习和发展计划相联系的是一个内部人才市场，在这里，员工可以利用他们所学到的一切，看看在组织中还有哪些角色或项目适合他们，以及他们的职业道路可以如何发展。
欧莱雅的情况就是如此，50%的员工表示他们希望在组织内有更多的职业机会。在Avature的帮助下，他们成功地在70个国家推出了一个内部流动平台，现在75%的职位由欧莱雅员工填补。
但这不仅仅是内部机会：而是要让所有员工更容易接触到这些机会。最有吸引力的项目不仅要为表现出色的员工提供机会，而且要为所有员工提供，丰富他们的经验，为组织提供价值和利益。
请记住：如果公司的门不打开，他们自会寻找一个门敞开的地方。
开始真正吸引员工的对话
为了更好地与你的员工互动，重要的是比发送公司通讯更进一步。积极倾听以更好地了解他们对工作和组织的感受，他们的期望和他们认为缺少的东西，然后在这些点上采取有效的行动，这将决定了员工体验。
调查是一个强大的工具，这让你的员工在组织中拥有话语权和发言权。而这种员工反馈对于识别改进的机会是非常有价值的。
有效的绩效管理是寻求员工敬业度的另一个重要接触点，它可以促进员工和公司的持久发展，承认成就并推动增长。它不应该只是每一次的勾选，而是一个持续的和丰富的过程，通过这个过程，员工可以建立职业目标，并预测他们的职业道路。
这些对话可以导致创造上述的学习和发展机会。除了承认他们的成就之外，这些也表明公司真正关心员工的成长和发展。
我们知道，分享就是关怀。因此，还有什么比建立一个员工敬业度中心来提高员工敬业度更好的方法呢？在这里，他们可以分享从晋升到宠物的照片，甚至他们最喜欢的爱好或电影的一切。
这个员工敬业度中心不仅让员工分享职业目标，而且还促进了有时可能缺乏的社会元素，从而推动了归属感。作为一家公司，你也可以利用这个工具来传达可能与员工及其福利有关的全公司范围内的新举措。
正如你所看到的，这都是关于倾听，进行对话，并以有意义的方式采取行动。积极的倾听+有效的行动=满意的员工。
总结
无论是在工作还是生活中，都有一条新的道路开始形成，它由以人为本的方法来定义。为你的员工提供一个有价值的职业，其中成长和学习机会始终可用，这可以让你的员工更有动力和敬业度。
如果公司想改善整体福祉，实现员工保留和减少人员流失，就需要开始在提高员工敬业度上下功夫。在技术的帮助下，公司和他们的员工可以拥有幸福感，这将使所有一切得以实现。敬业的员工队伍是快乐的劳动力，而快乐的劳动力，需要保持。
文章来源：Avature
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内部人才市场
【美国】AI驱动的人才市场平台Fuel50完成1550万B轮融资
近日，Fuel50 - 全球领先的人才市场平台 - 宣布已完成1550万美元B轮融资，由PeakSpan Capital和Shearwater Capital领投。Fuel50承诺发展AI个性化，深化市场多样性和包容性，通过AI驱动的机会市场调动人才，提高内部人才灵活性并支持劳动力技能再培养。
随着融资到位，Fuel50将在美国、欧洲、中东和非洲地区以及澳大拉西亚地区增加业务，同时结合深度分析和人才智能加快产品创新。截至目前，Fuel50已经融资了约2820万美元。
“在过去的几年里，领先的商业创新者已经认识到，要想留住和培养顶尖人才，你需要根据组织的四要素为他们提供优秀的职业发展道路和机会，否则他们可能会去另谋高就。COVID大潮让人们意识到，这是当今人力资本管理领域强大的趋势之一。Fuel50开发了一个一流的平台，帮助中大型企业与员工互动，并为其提供丰富的人才发展和内部流动解决方案。”PeakSpan Capital联合创始人兼管理合伙人Phil Dur如是说。
“Fuel50帮助您激励团队，给其产生正面影响，以成功建立一个优秀的，灵活并赋予能量的人力库。 ”
"Shearwater Capital支持创始人和市场，而Fuel50正好兼并两者。两位杰出的创始人共同努力，在一个不断变化的市场中建立了一个令人印象深刻的团队，"Shearwater Capital的管理合伙人Zac Zavos说， “Fuel50已经显示出它有能力继续为影响各类组织的重大问题构建全面的解决方案，成为了实现高保真职业道路的领导者，并在全球范围内定义了这一范畴。"
自2020年以来，Fuel50的经常性收入同比增长了70%，客户群增长了23%。使用Fuel50提高人才保留和招聘的公司在部署后看到了立竿见影的效果，横向移动增加了高达65%，内部招聘增加了35%，员工流失率降低了60%。
"我们已经进入了一个新的人才经济时代，领先的人才市场正在改变全球企业的人才成本。Fuel50正在加快这一变革，提供高管级人才情报仪表盘，帮助企业领导者培养关键人才，了解他们的优势和劣势，形成一支面向未来的员工队伍。"Fuel50联合创始人兼首席执行官Anne Fulton说。"今天的宣誓将促使我们持续关注这一问题，从管理层主导的人才模式转变为市场主导的人才模式，这为我们参与的组织带来了强大的投资回报率。"
关于Fuel50：
Fuel50是一个屡获殊荣的人才市场平台，使员工职业发展道路透明化，调动人才的积极性，并使组织的员工队伍面向未来发展。Fuel50的特点是AI驱动的人才和技能预测，旨在面为未来调整工作模式。
关于PeakSpan Capital:
PeakSpan Capital总部位于纽约市和硅谷，是一家成长型股权投资公司，其使命是成为成长型创业团队的首选合作伙伴，打造令人惊叹的商业软件公司。PeakSpan积累了深厚的领域专业知识和优秀的合作伙伴方法，以帮助创业者推动风险调整增长和价值创造。
来自：Business Wire
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内部人才市场
【德勤观点】激活内部人才市场，加快劳动力的弹性、敏捷性和能力，并影响未来的工作。
随着内部人才市场（internal talent marketplace）战略的快速发展，迭代设计可以加速采用，并改变组织对未来工作、劳动力和工作场所的思考方式。
卡尔是一家媒体和技术公司的区域产品经理，在为2021年做准备时，他正在评估今年哪些人才战略效果不错。他的团队面临着需求的增加，他不得不连夜从其他部门调派具有可转移能力的员工。幸运的是，他能够在公司最近推出的内部人才平台上发布关键项目，并迅速找到有能力的内部人才。
惠特尼在一家地区银行的财务部工作。在别人的启发下，她希望通过一些有意义的工作为社会做出贡献。她所在的公司有一个内部人才市场，这使她找到并申请了一个社会影响项目，在组织的社区中指导实习生，从而实现了她的个人愿望。
以上两个场景都凸显了各行业、各地域的组织正在探索的一个概念：内部人才市场。这种相对较新的人才运营模式为人才的获取、流动和管理提供了一种创新和灵活的方法。内部人才市场通常托管在一个技术平台上，将员工与组织内外的机会联系起来。它使管理者能够推广不同的角色，并帮助组织快速部署、激励、发展和保留员工。
随着这一概念的发展，下一代人才市场的愿景不仅仅是将人们与全职角色相匹配--虽然这也是其中的一部分。1 这种人才模式有可能改变组织对工作的思考方式（通过将工作碎片化以提高效率）、劳动力（通过释放更大的潜力和价值）和工作场所（通过打破孤岛）。
如果做得对，通过迭代设计，内部人才市场可以在人才招聘、流动和管理方面带来广泛的好处，改变劳动力，提高组织的灵活性。它可以提高员工队伍的绩效2和生产力，促进创建更灵活的团队，并提高员工队伍的能力。
它还可以通过提供个性化的学习与发展和技能培养机会，同时促进透明度、多样性、公平性和包容性的提高，从而增强员工队伍的能力。最近的一项研究3 发现，受访者认为，人才市场在带来一系列其他潜在好处的同时，还带来了三个最大的好处：作为工人赋权的来源；随着业务需求的变化，特别是在不确定的时期，作为内部人才流动的促进因素；作为文化变革的工具，特别是培养更大的创业精神。
人才市场的迭代设计是怎样的？
为了更深入地了解如何建立一个能够为组织和员工带来价值的内部人才市场，德勤与13家目前正在投资此类平台的企业进行了交流。与我们所做的其他研究一致， 我们发现，在通过采用市场来改造劳动力方面，没有一个放之四海而皆准的方法。这些组织共同将其描述为一个不断定制和学习的过程，并着眼于小胜。在这些组织中，我们观察到三种不同的市场设计战略(在下一节中详述)，这些战略通常是由人才或L&D发起的，但后来发展到包括绩效管理和创新。还有各种模式定义了谁应该拥有和管理劳动力转型项目团队。首席人力资源官(CHRO)通常与一个跨人力资本学科的跨职能团队一起参与转型计划。在某些情况下，专门为此目的设立了一个新的职能，如 "人才数字化负责人"。在大多数情况下，虽然重点是从内部开始的，但市场的长期目标是超越内部员工队伍，关注外部人才，并利用数据来了解人力资本的生产力和潜力。
此外，每个公司都强调了成功实施市场的一些关键步骤。这些步骤包括
在实施市场的过程中保持敏捷性和迭代性
绘制用户旅程图
让管理人员成为倡导者，并与人才招聘合作。
创造一种文化，促进人才和职业流动，鼓励员工在团队或组织之外寻求新的体验。
鼓励 "回旋镖员工"，接受偏离传统等级制职业发展的 "非常规职业道路"。
人才市场是根据每个组织的劳动力战略和文化高度定制的，实施上述任何一个步骤都需要持续的转型和灵活性。有鉴于此，企业应考虑采用迭代设计方法，从最小可行产品（MVP）开始，逐步走向成熟和采用，而不是单向的。
迭代设计过程应该是动态的，并使组织能够通过四个 "P"--目的、计划、方案和平台purpose, plan, program, and platform--来定义其市场愿景。这些步骤中的每一步都很重要，应该循环重复，以确保战略、变革计划和使能技术能够根据人才市场成熟的速度不断发展。
