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人才挑战
唐宁：面对人才挑战，我是如何选人、用人、培养人的？
编者按：本文来自微信公众号“投资人说”（ID：touzirenshuo），唐宁，宜信创始人兼CEO、天使投资人。
最近是人才流动的高潮期，虽然许多小型创业公司求贤若渴，但是很多时候还是比较难招到合适的人才。于是，投投便想，创业公司到底应该持有一种怎样的用人观呢？
无意间，投投读到了唐宁先生的一篇分享，读完感觉收获颇丰。唐宁先生在如何选人、如何用人、如何培养人方面都有自己的一套价值观和方法，希望你读完后有所收获。
如何选人
我记得有次在哈佛商学院，哈佛商学院的老师说，中国没有伟大企业。我就问为什么？他说，中国企业周期都比较短，没有活足够长的时间。他这个回答我还是比较认同的，于是，我便跟同事讲，如果有一天我们都不在了，但宜信还在，我们对普惠金融的美好愿景被不断传承和实现，那我们这个企业和组织就是伟大的。
那么，怎么才能保证企业基业长青呢？我想，那就是一定要有理想、有追求，同时还要有激情，只有不断创新才能让金融变得更加美好。
在招揽人才方面，我有一些自己的原则和准则，其实我很少用「招人」这个词，我觉得用「寻找潜在伙伴」这个表达更贴切。
首先，在面试地点的选择上，我经常把人约在咖啡厅。因为我觉得这个场景有互联网精神，讲究平等、开放、坦诚，和宜信的精神非常契合。宜信的工作既紧张又轻松，同事们富有激情，非常投入，这是「紧张」；人与人之间的关系非常简单，大家彼此欣赏，很开心，比如说每个人都直呼我唐宁，可能这有点美式风格，但只有给予同事尊重才会让他们放轻松，平等友好的氛围是安心工作的前提，这是「轻松」。
所以，我不认为在咖啡厅那样的场景是在面试，面试不是居高临下地审视谁，而是一个大家交朋友的机会，大家互相学习，谈谈各自感兴趣的话题，这样的分享挺好，每次都受益匪浅。
其次，对那些有意加盟宜信的牛人，我会在与他沟通时讲，如果你只是为了找一份工作而来宜信，那这里不适合你。宜信是一个需要你对我们的事业、理念、团队和文化都高度认同的地方，我们要做的是一件能给周围的人和事带来一番好的、大的、不同视野的事，你必须将心注入，愿意和一群有理想的人共同实现梦想，这样你工作起来才会投入，才会有归属感。可能就是因为这种「善」的理想，我们感召到了一大批有理想、肯奋斗的人。
再次，我用人的一个标准是德才兼备，有担当。沾金融的事儿是很敏感的，而金融创新又是跨界的事，挑战很大，做对很难，做错却非常容易，有各种各样的招儿能办到，这就需要从业者除了是高手以外，还要有极强的自律性、使命感和道德标准。没有这样的操守，你的创新手段再先进也是很危险的，所以我用人，一定是优中选优。
我觉得，中国的理财者和投资人应该获得更好、更透明的服务，中国从事财务规划、投资理财、财富管理的同仁们，应该每天都扪心自问，自己是否提供了问心无愧的产品和服务。我把这样的理念和几位来自银行的资深同事沟通，很荣幸，他们认同了这一理念，并且发展了这一理念。
如何用人
当同事加入我们团队以后，到底应该如何正确地「用人」呢？我觉得，大家作为朋友，有着共同的使命和共同的责任担当，因此新加入的小伙伴过得好不好，学得好不好，常在他心，也常在我心。
作为一个管理者，不是给自己一个title就真正拥有领导力了，领导力是自己干出来的，无论我们的团队多大或多小，只有真正以团队成员为本，才能在成就他们的同时，成就了自己。
1）鼓励同事大胆尝试创新，在一定程度上宽容错误。
我记得，有一次有一位从事市场推广工作的同事在工作中犯了一个非常严重的错误，当时他很害怕，在我的办公室里，头低得不敢抬起来。我对他讲，没关系，吃一堑长一智，以后把事做对就好了。现在，这位同事已经成为了我们公司的骨干。我时常觉得，如果你不让年轻的同事大胆尝试，不珍惜他们的信任，对他们的错误不够宽容，怎么可能使公司进行不断地创新呢？
宜信有一句话，叫「真理既不在你那里，也不在我这里，而在你我碰撞之间」。对一个组织而言，包括CEO或创始人，没有谁拥有绝对的真理，创新型组织更不应该是这样的，而是要通过集思广益来碰撞出火花。作为领导者，你要敞开心扉，用非常谦逊的心态去认真倾听，仔细了解同事对这个问题的看法，我们的同事可以直接在会议上指出我的问题，有道理的我一定接受，有误解的我会耐心回应。
