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互联网时代
劳动市场发生了翻天覆地的变化：您真的做好准备了吗？
Josh Bersin的这篇文章讨论了劳动力市场的巨大变化，强调了从婴儿潮一代可预测的职业轨迹向当今工人多样化、经验驱动型职业道路的转变。文章强调了 "组合职业 "的出现、副业的兴起以及人们对工作适应个人目标和生活方式的期望越来越高。公司面临着职位空缺、人员流动率高以及工会影响力日益增强等挑战，这凸显了传统商业实践与现代劳动力期望之间的脱节。
文章提出了 "激活员工 "的概念，认为这对企业的适应至关重要，并建议企业向更具活力、扁平化和以团队为中心的组织结构转变。文章最后呼吁企业优先考虑授权、灵活性和增长，以便在新的劳动力市场上留住人才。
-以上内容仅限于Josh Bersin对美国和其他地区的劳动力市场的观察，仅供参考
以下是文章翻译：
劳动市场眼看着就变了。雇主们和人力资源部门必须保持高度警觉。 过去五十年间，婴儿潮一代曾经塑造了劳动力市场的面貌。而今日，一切都截然不同，这种转变影响到了我们每一个人。
我（Josh Bersin）生于1950年代，成长于一个中产阶级的生活水平稳步上升的世界。我父亲是科学家，母亲是艺术品销售，我和兄弟享受着不错的中产阶级生活。
我的生活经历了三个阶段：教育 | 工作 | 退休。我上大学，努力学习，成为了一名工程师，并找到了一份好工作。我的职业生涯走上了一条可预见的轨道。我曾在Exxon和IBM工作——这些公司为我提供了培训、发展机会和长远职业发展的可能。我遇到了很多杰出的人，了解到了工作的真谛，结婚并成家立室。
我的这一代人，婴儿潮一代，人数庞大。公司为我们这一代人建立了完整的人才培养系统——包括员工入职培训、职业发展、定期晋升、发展任务、领导力培养以及退休计划。我们如同系上了安全带，享受着这段旅程。
但时至今日，一切都变了。Fast forward to now: things are very different.
劳动市场如何发生变化 今天的工作人群（中位年龄33岁，1990年代初出生）进入了一个充满变数的世界工作。他们在经济繁荣期加入了公司，20多岁经历了疫情，生活在一个一切皆可网络化的时代。虽然我这一代人对雇主推崇备至，但如今的工作者能实时看到每一个公司的失误。他们期待老板赢得他们的尊重，否则他们会选择“默默离职”或寻找副业。
与我那个时代期望一生只为几家雇主工作不同，现在的人们构建了Lynda Gratton所描述的“投资组合式职业生涯”。超过三分之二的工作者拥有副业，他们的简历上满是各种项目、商业活动、爱好和专业兴趣。看看大多数表现出色的人的LinkedIn页面，你会发现它们更像是个人成长的旅程，与我们过去那种线性的职业路径大相径庭。
虽然这些变化是逐步发生的，但它们的终极影响深远：工作者的期望、需求和诉求已经发生了变化。企业一直在努力跟上这些变化的脚步。我们面临大量的职位空缺，几乎每个岗位都有高离职率，而且工会的数量也在增加。
企业应该怎么办？我们必须接受并理解，劳动市场已经彻底变革。
我们生活在一个员工可能活到100岁以上的时代。年轻员工推迟婚育，他们视职业生涯为一连串的经历。那种长期的、一成不变的职业生涯模式已经结束了：人们尝试新事物，跨行业转换，在我所称的“像素化”就业市场中寻找机会。
而不是盲目信赖雇主，现代员工带着高期待进入职场。年轻员工不希望“融入工作”，而是希望工作能够“融入他们的生活”（这通常被称为“职位定制”）。鉴于各行各业都面临人才短缺，这一趋势愈发显著。
虽然有经济学家认为就业市场将会放缓，雇主的影响力将随之增强，但我认为那个时代已经一去不复返了。生活不可能回到过去的模式。尽管人工智能技术不断发展，企业比以往任何时候都更依赖其人力资源。现在70%的工作是服务行业的（如医疗保健、零售、酒店业），员工确实是我们最宝贵的产品。
从这个角度看，企业和雇主存在于一个劳动力池中：是人们的需求和期待塑造了我们能做什么、应该做什么。人们对通货膨胀感到不安，担忧气候变化，期望CEO们行为端正，同时希望通过灵活的工作安排过上快乐的生活。
随着每年劳动力变得更加受教育和互联互通（美国拥有学位的劳动力比例从15年前的38%上升到了54%），人们在公司官方公告之前就已经了解到了财务结果或其他相关信息。
尽管这些趋势显而易见，许多公司却对此措手不及。去年，我与波音的首席人力资源官交谈时，他坦言这些问题早在几年前就已被员工指出。他们没有倾听，如今，他们面临着危机。这引出了“员工激活”的重要议题。
过去，决策由高层领导制定，员工执行。策略和想法自上而下传递。
而今天，推动公司增长所需的许多智慧正藏在一线员工身上。我们需要“激活员工”，直接聆听他们的声音。对某一系统或流程感到沮丧的商店、工厂或前台员工，正是应该向我们提出建议的人。老式的“走动式管理”必须重新回归 。
这并不意味着混乱、无架构管理或缺乏控制。成功的公司拥有清晰的使命、一系列战略性计划和预算，以确保人员负责任。但同时，它们赋予每个人成为领导者的权力，从下而上释放潜力 。
关键在于构建所谓的“动态组织”——一个扁平化、以团队为中心、紧密连接且高度负责的组织。我们的研究表明，只有7%的公司采取了这种模式：大多数公司仍旧层级森严、适应能力差。然而，变革即将来临，Delta、Marriott、Telstra、联合利华、诺华、希捷和拜耳等公司已经领略到了这一点。 （本周，拜耳的CEO宣布了向团队中心管理模式的重大转型，显著减少了“上司”的数量。）
动态组织擅长两件事：首先，它能适应变化，洞察新市场，并迅速响应变化。更重要的是，它赋予权力于员工，鼓励内部流动，并专注于通过精英制、技能和协作促进发展。
虽然这些理念并非新鲜事物，但迫切性不容忽视。员工渴望成长、灵活性和自主权——除非我们的奖励和发展体系进行改革，否则我们无法满足这些需求。
如今，超过70%的美国工作位于服务行业：医疗保健、零售、娱乐和运输。如果我们不赋予这些角色中的人以更多权力，我们的产品和服务质量将受到影响。
让我以此作为结语：我们正醒来于一个全新的劳动市场中。如果您不将重点放在授权、成长和员工激活上，人才将流向其他地方。
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互联网时代
LinkedIn创始人告诉你：什么是互联网时代的新雇佣关系？