以下是组织如何在四个 "P "中推进人才市场的迭代设计。
目的：根据不同的可能用例和可衡量的结果来定义你的战略。
计划。确定激活内部人才市场所需的迭代步骤。
方案。界定有利于人才和职业流动的政策和程序。
平台。努力建立综合技术生态系统
目的：独树一帜，发展战略 Purpose: Be unique and evolve your strategy
我们采访的组织根据其独特的目的，采取了三种不同的市场实施战略，而这些目的主要是由该计划所期望的、可衡量的组织成果所决定的。这三种方法是
以提高业务生产力和工作管理为目的的人才部署--58%的受访者用 "部署 "一词定义市场目的，如技能匹配/匹配。
以提高人才和职业流动性为目的的人才流动和管理--约50%的受访者用 "流动/人才流动 "来描述市场目的。
"未来工作 "模式。这是一种进化模式，旨在通过将人才、职业、参与度、绩效、生产力和创新结合起来，在整个工作和劳动力生态系统中创造更大的价值--25%的受访者将其目的描述为 "整体/单体 "战略，甚至实现 "多样性 "9（图1）。
我们还发现，随着市场的成熟，大多数组织都在不断演变其战略。例如，世界银行最初在招聘冻结期间作为培训和项目工作的内部市场，最终发展成为支持员工参与和多样性的市场 --这是一种进化模式。正如技术提供商甲骨文公司人力资本管理(HCM)产品战略高级总监Christine Yokoi所说："人才市场可以成为促进创新、探索和发现的'引擎'。"
计划。注重原则和行为；让管理人员参与‘
每个组织都有独特的文化和围绕人才流动的不同管理实践--这也是决定哪种市场模式最适合它以及人们如何与平台互动的原因。希望制定整体市场战略的组织，最好从关注指导转型的原则和他们需要改变的行为开始，以加速采用。让管理者参与进来是这项工作的关键一步。
我们所采访的组织关注的一些关键原则是。哪些人可以在市场上添加和访问角色和项目；提供什么类型的工作；以及如何将工作分解成项目（即，将工作分片）。Gloat和Unilever11发现，由于管理者以角色为导向的思维方式，他们认为将工作分片化具有挑战性，而人才招聘在将其转变为以项目为导向的思维方式方面可以发挥关键作用。Prudential Financial的首席人才和能力官Vicki Walia强调了工作碎片化的重要性，她解释说，如果组织能够将工作--例如，用户体验设计--分解为其组成部分，并建立一个市场，寻求专家来完成工作组成部分，而不是让人去填补某个角色，他们就可以改变工作的方式。这也可以帮助人才实现工作/生活的平衡，并长期延长他们的就业能力。
人才市场为企业提供了一个重新思考工作设计的机会，并以不同的方式来捕捉和管理工作，重点在于。
学习如何以不同的方式开展工作
重新设计工作，以不同的方式看待任务。
建设支持这项工作的技能和能力
差异化配置人才，适应新的工作思路。
组织也在寻求影响那些阻碍计划进展的行为。他们从让经理人和人事领导为市场做好准备开始，让他们参与到计划中来。事实上，我们采访的每一家公司都将经理人的参与度列为人才市场成功的首要推动因素。这是因为如果没有强大的演出供应（无论是全职还是兼职），市场就不可能存在，而这是经理的特权。令人惊讶的是，46%的经理人抵制内部流动，12而这种行为--由于管理激励机制的不对等而被强化--通常会使人才囤积文化永久化。13劳动力优化公司ProFinda欧洲、美洲和亚洲区总经理Alpesh Patel说："即使是最优秀的企业公民经理，也可能不愿意失去他们最好的员工。我不能100%确定你如何打破这种循环，但技术可以带来一些透明度。"
方案。采用迭代式变革管理方案，以改变文化。
内部人才市场的采用是一项相当大的劳动力转型举措，不可能一蹴而就。为了成功转型，组织应该考虑实施一个迭代式的变革管理计划，在整个劳动力管理实践中进行迭代式设计，帮助利益相关者轻松融入新文化。虽然通常的变革管理要素会适用，但人才市场的采用有一些独特的方面，比如让管理者参与进来，需要重新审视文化（图2）。然而，我们采访的所有供应商都认为，大多数进行转型的客户都低估了在人才管理、绩效管理和L&D中实施变革管理政策和流程再造的重要性。
企业还应该围绕人才流动采取灵活的政策和流程，以获得人才的认同。基于SAP在人才和技术方面的长期经验，Ludlow建议，为了促进成功的转型，企业要确保其政策像实施 "创新理念 "一样具有流动性和灵活性。然而，现有的内部招聘流程通常是人才流动的障碍，49%的受访者认为这是一个挑战，并表示这需要人才招聘以及法律和劳动力顾问的协同关注15。
人才市场有可能形成一种促进人才和职业流动的文化。它可以让员工和管理者将技能作为货币使用，16建立员工人才库，并促进网络建设。在最好的情况下，真正的流动文化可以鼓励 "回旋镖 "式的员工离开团队或组织，获得新的经验，并在回来时变得更加强大。例如，谷歌的 "变色龙项目 "就积极鼓励员工在团队和部门之间流动，以体验新环境和新挑战。
平台。努力建立综合技术生态系统
除了设计变革管理计划以建立所需的文化外，组织还应该为其内部人才市场采用或建立正确的技术平台。鉴于49%的组织承认他们几乎没有技术工具（如果有的话）来识别和调动员工进入新的内部角色，19因此，重新构建现有系统平台是技术转型项目的重要组成部分。
我们所采访的企业考虑采用三种主要的平台方法--购买、构建或适应，以提供智能和可扩展的角色与人才匹配，打破孤岛，并创造透明度。所有这些方法都涉及到人工智能(AI)的使用，并需要嵌入到一个灵活的、集成的技术生态系统中，以获得最佳效益。
以下是这些方法所包含的内容。
购买： 评估由大量技能数据驱动的人工智能技术，为市场提供动力，并对其进行投资。
构建。在现有的解决方案生态系统中构建一个定制的解决方案或平台层，以增强数据隐私。
适应。扩大数据集中的人力资本管理系统。
受访企业承认，由人工智能驱动的人才市场平台可以促进人员与机会的规模化匹配，并支持预测分析，以提供更多个性化的机会和职业发展路径，以培养人才。为此，他们要么与现有的HCM供应商（Workday、Oracle、SAP等）合作，要么雇佣一家利基厂商，要么自己构建AI核心。
但要想让AI驱动的解决方案发挥作用，企业通常需要首先实现规模化，以训练AI引擎，并确保市场上有足够的项目来满足寻求机会者的需求。戴尔科技公司最近试行了一个内部机会市场，并正在全公司范围内推广该项目。正如戴尔人才与文化总监乔西-特林所说："我们希望所有团队成员和领导者都能获得未来集体成功所需的机会和人才。这意味着，在大多数情况下，我们需要在市场上拥有成千上万的人，以确保人才和工作机会的丰富。想象一下，任何以消费者为主导的在线市场，如果缺乏买家和/或卖家--它将无法自我维持。"
虽然认识到基于人工智能的解决方案的价值，但来自SuccessFactors的Ludlow建议企业超越人工智能的思维，因为历史角色和经验在匹配和预测共同的职业发展路径方面很有价值。他补充说，组织应该具有一定的灵活性，以释放劳动力潜力--工人的新视野或组织的新技能--这些可能是人工智能引擎无法提供的。
为了实现市场平台的全部潜力，其架构应该嵌入到一个集成的技术生态系统中，贯穿人才获取、人才管理、L&D和绩效管理。此外，企业--尤其是那些高度监管的行业--需要找到保护平台上机密数据的方法。例如，为了在推进市场愿景的同时保护机密性，保诚金融决定在人力资源系统中建立一个平台层，使用AI供应商进行技能搜刮，并建立自己的AI引擎--从而在一个生态系统中设计一个多点解决方案。
企业还应该思考如何从平台提供的大量新人数据中获益。除了帮助衡量劳动力生产力，市场平台还有助于实时劳动力分析，帮助制定继任计划，并加强多样性、公平性和包容性举措。正如ProFinda公司的Patel所说，通过平台化，组织可以获得高达8%的生产力提升--否则只有通过劳动力自动化才能实现。实时劳动力分析可以实现主动和预测性的劳动力规划，同时支持提高技能、重新技能和预测性的职业发展路径。在阐述这一点时，TalentGuard的首席技术官Frank Ginac建议将市场数据与经过验证的技能和能力数据相结合，以分析更广泛的劳动力趋势，并预测未来的人才需求。
实现人才市场愿景
正如我们前面所说，在劳动力转型方面，没有一个放之四海而皆准的人才市场采用策略。
但根据我们与成功采用这种内部人才市场的组织的对话，以下是企业可以采取的一些关键步骤，以激活其全部潜力。
明确内部人才市场的独特目的，与业务目标保持一致。
让管理者、人才招聘和员工成为转型的重要支持者。
实施灵活的变革管理计划，让管理人员参与进来，并保持灵活的状态。
评估如何在整个生态系统中整合技术，以加强人才和职业流动的文化，并为整个组织创造价值。
从小处着手，快速学习，让市场战略不断发展，长期迭代。
视频游戏公司Electronic Arts的人才和职业流动主管Steve Brown谈到了他对人才市场的愿景。"我们期待的是，员工可以看到他们的职业道路，并通过经验获得成长的机会。而我们作为一家公司，可以看到我们内部的人才以及他们的技能、能力和经验，并能建立起将他们与机会相匹配的能力。" 他认为，这将使公司在吸引和留住人才、提高员工参与度、推动创新和推进文化建设方面脱颖而出。有了这样的全局观，人才市场可以改变企业对工作、劳动力、职场以及三者之间的多维关系的思考。
此外，正如来自花旗集团的Cerda所言："COVID-19所经历的一切，为我们提供了一个千载难逢的机会，让我们重新思考过去开展业务的方式，包括我们与位置相关的假设。过去，地点可能是招聘和人才流动的障碍，但现在，似乎有更多的机会，因为我们的眼光超越了地理限制。在这种对流动性的看法下，我们正在重新思考内部人才培养和如何吸引外部候选人。归根结底，拥有合适的人才是一个混合体，既要在内部提拔人才，培养现有人才，也要为组织配备新的外部人才。"