现在行业格局、市场变化非常之快，你要是不能真实看待自我，总是活在过去的时间和空间之中，一定赶不上市场的变化，你的公司就很难有求真务实的文化。所以我们通过优势互补，头脑风暴找到解决方案，这非常具有互联网精神，最终方案是众包的结果，而且没有最好，只能叫更好。
2）当团队在某一问题遇到重大分歧时，不要过多干预。
如果团队在头脑风暴的过程中，在某个问题上产生了重大的分歧，这说明战略敲定的时机还没到。通常在这种情况下，我不会干预，只是建议大家再讨论讨论，因为战略不是虚无缥缈、一拍脑门想出来的，你要基于市场需求做足功课，有一系列的准备，找到其中的逻辑，最终团队对此达成共识。因此，我们应该先从小事做起，解决实际问题，别一上来就整天强调战略。你一上来就整战略，两脚不着地，浮在半空中，自己很难受。
3）支持各部门游到河对岸去，保持各部门主动、积极的沟通姿态，打破部门之间的壁垒。
2013年的时候，我们宜信提出了一个理念，叫做「支持部门游到河对岸去」。这句话是什么意思呢？在宜信高速成长的过程中，有时在业务部门和支持部门之间，好像总有一层窗户纸捅不破，好像总是有一条河把他们隔在两岸。所以公司提出支持部门由事务性支持转变为战略性引领，让支持部门坚决和业务部门站在一起，给大家以贴心的服务、关爱。
从那时起，我和支持部门的同事们一直在学「游泳」，我还对业务部门的同事说，如果他们发觉一些衣服「湿」的、挺累的一群人走过来，还请接纳他们，让他们了解业务部门的困难和挑战，一起解决问题，也给客户们带来好的服务和感受。「游到河对岸」代表的是一种主动、积极的沟通姿态，有助于打破部门之间的壁垒，形成合力，最后形成企业的核心竞争力。
如何培养人
在新同事加入我们团队后，我们会积极认真地去带，并且帮助他们找到最匹配的位置，因为他们的未来有相当一部分在你手里。
除此之外，我们还一直在努力打造公司内部的学习型组织。我常和同事讲，身处金融行业，自身专业不够硬怎么行呢？一个爱学习的人，通常有文化、有品位、有追求、有精气神；长期学习的人，身上一定具有非常谦逊的人生态度，并且其自身素质和能力也在不断提高，进而才能创造出卓越的成绩。不过，学习不是一蹴而就的，是需要靠每天一点一滴的积累养成的，只有你对自己高标准、严要求，你才能成为一个所谓的成功人士，成功是一种习惯。
培训是学习的一种延展，在这方面，宜信已经和国内外最好的资源建立对接，比如连续几年与清华大学经管学院联办了高级经理人研修班，有200多名宜信中高层管理同事从这里毕业。清华的老师感慨说，在清华，很难见到一个民营企业能够每年输送这么多员工来学习，非常难得。其实就是这样，我希望我们的同事能够站在巨人的肩膀上学习。
宜信的企业文化中还有一种，叫做「干货文化」。一年一度的年会便是管理层进行头脑风暴的绝佳机会，各个部门都会展示自己的业绩，我们先达成共识：首先要说干货，各种虚头巴脑、不真实的东西不要说；其次，说话时要把自己想象成听众，听众不愿意听的，你就不要说了。如此一来，谁说的优谁说的劣就一目了然了。所以，如果你「说的不真实，没有干货」，在宜信是没有生存空间的，而我们宜信的事业就是这样靠一点一滴的干货堆积起来的。
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人才挑战
张一鸣：面对人才挑战，一名优秀的CEO也应是优秀的HR
编者按：本文来源于公众号“投资人说”（ID：touzirenshuo），转载请联系原作者。投资人说致力于寻找具有匠人精神的投资人，多角度呈现投资人所看到的世界，经常关注我们可以获得充满趣味的思维启迪，还有接地气的创投方法论。
前不久投投做了一篇美团王兴先生的文章，有读者留言“为龙岩人喝彩”，今天投投要和你分享的是另一位优秀的龙岩人——今日头条CEO张一鸣先生的内容。熟悉张一鸣先生的人都知道，他喜欢用坐标和矩阵来表现事物。在这位不善言谈的极客眼中，数学才是对事物之间最基础关系的描绘，对于人才的管理也不例外。
今天的微信，投投便与你分享，张一鸣先生是如何解密人才管理——从挑选优秀的人才到如何留住优秀人才的思考。
人才管理