伟大的企业像高速列车一样不断前行，少数人从起点上车，但大多会在中途离开；有些人中途上车，经过几站后也会再换一辆车前行。能从起点行驶到终点的，寥寥无几。
被彭博商业周刊称为「硅谷人脉王」的LinkedIn创始人里德·霍夫曼最新出版的书谈论的主题就是「人脉」，里德除了与埃隆·马斯克和彼得·泰尔共同创建Paypal以及同样是硅谷最为有眼光的投资人以外，他其实是是最早的社交网站Socialnet的创建者。Socialnet的创立时间是1997年，比LinkedIn、Facebook的诞生早了六七年，里德在社交与人脉上的经验已将近20年。
《联盟》是一本谈论当今这个时代雇主与雇员的关系的书。当今时代的雇主和雇员是什么关系？即使再天真的雇员，也不会幻想自己会在一个公司工作一辈子；再优秀的企业，也无法避免最优秀的员工流失。雇主和雇员的关系更多的是，为了一部分共同的使命与目标，互相在对方身上投资。这种投资的边界既不像终身雇佣制一样，在员工正式上岗前先培训上两年；但也不像简单的商业交易，我付一份钱，你做一份工。
员工加入一家公司除了挣钱以外，考虑更多的是职业兴趣与职业发展是否能得到满足：
这家公司能不能给我提供一份我擅长且喜欢的工作？
这家公司是否能给我提供更多发展的机会和对我有益的资源？
这个公司是否有足够的成长空间，我能否升职？
对于雇主而言，它更希望了解的是：
员工是否能满足工作要求，百分之百甚至超出预期完成工作，以帮助公司更快成长？
如果将双方需求的交集提炼出来，就是二者达成共识，形成长久联盟的基础。而开诚布公承认这个现状是改善雇佣双方关系的开始。领英最资深的一位高管迈克·加姆森（Mike Gamson）对此非常坦承：「我知道我的员工可能在某个时间离开公司」，所以，在新员工加入他的团队的时候，他会对他们说，「我的工作将如何为他们改造改变职业轨迹的机会，他们的责任是利用在这里的工作经验抓住各种机会，为自身创造长期价值。在某种情况下，这种价值将在他们离职后的职业生涯中体现得最为明显。」
在员工进入公司的第一天就承认员工将来有一天会离职，能在最短时间内与员工建立信任，从而建立良好关系，反而能更好留住优秀人才。在建立信任的基础之后，双方开始为自己的工作联盟设定一个「任期」，就好像一届美国总统是四年，总统候选人会告诉选民们，「我将在我的这一届任期里，达到什么样的目标，请你们支持我」一样，雇主和员工也应该建立类似的关系：我们之间建立一个任期为2-5年的联盟关系，在这一个时间段内，雇主将为雇员提供何种的平台与资源，帮助雇员实现自己在这个任期内的职业目标；而雇员则承诺，在这个任期内，为公司完成哪些项目，创造何种价值。当任期完成之后，雇佣双方也可以继续探讨续任的可能。
当然，里德在书里做了更为细致的操作操作建议。比如他将员工在公司里的角色分为了三种类型：轮转期、转变期与基础期，分别适用于职场新人、职场中层及职场高层，在职场中每一个阶段，员工利益与公司利益的交集程度不一，双方的目标预期也不尽相同。这三个时期分别为：
轮转期
轮转期是一种有期限的标准化培训，通常针对入门级员工。比如，投资银行和管理咨询公司通常设有2-4年的分析师培训项目，目的是帮助新员工从校园过渡到职场，或者从之前的工作环境过渡到新的工作环境。硅谷的许多公司也采用类似的模式。比如Google的人力运营部雇佣的新毕业大学生将进入为期27个月的标准化轮转期，他们可以在一共3轮、每轮9个月的轮转期中尝试3种不同职位；Facebook则采用类似的模式培训新产品经理，他们要在18个月内加入3个不同的产品小组，轮换3次职位。
转变期
与轮转期相对标准化所不同的是，转变期更加个性化，它是经理和员工一对一协商沟通后的结果。转变期一般为2-5年，这大概相当于一款软件或互联网产品的开发周期。这一段时间内，员工可以完成一个重大项目，或者多个小项目。施密特说，他也喜欢将任期定为2-5年，两年学习，两年完成工作，一年安排过渡和交接。
基础期
第三个时期，基本上是职业生涯的最后一个时期，也是职业生涯达到顶峰时候的时期：可能是创业成功，以CEO的身份长期经营自己的公司，或者是公司高管，比如苹果、亚马逊和Google等公司里直接向CEO汇报的高管很多都已经为该公司效力时间超过10年。
从职场新人到职场顶峰，个人目标与公司的目标是一个逐渐聚焦的过程。新人在初入职场时无论业余兴趣还是职场选择更加发散，需要经历多个公司和岗位，才能找到适合自己的工作，这个时候个人目标与公司目标的契合度低；到了转变期，职场人在职业兴趣、个人擅长与公司需要之间找到了比较好的平衡，更加聚焦，与公司的目标更加契合；到基础期阶段，基本已经将工作当成毕生事业，个人目标与公司目标高度契合。这时候的员工与公司的沟通成本非常低，并且是最需要互相成就的阶段。
如何从终身雇佣转变为终身关系？
《联盟》一书一共谈了两个大的问题。第一个问题即前面所说的，互联网时代已经不像工业时代，员工与雇主的关系不再是终身雇佣制，更多像是一种任期制，双方约定一个2-5年的任期，员工在这一个任期里面为雇主完成一个大项目或者数个小项目，在为公司创造价值的同时，也实现自己的个人价值。任期可以是一届，也可以是多届，视乎双方合作情况与约定而定。
《联盟》的后半部分，里德·霍夫曼花了相当大的篇幅谈员工人脉网的作用，既包括现任员工，也包括离职员工。
在里德看来，员工人脉对公司有极大的价值。这些价值体现在两个方面：
人脉可以帮助公司收集信息，这些信息是互联网上所没有的，媒体会很感兴趣但是却没有报道的信息。这样说起来有一点微妙和暧昧，和其它公司员工交流的时候，大家在饭桌上总是会有意无意透露一些「秘密」——介于不可公开透露和完全保密之间的消息——比如，正在开发的新产品的部分细节，即将启动的新项目，或者正在进行的投融资交易，等等等等。这些信息无疑会为自己公司带来非常大的价值。
人脉可以为公司带来新的机会、意外发现，某种程度上它也是创新的驱动力。创新往往产生于不同学科和文化领域的交界处，与前面鼓励同行交流不同的是，当员工利用他们的职业人脉或个人人脉与不同领域的人交流时，他们会听取不同背景、不同经历和不同专业领域的朋友的意见，从而可能产生创新。
因为人脉之间流通的信息价值极大，里德在《联盟》里也给提出了明确的给雇主的建议：设立人脉基金，即使不与业务直接相关，也会报销员工与其人脉关系的社交餐费——注意，这里指的是非业务直接相关的报销，因为与业务相关的餐费，大多数公司都会给员工报销的。