由于组织不得不扩大和灵活其人才模式，以满足业务和劳动力需求，这一流行病加速了市场的采用。
直到今年早些时候，人才市场还是作为一种 "下一代 "解决方案，有早期采用者和一些快速跟进者。但由于大流行，它的采用速度加快，并在组织必须扩大和灵活其人才模式以满足业务和劳动力需求的时候带来了胜利。如果组织能够用迭代设计的方法激活人才市场的愿景，它们就能更好地管理劳动力的期望，改变工作的重新设计，并为未来的工作加速。
以上来自德勤deloitte有删减
https://www2.deloitte.com/us/en/insights/focus/technology-and-the-future-of-work/internal-talent-marketplace.html
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内部人才市场
至关重要的趋势：创建企业内部的人才市场
研究表明，普通劳动者一生会有10至12份工作。更重要的是，大多数专业人士在毕业后的前10年里最多换过5次工作。虽然在印度这样的发展中人才市场，平均工人在职业生涯中只有五到六份工作，但随着市场的成熟，这一数字有望增加）。
对于躁动不安的人才库，竞争非常激烈，激励机制也越来越复杂。当今市场上顶尖人才的驱动力不仅仅是薪酬和福利。人们想要的是事业，而不是工作。他们更多考虑的是格子，而不是传统的梯子。
但不幸的是，与员工工作相关的任务可能会受到限制。聪明的、有积极性的人有不同的兴趣，他们会追求多种专业，这可以拓宽他们的机会。这就是为什么雇主是否有能力给人们提供更大的发展机会，这可能是一个敬业的员工和一个沮丧的员工之间的区别。
许多公司认为他们正在解决这些问题，但工人并不总是同意。2016年，美世的一项研究显示，68%的雇主表示他们的员工队伍有明确的成长路径。只有53%的工人同意。三年后，德勤的研究结果显示，进展非常小，只有43%的工人同意。
简而言之，组织现在必须决定是否能够为工人提供在其专业内从事多种工作的机会。或者在一个职业中从事多种职业。
创建内部市场
我们公司发现，满足人们愿望的最好方法是通过健全的内部人才市场。然而，要建立、管理和维护一个有效的系统并不容易。许多企业因为结构陈旧而举步维艰，管理者往往不能超越个人的孤岛，传统的思维方式也会阻碍进步。
与大多数组织一样，我们的高管们也在努力寻找发展强大的内部市场的正确方法。领导者必须创造一种内部流动的文化，在这种文化中，本土人才总是被考虑担任职位。这需要高调的事业冠军--包括人力资源和交付团队--来推动这种态度，直到它渗透到整个组织。
不过，仅有文化是不够的。我们发现，要提高内部流动性，缩小人才差距，需要三个重要因素。
·技能。优秀的员工经常说他们不太知道如何制定职业规划。正规化的职业指导是必要的，所以我们推出了一个平台，让员工深入了解各种职业所需的技能。
·学习。一旦工人了解了可能的职业方向的必要技能，他们就需要一种行动方式。因此，我们利用第二个平台，云端优先、移动优先的解决方案，让员工能够在旅途中学习。
·市场。最后，我们创建了第三个平台，作为内部人才市场。这是一个全球一站式的内部职位发布平台，减少了招聘人员在每个阶段的人工内部干预。
结果
事实证明，这种正确的态度和相关技术的结合，在管理复杂的全球人才市场方面取得了成功。例如，在人才储备较浅的小地区，外部招聘一直是个挑战。然而，内部人才市场却成为我们公司和员工的解放者。例如，我们的框架现在使员工更容易根据自己的意愿搬迁到离家乡更近的地方。
以下是我们利用内部市场取得的一些重大成果。
·12％至15％的工作在内部完成，而之前只有2％至3％的工作在内部完成
·70%的领导职位由内部填补(值得一提的是，在领导职位方面，我们一直都是向内看的，但这些平台把一个更正式的架构建立起来了。我们现在的政策要求所有的领导岗位都要在内部晋升）。)
·60%的倒闭是内部调动，涉及到职位晋升的问题
·20%的工作在印度的小型中心内部完成，在这些中心，外部人才很难胜任工作。
·80%的内部面试结果为选拔，而外部人才的选拔比例为40%至50%（从而减少了填补职位的时间）。
不过，即使赢得了所有这些胜利，我们也只是在近25万的人才库中摸索出了一点皮毛。我们打算继续挖掘我们的内部人才，让人们参与进来，取得更大的成果。
作者：Nikhil Joseph是Infosys的业务主管 印度班加罗尔
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内部人才市场
施耐德全球是如何利用AI推出内部开放人才市场，使其更加敏捷，员工体验更好
人们常常担心人工智能会取代人们的工作，但在具有前瞻性的跨国企业施耐德电气的案例中，情况恰恰相反。
2020年初，施耐德电气的员工还生活在一个令人不安的事实中。在离开这家全球能源管理和自动化企业的员工中，约有47%的人表示，他们离开的原因是看不到未来的职业机会。很显然，在这家拥有14万员工的公司里，传统的内部人才招聘和职业发展手段并不奏效。
为了解决这个问题，施耐德推出了开放人才市场，这是人工智能在人力资源领域的创新应用，有助于将公司内部大量的专业人才放在最需要的地方。
该平台目前执行三项功能：将员工与空缺职位进行匹配，帮助他们找到导师，并将他们与副业项目联系起来。
最关键的是，它让员工掌握了自己的职业生涯。人们可以自由分享任何他们认为相关的个人信息，比如技能和目标，然后由系统的算法根据公司的要求进行匹配。
"以前，我们会人为地尝试进行匹配，但我们无法将供需双方结合在一起。"施耐德数字化人才转型副总裁Jean Pelletier说，他在启动该项目中起到了主导作用。"我们多年来一直要求这样做，因为我们已经超出了没有它的运营能力。精神是存在的，但技术是缺失的，而这正是AI改变游戏规则的地方。"
尽管这种人工智能在人力资源中的应用4月份才在全球范围内推广，但施耐德已经看到了商业效益。虽然现在说该系统对员工流失率的影响究竟如何还为时过早，但早期迹象令人鼓舞。在该公司7.5万名白领员工中，已有约3.8万名员工注册，并计划通过现场服务站让蓝领员工也能使用该系统。同时，一个立竿见影的好处是，经理们在为空缺职位寻找合适的内部候选人时，能够将寻找候选人的时间 "从几个月或几个星期缩短到几秒钟"，Pelletier说。
提升员工体验
在施耐德，帮助人们找到合适的副业项目也在改变员工的体验，施耐德鼓励员工将10%到15%的时间花在他们通常角色之外的领域。"我们将其衡量为'解锁时间'，"Pelletier说。"这些时间不仅是员工为发展做出了自由裁量的努力，实际上是我们在内部寻找我们团队中没有常驻的技能。"
但以这种方式在人力资源中使用人工智能的首要商业利益是可见的增加了人才市场的活力。"我们已经在施耐德内部创造了一个内部的零工经济圈，它提供的正是我们所需要的敏捷性。"她说。
更重要的是，在正在进行数字化转型的组织中，应用这样的技术驱动型解决方案尤为关键，专门研究人力资源技术的知名人力资源行业分析师Josh Bersin表示。
"你的公司越是'数字化'，就越需要以项目为基础，"他认为。"因此，我们需要工具和系统来促进这种新的工作世界，我很高兴最后能在这里看到它们。在你的公司里建立一个人才网络将大大提高你的留存率。而当你的员工感到安全地尝试新事物，为其他项目做出贡献并分享他们的专业知识时，他们就能比以往更快地创新和解决问题。"
不要小看人的部分，你必须重新思考管理者和员工如何配备处理这个问题的能力。
Pelletier表示，这种人工智能在人力资源领域的应用还有一个好处，就是有助于增强公司的多样性和包容性举措。"我们不能不说是人，有无意识的偏见。但AI看的是硬事实，看的是技能，它在让事情变得不可知。"她说。
然而，她也意识到系统的算法中可能潜藏着内在的偏见。"我们对这一点超级警惕，"她说，但她相信，当技术与人类技能相结合时，结果远胜于施耐德之前的处境。"它把科学带到了我们以前只有艺术的地方，现在我们已经找到了两者之间的良好平衡点。"
重写人力资源
当然，在一家拥有184年历史的全球企业中快速实施和扩展这样的系统，总是有可能抛出挑战。"这是迄今为止我们为施耐德带来的最具颠覆性的技术。这是对人力资源的彻底改写。"Pelletier说。
她解释说，公司未能预测到迅速推出该平台会对一些员工产生的影响，尤其是那些中层管理人员。他们经常感到自己的员工更容易被内部 "挖走"，而无法看到更有活力的员工队伍带来的更广泛的商业利益。
"我认为我们做得不够好的是围绕思维方式的变革管理，"Pelletier说。"不要低估人的部分，你必须对转变和重新思考持开放态度，不仅是你的人力资源部门，而且是管理者和员工如何具备处理这些问题的能力。"
然而，一旦解决了这些人的因素，施耐德的团队领导通常能够看到更广阔的前景。"大多数进步的经理人都能明白这一点，"她说。
至于未来，Pelletier的老板、首席人力资源官Charise Le很清楚，施耐德需要加倍重视开放人才市场带来的成果。"在人才方面，我们需要实现对所有人的授权，"她说。"对员工的期望可能会改变，但对自己职业选择的需求不会改变。"
Pelletier对在人力资源中使用人工智能来释放更多价值的可能性感到兴奋，特别是在速度运营方面。"速度是在市场上取胜的关键，无论是对人才还是对我们的业务，"她说。"AI给我们带来了前所未有的速度。这也是我们继续保持关注的原因。"
作者：James Lawrence
原文标题：How one company used AI to transform talent
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内部人才市场