对不同阶段不同行业的创业公司，所需要的业务建议是不一样，所以我想分享一些相对普适和长期的东西。想来想去只有人才，因为人才在公司起的作用是不变的。关于公司的发展和人才挑战，Netflix有一个著名的《culture & values》ppt，其中有一个分析，我结合我的观点来做一个介绍。
早期公司的业务应该都不复杂，因为最早公司只做产品、技术，不做市场、PR、媒体合作等。但是公司成长之后业务就越来越复杂，因此要招很多人，人才队伍就稀释了，这时混乱开始出现。该怎么办？很多人提议，我们定好流程，写规则，出制度，这是常规的解决思路。重流程之后，在公司做一件事就变慢了——很多大公司会因为没有创新精神而被淘汰。那怎么办？
我用一幅图来回答这个问题。竖轴是业务复杂度，代表你公司的业务的多样性，公司业务之间需要配合的程度；红线代表的是优秀人才的密度；左下角黑线是公司制定的流程规则。
会出现四种结果：
1）、公司为了不变复杂，保持小且精干的团队。但这样并没有什么用，一个平台型或者一个大型公司，肯定会尽可能地吸收生产要素，变成一个很强大的系统。
只有吞吐量大的系统才是好系统，才能创造很大价值。所以保持复杂度低、团队规模小不是想做大事业的公司的解决办法。
2）、比较常见的是，提高公司的复杂度，增加流程和规则，通过流程的增加以防止出乱子、出问题。这能解决眼前的问题，但长此以往其实上会产生很大的损失。
因为从制定规则的部门的角度来讲，为了少出问题，肯定会让流程和规则越细越好，但这会导致弱化很多最优解的可能。因为我们面对的情况可能是弹性、灵活的，如果有很多限制，员工就会不想去找最优解。尤其当行业出现重大变化，而公司不能靠惯性前进的时候，累积的规则及流程制度是特别大的阻碍。
3）、还有一种比较糟糕的情况，就是连流程也没有。有流程的公司往往不会乱，只是会变得很慢，很僵化，而没有流程规则的公司会变得很乱。
4）、另外一种方法是，提高人才的密度，增加有大局观、有好价值观、知识和能力也很全面的人才。基本上，我认为最底下的两个维度是相互平衡的。
如果招的人才理解力极差，那么公司的制度就得定得非常详细。但是如果面对一群高素质的人才，就可以将规则定得很简单，简单成少数原则。大家照着原则而不是手把手的规则来配合，甚至只要知道目标，结合常识就可以行动。
这三个维度一般最容易增加的是规则，因为规则总有公司可以参考。一般在行业相对稳定，模式不变的情况下，增加规则是没问题的。但是如果是在一个动态变化的行业里，规则固化了同事之间的配合方式，制约了灵活性，就会出现许多问题。
这也是为什么很多公司跑着跑着就跑不动了的原因，因为公司业务成长起来，制定好规则后，公司靠惯性往前进，一旦遇到行业突然发生变化，需要内部做很大调整的时候，这些惯性反而成为了束缚。
我们认为，像今日头条所处的行业属于创新性行业，尤其在这几年会面临不断的挑战和变化，所以我们觉得应该减少规则，保持组织的灵活性，适应业务的发展。
激励制度
我认为随着公司成长业务的增加，最关键的是要让优秀人才的密度超过业务复杂度。我们公司把这个总结为「和优秀的人做有挑战的事」。有挑战的事其实就是复杂度不断增加的，这需要和优秀的人一起来做才能成功。
该怎么让人才的密度超过业务的复杂度？人才机制主要包括三个要点：第一是回报，包含短期回报和长期回报；第二是成长，他在这个公司能得到成长；第三是他在这个公司精神生活很愉快，干起事来觉得有趣。
怎么样挑到最好的人？你凭什么招到这么好的人？接下来我主要和你分享第一点，也就是除了有趣和成长之外，我觉得最核心的是有效的激励策略。
第一，要提供最好的ROI（投资回报率）。我们经常看到一个词，人力成本。很多公司把人才当成耗损的成本。尤其比较节约的CEO会想，我很便宜地找到这个人，挺好的。
但如果我们与美国对比，你会发现美国的人力成本特别贵，中国的人去美国之后，待遇也会有两倍三倍的增加。中国、印度、柬埔寨的人力成本低，但是美国仍然发展得最好。核心的原因是，美国通过合理配置优秀的人才，有更好的回报。所以关键不是看成本，是看回报和产出。
公司的核心就是要通过配置好的生产要素，让公司有最高的ROI，并且给每个人提供好的ROI。所以公司的核心竞争是ROI的水平而不是成本水平，只要ROI好，薪酬越多，说明回报越好，这和投资一样。
所以我们一直和HR部门说，我们希望pay top of the market。我们主动要求HR部门至少每年要对市场薪酬做一次定位，保持市场薪酬在业内领先。当然如果人力成本很高，反过来也要求公司必须能把这些人配置好、发挥好，这正是一种进取的姿态。