报销了员工的餐费，员工不将饭桌上获得的信息带回公司怎么办？所以雇主还应建立鼓励员工将信息带回公司，做内部信息共享的机制。比如，风险投资机构Greylock（里德担任合伙人）每周一都会给所有所有合伙人发一份材料，里面列出了每位合伙人本周计划会见的外部人士。合伙人之间看到感兴趣的人，可以交换笔记，也可以交流对某个人的看法，或者提出自己想交流的话题，使得有价值的信息在公司内共享。另一家硅谷著名的风险投资机构安德森·霍洛维茨（Andreessen Horowitz）在这方面走得更远：每次合伙人会议开始时，都会提供100美元作为奖金，谁提供了最佳的小道消息，谁就可以拿到100美元。
想最有效建立优质人脉，并不是出去约牛人——牛人都很忙的，而且很多人都会想去约见牛人。——而是让自己变成牛人。从雇主的角度可以做些什么？鼓励并支持自己的员工成为行业有影响力的专家。比如，当员工获得行业会议公开演讲的机会的时候，或者参加重要行业会议交流的时候，雇主可以为员工报销差旅；或者干脆帮助自己的员工去争取这些机会，员工在参加行业会议的时候，也帮助企业推广了自身的品牌。
前面这些都是帮助现任员工打造人脉网的行动。如果当员工结束与雇主的任期之后，是否意味着双方的关系已经终止？很多公司是这么做的。我有一位朋友所在的某知名互联网创业公司，就对主动离职员工抱有敌意，并将主动离职的员工视为「背叛」。这样的公司文化显然会给员工带来非常大的压力。主动离职被视为叛徒，强行离职，势必会让自己和前同事、前老板的关系变得尴尬；如果迫于公司文化继续留在公司，可能会错过更好的工作机会，或者无法立即去做自己更感兴趣的工作。
这样的雇主除了不足够坦诚、恐怕也是不足够聪明的。因为离职员工的价值，是很多公司还没有意识到、或者意识到了但还远远没有执行到位的地方。
某种程度上来说，离职员工甚至可以为雇主带来更多的价值。离职员工有更多的工作经历和阅历，视野和技能都有提升，更重要的是，离职员工的人脉网会更加强大。离职员工的这些特征，将为雇主带来极大的机制：
帮助雇主招聘人才。一方面，前员工离职后可能「二进宫」，「二进宫」的员工可以将外部人的视角与内部人掌握的公司流程和文化结合，并且在适应公司文化上面几乎没有问题；另一方面，前员工可以推荐优秀的人才。国内很多公司都会现任员工设立推荐奖，成功推荐一个人入职奖励iPhone或好几千现金，但是我不太理解的是，为什么不给前员工也提供类似的机会？前员工人脉更广，判断力相对也会更强。
与推荐人才相似，前员工可以推荐客户。前员工有可能把ta现在的雇主当作客户推荐给前雇主，或者将ta认识的生意伙伴推荐给前雇主，与前面推荐人才的逻辑是相似的。
前员工能帮助雇主做品牌传播。他们可能不一定能在广告或媒体上帮到雇主太多，但在社交媒体上，他们都是可以为雇主品牌进行传播的节点。在社交媒体影响越来越大、而且投入也越来越大的情况下，发挥前员工的传播价值，将为雇主带来丰厚的回报。
在互联网时代，终身雇佣时代一去不复返，但终身雇佣时代的消失不意味着终身关系消失。相反，如何维系雇佣双方之间的终身关系，并从中挖掘价值，变得比以往更加重要。
伟大的企业像高速列车一样不断前行，少数人从起点上车，但大多会在中途离开；有些人中途上车，经过几站后也会再换一辆车前行。能从起点行驶到终点的，寥寥无几。即使创始人，像乔布斯一样不也中途离开过么？互联网时代的人才关系，不如从建立联盟开始。
本文作者：
师北宸，前凤凰科技主编，《纽约时报》中文版专栏作家，正在筹办自己的课程制作工作室。在行评价最高的写作课行家，即将在开氪开设写作专栏。
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互联网时代
互联网时代的新雇佣关系：不再是终身雇佣制思维，更像是一种任期制
摘要： 伟大的企业像高速列车一样不断前行，少数人从起点上车，但大多会在中途离开；有些人中途上车，经过几站后也会再换一辆车前行。能从起点行驶到终点的，寥寥无几。互联网时代的人才关系，不如从建立联盟开始。
被彭博商业周刊称为“硅谷人脉王”的LinkedIn创始人里德·霍夫曼最新出版的书《联盟》谈论的主题就是人脉，里德除了与埃隆·马斯克和彼得·泰尔共同创建Paypal以及同样是硅谷最为有眼光的投资人以外，他其实是是最早的社交网站Socialnet的创建者。Socialnet的创立时间是1997年，比LinkedIn、Facebook的诞生早了六七年，里德在社交与人脉上的经验已将近20年。
《联盟》是一本谈论当今这个时代雇主与雇员的关系的书。当今时代的雇主和雇员是什么关系？即使再天真的雇员，也不会幻想自己会在一个公司工作一辈子；再优秀的企业，也无法避免最优秀的员工流失。雇主和雇员的关系更多的是，为了一部分共同的使命与目标，互相在对方身上投资。这种投资的边界既不像终身雇佣制一样，在员工正式上岗前先培训上两年；但也不像简单的商业交易，我付一份钱，你做一份工。
员工加入一家公司除了挣钱以外，考虑更多的是职业兴趣与职业发展是否能得到满足：这家公司能不能给我提供一份我擅长且喜欢的工作？这家公司是否能给我提供更多发展的机会和对我有益的资源？这个公司是否有足够的成长空间，我能否升职？对于雇主而言，它更希望了解的是：员工是否能满足工作要求，百分之百甚至超出预期完成工作，以帮助公司更快成长？
如果将双方需求的交集提炼出来，就是二者达成共识，形成长久联盟的基础。而开诚布公承认这个现状是改善雇佣双方关系的开始。领英最资深的一位高管迈克·加姆森（Mike Gamson）对此非常坦承：“我知道我的员工可能在某个时间离开公司”，所以，在新员工加入他的团队的时候，他会对他们说，我的工作将如何为他们改造改变职业轨迹的机会，他们的责任是利用在这里的工作经验抓住各种机会，为自身创造长期价值。在某种情况下，这种价值将在他们离职后的职业生涯中体现得最为明显。
在员工进入公司的第一天就承认员工将来有一天会离职，能在最短时间内与员工建立信任，从而建立良好关系，反而能更好留住优秀人才。在建立信任的基础之后，双方开始为自己的工作联盟设定一个“任期”，就好像一届美国总统是四年，总统候选人会告诉选民们，“我将在我的这一届任期里，达到什么样的目标，请你们支持我”一样。
雇主和员工也应该建立类似的关系：我们之间建立一个任期为2-5年的联盟关系，在这一个时间段内，雇主将为雇员提供何种的平台与资源，帮助雇员实现自己在这个任期内的职业目标；而雇员则承诺，在这个任期内，为公司完成哪些项目，创造何种价值。当任期完成之后，雇佣双方也可以继续探讨续任的可能。