引领未来：激活内部人才市场
随着内部人才市场战略的快速发展，迭代设计可以加快应用速度，并改变组织对未来工作、劳动力和工作场所的思考方式。提高员工的适应能力、敏捷性和能力，并影响未来的工作模式。
卡尔是一家媒体和技术公司的区域产品经理，在为2021年做准备时，他正在评估今年哪些人才战略效果好。他的团队面临着需求的增加，他不得不连夜从其他部门调派具有可转移能力的员工。幸运的是，他能够在公司最近推出的gig平台上发布关键项目，并迅速找到有能力的内部人才。
惠特尼在一家地区银行的财务部工作。在别人的启发下，她希望通过一些有意义的工作为社会做出贡献。她所在的公司有一个内部人才市场，这使她找到并申请了一个社会影响项目，在组织的社区中指导实习生，从而实现了她的个人愿望。
以上两个场景都凸显了各行业、各地域的组织正在探索的一个概念：内部人才市场。这种相对较新的人才运营模式为人才的获取、流动和管理提供了一种创新和灵活的方法。内部人才市场通常托管在一个技术平台上，将员工与组织内外的机会联系起来。它使管理者能够推广不同的角色，并帮助组织快速部署、激励、发展和保留员工。
随着这一概念的发展，下一代人才市场的愿景不仅仅是将人们与全职角色相匹配--虽然这也是其中的一部分。这种人才模式有可能改变组织对工作的思考方式（通过将工作碎片化以提高效率）、劳动力（通过释放更大的潜力和价值）和工作场所（通过打破孤岛）。
通过迭代设计，内部人才市场可以在人才招聘、流动和管理方面带来广泛的好处，改变劳动力，提高组织的灵活性。它可以提高员工队伍的绩效和生产力，促进创建更灵活的团队，并提高员工队伍的能力。它还可以通过提供个性化的学习与发展和技能培养机会，同时促进透明度、多样性、公平性和包容性的提高，从而增强员工队伍的能力。最近的一项研究发现，受访者认为，人才市场在带来一系列其他潜在好处的同时，还带来了三个最大的好处：
作为工人赋权的来源；随着业务需求的变化，特别是在不确定的时期，作为内部人才流动的促进因素；作为文化变革的工具，特别是培养更大的创业精神。
COVID-19加速市场应用
数字化和社会变革促使各组织重新评估如何在确保满足不断变化的业务需求的同时，重视、发展和投资员工队伍。同时，这些变化也促使员工重新思考他们的职业发展、职业流动，甚至工作的意义。
随着COVID-19对人才供需双方的影响，市场采用的趋势加快，引发了围绕劳动力部署和人才留存的更大灵活性的需求。以消费品公司联合利华为例，该公司利用其内部人才市场FLEX Experiences，在疫情期间重新部署了8,000多名员工和30万小时的员工工作。
鉴于其在整个企业中创造灵活性的潜力，内部人才市场应该成为所有组织未来工作战略的一个组成部分。正如人才市场技术公司Gloat的首席运营官Shlomo Weiss所解释的那样，"它们（人才市场）使我们的客户组织能够了解员工的技能和能力，以规模和速度将其与现有需求相匹配，并在未来展现相关技能和能力。"
人才市场的迭代设计是怎样的？
为了更深入地了解如何建立一个能够为组织和员工带来价值的内部人才市场，德勤与13家目前正在投资此类平台的企业进行了交流。与我们所做的其他研究一致，我们发现，在通过采用市场来改造劳动力方面，没有一个放之四海而皆准的方法。这些组织共同将其描述为一个不断定制和学习的过程，并着眼于小型成果。在这些组织中，我们观察到三种不同的市场设计战略(在下一节中详述)，这些战略通常是由人才或L&D发起的，但后来发展到包括绩效管理和创新。还有各种模式定义了谁应该拥有和管理劳动力转型项目团队。首席人力资源官(CHRO)通常与一个跨人力资本学科的跨职能团队一起参与转型计划。在某些情况下，公司甚至专门为此设立了一个新的职能，如 "人才数字化负责人"。在大多数情况下，虽然重点是从内部开始的，但市场的长期目标是扩大到内部员工队伍之外，关注外部人才，并利用数据来了解人力资本的生产力和潜力。
此外，每家公司都强调了成功推动市场的一些关键步骤。这些步骤包括：
在推行市场时保持敏捷和迭代性
绘制用户旅程图
让管理人员成为倡导者，并与人才招聘合作
创造一种文化，促进人才和职业流动，鼓励员工在团队或组织之外寻求新的体验
鼓励 "回旋镖员工"，接受偏离传统等级制职业发展的 "非常规职业道路"
人才市场是根据每个组织的劳动力战略和文化高度来定制的，实施上述任何一个步骤都需要持续的变化和灵活性。有鉴于此，企业应考虑采用迭代设计方法，从最小可行产品（MVP）开始，逐步走向成熟和采用，而不是单向的。迭代设计过程应该是动态的，并使组织能够通过四个 "P"--目的、计划、方案和平台--来定义其市场愿景。这些步骤中的每一步都很重要，应该循环重复进行，以确保战略、变革计划和授权技术能够根据人才市场成熟的速度不断发展。
以下是组织如何在四个 "P "中推进人才市场的迭代设计：
目的：根据不同的可能使用案例和可衡量的结果来定义您的战略。
计划：确定激活内部人才市场所需的迭代步骤。
方案：制定有利于人才和职业流动的政策和程序。
平台：努力建立综合技术生态系统。
目的：独树一帜，发展战略
我们采访的组织根据其独特的目的，采取了三种不同的市场实施战略，而这些目的主要是由该计划所期望的、可衡量的组织成果所决定的。这三种方法是：
人才部署--以提高业务生产力和工作管理为目的--58%的受访者用 "部署 "一词定义市场目的，如技能匹配/匹配度。
人才流动和管理--以提高人才和职业流动性为目的--约50%的受访者用 "流动/人才流动 "来描述市场目的。
"未来工作 "模式--这是一种进化模式，旨在通过将人才、职业、参与度、绩效、生产力和创新结合起来，在整个工作和劳动力生态系统中创造更大的价值--25%的受访者将其目的描述为 "整体/单体 "战略，甚至实现 "多样性 "（图1）。
我们还发现，随着市场的成熟，大多数组织都在不断演变其战略。例如，世界银行最初在招聘冻结期间作为培训和项目工作的内部市场，最终发展成为支持员工参与和多样性的市场--这是一种进化模式。正如技术提供商甲骨文公司人力资本管理(HCM)产品战略高级总监Christine Yokoi所说："人才市场可以成为促进创新、探索和发现的'引擎'。"
我们的研究表明，受访组织的最初战略--无论是白手起家还是建立在现有的非正式市场或技术基础上--都是由项目应该是开始于人才管理还是L&D这个问题决定的。前者首先关注部署，后者关注流动性。然而，随着这些组织开始跨职能合作，他们对市场目的的看法似乎也在不断变化。
每个受访组织对市场实施计划的方法都是独特的。例如，一家全球银行组织创建了一个新的职能部门来运行该项目；另一家金融机构创建了一个横跨L&D和人才招聘的合作伙伴模式；保险和投资管理公司保诚金融创建了一个生态系统团队。供应商们，在如何与客户合作实施人才市场技术方面也各不相同。人才智能平台Eightfold.AI与其利益相关者合作，建立了一个内部和外部人才交流的平台，而Gloat则将典型的内部人才市场实施描述为由CHRO作为发起人，在跨职能项目团队中进行人才管理和L&D的某种组合。
另外，在组建核心战略团队领导项目的同时，每家公司在人才管理、L&D和人才招聘的所有权、协作和测量一致性方面采取了不同的方法。有的公司将组织设计、劳动力转型和人力资源技术领导者纳入团队，以指导战略--例如，引入人力资源技术团队来定义平台战略。
我们的研究表明，无论谁拥有该项目，与人才招聘合作是市场采用的关键促进器。保诚金融将此举归功于帮助其实现了 "贴近人才供应"。另一家金融机构称，鉴于人才招聘能够获得关于空缺职位和外部人才管道的 "战略数据"，其人才招聘伙伴关系对该计划的成功 "至关重要"。
计划：注重原则和行为，让管理人员参与
每个组织都有独特的文化和围绕人才流动的不同管理实践--这也是决定哪种市场模式最适合它以及人们如何与平台互动。希望制定整体市场战略的组织，最好从关注指导转型的原则和他们需要改变的行为开始，以加速施行过程。让管理者参与进来是这项工作的关键一步。
我们所采访的组织关注的一些关键原则是：哪些人可以在市场上添加和访问角色和项目；提供什么类型的工作；以及如何将工作分解成项目（将工作分片）。Gloat和Unilever发现，由于管理者以角色为导向的思维方式，他们认为将工作分片化具有挑战性，而人才招聘在将其转变为以项目为导向的思维方式方面可以发挥关键作用。Prudential Financial的首席人才和能力官Vicki Walia强调了工作碎片化的重要性，她解释说，如果组织能够将工作--例如，用户体验设计--分解为其组成部分，并建立一个市场，寻求专家来完成工作组成部分，而不是让人去填补某个角色，他们就可以改变工作的方式。这也可以帮助人才实现工作/生活的平衡，并长期延长他们的就业能力。
人才市场为企业提供了一个重新思考工作设计的机会，并以不同的方式来捕捉和管理工作，重点在于：
学习如何以不同的方式开展工作
重新设计工作，以不同的方式看待任务
建设支持这项工作的技能和能力
差异化配置人才，适应新的工作思路
组织也在寻求影响那些阻碍计划进展的行为。他们从让经理人和人事领导为市场做好准备开始，并让他们参与到计划中来。事实上，我们采访的每一家公司都将经理人的参与度列为人才市场成功的首要推动因素。这是因为如果没有强大的市场供应（无论是全职还是兼职），市场就不可能存在，而这是经理的特权。令人惊讶的是，46%的经理人抵制内部流动，而这种行为--由于管理激励机制的不对等而被强化--通常会使人才囤积文化永久化。劳动力优化公司ProFinda欧洲、美洲和亚洲区总经理Alpesh Patel说："即使是最优秀的企业公民经理，也可能不愿意失去他们最好的员工。我不能100%确定你如何打破这种循环，但技术可以带来一些透明度。"
