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人力分析委员会
怎样才能在人力分析方面更成功?
文/Jonathan Ferrar
“我怎样才能在人力分析方面更成功?”
这是我在2018年底的一次客户会议上，被一家跨国知名品牌的首席人力资源官(CHRO)问到的问题。
她解释说，她想在他们的组织中建立一个“合适的”人力分析功能。她接着解释说，她的利益相关者(首席执行官、首席财务官、董事会)感到沮丧，因为他们甚至不能以常规的、一致的格式获得一个基本的人员信息仪表板，尽管在人力资源技术上投入了数百万美元。这种情况我在过去两周内又遇到了两次。
在任何情况下，高能力的人力资源管理人员都在努力从人力分析中获得价值并取得成功。
回到CHRO的对话中，我使用了David Green和我自己开发的人员分析模型中的九个维度来帮助回答这个问题。我特别列出了她应该问自己的七个问题。她对这些问题的回答将引导她走向一个成功的分析路线图。
你可以通过我们的七个问题调查来了解你目前在人力分析方面的水平。
1. 你有一个人分析的道德行为准则吗?
这个问题源于这样一个事实:你对人的分析越开放，你的员工和经理就会越信任你，他们就会越愿意与你交流数据。
2017年Insight222进行了一项调查显示,81%的人力分析项目被发现是损害?经常或有时吗?由伦理相关的问题和隐私(参见图1)。最近2019年1月,埃森哲战略文章(解码组织DNA:信任、数据和释放值在工作场所数字)发现,92%的员工是开放的劳动力市场数据的收集,但前提是它提供了个人利益。
如果你公开展示你处理员工数据的道德和法律法规，那么你可能会得到更多的关注。我建议成立一个“道德委员会”，制订及推行一套操守守则，以合乎道德及明智地分析员工资料。这个“道德委员会”还应该负责确保在进行人员分析时，员工自己能够“公平地交换价值”。
图1:81%的人力分析项目“经常或有时”受到道德和隐私问题的危害
2. 您的人力分析项目是否使用适当的治理和标准来选择和确定优先级?
关于这个话题的讨论很简单。您是否有一组来自整个业务的人员，他们定期满足并使用已定义的和一致同意的标准来选择并优先考虑人力分析所做的工作?
如果你不这样做，那么人力分析通常仍然是一个“HR对HR”的功能，影响有限。
通过建立这个“人力分析委员会”(其中一个角色是选择和优先考虑项目)，你提高了对人力分析的认识，并为其提供了方向。您将关注业务(而不是人力资源)主题。图2显示了“人力分析委员会”的推荐组成。
图2:“人员分析委员会”的推荐组合
3.您的高级业务主管是否资助人员分析项目?
这是简单的。对于您组织中所有最重要的人力分析项目——让您的业务(而不是人力资源)主管资助每个项目。
换句话说，他们是否帮助定义业务问题、阐明意图、讨论可能的结果、在项目陷入困境时提供自己的时间来解决问题、提供(或争取)预算、人员或数据，以及帮助沟通结果和建议。他们是否会因为工作而痴迷于做出改变?
“上个月，我的项目在六个月后失败了”，人力资源主管“不喜欢这些见解”。因此，他结束了这个项目，没有执行任何建议。我认为他觉得受到了威胁，因为分析显示了与他“想做的事情”相反的情况。
就像上面一位欧洲人力分析领导者(他很有理由不愿透露姓名)所说的那样，与人力资源高管一起工作可能会浪费精力，这让人感到沮丧。
答案很简单，让一位业务主管赞助所有重要的人员分析工作。
4. 你的首席人力资源官是否投资于人力分析?
啊，这是我最喜欢和人力资源主管讨论的话题!
通常情况下，人力资源部门会在人力资源技术上投入数百万美元，他们认为这将为所有分析以及解决其他问题提供一剂万灵药。不幸的是，人们的分析需要的不仅仅是把钱花在花哨的技术上。
总而言之，革联必须从前线领导。他们不得不做出艰难的选择，将支出从其他人力资源领域转移到人力分析上。或者他们必须使用分析项目本身来为业务创建ROI，然后使用其中的一些投资回报来重新投资于人力分析。
在欧洲的一家零售机构，我正是这样建议的。只要求1%的回报，你就能将你团队的资源翻倍。反过来又能给公司带来99%的回报。
综上所述，认真投入技能、技术和数据的CHROs将会在人员分析方面取得成功。
图3:首席人力资源官应该投资于Skiils、技术和数据
5. 你的人力分析主管是否具备“把事情做好”的技能?
在最近的一次人力分析会议上，旁边的人凑过来说道:“看起来最快乐的人分析领导者是那些在他们组织的一小部分进行有趣实验的人。”我低声回答——“是的，但它们有很大影响吗?”
简而言之，最优秀的人力分析领导者拥有以下丰富的技能:
商业敏锐性——他们了解商业，能够在最高层施加影响。他们了解公司政治。
咨询——他们可以定义正确的业务问题，管理复杂性并影响变更。
交流——他们能讲故事，吸引人们，激发行动。
确保你的人力分析主管具备这些技能，培养他们，帮助他们，或者招募一个新的。
6. 您是否衡量您的人员分析项目的ROI ?
好的，不是每个人的分析项目都是关于财务回报的。是的，他们中的一些人管理风险，一些人吸引员工和管理者，但更多地关注员工的体验。
但我们不要困惑。分析项目和工作，显示一个明确的投资回报，将得到关注。这将给你机会获得更多的投资(见上面的问题4)。
有很多例子，如图4所示的Nielsen的例子。通过与财务团队合作，并在得到一个明确的赞助商的帮助下(见上面的问题3)，Piyush Mathur(当时的人员分析主管)获得了动力，帮助员工更好地管理自己的职业生涯，并为企业带来了重大价值。
图4:尼尔森人力分析项目显示了清晰的财务回报(来自人力的力量，Pearson 2017)
7. 您的人力资源业务伙伴是否有能力进行基于证据的讨论?
这是至关重要的。如果你的人力资源业务伙伴不能翻译分析，不能谈论“数字”，不能在基于事实的业务对话中感到舒服，那么就很难在人员分析方面产生影响。整个“前厅”人力资源团队都应该具备一定的数据素养，以便将分析作为工作的一个组成部分。
这并不意味着多年的直觉被忽视了。噢,不!也不意味着HRBPs必须是统计向导!
不。我们这里的意思是:你们的人力资源部门是否培养了一种分析文化，使人力资源业务伙伴能够自如地进行分析。
总结
要确保在人员分析方面取得成功，请关注七个关键问题。你可以通过这七个问题的调查来测试你在人际分析方面的卓越水平。
要了解更多信息，您可以通过Insight222联系Jonathan Ferrar或任何团队成员。我们的使命是“把人的分析放在商业的中心”——因此，如果你想在上述七个问题中寻求帮助，请致电我们。
以上为AI翻译，内容仅供参考
原文链接：How can I be more successful at People Analytics?
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