当然，里德在书里做了更为细致的操作操作建议。比如他将员工在公司里的角色分为了三种类型：轮转期、转变期与基础期，分别适用于职场新人、职场中层及职场高层，在职场中每一个阶段，员工利益与公司利益的交集程度不一，双方的目标预期也不尽相同。这三个时期分别为：
轮转期
轮转期是一种有期限的标准化培训，通常针对入门级员工。比如，投资银行和管理咨询公司通常设有2-4年的分析师培训项目，目的是帮助新员工从校园过渡到职场，或者从之前的工作环境过渡到新的工作环境。硅谷的许多公司也采用类似的模式。
比如Google的人力运营部雇佣的新毕业大学生将进入为期27个月的标准化轮转期，他们可以在一共3轮、每轮9个月的轮转期中尝试3种不同职位；Facebook则采用类似的模式培训新产品经理，他们要在18个月内加入3个不同的产品小组，轮换3次职位。
转变期
与轮转期相对标准化所不同的是，转变期更加个性化，它是经理和员工一对一协商沟通后的结果。转变期一般为2-5年，这大概相当于一款软件或互联网产品的开发周期。这一段时间内，员工可以完成一个重大项目，或者多个小项目。施密特说，他也喜欢将任期定为2-5年，两年学习，两年完成工作，一年安排过渡和交接。
基础期
第三个时期，基本上是职业生涯的最后一个时期，也是职业生涯达到顶峰时候的时期：可能是创业成功，以CEO的身份长期经营自己的公司，或者是公司高管，比如苹果、亚马逊和Google等公司里直接向CEO汇报的高管很多都已经为该公司效力时间超过10年。
从职场新人到职场顶峰，个人目标与公司的目标是一个逐渐聚焦的过程。新人在初入职场时无论业余兴趣还是职场选择更加发散，需要经历多个公司和岗位，才能找到适合自己的工作，这个时候个人目标与公司目标的契合度低；到了转变期，职场人在职业兴趣、个人擅长与公司需要之间找到了比较好的平衡，更加聚焦，与公司的目标更加契合；到基础期阶段，基本已经将工作当成毕生事业，个人目标与公司目标高度契合。这时候的员工与公司的沟通成本非常低，并且是最需要互相成就的阶段。
如何从终身雇佣转变为终身关系？
《联盟》一书一共谈了两个大的问题。第一个问题即前面所说的，互联网时代已经不像工业时代，员工与雇主的关系不再是终身雇佣制，更多像是一种任期制，双方约定一个2-5年的任期，员工在这一个任期里面为雇主完成一个大项目或者数个小项目，在为公司创造价值的同时，也实现自己的个人价值。任期可以是一届，也可以是多届，视乎双方合作情况与约定而定。
《联盟》的后半部分，里德·霍夫曼花了相当大的篇幅谈员工人脉网的作用，既包括现任员工，也包括离职员工。
在里德看来，员工人脉对公司有极大的价值。这些价值体现在两个方面：
1、人脉可以帮助公司收集信息，这些信息是互联网上所没有的，媒体会很感兴趣但是却没有报道的信息。这样说起来有一点微妙和暧昧，和其它公司员工交流的时候，大家在饭桌上总是会有意无意透露一些「秘密」——介于不可公开透露和完全保密之间的消息——比如，正在开发的新产品的部分细节，即将启动的新项目，或者正在进行的投融资交易，等等等等。这些信息无疑会为自己公司带来非常大的价值。
2、人脉可以为公司带来新的机会、意外发现，某种程度上它也是创新的驱动力。创新往往产生于不同学科和文化领域的交界处，与前面鼓励同行交流不同的是，当员工利用他们的职业人脉或个人人脉与不同领域的人交流时，他们会听取不同背景、不同经历和不同专业领域的朋友的意见，从而可能产生创新。
因为人脉之间流通的信息价值极大，里德在《联盟》里也给提出了明确的给雇主的建议：设立人脉基金，即使不与业务直接相关，也会报销员工与其人脉关系的社交餐费——注意，这里指的是非业务直接相关的报销，因为与业务相关的餐费，大多数公司都会给员工报销的。
报销了员工的餐费，员工不将饭桌上获得的信息带回公司怎么办？所以雇主还应建立鼓励员工将信息带回公司，做内部信息共享的机制。比如，风险投资机构Greylock（里德担任合伙人）每周一都会给所有所有合伙人发一份材料，里面列出了每位合伙人本周计划会见的外部人士。合伙人之间看到感兴趣的人，可以交换笔记，也可以交流对某个人的看法，或者提出自己想交流的话题，使得有价值的信息在公司内共享。
另一家硅谷著名的风险投资机构安德森·霍洛维茨（Andreessen Horowitz）在这方面走得更远：每次合伙人会议开始时，都会提供100美元作为奖金，谁提供了最佳的小道消息，谁就可以拿到100美元。
想最有效建立优质人脉，并不是出去约牛人——牛人都很忙的，而且很多人都会想去约见牛人。——而是让自己变成牛人。从雇主的角度可以做些什么？鼓励并支持自己的员工成为行业有影响力的专家。比如，当员工获得行业会议公开演讲的机会的时候，或者参加重要行业会议交流的时候，雇主可以为员工报销差旅；或者干脆帮助自己的员工去争取这些机会，员工在参加行业会议的时候，也帮助企业推广了自身的品牌。
前面这些都是帮助现任员工打造人脉网的行动。如果当员工结束与雇主的任期之后，是否意味着双方的关系已经终止？很多公司是这么做的，我有一位在某很知名的互联网创业公司里，就对主动离职员工抱有一定敌意或对主动离职员工视为「背叛」的情况存在，虽然没有明文约束，但他们公司的文化会让这位朋友产生这样的感受。这样的公司文化显然会给员工带来非常大的压力。主动离职被视为叛徒，强行离职，势必会让自己和前同事、前老板的关系变得尴尬；如果迫于公司文化继续留在公司，可能会错过更好的工作机会，或者无法立即去做自己更感兴趣的工作。
这样的雇主除了不足够坦诚、恐怕也是不足够聪明的。因为离职员工的价值，是很多公司还没有意识到、或者意识到了但还远远没有执行到位的地方。
某种程度上来说，离职员工甚至可以为雇主带来更多的价值。离职员工有更多的工作经历和阅历，视野和技能都有提升，更重要的是，离职员工的人脉网会更加强大。离职员工的这些特征，将为雇主带来极大的机制：
1、帮助雇主招聘人才。一方面，前员工离职后可能「二进宫」，「二进宫」的员工可以将外部人的视角与内部人掌握的公司流程和文化结合，并且在适应公司文化上面几乎没有问题；另一方面，前员工可以推荐优秀的人才。国内很多公司都会现任员工设立推荐奖，成功推荐一个人入职奖励iPhone或好几千现金，但是我不太理解的是，为什么不给前员工也提供类似的机会？前员工人脉更广，判断力相对也会更强。
2、与推荐人才相似，前员工可以推荐客户。前员工有可能把ta现在的雇主当作客户推荐给前雇主，或者将ta认识的生意伙伴推荐给前雇主，与前面推荐人才的逻辑是相似的。