为了改变这种行为，管理者需要明白，没有必要囤积人才。英国保诚金融公司人才招聘主管Elin Thomasian阐述道。"人们之所以囤积人才，是因为他们担心重新填补一个职位所需的时间，也担心可用人才库缺乏透明度。人才市场通过提供保诚金融有哪些技能与外部可用技能相比的可见性，帮助他们摆脱囤积的状态......一旦有人离职，几天内就会有10个优秀的人才为他们服务。"
市场实现了人才供应的实时透明化，包括可用的技能，因此经理们不必担心无法满足需求。事实上，他们将受益于市场，因为市场使他们能够潜在地培养员工的硬技能和软技能，快速旋转项目团队以扩大带宽，并对战略生产力产生更大影响。
获得经理和其他利益相关者的支持
要想从内部改变限制性行为，特别是管理人员的限制性行为，就必须让他们成为市场的拥护者。以下是公司在这个方向上可以采取的一些步骤。
重新介绍人才市场：开展培训，改变管理者的错误认知（如员工有太多闲置时间）；从无威胁的切入点（如导师制）开始；教育管理者了解市场的好处（透明的人才库和团队的新技能）。
建立激励模式：通过供需双方的积极体验来建立信心和信任--例如，快速获取人才和进入有活力的团队；通过基于经验的学习机会帮助经理人发展；重组激励机制以鼓励人才管理。
引入新的游戏规则和控制措施：让管理人员成为人才的推动者，而不是人才的拥有者，并考虑为每名员工的工作时间或工作项目数量设定上限。
除了管理者，还有一系列的利益相关者参与到转型计划中来。用户旅程图谱和以人为本的设计可以在获得他们的支持方面发挥关键作用。我们采访的一家金融机构表示，绘制用户旅程图使其团队能够看到他们正在构建的东西的复杂性，并根据每个角色（人力资源业务伙伴、申请人、经理等）的需求推出不同的信息/故事--例如，完成一个申请，探索新的体验，为一个角色找到合适的人，等等。这反过来又使公司能够了解其独特的文化，确定重点，并缓解转型计划中的摩擦点。
组织还应该向这些利益相关者传达市场能够提供的更大利益：
拓宽组织和利益相关者的视野。HCM软件供应商SAP公司产品战略和研究部集团副总裁David Ludlow解释说，接触多元化和新的团队可以拓展员工的视野，帮助他们培养同理心等品质。研究表明，同理心是一个关键的属性，可以重塑组织雇用和保留人才的方式。
让管理者有机会接触到更广泛的人才库，接触到那些在其他情况下可能不为人知的候选人。我们采访的一家金融机构将贷款官员和财务顾问重新部署到小企业部门的支持岗位上，以解决疫情期间增加的人员需求。经理们意识到，如果应聘者能够带来可转移的技能，如客户接触、分析和沟通，他们以前可能会因为没有小企业经验而拒绝他们，但现在他们可以成功--这种意识扩大了他们的人才库，为未来的内部和外部搜寻提供了帮助。
帮助消除招聘实践中无意识的偏见，鼓励多元化。多样性、公平性和包容性（DEI）是人才招聘和人才流动之间的赌局，但说起来容易做起来难。大多数组织都有筒仓，将部分人才排除在其权限之外。人才情报平台Eightfold.AI总裁Kamal Ahluwalia解释了如何解决这个问题。"内部项目通常根据你认识的人进行人员配置，这就把那些没有强大网络或倡导者的人排除在外。组织需要通过市场获取多样化的人才库，从整体上考虑组建团队的问题。" 他补充说，这也可以帮助企业将更多女性推向领导岗位，并支持和加速多元化发展。
在阐述Gloat的客户如何实现DEI影响时，魏斯说："内部人才市场可以用来减少内部招聘偏见，增加促进多元化的人脉。" 他举了联合利华的例子，联合利华选择在Gloat平台上删除培训--这个招聘经理可见的领域，以减少血统偏见。在施耐德电气，员工们正在利用Gloat平台建立高级对高级、初级对高级、同行对同行、专家对新手的导师关系。"这打破了高级员工和初级员工之间的关系禁忌，在全球范围内将人们联系起来。"他补充道。
方案：采用迭代式变革管理方案，以改变文化
内部人才市场的采用是一项相当大的劳动力转型举措，不可能一蹴而就。为了成功转型，组织应该考虑实施一个迭代的变革管理计划，在劳动力管理实践中进行迭代设计，帮助利益相关者轻松融入新文化。虽然通常的变革管理要素会适用，但人才市场的采用有一些独特的方面，比如让管理者参与进来，需要重新审视文化（图2）。然而，我们采访的所有供应商都认为，大多数进行转型的客户都低估了在人才管理、绩效管理和L&D中实施变革管理政策和流程再造的重要性。
企业还应该围绕人才流动采取灵活的政策和流程，以获得人才的认同。基于SAP在人才和技术方面的长期经验，Ludlow建议，为了促进成功的转型，企业要确保其政策像实施 "创新理念 "一样具有流动性和灵活性。然而，现有的内部招聘流程通常是人才流动的障碍，49%的受访者认为这是一个挑战，并表示这需要人才招聘以及法律和劳动力顾问的协同关注。
人才市场有可能形成一种促进人才和职业流动的文化。它可以让员工和管理者将技能作为货币使用，建立员工人才库，并促进网络建设。在最好的情况下，真正的流动文化可以鼓励 "回旋镖 "式的员工离开团队或组织，获得新的经验，并在回来时变得更加强大。例如，谷歌的 "变色龙项目 "就积极鼓励员工在团队和部门之间流动，以体验新环境和新挑战。
全球性银行组织花旗集团的人才招聘和人员洞察主管Juan Manuel Cerda解释说："现实情况是，在任何一个特定的团队中，都会有一些人想要离开团队或组织，去寻找新的体验--因此，即使一个组织不适应，也需要接受这种结果。当人们面临不同的挑战时，他们会不断学习和成长，并且往往能将这种力量带回团队或组织。如果管理者的目标只是为了实现团队目标，那么就没有那么大的动力让人才去冒险。组织需要建立正确的绩效激励机制，以奖励输出和培养人才的人员。"
企业财务和人力资源公司Workday的CHRO解决方案营销办公室执行总监Barbry McGann指出，"培养内部流动、职业发展和再培训；建立员工归属感委员会和应急团队；提供职位冲刺和职业前景，让人才参与进来，创造透明度，增长技能认可度，促进创新和生产力。" 例如，可口可乐利用机器学习为其内部人才库发现新的机会，从而推动其未来工作战略的发展。可口可乐公司人力资源技术和平台全球总监Maximiliano Just表示，"快速创新的压力非常大，这迫使我们所有人重新思考我们的工作方式，我们进入市场的方式，以及我们的组织方式。而这也迫使我们转变思维方式，以更敏捷的方式对待工作。"
平台：努力建立综合技术生态系统
除了设计变革管理计划以建立所需的文化外，组织还应该为其内部人才市场采用或建立正确的技术平台。鉴于49%的组织承认他们几乎没有技术工具（如果有的话）来识别和调动员工进入新的内部角色，因此，重新构建现有系统平台是技术转型项目的重要组成部分。
我们所采访的企业考虑采用三种主要的平台方法--购买、构建或自适应，以提供智能和可扩展的角色与人才匹配，打破孤岛，并创造透明度。所有这些方法都涉及到人工智能(AI)的使用，并需要嵌入到一个灵活的、集成的技术生态系统中，以获得最佳效益。以下是这些方法所包含的内容。
购买： 评估由大量技能数据驱动的人工智能技术，为市场提供动力，并对其进行投资。
构建：在现有的解决方案生态系统中构建一个定制的解决方案或平台层，以增强数据隐私。
自适应：扩大数据集中的人力资本管理系统。
受访企业承认，由人工智能驱动的人才市场平台可以促进人员与机会的规模化匹配，并支持预测分析，以提供更多个性化的机会和职业发展路径，以培养人才。为此，他们要么与现有的HCM供应商（Workday、Oracle、SAP等）合作，要么雇佣一家利基厂商，要么自己构建AI核心。
但要想让AI驱动的解决方案发挥作用，企业通常需要首先实现规模化，以训练AI引擎，并确保市场上有足够的项目来满足寻求机会者的需求。戴尔科技公司最近试行了一个内部机会市场，并正在全公司范围内推广该项目。正如戴尔人才与文化总监乔西-特林所说："我们希望所有团队成员和领导者都能获得未来集体成功所需的机会和人才。这意味着在大多数情况下，我们需要在市场上拥有成千上万的人，以确保人才和工作机会的丰富。想象一下，任何以消费者为主导的在线市场，如果缺乏买家和/或卖家--它将无法自我维持。"
虽然认识到基于人工智能的相关解决方案的价值，但来自SuccessFactors的Ludlow建议企业超越人工智能的思维，因为历史职位和经验在匹配和预测共同的职业发展路径方面很有价值。他补充说，组织应该具有一定的灵活性，以释放劳动力的潜力--工人的新视野或组织的新技能--这些可能是人工智能引擎无法提供的。
为了实现市场平台的全部潜力，其架构应该嵌入到一个集成的技术生态系统中，贯穿人才获取、人才管理、L&D和绩效管理。此外，企业--尤其是那些高度监管的行业--需要找到保护平台上机密数据的方法。例如，为了保护机密性，同时推进其市场愿景，保诚金融公司已决定建立一个跨人力资源系统的平台层，使用人工智能供应商的技能搜集，并构建自己的人工智能引擎，从而在一个生态系统中设计一个多点解决方案。
企业还应该思考如何从平台提供的大量新人数据中获益。除了帮助衡量劳动力生产力，市场平台还有助于实时劳动力分析，帮助制定继任计划，并加强多样性、公平性和包容性举措。正如ProFinda公司的Patel所说，通过平台化，组织可以获得高达8%的生产力提升--否则只有通过劳动力自动化才能实现。实时劳动力分析可以实现主动和预测性的劳动力规划，同时支持提高技能、重新技能和预测性的职业发展路径。在阐述这一点时，TalentGuard的首席技术官Frank Ginac建议将市场数据与经过验证的技能和能力数据相结合，以分析更广泛的劳动力趋势并预测未来的人才需求。
实现人才市场的期望
正如我们前面所说，在劳动力转型方面，没有一个放之四海而皆准的人才市场采用策略。但根据我们与成功采用这种内部人才市场的组织的对话，以下是企业可以采取的一些关键步骤，以激活其全部潜力：
明确内部人才市场的独特目的，与业务目标保持一致。