第二，回报要保持足够高的天花板，能在任何时候吸引创造超级价值的顶级人才加入。我这一两年在面试时，常有候选人说，今日头条已经发展得比较久了，最好的加入时机错过了。
我们觉得很郁闷(不过我自己早期挖人的时候也使用这样的说服策略)，如果大一点的公司，好的人才都不加入而去选择创业公司，那后续的竞争力就有限了。
因为一般早期公司都使用期权制度，给工程师很高比例的期权，但是你后来肯定给不出高的相对比例，因为人多了。那如何解决这个问题？
我想期权不是最关键的，期权无非是有可能获得超额的回报，有可能财务自由，核心其实是有没有机会为员工提供超额回报。
所以我们认为重点要把激励放到提高年终奖的比例上，我们在公司内部说，希望非常突出的人能够有机会拿到100个月的年终奖。这个时候我们要让他知道，任何时候加入今日头条，回报都能非常非常高，并且平台资源非常好，这要比去创业公司有竞争力。
前期的股票期权其实奖励的不是员工的业务能力，而是奖励他们的投资能力，一个人的回报基本上取决于他在什么时候加入什么公司，要现金多还是要股票多。可能业务非常好的人，他可能经济条件不够好，加入的时候要求多现金，后来即便他业务干得非常好，回报也会少很多。如果在有条件的情况下，我其实非常鼓励创始人能够把更多的激励放到事后，放到年终，把更多的激励换成与个人贡献相关而不是与投资眼光相关。
第三，公平理性地按照岗位级别评定和绩效评估来确定薪酬。我们做过统计，发现薪酬和表现相比，经常会出现各种形式的溢价，熟人溢价，新人溢价，资历溢价等等。所以头条内部，按岗位级别定月薪，岗位级别代表他在这个专业领域的稳定产出。
我们不让业务主管定薪酬，业务主管只定岗位，也不让他参考历史薪酬，不管他上一家公司薪酬是什么样的，不让历史薪酬影响了岗位级别的评定。HR会根据岗位级别，综合当前这个阶段的供求关系、竞争激烈程度来给出offer。
其实我们希望把年度复盘当作一个重新的面试。这个人如果重新加入，你会给他开一个什么样的offer，以及一个什么样的薪酬？
如果你会发给一个人特别高级别的offer，你就要考虑给他大幅度增加薪酬，因为他快速成长了。这个应该按业界的创业公司看，如果他在业界能够承担一个创业公司CEO的职责，待遇应该完全不一样。同样的，如果一个人还比较欠缺，你是否还愿意给他发offer，降级还是辞退？因为公司内部的关系不仅是业务关系，人与人之间还会产生更多的熟人溢价，主管们要非常理性地看待。
我们甚至希望让主管假想一下，如果下属和你说，有一个更好的工作于是他要辞职，你是可以轻松接受还是非常遗憾？
一名优秀的CEO也应该是优秀的HR
如果把公司当做一个产品，主要有三种输入，第一个是钱，资金输入；第二个是机会输入，信息输入，业界在发生什么，要有什么改变，这个考察CEO的判力；第三是人才输入。
公司的产出是利润、服务或产品。输入与输出这两者间的关系，要取决于输入质量以及对输入的配置。你资金是否有效使用，人才是否有效使用，这部分是管理。输入和管理决定输出，在定了公司业务方向后，输入中最重要的是考虑人才的输入。
最后，除了CEO要做HR之外，HR也要做好本职工作。行业的现状是HR的门槛低，我觉得HR不仅是做招聘，还应参与到公司的组织管理中来，协助CEO和业务主管进行招聘和人才的配置。
这要求HR对公司，对组织能力有深入的思考。甚至可以说，人力资源其实就是指对人力资源的理解。
人才都是流动的，如果你准确理解了你的业务目标，同时衍生出对你岗位的理解，并且你对业界的人才也有非常深刻的理解，那业界的人才其实都是你的。如果一个公司不能正确理解人才的话，那人才并不是你的。
经常会出现一个情况，一个人在这个公司表现并没有很好，去别的公司或者创业却获得了很大的成功，这就说明他并不是你公司的人才，因为你没有正确理解从而使用他。
如果给HR提一个很高的标准的话，我觉得要能写出《How Google Works》这样的书，如果HR不能对如何组织，以及如何动员产生效率有理解，而只是做招聘等事务性的工作的话，那离一个优秀的HR差距还非常远。
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