3、前员工能帮助雇主做品牌传播。他们可能不一定能在广告或媒体上帮到雇主太多，但在社交媒体上，他们都是可以为雇主品牌进行传播的节点。在社交媒体影响越来越大、而且投入也越来越大的情况下，发挥前员工的传播价值，将为雇主带来丰厚的回报。
在互联网时代，终身雇佣时代一去不复返，但终身雇佣时代的消失不意味着终身关系消失。相反，如何维系雇佣双方之间的终身关系，并从中挖掘价值，变得比以往更加重要。
伟大的企业像高速列车一样不断前行，少数人从起点上车，但大多会在中途离开；有些人中途上车，经过几站后也会再换一辆车前行。能从起点行驶到终点的，寥寥无几。即使创始人，像乔布斯一样不也中途离开过么？互联网时代的人才关系，不如从建立联盟开始。
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互联网时代
互联网时代组织管理中的“去他X的”
1997年以前，是韦尔奇的天下，他崇尚“末位淘汰制”或者说是“360度评估”：把团队内人员按20％、70％、10％的比例分为最优、中等和最差三个层次。最优的20%人士得到晋升和提薪，70%的人给予培训，激励让他们上升至最优秀20%的人当中，最差的10%员工必须走人，切不能把过多的时间和精力耗在这10%的人身上，这3个层次始终都是保持动态，随时更换人员。
这是1997年以前，在那之后乔布斯回归苹果，至今想来，他在那一年说的两句话和做的一件事，推动了这个星球进入移动互联网时代，及影响了后来的各种思维，思潮和管理方法，包括今日的人力资源管理趋势。他的两句话是“think different（不同凡想）”与“要么杰作、要么狗屎”，他做的那件事：将Mac变成了半透明状，今天我们讲各种互联网思维，用think different来诠释，概莫能外；今天我们猜想人类的思维正在透明化，引子不过那个半透明的Mac；今天引流潮流的企业如facebook，小米等在选才、用人的标准和方法上极速趋向二维化：要么杰作，要么狗屎，不杰出必须走人。
连互联网钉子户公司netflix也只讲：我们只和“成年人”一起做事。至于雷军，那更是在习大大面前坦诚：自己成功最重要的是靠人。移动互联网时代核评估体系已经滞后了吗？将要失效了吗？我们需要什么新的方法？为什么扎克伯格说：一名优秀的工程师能够抵得上100个普通工程师？怎么找到那名优秀的工程师？怎么用好他？
据说雷军又给光景不好的凡客开了药方：去管理层，陈年也不叫总裁了，就叫创始人，公司内部以后也不安排什么副总、助理总裁了；去KPI（关键绩效指标），让各事业部专心做好产品；去贪婪，产品没必要做多。三个“去他X的”中，居然两条和人力资源管理有牵扯。药方有用吗？看了五年没能看明白，雷就一针见血一药回春吗？现在还不得而知。但小米模式已然是确确凿凿，立在那了，背后的逻辑大家都懂：时代的商业环境已经发生了巨大的变化。盯住典型用户的核心需求，死磕，实现良好用户体验，然后借由互联网的传播，那些剩下的、所谓非典型用户也竟然迅速的被影响为典型用户，其过程宛如病毒传播，最后取得的成绩，令人炫目。而这一切发生，主要“靠人”。
近日，麦当劳宣布其首席营运官(COO)Tim Fenton将在今年10月份退休，而接下来一个略显意外的消息是麦当劳宣布不会再任命新的COO，彻底取消了这个职位。在现代企业中，COO曾经是个很关键的职位，但从数据上看，现在这个职位已经不再重要了。
不仅是麦当劳，《商业周刊》的报道称，2012年只有38%的财富500强公司设有COO位置，而2000年这个比例是48%。去COO, 去管理层，追求扁平化…无独有偶，海尔张瑞敏也屡屡提出“管理无边界，企业无领导”，虽然他貌似并不是那个倡导“无边界组织”的最合适人选。在《消失的组织架构—超级节点化》一文中提及，以流程为导向的工作团队的建立，即以发起流程的“节点”来驱动业务的进程，即人人都是核心，人人都不是核心，完全根据企业的需要可以随环境的变化而变化。企业部门间和组织内部的界限日益趋于模糊，大多数工作将通过“虚拟团队”来完成。网络经济下的企业组织将越来越多地在企业内部和外部使用跨职能的任务团队,人们必须学会（显然现在绝大多数还没学会）在没有固定职务、没有命令权威、既不是被控制也不是控制他人的情况下去进行管理,去完成任务,去实现目标。
移动互联网时代的人力资源管理何去何从？
几个观察如下：
1、我们知道，传统企业的组织架构中，中层的作用主要是上传下达：即向下级传达上级的指令并监督执行，同时向上级反馈来自下一级的信息，其次才是人才培养和企业文化传递。但这部分工作将伴随着信息技术的发展和管理工具的广泛运用而逐渐被取代（现代管理学之父德鲁克早在20世纪90年代就有此预言）。
2、传统企业组织架构象朝鲜人民军，兵种清晰，层级分明，基础作战单元以旅/团为主；而创新公司组织架构象美军，由于信息技术发达，基础作战单元超级扁平化，以特种部队(介于排和连的编制)为主，纵观美军最近几年的行动，无论是抓萨达姆，还是刺杀本拉登，都是由五角大楼直接指挥特种部队完成的。
3、也就是说，基于互联网的创新公司老板本人必须要充当“五角大楼”的角色，而中层应该从一个纯管理者变成特种部队的队长。传统商业模式由于足够成熟，老板一个月真正重大决策不会超过三次，但移动互联网时代的公司，由于变化快，现场管理和临机决断的事宜太多，所以必须缩短决策半径，必须扁平化。
小米副总裁王川有句诛心的话：当年我们误入歧途，都抓管理去了。2011年的冬天，索尼迎来了更惨痛的噩耗—年度亏损63亿美金，为什么会这样？天外伺郎（索尼常务副总）说：绩效主义毁了索尼！因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的……公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。如果你还死心不改，可以回想下诺基亚被收购的惨剧。
至于小米“毁三观”的管理文化更是把“去管理化”做到了极致：没有KPI；没有管理层，超级扁平化；第三，没有组织架构，不开会。没有绩效管理，没有级别体系，没有“员工活动”，没有“内部沟通”，没有“内部培训”，没有“企业文化”。
如果你说这尚是个例，那么在北京东南方向千里之外位于有韩国硅谷之称的城南市Techno Valley H-square 6层的Kakao Talk办公区中，同样的组织变革在进行，在Kakao这个拥有500多名员工的公司中，自上而下只有CEO、部长（职能部门负责人或项目组组长）、组员三个级别。