让管理者、人才招聘和员工成为转型的主要支持者。
实施灵活的变革管理计划，让管理者参与进来，并保持灵活的态度。
评估如何在整个生态系统中整合技术，以加强人才和职业流动的文化，并为整个组织创造价值。
从小处着手，快速学习，让市场战略不断发展，长期迭代。
视频游戏公司Electronic Arts的人才和职业流动主管Steve Brown谈到了他对人才市场的预期。"我们期待的是，员工可以看到他们的职业道路，并通过经验获得成长的机会。而我们作为一家公司，可以看到我们内部的人才以及他们的技能、能力和经验，并能建立起将他们与机会相匹配的能力。" 他认为，这将使公司在吸引和留住人才、提高员工参与度、推动创新和推进文化建设方面脱颖而出。有了这样的全局观，人才市场可以改变企业对工作、劳动力、职场以及三者之间的多维关系的思考。
此外，正如来自花旗集团的Cerda所言："COVID-19所经历的一切，为我们提供了一个千载难逢的机会，让我们重新思考过去开展业务的方式，包括我们与地点相关的假设。过去，地点可能是招聘和人才流动的障碍，但现在，似乎有更多的机会，因为我们的眼光超越了地理限制。在这种对流动性的看法下，我们正在重新思考内部人才培养和如何吸引外部候选人。归根结底，拥有合适的人才是一个混合体，既要在内部提拔人才，培养现有人才，也要为组织配备新的外部人才。"
直到今年早些时候，人才市场还被视为拥有早期采用者和一些快速追随者的下一代解决方案。但是，由于这场疫情，它的采用速度进一步加快，并在组织面对必须扩大和改变他们的人才模式以满足业务和员工的需求的时刻取得了胜利。如果组织可以用迭代设计方法激活人才市场的视野，他们就可以更好地管理员工的期望，重新改变工作的设计，并加速未来一切工作的发展。
作者：伊娜·甘切娃，罗宾·琼斯，戴安娜·卡恩斯-马诺拉托斯，杰夫·施瓦茨，林内特·李，马努·拉瓦特
以上由聪明的AI翻译完成，仅供参考。
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内部人才市场
Josh Bersin认为人才市场平台（Talent Marketplace Platforms）进入爆发增长阶段
编者注：Josh Bersin认为人才市场平台进入一个爆发的阶段，同时因为疫情的推动使其加快进展。同时介绍了美国在这个领域的玩家，推荐大家看看。企业内部人才市场帮助企业内部人才流动而避免浪费和节省成本。
在过去的五年里，公司一直致力于改善内部人才流动。它不仅节省了招聘成本，还能让企业找到往往隐藏在组织中的内部专业人才。而且它能让员工产生强烈的参与感和归属感。
为什么这是一个如此大的话题？企业一直在以闪电般的速度进行重组（在疫情的推动下），现在，他们比以往任何时候都更需要一种智能的方式来将合适的人调到合适的岗位上。而我们需要好的数据和工具来做好这个工作。
公司内部流动一直存在许多障碍。最大的一直是文化：虽然大多数公司都有垂直的职业发展路径，但当有人进行激进的内部工作变动时，他们往往会承担风险。招聘经理可能想要一个有更多经验的人；内部候选人可能还没有准备好胜任这个角色；如果他们失败或表现不佳，他们可能无法找回原来的工作。而更糟糕的是，他们的现任经理可能不会让他们离开。
我记得在印度与一家世界上最大的公司交谈过，这家公司在电信业务上招聘了10万人，同时在能源业务上裁员数百人。我问他们 "人们从一个部门转到另一个部门有多难？" 他们的回答是，这是不可能的。"员工辞职后再被录用，比内部调动更容易。"
这种情况比你想象的要常见。人们会被束缚在一个工作角色中（"你是销售人员 "或 "你是人力资源人员"），很难重新塑造自己。 有些公司有针对高潜力人才的工作轮换计划，但其他人呢？ 如果你真的决定让人们四处流动，你是否有培训和发展来帮助人们快速学习新角色？
好了，现在这一切都开始改变了。一个新的软件平台，现在被称为人才市场Talent Marketplace，已经到来。
人才市场平台是如何出现的How The Talent Marketplace Platform Emerged
我从早期就参与了这个市场。当我离开德勤时，我在Fuel50的董事会待了几年（我不再是董事会成员，现在作为分析师保持独立），并试图帮助公司重新定位到这个市场。该产品最初的设计是一个职业路径系统，所以向 "内部人才市场 "的转变是困难的。我们知道公司处于一个重要的位置，但买家却不能完全弄清楚它扮演的是什么角色。
现在这一切都改变了。由于联合利华、施耐德电气、标准宪章、希捷、法国兴业银行、IBM和其他许多公司的故事，现在已经很清楚，开放内部机会是商业中最强大的管理实践之一。它不仅能吸引员工，帮助他们成长，还能帮助公司识别技能，减少不断寻找外部人才的需要。
经久不衰、业绩优异的公司已经明白了这一点。像思科、雀巢、谷歌、IBM、通用电气、宝洁、通用磨坊、联合利华和美国银行等公司，多年来一直是 "内部人才机器"。他们建立了一种内部成长的文化，使人们能够在公司工作几十年，并在这一过程中不断重塑自我。而且他们已经了解到，这能创造出强大的领导力品种：在公司内流动的人获得了视角、文化洞察力，并能以独特而富有成效的方式进行工作，因为他们与公司各部门的关系和知识。
多年来，供应商往往忽视这个市场。多年来，Fuel50自成一派，大多数LMS和人才管理供应商对职业发展都是口惠而实不至。他们在软件中提供 "职业发展路径 "或 "能力模型"，但这些都是静态的难以使用的功能。我还记得当联合健康集团花了多年时间试图为他们所有的工作岗位建立一个企业范围内的能力模型。这个项目曾被寄予厚望，但随着工作岗位的不断变化，它从未具备员工所需的动态功能。
如今，内部流动远没有 "职业 "那么重要，而更多的是 "经验和技能"。高绩效的专业人员希望尝试新事物，学习相邻的技能，接受国际任务，并有机会与不同的领导合作。这些类型的流动场景不能被计划或编程到职业模型中。它们是实时发生的。所以我们现在需要的平台是不同的。
随着我对市场的研究，我得出的结论是，人才市场战略的发展分为三个阶段。
第一种模式是计划流动Planned Mobility：你要创造职业发展路径，你要鼓励人们进步。这是传统的 "职业管理 "模式，我们每年都会做发展规划，管理者会对人们进行指导，并经常扼杀人们的晋升机会，直到他们准备好为止。一直以来，我们都有这样的想法："等到某个人准备好了"，然后再给他工作。
我一直不觉得这是一个好的模式，因为往往有很多障碍阻挡着你（随着你的上升，金字塔越来越窄），大多数人都是通过接受新的工作来 "学会准备好"。所以这种传统模式虽然常见，但局限性很大。公司经常告诉我，他们的 "继任计划 "没有被填满，也不完整。
第二种模式是我所说的 "促进流动"（Facilitated Mobility）。这是指某人得到一个延伸性任务，或者他们被 "指派 "承担一个重要的新角色或调动。这些都是被迫的、由业务驱动的流动，通常是因为某人厌倦了自己的工作或业务需要填补一个空缺。这是一个比较动态的过程，大多数公司都是以一种非常临时的方式进行的。他们 "绕着系统跳"，让事情发生。
这是一种常见的做法，而且这种情况经常发生，但它往往是由政治因素（"你认识的人 "或 "你的内部品牌"）驱动的，所以它可能会或可能不会带来最好的业务结果。但如果有一个好的人才流动平台，它可以变得更好，许多人力资源领导者研究流动的模式，以找出哪些举动具有最高的成功潜力。
第三种模式是我所说的敏捷人才流动Agile Talent Mobility，即人们一直在流动。当人们在多个项目上工作，他们加入各种团队或计划，公司的运作更像一个专业服务公司，而不像一个工作和职能的等级制度时，就会发生这种情况。随着时间的推移，所有的公司都在朝着这个方向发展，但对于大多数人来说，这是一个新的想法。
敏捷的人才流动在一个工作职能部门内非常普遍。在IT、人力资源、财务或设施部门，人们总是在项目与项目之间流动。但是，有多少IT经理会进入营销部门，或者反之亦然？ 一个IT部门的强势数据分析师可能会成为营销分析部门的优秀员工，但这种类型的流动并不常见。在敏捷移动模式下，这种情况可能会经常发生。
而Agile Mobility意味着人们在同一时间工作不止一件事。他们可能会有 "职业经理人 "帮助他们解决职业或职能技能的问题，但他们也有项目经理、团队领导和其他领导的工作。绩效管理的基础是 "结果 "而不是 "声誉"，公司也因此变得更负责任、更有活力、更敏捷。
正如你所看到的，这些模式对公司的管理方式有着巨大的影响。而这也是为什么人才市场平台如此重要的原因。
进入人才市场Enter The Talent Marketplace
今天的人才市场几乎不像是一个 "职业管理 "系统--它让人们宣传自己的技能和志向；它给人们提供寻找导师和学习的工具；它推荐感兴趣的项目和任务；它管理人们从角色到角色的搜索、招聘、入职和流动。事实上，正如我对很多公司所说，我认为《人才市场》作为一个平台，确实是 "人才管理 "的未来。我们所做的一切管理人的工作，最终都会落到这个系统中。
只是为了给大家一个小小的提示，让大家了解到这些平台必须要做的事情，请大家考虑一下 "如何把人和机会匹配起来 "这个问题。这并不像听起来那么简单。
正如你所看到的，有很多功能需要考虑。人才市场就像一个集职业管理、社交网络和招聘系统于一身的综合体。在很多方面，它就像你公司内部的 "LinkedIn"--包括招聘功能、培训和指导。
供应商争相满足需求Vendors Are Scrambling To Meet The Demand
我们已经帮助几十家公司制定了这种类型的战略，有很多复杂的问题需要考虑。你该如何处理薪酬问题？你如何评估技能和准备度？你如何激励经理人放人？当人们四处流动时，绩效管理过程将是怎样的？还有，你何时以及如何评估人们的晋升？对了，你用什么级别、职位架构或职位名称？