在传统的韩国公司中如果一名工作多年的员工在晋升部长后重新被降职为主任，通常是一种变相开除的行为，此外新员工在短时间内升职也是不被允许的，而在Kakao这个公司中，员工们已经习惯了这种职能变换，特别是技术和产品部门，甚至没有固定的组织架构，通常一个新的项目组成立时，过往的组长可能会因为一些技术特点而重新充当组员的角色，而那个提出新产品理念的人则会被任命为组长，没人会对此有所芥蒂。为了让员工们感到更加平等，在Kakao公司内，所有的员工都用英文名字互相称呼，譬如大家都直接称呼创始人金范秀叫做 Brian，此外即便是新员工，如果有好的建议和意见都可以直接向社长或是CEO表达，而在传统的韩国企业中这必须经过层层汇报才可以实现，跨级汇报甚至会被视为企业的一条红线。
沿着这条不归路推演下去，商业组织既然有可能三层化，那么也就有可能两层化，如果两层化，那么管理者必然被leader（领导者，是指居于某一领导职位拥有一定领导职权承担一定领导责任实施一定领导职能的…）取代，如果管理者被取代，那么新生的领导者必须同时具备管理和执行的能力，我们可以称之为“移动互联网时代的leader波粒二象性”，就像量子物理学中描述的光的特性，同时具有管理的波特性，和执行的粒子特性。再大胆想象，在新的管理变革中，更多的“去他X的”将如雨后春笋：从去管理层、去组织架构、去绩效评估开始，到去销售佣金、去开会、去副总裁、去人事部、去财务部、去运营部、去总裁办…
而创业家，创新者需要做的仅仅是：让业务管理来驱动员工管理；管理外部化“透明化”（让用户广泛参与 ）；游戏化管理（人人都是游戏的一分子 ）。
好吧，这个时代你拥有了更大的能量和权力，你知道，打造一个伟大的公司的，你只需要55个人就够了（WhatsApp的55人团队创造市值190亿美金的价值）。最后再免费送你一句话：“营销很重要，商业模式比营销重要，产品比商业模式更重要，但牛B的顶尖人物才是最重要的！”
本文作者：李善友，王雨豪
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互联网时代
【姿势】互联网时代的企业应用
【互联网时代的商务内涵】
企业的互联网时代大体被业内认为是基于互联网做业务，基于互联网进行商业推广，基于互联网进行客户经营。人类近现代划分——工业时代，信息时代和互联时代三个比较明确的时代。互联网时代目前来看，计算机的发明使我们进入了信息时代，表现为信息量、信息传播、信息处理的速度等都呈几何倍增，乃至形成信息爆炸。互联时代之所以可以称之为一个时代，并不是因为他创造了更多的信息，而是因为它改变了信息和人的二元关系，让人成为信息的一部分，由此改变了人类社会的各种关系和结构，也因此会引起整个社会商业模式的变迁。在工业和信息时代，信息和人是二元分化的，信息有其载体，报纸电视广播网络等等，人需要从各种载体上获取信息，而在获取信息的时候，基本上是需要拿出专门的时间的。而在现在这个时代，信息和人是结合在一起的，人通过手机等移动终端获取新闻视频等各种信息，同时通过微博和朋友圈进行分享和传播。人最终成为了信息以及传递的一部分。
按照百度词条给出的解释，互联网思维，就是在(移动)互联网、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、对用户、对产品、对企业价值链乃至对整个商业生态进行重新审视的思考方式。即便如此，互联时代到底未来商务的什么理念，哪些内涵依旧是企业不变的经营砥柱？产品依然是一切经营的根本。传统企业的位置因素就会慢慢的被削弱，而用户评价和口碑则会慢慢通过移动互联网起到更重要的作用。好的产品可以带来二次传播，广告则未必。好的产品通过互联网的圈子、粉丝、社区形成了多维的忠实客户圈。互联网改变的是产品、服务和传播的服务通路，但是并未改变商业的基本运行规律。任何互联网时代的企业，都必须有强大的后台支撑，改变的只是产品和服务以及传统的界面，互联网时代，除掉渠道的模式和与消费者沟通的模式更加便捷之外，没有纯粹意义的“轻公司”
互联网经济下要思考的是消费者，而不是仅思考互联网工具。很多传统企业触网，首先想到的是如何发微博、做微信服务号、开网店。在传统媒体时代，消费者获得信息的成本较高，今天，每个消费者在自己的朋友圈就能了解很多信息，因此，依靠拍拍脑袋就做经营决策最终得到的谬误比任何时候都要大。企业更多是利用网络的工具来接触客户、培育客户、跟进商机、创新产品。例如发起社区让消费者参与产品研发的讨论，或者是开设电商平台来看消费者如何选择产品。一切的根本是用户，这也是互联网带来的最大的价值。
互联网经济是以用户为中心的交互性的社群经济，洞悉消费需求，基于消费者生活场景的创新本质并没改变。因此，传统企业要转变的思维是，如何建立以用户为中心的社群化的产品创新和营销体系，但是这并不代表对于传统营销体系的全盘否定。传统企业面临的最大问题是与用户基于渠道、零售的多层实体组织，接触用户的通路多级汇总抽取之后，不够实时化，不能准确描述用户的真实想法；互联网时代需要真正的思考如何运营用户和构建粉丝经济，建立以用户为中心的基于社群的创新和营销值得关注，同时消费者权力扩大化直接影响到商业模式的变革。原来的商业是消费者是现金交割就结束了，现在是交了钱商业服务才刚刚开始。厂商开始对用户行为进行长期的跟踪，然后不断地提供服务。互联网用户群的出现使得生产以用户为中心围绕价值网络配置资源。
今天在互联网时代的用户聚合，已经变成了了人格认同、兴趣相投或者消费行为一致的族群、圈子、社群的时代，“强关系、小圈子”是在社交媒体和移动互联网时代的典型特征。因此，企业的产品和品牌，要更加注重垂直化、细分化、传媒和传播的方式，也要更加精细化、空间化和社区化。同时虚拟与实体不是替代，而是相互融合，打动消费者也要虚实结合。这两年很多纯电商品牌都在设立线下的体验，阿里和腾讯目前的竞争从线上转向移动和O2O，为什么？说明虚拟经济正在走向实体化，打通融合是趋势。
【传统企业利用互联网优势的三大价值】
推动工业时代发展进步的是规模化生产带来的规模效益，那么互联网时代，推动时代发展和进步则是品牌和服务。笔者多年在浙江考察服务制造企业，大部分都是品牌代工厂，或者品牌非常局限，只是当地的二、三流品牌。2008年前，一直靠压缩成本经营，质好价低，几乎成为了所有考察企业的竞争优势，而现在，设计创新，寻找竞争差异化几乎成了所有企业的共识。其中所有创新中产品创新、渠道创新、品牌创新又是这些中小型企业打开困局的重要方式。
互联网时代将没有所谓互联网企业，也没有所谓传统企业。传统企业充分利用互联网以及移动互联网的工具服务客户，提升内部运营管理效率，重新建立一套互联网和传统企业融合的商业规则。
从实践角度，笔者认为互联网对于传统企业的机会和价值可以归结为公司治理，网络优势以及企业文化三个方面。
1.所谓公司治理价值，实际就是互联网创新基因，企业利用互联网时代构建新的创新基因改造公司治理战略结构的价值。
互联网时代，交付产品只是与客户亲密关系的第一步，生命周期的服务并为之形成产品创新生命周期的接入才是互联网经济提供的最大价值，日常我们所看到的很多制造业企业开始向综合服务商转型，就是一例。传统企业扎实的运营基础和按部就班的执行力和互联网时代创造力，学习力，自下而上的改造力可以相互结合。
2.所谓网络优势，基于互联网进行客户经营、业务推广、供应链响应。
1）经营客户：对于经营企业客户的公司，最大的价值莫过于营销，原有的传统销售模式，多以“拉客户”为主，而互联网的核心是“营客户”，由拉到营，互联网可以让传统企业快速触碰到大量原来没有触及的长尾客户；
2）品牌建设：工业时代通过广告媒介进行公司品牌建设和宣传，互联网能够实现针对特定圈子客户、用户的直接接触、宣传、推广以及反；这些信息可以迅速的转换为对品牌忠诚度的正能量，扩散在公共社交媒介中，并得以极大地放大，同时针对客户的服务、抱怨、建议能够更加全面立体的得到处理，而不是层层反馈之后的缓慢反映和不透明的处理；
3）促进供应链响应：通过网络需求端实现客户需求准确获取，改进创新能力；通过互联网自动化处理业务，实现企业间作业少人化、无人化的交易；通过互联网社区海量数据，反向指导企业生产，改进产品规格。对于传统企业而言，在ERP之后，很多企业也没有在做过业务流程再造和升级，借助微博、微信、网站、APP等各类互联网及移动互联网的手段服务客户，不仅服务客户的手段多样化。
3.所谓企业文化，互联网中大量创新的工具，包括社交、APP、SAAS管理应用等，大多基于扁平化组织结构基础上，公司组织结构层次简单，人员授权更加直接，人员能动性调用更为快速。互联网流程随时可得、移动和无所不在、自发性的群组管理、开放性的文化心态能够极其有效的将企业核心业务价值流与辅助支持业务完整的整合起来。
【互联网时代的企业应用】
转型的必要性早已不需要讨论，对产品和用户体验的重视也早已成为重中之重。但现实却总是过于骨感，转型项目的效果始终难尽人意。作为巨大技术的传统企业，制造业、流通业、服务业确实在前文论述的环境、机会、挑战面前要做出痛苦的选择和再次征途，完成企业2.0甚至3.0的蜕变。这种蜕变过程漫长、风险巨大，战略风险首占其一，同时如何利用现有信息技术来为自己在互联网时代建立更好的战略先机才是真正之本。
必须认识到，互联网时代几个关键的要素中，中国企业面临的问题具备特殊性，
● 移动化
移动化运作，使得企业人员交流更加迅速，人员参与经营，小团队管理成为更加便利的现实90后00后新生带走上企业的移动应用的主力操作者，他们更喜欢张扬、个性的表达自己在组织、团体中的地位、认可和价值。
● 大数据
从客户为中心的经营，转向客户参与的经营，基于用户的大量社交、沟通行为记录了对企业、行业的认知，社交数据的决策价值逐渐凸显，同时大数据存储、搜索、检索等技术问题也成为解决的中心问题。
● 社交化
中国企业实体趋向于异地化、小集团化运作，跨法人、区域进行内部协作并扩展到和外部经营实体和最终用户基于互联网的社交群体，便成为平行于现实社交群体的第二大实体和目标市场以客户需求满足转向用户为中心的体验满足转化
因此，企业采用互联网时代的企业应用方案应当具备几个大的方面特征：
1、具备大数据环境中下的云存储和服务器存储两种机制下的企业经营数据中心。
能够将海量的经营数据以及多源的业务数据集中起来，为智慧化的经营决策、业务决策提供全面数据支撑。大数据的支撑，最终导致智慧经营的产生，只有能够储备经营各相关数据，才能产生提供数据服务、挖掘和分析建议的智能软件。
2、随时随地可得移动应用，并集成社交、CRM、个人管理等领域需求的移动解决方案。 无所不在的用户群体，使得沟通需要无时无刻，业务处理也要基于各个场景进行。移动互联网是互联网时代第二个巨型市场，快速消费品，服务行业更需要移动端的应用来聚合客户、用户、体验销售与感受服务。同时内部管理针对日趋分散、高流动性办公的员工，也需要BYOD的方式解决人力管理、任务管理等业务。
3、通过条码进行业务标准化作业。能够通过条码形成单据标准化作业减少输入工作错误；通过条码形成仓库物流流转标准化、容器化、定点化、定量化处理；通过条码实现车间工序流转报工的实时完成、物单同行。高效率、标准化、小批量、无缺陷的内部管理是面向互联网按需定制、按需设计并达到C2M的必然途径。
4、通过公共社交商务搭建3大平台：员工平台、伙伴平台、用户平台。社交平台分为公共平台和内部业务平台。员工平台能够实现新一代员工更为自由的工作习惯以及更快的沟通机制。伙伴平台实现供应商、经销商、外包商的订货、物流、开票等商务的集成，同时完成业务沟通和协同。通过用户平台了解客户需求，建设粉丝圈，发布产品信息，促进商机转化等等业务。三大平台对于舆情的掌握更是作用巨大。
小结
在互联网、移动互联网时代前提下，符合互联网思维和互联网技术特征的一些新型热点应用，在企业应用市场上会有一个推广和逐渐普及化的过程，像移动、电商、条码、物流、商业分析、协同，这些都将近一步的帮助企业快速适应新的经营环境和互联网战略的需要。究其本质，如万科创始人王石曾对传统企业断言：淘汰你的不是互联网，而是不接受互联网。真正拥抱互联网，转型互联网思维，才是企业选用企业应用软件的前提，软件不是万能钥匙。
作者:李华焰 系用友U8高级产品经理 特此感谢！
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互联网时代
互联网时代的人才管理
现如今，人们生活在互联网时代，生活的方方面面都已经接入网络，并无时无刻不在产生着大量数据，人们交流、学习、工作甚至思考的方式都正被逐渐颠覆。智能手机和移动终端的普及，以及企业信息更快速的开放和双向互动，更加加速了移动互联网的应用。
新生代移动互联网用户成为了“拇指一代”、“低头一族”，这也更加体现了智能手机、平板电脑等智能设备对生活的渗透，微博、微信已经不仅限于个人社交媒体的范畴，以自媒体、“微信服务号/订阅号”、微博机构帐号等为代表逐步将企业社交媒体纳入社交应用，同时我们也看到电子商务、互联网金融等领域更深入影响人们的生活。
IT技术尤其是移动互联网技术加剧颠覆了企业运作模式和日常生活方式，承载经济发展和创新重任的企业面临的外部环境则更为复杂。