所有这些问题今天都得到了答案--我们可以帮你解决这些问题。但最有趣的是，厂商们是如何疯狂地争夺需求的。一系列的厂商正在猛烈地追逐这个市场，而且每个厂商都有特别的优势。现在让我为你提几个，我会写更多关于他们要解决的所有功能和问题。（HRTechChina：这几个都是美国市场中的玩家，个别进入中国市场）
首先，我提一下Gloat，目前的市场领导者。Gloat的竞争优势在于，公司是以招聘起家的。最初的公司叫Workey，几年前我在特拉维夫看过它的演示。其核心技术是一个高度先进的系统，用来匹配求职者和工作机会，这个问题远比你想象的复杂。虽然技术很神奇，但我告诉他们市场有点拥挤，所以他们过渡到内部流动。通过一系列高知名度的胜利和令人印象深刻的工程团队，Gloat已经成为该类别的领导者之一，其平台InnerMobility是市场上最成功的平台之一。他们的客户包括联合利华、施耐德电气、希捷、ADP等。顺带一提，Gloat在招聘方面的历史也是一个很大的加分项：其核心的人才市场是一个内部招聘系统。
其次，我提一下Fuel50，这家公司是这个领域的开拓者。Fuel50由两位知名职业教练创立，得益于在职位模型、职业模型、能力管理与评估方面的深厚经验。该平台旨在让个人根据工作和能力模型评估自己的技能，将人们与其他专家和导师联系起来，现在还包括内部流动和内部gig工作的功能。Ingersoll Rand、Vanguard和Mercer都已经采用了它。我相信Fuel50的优势在于它能够帮助更多的传统企业适应新的gig work和内部流动的世界，而且有了新的资金，团队正在迅速成长。
第三，让我提一下365Talents，这是一家不太知名但也非常成功的法国公司。365Talents已经在安联、Society Generale、泰西等几家法国大公司悄然部署了人才市场解决方案。他们的平台包括一个基于人工智能的技能匹配工具，一个非常全面的能力和技能库，以及一个简单易用的职位搜索和匹配系统。这个系统设计得非常好，也很容易使用，团队在这个领域有很深的经验。
第四是一家叫Hitch的公司，它诞生于一个叫HERE Technologies的大机构，围绕着gig和项目工作来管理整个机构。这个平台也是基于人工智能的，管理团队在这个市场上经验丰富，非常成功。他们的客户包括杜比、AllianzGI、ARM和HERE Technologies。Hitch的创始人实施了我上面所说的人才流动的敏捷模式，所以他们真的很了解这个市场。而且我强烈推荐创始人写的《The Inside Gig》一书。
第五是你现在可能知道的一家重要公司，名字叫 Eightfold.ai。 Eightfold的创始人是谷歌原来的一些工程师，他们建立了一个惊人的基于AI的人才匹配和分析系统。他们和Gloat一样，都是在招聘市场长大的--所以技能推断和技能匹配是他们的核心。虽然这家公司并没有特别将自己定位为一个供人们寻找和搜索机会的 "市场"，但它拥有我所见过的最先进的评估引擎之一，所以它作为一个系统开始取得进展，帮助经理、领导和人力资源专业人士识别关键技能，找到最有发展机会的人才库，并真正详细地了解你的人才的性质。
第六我们不得不说说Avature。Avature是市场上最具规模、最成熟、最注重工作流程的招聘平台之一。该公司已经慢慢稳定地赢得了许多世界上最大的招聘团队，最近该公司发布了其内部流动系统和技能分类法。我相信，一旦该公司开始更积极地营销，这个平台有可能会大大扰乱市场。我很快就会发布一些关于Avature的案例研究：你会惊讶于这个平台和公司的能力。Avature在中国深圳有分支机构。
第七，我必须提到Workday，它想大举进入这个市场。当公司收购RallyTeam时，Workday发现他们需要一个系统来管理gig-work、项目，以及智能匹配人员和机会。于是，他们开始建立Workday人才市场。它的目的是把人和机会匹配起来，它有一套很普通的功能。目前它还没有上市，似乎还没有准备好，但Workday的客户会考虑它。而且由于它是内置在Workday中的，它将利用Workday的工作家族和Workday Learning，希望能给它带来规模。
第八，让我提一下Pymetrics，它是基于AI的技能评估的领导者之一。Pymetrics通过开发全球领先的基于AI的能力测试系统，意识到客户现在拥有成千上万的关于员工先天能力的数据元素。他们将这一平台开放给内部流动，也让内部 "找到有关键技能的人 "成为可能，并将其平台重新定位为内部人才流动解决方案。
最后，是LMS和学习厂商。Degreed正与Adepto一起进入这一领域。PaddleHR有一个集成平台，可以将职位档案与角色和机会相匹配，看起来是一个可靠的产品。TalentGuard是这个市场上一个有趣的新玩家，其历史与Fuel50类似。Cornerstone正在开始开发这一领域的产品。PhenomPeople已经开发了一个解决方案。埃森哲有一个他们经常提供的产品。而且我预计SAP-SuccessFactors也会进入。IBM有这方面的解决方案（基于Watson Career Coach和IBM Talent Frameworks），他们已经在十几家公司部署了他们的技术。
正如我所说，这个市场是爆炸性的，所以有很多研发、营销和销售活动在进行。
尽管有平台，但这不是一个产品解决方案Despite The Availability of Platforms, This is Not A Product Solution
虽然我想提到这些平台，但我要给大家留下一个重要的启示。这不是买一个平台就能 "解决 "的问题。创建内部流动文化是一项从上到下的努力。它改变了职业生涯的工作方式；它改变了你奖励和支付员工的方式；它改变了管理、领导和学习的性质。
从长远来看，我相信随着时间的推移，几乎每家公司都会变得更像一家专业服务公司，而不像一个 "工作等级制度"。在每个业务职能部门（IT、财务、人力资源、营销）内，大多数公司的人员工作已经有很多流动性、项目工作和灵活性。但是，一旦你开始在不同的职能部门、不同的业务部门、不同的地域之间开放这种情况--你的公司开始感觉更像一家 "全球服务公司"，而不像你所在的产品、服务、技术或其他行业。而这其实是一件好事。
我们有很多医药行业的客户，这些都是复杂的公司，需要科学家、研究人员、制造专家，以及销售、渠道管理、市场和业务发展方面的全球专家。当我与他们的人力资源和人才领导交谈时，他们经常告诉我，他们正在不断重组为新的业务部门，通常是为了应对新的科学、市场或像大流行病这样的问题。内部流动在他们的战略清单上名列前茅，因为要成为这些公司的专家需要很多年。
科技公司、医疗保健提供商、金融服务公司和制造商都是一样的。当你把人调来调去的时候，他们会把深厚的专业知识从业务的一个部分带到另一个部分，这总会给人们带来新的见解和机会。我们只需要建立奖励制度、发展工具和辅导，就能让它很好地发挥作用。
记得多年前，我曾采访过通用电气公司的领导力发展负责人，这家公司以每两年左右调动一次员工而闻名。她告诉我，他们的快速流动战略已经成为他们最大的问题之一，因为人们可能会 "跑偏"，永远无法在某个业务领域获得足够的深度，无法真正发挥好作用。于是他们创造了一个新的流动战略，他们称之为 “More Electric, Less General”，我一直记得这个教训。
创建人才市场听起来是件好事，但这不是简单地开放每一个工作岗位，让其在公司内随机流动的问题。这是一个必须从战略上进行的策略，你需要的工具和平台，让你也能管理、监控和智能规划流动。这就是为什么这些供应商如此努力的原因：他们有很多领域需要覆盖。
好消息是，现在这是一个真实的市场，有真实的解决方案、供应商和案例研究可以借鉴。
以上由AI翻译完成，仅供参考
作者是JoshBersin
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内部人才市场
Workday给人力资源技术市场带来巨大冲击
上周是Workday Rising，每年有14,000多个Workday客户、合作伙伴和粉丝参加。和往常一样，它满足了人们的期望。Jerry Seinfeld提醒我们，现在我们仅对电池续航时间感兴趣。而且Workday还推出了大量新的人才应用程序，其中许多应用程序将真正改变市场。
不要误会我的意思：我非常熟悉公司在Workday面临的挑战。它很复杂，有时很难使用，并且公司会不断扩展其功能，但总是不能跟上创新功能。而这一次，我认为Workday取得了成功，尽管不是所有事情都已经完成，但他们通过提前思考并建立公司接下来真正想要的东西来做到这一点。
让我简单地说，有两个问题已成为企业的中心问题。
首先，公司非常担心自己的技能，因此他们专注于人员的技能提升和重塑。大多数公司不知道他们的员工有什么技能，所以整个对话是令人困惑的。
今天的第二个大问题是我们现在所说的员工体验。虽然这个词很难定义，但对我来说，它代表了工作中的一系列问题:我们工作时间太长，工作太复杂，我们被太多的数字干扰压得喘不过起来，我们需要更多的专注、简单和清晰。所有这些都是由于经济增长和公司进行数字化转型而发生的，而人力资源团队却疯狂地奔波，试图设计更简单的解决方案。
Well Workday作为客户的良好倾听者，正在同时兼顾并切实地做到这一点。让我尝试解释一下所宣布的内容。
The Workday People Experience
这是一个大问题。在过去的几年中，Workday很清楚，他们构建的创新用户界面已变得难以使用。像ServiceNow这样的公司（以及许多其他公司）已经在Workday的前面销售了相当多的工具，并且像IBM和Google这样的客户也建立了自己的前端。