移动互联网改变的是信息的“去中介化”，在打破了信息不对称的传统壁垒之后，人们获取信息的渠道更加广阔、迅捷、有效，信息不再是稀缺资源。同时，中国劳动力市场85后/90后逐渐成为劳动力的中坚力量，随着劳动力成本日益激增，互联网带来的信息爆炸也使得人才在就业市场中的选择自主权越来越大，因此，如何有效吸引人才、培养人才并降低人才流失率是当今企业HR普遍关心的问题。
传统以企业视角进行“管理”的思维受到了巨大的冲击，“分享”、“以我为中心”、更加活跃、打破常规的新生代，辅以互联网的快速传播、知识爆炸、社交和信息互动等行为方式，促使企业人才管理者需要以“服务”的心态和更加开放积极的态度，拥抱互联网对人才管理的变革冲击。因此，在互联网时代，企业的人才管理战略应该全面涵盖创新人才招募体系、人才培训与发展、人才激励与评价、员工忠诚度培养，辅以互联网社交媒体、大数据分析，更充分的互动以及对人才的深入洞察分析，从而实现以HR团队助力企业业务发展的最终目的。
新时代的社交招聘
互联网时代，人人都是自媒体。
互联网思维的特点之一就是对信息中介的最大限度挤压，人们获取信息的渠道更加广泛，速度更加快捷，效率更加高效。传统的信息传播是单项的，是一对一的，而如今有了互联网和社交媒体，传播是多向的、互动的，是基于熟人网络的病毒式传播，速度更快，精准性更高。在这样的趋势下，作为自媒体的每个互联网人，均代表的是个人形象和企业雇主品牌，人才招聘将变得更扁平和透明，而企业如何有效运用社交媒体，拓展自身的有效招募渠道，精确识别、筛选、匹配优秀人才，简化招聘流程，强化入职管理与员工关怀，进而提升招聘的质量和精准度就成为重中之重。
不仅如此，在互联网时代，企业的雇主品牌对招聘的影响也越来越重要。社交媒体使得世界上不再有秘密，任何员工都可以在网络上对自己的雇主发表评论，进而对他人加入该公司的意愿产生一定程度的影响。对于企业来说，如何从社交媒体的海量数据中把握关键信息也十分重要。
灵活且互动的人才管理
苹果产品能够迅速俘获用户，微信能够迅速占领市场，小米能够透过互联网市场迅速壮大，一方面是由于灵活易用的产品，一方面是则是因为参与和互动式的体验。互联网时代，人们需要更多参与和互动的体验，人才管理也是如此。从员工角度讲，从招聘、培训、薪酬、继任计划甚至退休管理，他们都希望得到更有效的参与，以及互动性更强、更直观灵活的体验。从企业角度讲，全球化、庞大的员工队伍、管理层更迭、成本控制等等因素都有可能给业务带来巨大影响，如何平稳应对各类挑战，保障稳定且有生产力的人才队伍，是HR面临的挑战。
现如今HR正逐渐转变成真正为塑造企业战略的角色。利用有效、直观的HR工具，企业的HR人员能够参与到业务决策当中，为一线管理者提供决策支持。未来的企业人员结构将越来越趋向扁平化，因为信息需要高效的被产生和传播，HR人员将在这种新型的人员结构和管理结构中发挥不可或缺的作用。
“自由发挥”与团队协作
互联网释放了人们的个性，也放大了“自由发挥”的想象空间。面对信息的广泛互动，企业管理者尤其是人才管理者，已不能通过传统的“居高临下”式管理来对员工进行“束缚”教育和管理，而更应该创新思维，引导员工的“自由”、“张扬”个性到有效渠道，进而激发员工的创造力和活力，实现个性“自由发挥”与团队协作的有机融合。因此，参与式的绩效管理、分享式的学习、内部社交平台和完备的继任计划成为互联网时代人才管理创新的制高点。
参与式绩效管理帮助员工参与到绩效管理的各个环节，包括目标设定、目标分享与目标的跟踪管理、绩效的反馈与“点赞”，给员工提供互联网购物式的体验和互动平台，更好的参与到绩效管理。
分享式学习利用大数据平台做好课前问题的准备、利用社交平台充分发挥学习中的参与和互动、利用数据跟踪机制强化学习后的跟踪与反馈，通过分享和互动，一方面激励员工更好的参与，一方面丰富课程内容和强化实操性。
移动应用与内部社交平台实现人才管理的随时、随地互动和沟通，打破了时间的限制和空间的制约，智能手机的良好用户体验，更能够激发活力和创造力。
互联网改变了人们获取知识和信息的方式，员工不再单纯依赖企业人才管理者帮助制定职业生涯规划，因此企业人才管理者需要制定完备的继任计划以应对人才短缺。
利用大数据获得洞察分析
互联网不仅仅改变了数据获取的渠道和便利性，更强化了数据的巨大数量和分析能力。有效利用各类数据能够为企业人才管理提供有价值的洞察力。以往，企业获得的人才管理建议来自有限样本，而如今的大数据分析能够突破样本局限，不仅仅分析背后的因果关系，更能够分析未来的发展趋势。以离职倾向为例，甲骨文公司与普华永道合作调研过超过1000家企业的近200万员工，总结提炼出一套相关分析模型，能够通过该模型设置影响因素，进而透过大数据分析出不同岗位、不同行业相关人员的离职倾向。例如企业中高层人员的离职的主要原因并非与企业战略相关，而是各种各样非宏观因素，如领导层更迭、业务压力、内部流程等等，这些洞察有效帮助HR维持企业员工的忠诚度，增加员工粘性。
凭借最佳HCM产品助力人才管理
甲骨文于2014年推出最新版的Oracle人力资本管理（HCM）云和人才管理云（Talent Management），帮助企业获得对人才管理无可比拟的洞察，通过用户体验创新、全新的移动应用、增强的全球支持和更深入的洞察分析助力HR系统，帮助HR解决最重要的问题。
Oracle HCM具备新的社交招募（Social Sourcing）功能，可帮助企业更好地发现并识别内部、外部人才，通过增强的Oracle 社交招募云平台和Oracle招聘云平台打通内部职业空缺在部门之间的集成、突破企业壁垒实现跨企业社交平台的互动，提高内部流动性和外部渠道广泛性。此外，利用Oracle HCM面向HR、业务和终端用户的高度直观用户界面增强功能，企业可获得更好的移动体验并为员工提供参与度更高的体验。同时，Oracle HCM云平台移动应用为基础的人力资源管理行为整合了新的工作流，并为高级分析增加了移动功能，让HR可以随时随地开展工作。
在瞬息万变的互联网时代，企业的人才管理也迈入一个新的纪元。HR管理者需秉承着开放、灵活的心态，勇于尝试新的方法与模式，同时选用合适、先进的IT技术与解决方案，辅助人才管理和业务决策，从而帮助企业在竞争激烈的互联网时代立足。
【文章来源：人才管理SaaS研究，作者：张月强】
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