好吧，Workday就把这一切都安排好了:他们打造了一个全新的前台体验平台，既个性化、优雅，又支持出差。换句话说，它不仅使Workday变得更容易使用，它还是一套工具，帮助公司建立不同员工所需的旅程。(想象一下，你需要查看休假政策，检查你自己的PTO平衡，然后安排一个假期。）
为了使它变得更好，Workday尝试了ServiceNow(和其他案例管理工具)，并发布了一个案例管理系统、一个案例解决程序、一个知识管理系统和一组工具，供服务交付团队对案例进行优先级划分、管理和协调解决。这些工具属于员工自助服务或服务交付应用程序，这是一个非常热门的市场。它们不仅支持人工智能，还包括电子邮件、聊天、与微软团队的集成以及用户界面的Slack。
现在，我并不是说ServiceNow即将消失：ServiceNow具有一套功能更强大且集成度更高的工具，并且该公司在HR、IT和其他功能领域发挥作用。但是对于那些主要专注于人力资源服务交付和集成员工体验的公司而言，这是向前迈出的重要一步。
在构建过程中，我看到了所有这些内容，公司花了好几年的时间才将它们组合在一起。现在它已经发布了，我对它的灵活性、外观的优雅以及集成了视频通信、聊天和定制员工体验等功能的能力印象深刻。实际上，我相信我们会在HR中看到一个全新的职位类别：“员工体验设计师”。
(注意，SuccessFactors在Qualtrics的帮助下开发的新的人类体验管理界面也是朝着这个方向发展的，但还不够成熟。)
技能云、人才市场和职业中心
第二个重大推出是Workday在技能和职业上的巨额投资。正如我经常写到的，当今企业中最大的人才问题是帮助员工适应全新的职业。
如今，员工希望找到新的角色、项目和任务以成长。传统的人才继任管理模式正在消失，因为企业需要有技能的人来参与几乎实时的新项目和项目。
几周前，我与世界上最大的汽车制造商之一的CHRO进行了会面，讨论的重点是建造自动驾驶汽车。当公司被埋在其他功能区域并且可能具有相邻的技术技能时，公司如何集合所需的技术和产品专家呢？我们应该雇用新人吗？
解决这个问题的一个办法是向人们投入研发资源。虽然这总是一个好主意，但它必须以一种完整的方式来实现，我喜欢把这种新方法称为能力培训，即着眼于广泛的技能、能力和成长所需的体验的项目。但是，即使你这样做了(许多公司称之为功能性学院)，你如何给人们提供他们需要的体验？
答案是建立内部人才市场。（在此处了解联合利华和施耐德电气的人才市场。）让经理和团队领导者查看公司中的人员，找到所需的专家，并招募他们从事令人兴奋的事情。让人们找到最适合自己的机会。
正如我多次说过的那样，所有公司都在转变为专业服务公司，因此我们需要工具和系统，使人们能够评估自己的技能，寻找机会并采取行动。
Workday可以完全做到这一点，他们现在正在启动一套工具（Skills Cloud，可以从您的工作活动中推断出您的技能），Talent Marketplace（可以让您找到机会或让机会找到您）和Career Hub（评估您的兴趣并计划您的职业）。
技能云实际上是通过查看你的工作、个人资料、反馈和其他工作经验来挖掘你的技能。(IBM在他们的MyLearning平台上就是这么做的)。今天，有200多家公司选择了技术云，这些公司对其员工的技术几乎有75%的可见度。
这三个工具与Workday学习整合在一起，颠覆了快速增长的初创企业的整个行业，其中许多初创企业正迅速获得发展动力。
正如我之前所写，职业管理现在已成为关键任务，在市场上催生了数十家新供应商。这些包括创新的公司，例如Degreed，Fuel50，Gloat，Instructure，PhenomPeople，SumTotal和IBM。美世拥有一条完整的服务线，致力于职业管理解决方案。
随着Workday正式引入这些工具，这个市场将变得越来越热，从而为每个供应商提供更多竞争的机会。对于Workday来说，愿景是完整而正确的。
我还注意到，Workday Learning的外观开始明显变得像一个学习体验平台(LXP)，这是公司培训中最大的市场之一。尽管他们没有这样打品牌，但我认为新的Workday产品也会使LXP供应商感到紧张。
Workday Credentials和WayTo
我要强调的第三个产品是Workday基于区块链的凭证系统。我已经详细研究了这一点（我们可能会将其用于Josh Bersin学院），这是一种创新且重要的新产品。
简单的描述是：我们需要验证许多事情：我们的工作经历、背景调查、教育背景，当然还有我们的专业证书、课程、甚至是体验。在大多数行业（医疗保健、金融服务、能源、制药、制造、税收）中，都有合规性规则、监管证书和基于技能的证书。对于管理者，有必要验证性骚扰培训、道德课程等。
Workday Credentials是一个安全的、经过验证的、开放的存储库，任何员工都可以在其中放置他们的凭证。如果你不是Workday的客户，你可以下载新的Workday应用程序WayTo，它可以让你创建自己的凭证钱包。
您将如何使用它？如果您是招聘人员，则可以要求应聘者验证其钱包中的所有背景。如果您是求职者，则可以将其用作放置您所有历史并为招聘人员提供访问权限的地方。
LinkedIn会把这视为一种威胁吗?将如何标记供应商(如我们自己的学院)参与?他们会忽视它，还是会让它变得简单？
据我了解系统，凭证提供者几乎没有工作要做。Workday只是要推动采用和价值。我们正在检查中，我们会在了解更多信息时向您报告。但是作为一名分析师，我不得不说这是一个非常好的主意：这是急需的基础架构集，我们只希望Workday不要尝试开始利用该系统获利。
全面增强分析和劳动力管理
我要谈的第四个领域是劳动力管理（时间和出勤、演出工作、合同管理）、工资单（实时工资，工资单自动化和审计的新功能）中的一系列公告。这些都是重要的增量改进，这使Workday在整个人才生命周期中变得越来越有用。
Workday还推出了一个名为“人员分析”(People Analytics)的模块，提供开箱即用的机器学习驱动的分析和关于员工的故事。就像ADP最近发布了一款名为ADP Manager Insights的智能系统一样(它可以告诉你什么时候事情看起来不对劲)。Workday提出了这方面的建议。我的感觉是，它仍然年轻，不会很好地与高度成熟的产品，如Visier竞争，但它是在正确的方向上的一步。
从早期开始，Workday就一直专注于分析。由于该系统基于专有数据库构建，因此Workday始终必须构建易于使用的分析系统，以帮助公司访问其成千上万的员工队伍。这些工作包括大数据分析，对Platfora的收购以及随后引入的Workday Prism Analytics。
每一个公告都引起了轰动，一年后又有了某种形式的重做。(许多客户确实抱怨从Workday获取数据有多么困难。)我认为这一次他们正在转危为安，就我所知，这些新产品使人们的分析比以往任何时候都更容易。(注意:Oracle和SucccessFactors已经有了大量的人员分析产品。)
也就是说，人员分析领域正在飞速发展，公司现在希望看到组织网络数据、位置和移动数据、技能数据、敬业度数据、反馈数据，当然还有许多类型的业务绩效数据和人力资源数据。因此，这整个领域的工作还在进行中，我认为Workday必须继续开放其系统，以满足公司所有的分析需求。
底线:这是一门大炮
你可曾看过这样的漫画:一架加农炮在树丛和灌木丛中呼啸而过，留下一条巨大的毁坏隧道?我认为Workday就是这样做的。市场上的一些商家将会感受到这种炮弹的冲击。(他们会想要置身事外。)
尽管并非所有这些产品都完全可用，但它们在员工体验设计、职业和技能管理以及端到端劳动力管理等领域处于领先地位。是的，Workday是一个ERP系统，因此它不像您可以在HR中购买的所有热启动工具那样时髦、功能丰富，但是该平台非常具有创新性，并且具有前瞻性。
Workday公司将近30%的收入用于研发(几乎是竞争对手的两倍)，因此该公司有很多创新之处。虽然Workday并不是所有的人才特性都是最好的，但这些特别的公告会让公司刮目相看。Workday合作伙伴的大型生态系统将会采用这些新工具，帮助客户了解如何使用它们，而较小的供应商将不得不加快速度。
与此同时，Workday继续构建其生态系统。我们（Josh Bersin学院）刚刚启动了自己与Workday的集成，并且有50多个不同的工具提供商在Rising上宣布其生态系统合作伙伴关系。我知道一个事实，那就是Workday已经成为开放平台，并且公司的开发平台Workday Cloud Platform将于明年投入生产。
这并不是说其他大型供应商正在放缓：关注功能和体验平台的趋势是爆炸性的。
ADP拥有令人称奇的新系统，其体系结构和灵活性可与Workday媲美。ServiceNow借助其一系列新的移动支持解决方案继续在整个员工体验方面进行创新。SuccessFactors专注于HXM及其与Qualtrics的深度集成。LinkedIn和Oracle正在快速创新其产品组合。其他所有供应商都在尝试提供解决方案，以改善员工体验、简化工作并帮助人们提高未来技能。
但是在这组特别的公告中，我认为Workday本质上是重生的。该公司现在已经制定了标准，实际上是在说：“未来不是记录系统，而是能力系统”。
我很高兴看到该公司将行业推向这些重要方向。
以上由AI翻译，仅供参考！
作者：JOSHBERSIN
来源：https://joshbersin.com/2019/10/workday-fires-a-cannon-into-the-hr-technology-market/
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